寫(xiě)報(bào)告是一項(xiàng)重要的能力，它可以提高我們的信息整理和表達(dá)能力。報(bào)告的開(kāi)頭應(yīng)該簡(jiǎn)明扼要地介紹研究背景和問(wèn)題陳述，引發(fā)讀者的興趣。以下是小編為大家收集的報(bào)告范文，供大家參考和借鑒。

企業(yè)案例分析報(bào)告企業(yè)案例分析范文2篇一

不少在國(guó)內(nèi)信息化建設(shè)領(lǐng)域具有話(huà)語(yǔ)權(quán)的管理咨詢(xún)公司都注意到，企業(yè)信息化體系的建立往往是由技術(shù)部門(mén)發(fā)展或推動(dòng)的，但這通常是一段異常痛苦的過(guò)程，因?yàn)樾畔⒒到y(tǒng)在推行過(guò)程中會(huì)容易引起一些部門(mén)依據(jù)業(yè)務(wù)說(shuō)事，推行不下去，對(duì)此，amt咨詢(xún)進(jìn)一步提出：信息化項(xiàng)目尤其是erp項(xiàng)目不應(yīng)是信息部門(mén)的項(xiàng)目，在項(xiàng)目的事前、事中、事后都需要業(yè)務(wù)部門(mén)的主動(dòng)參與，信息部門(mén)“自始至終都要讓業(yè)務(wù)部門(mén)明白他們才是項(xiàng)目的主體推行人”，只有讓?xiě)?yīng)該盡職的部門(mén)盡到職責(zé)，信息項(xiàng)目才可能會(huì)實(shí)現(xiàn)分工明確、統(tǒng)籌步署、按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的局面。

如何讓業(yè)務(wù)部門(mén)更盡職呢?可以從以下幾點(diǎn)引起業(yè)務(wù)部門(mén)的重視：

一、項(xiàng)目自始至終都應(yīng)灌輸這樣一個(gè)想法：信息項(xiàng)目有其優(yōu)勢(shì)性，誰(shuí)先參與、誰(shuí)參與得越多，誰(shuí)就會(huì)受益。當(dāng)然這個(gè)誰(shuí)可能包含一個(gè)體系，一個(gè)部門(mén)，乃至個(gè)人。

通過(guò)立項(xiàng)與項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各部門(mén)的積極參與，告之各部門(mén)信息項(xiàng)目的成果是為了讓各部門(mén)的工作更加簡(jiǎn)便、快捷、規(guī)范，在業(yè)務(wù)部門(mén)積極性展露出來(lái)時(shí)，適時(shí)將面臨變革流程的情況鄭重地提出，以引起業(yè)務(wù)部門(mén)的重視，從而保證在實(shí)現(xiàn)管理提升的基礎(chǔ)上進(jìn)行信息化建設(shè)。

越是有多個(gè)部門(mén)參與的信息化越是會(huì)提高其部門(mén)職能的管理水平，從而更好地?cái)[脫流程再造帶來(lái)的痛苦和被動(dòng)接受的情況。實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，使項(xiàng)目進(jìn)入佳境。

二、展望項(xiàng)目成果，適度進(jìn)行危機(jī)提示，保證項(xiàng)目方向與范圍，依據(jù)管理流程優(yōu)化的原則讓項(xiàng)目參與者明白，在erp的推行中誰(shuí)不參與，誰(shuí)就會(huì)落后，就會(huì)被淘汰。

進(jìn)行全面信息化只是一個(gè)理想的狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中很多項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)害怕項(xiàng)目因過(guò)多人的參與，而將項(xiàng)目范圍無(wú)限擴(kuò)大，影響項(xiàng)目進(jìn)度而導(dǎo)致失敗。

可以通過(guò)這樣一些原則對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行范圍的界定：

1.參與性不積極時(shí)，可以大力宣傳項(xiàng)目目的，以及成果，

2.參與積極，或是進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段時(shí)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度方面的宣傳，保證項(xiàng)目方向，

3.讓參與者堅(jiān)定項(xiàng)目目標(biāo)，了解項(xiàng)目意義，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)更好地堅(jiān)守項(xiàng)目范圍。

三、分工明確，事實(shí)上就是要明確信息部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)在項(xiàng)目中的責(zé)任與權(quán)力。

積極參與并不意味著效率最大化，只有通過(guò)科學(xué)的分工，明確各部門(mén)的權(quán)責(zé)，才是項(xiàng)目效果最大化的最大保證。實(shí)際中我們常常通過(guò)以下方法對(duì)項(xiàng)目分工：按部門(mén)職責(zé)制度進(jìn)度分工;按人員素質(zhì)制定范圍分工;按問(wèn)題出現(xiàn)情況制定責(zé)任分工等等。在分工過(guò)程中，信息技術(shù)部門(mén)是協(xié)助應(yīng)用部門(mén)，而不是項(xiàng)目主導(dǎo)部門(mén)。每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)是每種業(yè)務(wù)的主推部門(mén)，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、進(jìn)度、質(zhì)量要負(fù)全部責(zé)任。同時(shí)項(xiàng)目階段總結(jié)驗(yàn)收，也不是單單驗(yàn)收信息部門(mén)與供應(yīng)商，更多的是驗(yàn)收業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)用新技術(shù)的能力。

四、加強(qiáng)合作意識(shí)，提高項(xiàng)目凝聚力。在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上要求合作。

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程更應(yīng)當(dāng)注意培養(yǎng)合作意識(shí)，信息部門(mén)應(yīng)當(dāng)帶頭，及時(shí)幫助相關(guān)部門(mén)發(fā)展系統(tǒng)應(yīng)用能力，在能力所及范圍內(nèi)進(jìn)行資源支持。關(guān)注項(xiàng)目中各部門(mén)的配合程度，適時(shí)進(jìn)行集團(tuán)交流，或單部門(mén)交流，以及項(xiàng)目組成員間的感情交流。

五、專(zhuān)業(yè)的合作伙伴，適時(shí)地參與項(xiàng)目。在項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)時(shí)能夠以第三方的身份進(jìn)行科學(xué)建議，減少予盾，達(dá)成共識(shí)。

當(dāng)然如果項(xiàng)目進(jìn)行前選擇的供應(yīng)商本身就是一個(gè)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的話(huà)，在項(xiàng)目進(jìn)程中，供應(yīng)商可發(fā)揮其獨(dú)特的身份作用。當(dāng)然軟件供應(yīng)商必須站在客觀的立場(chǎng)上，有公允的說(shuō)服力，保證樹(shù)立項(xiàng)目信心，機(jī)動(dòng)處理系統(tǒng)應(yīng)用，保證項(xiàng)目進(jìn)度。否則需要信息部門(mén)進(jìn)行公允評(píng)價(jià)或是考慮第三方參與項(xiàng)目監(jiān)理。

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明白，平時(shí)主動(dòng)地查找項(xiàng)目問(wèn)題，是保證項(xiàng)目正常運(yùn)行的必要手段。如果認(rèn)為一切都好，那可能會(huì)有兩種情況：一是項(xiàng)目確實(shí)不錯(cuò);一是項(xiàng)目管理者的經(jīng)驗(yàn)不夠。

總之，只有全員主動(dòng)地參與信息化，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的信息化。從這一意義上說(shuō)，項(xiàng)目立項(xiàng)過(guò)程比項(xiàng)目應(yīng)用過(guò)程更需要業(yè)務(wù)部門(mén)的參與。

企業(yè)案例分析報(bào)告企業(yè)案例分析范文2篇二

佳木斯市北方塑料包裝廠簡(jiǎn)介：佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡(jiǎn)稱(chēng)北方塑料廠)是生產(chǎn)和銷(xiāo)售各種彩印復(fù)合包裝袋、食品包裝袋的企業(yè)。該廠創(chuàng)辦，屬私營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有一個(gè)生產(chǎn)工廠，員工33人，年銷(xiāo)售額接近700萬(wàn)元，是佳木斯市塑料包裝袋的主要供應(yīng)商之一。企業(yè)短期目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額1000萬(wàn)元。

企業(yè)調(diào)研過(guò)程：

本次調(diào)研了解了該廠的廠房設(shè)備，基層員工、中層員工及管理層的情況，通過(guò)對(duì)該廠總經(jīng)理付先生及企業(yè)員工的溝通探討，主要對(duì)以下三個(gè)現(xiàn)狀進(jìn)行深入剖析和探討并提出整改建議。

企業(yè)現(xiàn)狀一：

北方塑料包裝廠目前處于市場(chǎng)開(kāi)拓，增加市場(chǎng)份額的發(fā)展時(shí)期，目前該廠員工33人，一線生產(chǎn)工人18人，由于一線工人較少，市場(chǎng)需求量較大，產(chǎn)品生產(chǎn)額很難達(dá)到該廠的生產(chǎn)銷(xiāo)售目標(biāo)，所以生產(chǎn)人員短缺對(duì)該廠提高產(chǎn)量，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售1000萬(wàn)元的目標(biāo)產(chǎn)生了一定的困難。

診斷分析：

雖然該廠之前進(jìn)行過(guò)一線工人招聘，為提高招聘工人的素質(zhì)該廠管理層也進(jìn)行了多次討論。但我們認(rèn)為目前人才市場(chǎng)的求職人員素質(zhì)與企業(yè)一線工人的需求不吻合。企業(yè)的一線工人應(yīng)具有相當(dāng)?shù)牟僮骷记珊图夹g(shù)經(jīng)驗(yàn)，而缺少這些技巧和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于剛接觸該廠生產(chǎn)設(shè)備的應(yīng)聘人員提高生產(chǎn)能力形成了較大阻礙。此外，該廠給一線工人提供的工資也略低于同行業(yè)工人工資的平均水平，導(dǎo)致到該廠應(yīng)聘的工人較少，能堅(jiān)持長(zhǎng)期在崗的工人更少，在職一線工人工作積極性又較低，都是該廠缺乏一線生產(chǎn)人員的原因。

解決方案：

基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：

在企業(yè)里，對(duì)有操作經(jīng)驗(yàn)的一線求職人員進(jìn)行優(yōu)先考慮，對(duì)應(yīng)聘崗位的求職人員進(jìn)行初步素質(zhì)評(píng)定，挑選素質(zhì)適合本廠需求的一線人員，組織通過(guò)招聘評(píng)定的人員進(jìn)行有針對(duì)性的具體生產(chǎn)設(shè)備使用培訓(xùn)，包括機(jī)器設(shè)備的工作原理、結(jié)構(gòu)了解，實(shí)際操作，包裝剪裁等。培訓(xùn)形式為理論聯(lián)系實(shí)際，由企業(yè)主要技術(shù)工人和機(jī)器設(shè)備操作工人進(jìn)行原理講解和操作演示，對(duì)操作中需要注意的安全注意事項(xiàng)、機(jī)器維護(hù)保養(yǎng)和技巧進(jìn)行詳細(xì)教與學(xué)。培訓(xùn)周期為三周，每周周六、日培訓(xùn)，每天兩小時(shí)。

培訓(xùn)結(jié)束后對(duì)參訓(xùn)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)睦碚摵图夹g(shù)考核，由資深技術(shù)工人對(duì)考核人員成績(jī)進(jìn)行評(píng)定，對(duì)成績(jī)較高者給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)和崗位優(yōu)先選擇權(quán)。對(duì)考核不合格、不能達(dá)到技術(shù)要求的人員，延遲上崗時(shí)間繼續(xù)培訓(xùn)，直至合格分配崗位?？己顺煽?jī)及相關(guān)培訓(xùn)表現(xiàn)進(jìn)行記錄存檔，待企業(yè)未來(lái)發(fā)展和再有人員需求時(shí)進(jìn)行合理配崗。

考慮到該廠一線工人匱乏，管理層應(yīng)提高一線工人的工資，使之高于同行業(yè)工人工資的平均水平，這樣可提高求職人員和一線工人的工作積極性。企業(yè)現(xiàn)狀二：

由于全國(guó)普遍范圍內(nèi)存在工資和物價(jià)上漲的問(wèn)題，致使該廠主要原材料塑料顆粒的價(jià)格上漲，運(yùn)輸費(fèi)用又一直為該廠承擔(dān)(接貨、發(fā)貨)。原料價(jià)格和運(yùn)費(fèi)增長(zhǎng)近10%，為了保持就市場(chǎng)占有率，而該廠價(jià)格只上漲了7%，因此導(dǎo)致目前企業(yè)利潤(rùn)減少。這就意味著該廠利潤(rùn)將下降，銷(xiāo)售的增長(zhǎng)速度會(huì)慢下來(lái)并大受影響。

診斷分析：

工資和物價(jià)上漲為不可控因素，原材料上漲和運(yùn)輸費(fèi)價(jià)格無(wú)法改變。解決方案：

基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：

降低成本。減少非生產(chǎn)投入，如節(jié)電節(jié)水減少辦公費(fèi)用，對(duì)排除的廢水進(jìn)行處理再利用，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)力度，提高塑料包裝袋產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)產(chǎn)品合格率，精簡(jiǎn)管理和后勤人員，壓縮非生產(chǎn)開(kāi)支。

議，提高產(chǎn)品銷(xiāo)售額。

企業(yè)診斷三：

該廠目前沒(méi)有明確的管理銷(xiāo)售理念，也沒(méi)有明確的目標(biāo)規(guī)劃?？偨?jīng)理權(quán)利過(guò)于集中，使其他工作人員如財(cái)務(wù)出納，原料采購(gòu)，銷(xiāo)售，質(zhì)量檢驗(yàn)人員不能各司其職。致使大多情況下生產(chǎn)任務(wù)不能正常有序進(jìn)行，有時(shí)還會(huì)影響員工情緒。診斷分析：

企業(yè)管理應(yīng)明確管理者和員工的職責(zé)關(guān)系，管理層做決策應(yīng)果斷并保證實(shí)施。在日新月異的今天，人、財(cái)、時(shí)間已成為新時(shí)期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，至關(guān)重要，如果處理不好企業(yè)與員工的關(guān)系，各崗位人員分工不明確，工作不能盡職盡責(zé)，企業(yè)的發(fā)展必將受到影響。解決方案：

基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：

指定明確清晰的制度條例，實(shí)現(xiàn)從人管人到制度管人跳變。對(duì)該廠企業(yè)文化和管理理念進(jìn)行革新，具體措施辦法為有長(zhǎng)效的可實(shí)時(shí)性強(qiáng)的方案如：針對(duì)公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和產(chǎn)品定位，可指定該廠產(chǎn)品宣傳口號(hào)如：選擇北方，選擇放心!這是針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和該廠服務(wù)的口號(hào)。管理層指定相應(yīng)銷(xiāo)售計(jì)劃，例如精確到月份，對(duì)生產(chǎn)車(chē)間分組，對(duì)實(shí)現(xiàn)月份和季度生產(chǎn)任務(wù)的車(chē)間給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

企業(yè)案例分析報(bào)告企業(yè)案例分析范文2篇三

三星奧克斯，可能是我們的浙江企業(yè)一個(gè)真正的佼佼者，三星奧克斯以前的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)電表，但它賃著在空調(diào)生產(chǎn)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，短短三年時(shí)間成為國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)前三名。也因此，它在企業(yè)界被人們稱(chēng)做“鯊魚(yú)”，是顛覆型的一個(gè)企業(yè)，顛覆了原有的規(guī)則，顛覆了原有的競(jìng)爭(zhēng)格局。

有人認(rèn)為，把企業(yè)捏合到一起，就是讓內(nèi)部要發(fā)生交易，這類(lèi)交易的成本要比外部交易低，價(jià)值要比外部交易高，所以企業(yè)才能賺到錢(qián)。但是這個(gè)想法前提是，當(dāng)企業(yè)里有無(wú)數(shù)次內(nèi)部交易的時(shí)候，如何使內(nèi)部交易的質(zhì)量保持在高于外部交易的狀態(tài);否則的話(huà)，我還不如從外面采購(gòu)。

為什么企業(yè)要設(shè)立一分廠、二分廠，生產(chǎn)上游產(chǎn)品，道理何在?奧克斯把這個(gè)事情北后的道理早就想通了，所以他們所有的運(yùn)作都表現(xiàn)為打造內(nèi)部健全的交易點(diǎn)。奧克斯內(nèi)部的交易點(diǎn)堅(jiān)強(qiáng)到什么程度呢?每一個(gè)交易點(diǎn)的每一次內(nèi)部交易，幾乎都在賺錢(qián)。我們想想看，如果每一次內(nèi)部交易幾乎都在賺錢(qián)的話(huà)，那最后企業(yè)不僅具有非常強(qiáng)的成本競(jìng)爭(zhēng)能力，更重要是它的利潤(rùn)一定非?？捎^。

那么奧克斯是如何打造這個(gè)內(nèi)部交易鏈的?它打造的手法，基本上可分為三層：

奧克斯的內(nèi)部交易、內(nèi)部承包，煥發(fā)出了無(wú)窮無(wú)盡的群眾智慧。在內(nèi)部承包這個(gè)層面上，所有的工作能夠承包給個(gè)人的，全部承包掉，這是第一個(gè)層面。

第二個(gè)層面就是管理費(fèi)用的承包，就是公司與各個(gè)部門(mén)，所有的能夠把費(fèi)用承包的，全部承包掉，甚至包括它們的廣告部門(mén)，費(fèi)用都承包掉了。部門(mén)之間的承包協(xié)議，解決了企業(yè)成本虛高問(wèn)題，過(guò)去我們可能投入的過(guò)多了，或者有很多，事實(shí)上是年底突擊花掉的，但是現(xiàn)在很多能不花的就不花了，因?yàn)椴换艘院螅泻艽笠粔K獎(jiǎng)勵(lì)。但是，明年這個(gè)數(shù)字肯定就降下來(lái)了，事實(shí)上只要混沌上兩三年的話(huà)，很多數(shù)字就是已經(jīng)非常接近實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)的成本。

第三個(gè)層面是在部門(mén)與部門(mén)之間，打造內(nèi)部協(xié)議。

通過(guò)這三個(gè)層次，即個(gè)人承包、公司與部門(mén)之間的承包、部門(mén)與部門(mén)之間的承包，這就打造出了三星奧克斯堅(jiān)強(qiáng)的價(jià)值鏈。這就是在三星奧克斯中所誕生出的一種智慧，每一個(gè)個(gè)體都是奔著私利去的，但是把這個(gè)私利與公利、與整個(gè)企業(yè)的利益，如何鏈接在一起，如果把所有的工序承包掉了，它就會(huì)爭(zhēng)取自己的最大的利益化。所以，必須在這個(gè)之上有一些部門(mén)專(zhuān)門(mén)在協(xié)調(diào)、在管理，我們不僅承包掉以后，爭(zhēng)取最大利益，更重要是所表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力，一定會(huì)表現(xiàn)到我們的產(chǎn)品上去，表現(xiàn)到我們的售價(jià)里面去，表現(xiàn)給我們對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的支持中去，使得企業(yè)迅速壯大。擁有內(nèi)部的正相反饋——蝴蝶效應(yīng)，這才是整個(gè)三星奧克斯內(nèi)部交易鏈的厲害之處。

總之，任何一個(gè)企業(yè)基于大腦聯(lián)網(wǎng)的追求，來(lái)構(gòu)建一個(gè)大腦與大腦之間的通訊協(xié)議，這個(gè)通訊協(xié)議有兩個(gè)層面：一個(gè)是管理實(shí)踐，另一個(gè)是建立一種機(jī)制，把這些管理實(shí)踐識(shí)別出來(lái)，上升到整個(gè)企業(yè)思想庫(kù)存的高度，從而使整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)和思考的一個(gè)工具格外的高效化。

企業(yè)案例分析報(bào)告企業(yè)案例分析范文2篇四

一個(gè)企業(yè)不能創(chuàng)新，將無(wú)法立足于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。近年來(lái)創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個(gè)企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來(lái)的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國(guó))、樂(lè)酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國(guó))、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國(guó))、發(fā)那科(日本)、寶潔(美國(guó))、比亞迪(中國(guó))等。本文選擇以比亞迪公司為例進(jìn)行案例分析報(bào)告。比亞迪公司見(jiàn)證了中國(guó)中小企業(yè)的迅速成長(zhǎng)歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時(shí)間，已經(jīng)由一個(gè)員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過(guò)17萬(wàn)人，擁有it、汽車(chē)、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時(shí)問(wèn)完成了西方企業(yè)百年的成長(zhǎng)之路，見(jiàn)證了改革開(kāi)放最前沿的深圳企業(yè)的成長(zhǎng)歷程。希望通過(guò)對(duì)比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。

1比亞迪公司簡(jiǎn)介。

比亞迪從起步到擁有it、汽車(chē)、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長(zhǎng)路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進(jìn)而又并列的關(guān)系：所謂遞進(jìn)關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈為后一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式借鑒;所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說(shuō)：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術(shù)、市場(chǎng)和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理、人才培養(yǎng)等一系列問(wèn)題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間、縮短了與世界先進(jìn)企業(yè)的距離，在較短時(shí)間內(nèi)完成了由一個(gè)小企業(yè)到擁有世界先進(jìn)技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國(guó)許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。

圖1比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國(guó)許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過(guò)程中，面臨風(fēng)云多變的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從以來(lái)遭遇了成長(zhǎng)進(jìn)程中最大的困難，銷(xiāo)量和利潤(rùn)持續(xù)下滑。20凈利潤(rùn)同比下滑33.5%至25.23億元，2011年凈利潤(rùn)更是同比下滑45%至13.84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷(xiāo)商退網(wǎng)、汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)大幅裁員，企業(yè)陷入危機(jī)。格雷納的企業(yè)成長(zhǎng)階段理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會(huì)遇到危機(jī)和障礙，克服之企業(yè)就能進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗(yàn)著企業(yè)賴(lài)以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長(zhǎng)提供了很好的案例。

2比亞迪成長(zhǎng)路徑。

比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長(zhǎng)的軌跡，反映了企業(yè)的成長(zhǎng)定位、成長(zhǎng)方向和戰(zhàn)略。

第一階段：初創(chuàng)(1995—)，這是企業(yè)的起步階段。主要開(kāi)展電池零部件的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)單一。

第二階段：成長(zhǎng)(1997—)。

這是企業(yè)迅速成長(zhǎng)、快速擴(kuò)張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類(lèi)、地域空間、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的快速擴(kuò)張。到比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商在鎳鎘電池領(lǐng)域比亞迪全球排名第一鎳氫電池排名第二鋰電池排名第三。

第三階段：跨行業(yè)擴(kuò)張(2003—)，這一階段比亞迪抓住了中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)，進(jìn)軍汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，成為中國(guó)成長(zhǎng)最快的主流汽車(chē)企業(yè)。

第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開(kāi)始，比亞迪進(jìn)入調(diào)整期，大幅減少了營(yíng)銷(xiāo)人員，在經(jīng)營(yíng)模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。

根據(jù)上述四個(gè)階段，我們將比亞迪的成長(zhǎng)路徑用圖2描繪出來(lái)：比亞迪的成長(zhǎng)是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴(kuò)張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進(jìn)入成長(zhǎng)階段，擴(kuò)張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新開(kāi)拓新的成長(zhǎng)空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，進(jìn)入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。

圖2比亞迪發(fā)展路徑。

3比亞迪創(chuàng)新路徑。

貫穿比亞迪成長(zhǎng)壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。

圖3比亞迪自主創(chuàng)新模式。

3.1創(chuàng)新模式的目標(biāo)和方向。

不斷地發(fā)現(xiàn)、滿(mǎn)足和創(chuàng)造客戶(hù)需求，最大限度實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場(chǎng)上的商業(yè)價(jià)值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標(biāo)和方向。比亞迪公司對(duì)公司發(fā)展歷程進(jìn)行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過(guò)踏實(shí)地打造自己的長(zhǎng)腿，袋鼠起跳得高且遠(yuǎn);其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過(guò)育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠(新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品)，并由此達(dá)到了企業(yè)的發(fā)展與傳承;最后，狼更強(qiáng)調(diào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過(guò)自我完善與進(jìn)步，快速拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。

回顧比亞迪的成長(zhǎng)歷程，在實(shí)際市場(chǎng)打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進(jìn)攻。通過(guò)自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這才是戰(zhàn)略的上策。

3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。

在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進(jìn)行研究、消化、模仿、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷(xiāo)售奇跡的f3車(chē)型就是比亞迪對(duì)一汽豐田花冠車(chē)的模仿。僅僅模仿是不可能帶來(lái)銷(xiāo)售奇跡的，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)客戶(hù)特殊需求并滿(mǎn)足客戶(hù)特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價(jià)值發(fā)揮到最大。f3車(chē)型一方面滿(mǎn)足了客戶(hù)群對(duì)豐田花冠車(chē)型的喜愛(ài)，一方面又大大降低了成本，符合客戶(hù)的消費(fèi)能力，從而熱銷(xiāo)。

模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長(zhǎng)擴(kuò)張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式。

3.3創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略。

比亞迪汽車(chē)產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品f3最具代表性。f3針對(duì)中低端消費(fèi)群體的家用車(chē)市場(chǎng)，目標(biāo)客戶(hù)定位于25-45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購(gòu)車(chē)族，他們具有消費(fèi)理性、注重實(shí)惠的特點(diǎn)。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)選擇是基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者特征的深刻分析。針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的需求，比亞迪汽車(chē)必須具備兩個(gè)特征：超低價(jià)格和還不錯(cuò)的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售過(guò)程必須實(shí)現(xiàn)腰斬成本、同時(shí)又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出的五力分析模型理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷(xiāo)商、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者等，當(dāng)企業(yè)有降低市場(chǎng)交易費(fèi)用的推動(dòng)力時(shí)，企業(yè)就會(huì)縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴(kuò)張、延伸。比亞迪運(yùn)用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)70%零部件及專(zhuān)用儀器設(shè)備的自主設(shè)計(jì)、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴(kuò)張的主要?jiǎng)恿?也是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。

3.4比亞迪主要?jiǎng)?chuàng)新模塊。

3.4.1技術(shù)創(chuàng)新。

“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性動(dòng)力。經(jīng)過(guò)艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車(chē)先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)、先進(jìn)自動(dòng)變速器和純電動(dòng)汽車(chē)方面，攻克多項(xiàng)技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù)，打破了國(guó)外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國(guó)內(nèi)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動(dòng)機(jī)，以及節(jié)能的雙離合自動(dòng)變速器。

比亞迪研發(fā)的1.5ti渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門(mén)正時(shí)、全鋁發(fā)動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)年產(chǎn)量可達(dá)15萬(wàn)臺(tái)雙離合變速器年產(chǎn)量可達(dá)20萬(wàn)輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)相比這種綠色環(huán)保的先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體dct雙離合變速器可節(jié)油20%減排15%。在新能源汽車(chē)領(lǐng)域比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動(dòng)汽車(chē)、純電動(dòng)汽車(chē)、電動(dòng)大巴也走在了世界前列。

3.4.2流程創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的汽車(chē)制造企業(yè)，自動(dòng)化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機(jī)器人來(lái)完成，因此，需要的員工數(shù)量相對(duì)較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)需求所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)市場(chǎng)的金字塔中低端，控制成本是其主要目標(biāo)，因此，在這個(gè)目標(biāo)的引導(dǎo)下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車(chē)生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計(jì)與制造以及我國(guó)低廉勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動(dòng)力代替先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，從而實(shí)現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計(jì)與制造是比亞迪的強(qiáng)項(xiàng)，f3的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒(méi)有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動(dòng)力代替先進(jìn)設(shè)備。比亞迪開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)特的人工和機(jī)器分解協(xié)同的半自動(dòng)生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機(jī)器人，進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人+夾具=機(jī)器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，折舊成本相應(yīng)也非常低，從而降低了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。

“人工+機(jī)具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)流程的再造，具有獨(dú)創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個(gè)車(chē)間，每個(gè)車(chē)間又分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單、易操作的工序，每個(gè)工序可以由“人工+機(jī)具”來(lái)完成。

3.4.3營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新。

比亞迪的營(yíng)銷(xiāo)策略主要有“一個(gè)品牌四個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略;準(zhǔn)確市場(chǎng)細(xì)分，集中一個(gè)省銷(xiāo)售再鋪開(kāi)策略;從二、三線市場(chǎng)人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場(chǎng)和高端市場(chǎng)戰(zhàn)略。

比亞迪整合汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應(yīng)鏈上的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當(dāng)中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強(qiáng)了比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，使其能夠以較低的價(jià)格來(lái)控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價(jià)能力;同時(shí)也縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更新周期，降低了公司和客戶(hù)之間的溝通成本。在這個(gè)過(guò)程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，通過(guò)改善產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力，實(shí)現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，提升了生產(chǎn)效率;自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購(gòu)成本;大量采用非專(zhuān)利技術(shù)，降低了專(zhuān)利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計(jì)到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤(rùn)。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。

3.4.4跨行業(yè)移植。

考慮到電池制造行業(yè)將進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達(dá)到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長(zhǎng)，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。比亞迪認(rèn)為汽車(chē)行業(yè)在我國(guó)正處于快速成長(zhǎng)期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國(guó)目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒(méi)有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來(lái)完成，我國(guó)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)明顯，“技術(shù)密集+勞動(dòng)力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。201月23日，比亞迪以2.7億元收購(gòu)西安秦川汽車(chē)有限責(zé)任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國(guó)內(nèi)第二家民營(yíng)轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。7萬(wàn)元的比亞迪f3不斷被拿來(lái)與10萬(wàn)元以上的花冠比較，由于性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯，受到了用戶(hù)的廣泛歡迎。比亞迪年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)11.28億元，同比增長(zhǎng)113%。其中，汽車(chē)業(yè)務(wù)成功實(shí)現(xiàn)盈利1.16億元，該業(yè)務(wù)2006年的銷(xiāo)售收入達(dá)32.3億元，同比增長(zhǎng)幅度達(dá)到414%。年1月，比亞迪f3單月銷(xiāo)量突破10000輛。這是本土品牌以單一車(chē)型首次跨入“萬(wàn)輛俱樂(lè)部”。

將在手機(jī)電池的研發(fā)生產(chǎn)過(guò)程中形成的模式完全移植到汽車(chē)生產(chǎn)上并靈活地運(yùn)用，為比亞迪帶來(lái)了巨大的成功。

綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心不斷進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)創(chuàng)新的模式。

4比亞迪成長(zhǎng)路徑的制約因素及其啟示。

比亞迪在發(fā)展的過(guò)程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長(zhǎng)路徑也存在著一些不足。

(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團(tuán)總裁和董事長(zhǎng)，一人管理20多個(gè)事業(yè)部，權(quán)利過(guò)于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來(lái)人員臃腫，用人唯親等弊端。

(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營(yíng)業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開(kāi)發(fā)成本占營(yíng)業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。

(3)缺乏品牌優(yōu)勢(shì)。非標(biāo)準(zhǔn)化和半自動(dòng)化生產(chǎn)線無(wú)法滿(mǎn)足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求;模仿和改造過(guò)的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢(shì);與世界級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。

(4)銷(xiāo)售及分銷(xiāo)成本太大。對(duì)銷(xiāo)量的盲目追求使得銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)臁N(xiāo)售人員成本太大;經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對(duì)從2010年以來(lái)發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題，比亞迪需要痛定思痛，進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整;進(jìn)行管理創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等;改變集權(quán)式家族管理的模式，用人唯賢;減少人員開(kāi)支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證;自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競(jìng)爭(zhēng)力、才能走出困境。

企業(yè)案例分析報(bào)告企業(yè)案例分析范文2篇五

xx中國(guó)企業(yè)家犯罪媒體案例分析報(bào)告公布人：法制日?qǐng)?bào)社《法人》雜志北京師范大學(xué)中國(guó)企業(yè)家犯罪預(yù)防研究中心課題組負(fù)責(zé)人張遠(yuǎn)煌北京師范大學(xué)法學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師合作單位負(fù)責(zé)人肖黎明法制日?qǐng)?bào)社《法人》雜志總編輯廖衛(wèi)華法制日?qǐng)?bào)社《法人》雜志副總編輯北京師范大學(xué)中國(guó)企業(yè)家犯罪預(yù)防研究中心中心由北京師范大學(xué)法學(xué)院暨刑事法律科學(xué)研究院與法制日?qǐng)?bào)社《法人》雜志聯(lián)合發(fā)起，于2012年12月20日成立，隸屬北京師范大學(xué)，是國(guó)內(nèi)高校首個(gè)以企業(yè)高管人群犯罪現(xiàn)象為研究對(duì)象的應(yīng)用性研究機(jī)構(gòu)。

中心以“增強(qiáng)企業(yè)家防范刑事風(fēng)險(xiǎn)與預(yù)防被害的意識(shí)與能力，促進(jìn)企業(yè)法制不斷完善”為主旨，依托“法學(xué)兩院”的學(xué)術(shù)力量與法制日?qǐng)?bào)社《法人》雜志的法律專(zhuān)業(yè)能力與媒體資源，特別是借助于學(xué)院刑事學(xué)科在全國(guó)的領(lǐng)先地位，聚合校內(nèi)外資源，通過(guò)每年定期公布與出版《中國(guó)企業(yè)家犯罪年度報(bào)告》并召開(kāi)中國(guó)企業(yè)家犯罪預(yù)防研討會(huì)與提供專(zhuān)項(xiàng)計(jì)策研究與咨詢(xún)服務(wù)等形式，著力在法學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、企業(yè)家、司法機(jī)構(gòu)、律師、媒體與公眾間搭建橋梁，共同關(guān)注中國(guó)企業(yè)家犯罪預(yù)防與中國(guó)企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r，以此推動(dòng)中國(guó)企業(yè)家的健康成長(zhǎng)與促進(jìn)企業(yè)法治建設(shè)的不斷進(jìn)步。

前前言一、報(bào)告的宗旨：客觀反映中國(guó)企業(yè)家犯罪的基本現(xiàn)狀，揭示中國(guó)企業(yè)及企業(yè)家存在與進(jìn)展?fàn)顩r，為有效預(yù)防企業(yè)家犯罪與促進(jìn)企業(yè)及企業(yè)家的健康成長(zhǎng)提供決策參考與研究素材。

二、報(bào)告案例來(lái)源與收集原則案例為課題組從人民網(wǎng)、新華網(wǎng)、中新網(wǎng)、新浪網(wǎng)、搜狐網(wǎng)、網(wǎng)易等大眾網(wǎng)絡(luò)媒體上公開(kāi)報(bào)道的企業(yè)家犯罪信息中收集整理而成。案件收集的時(shí)間跨度為2012年1月1日到2012年12月31日期間，總共245起案例基本上涵蓋了本年度公共媒體報(bào)道過(guò)的企業(yè)家犯罪案件。

在245起案例中，220件案件皆為真名報(bào)道，有25例案件（占全部案件的10.2%）在報(bào)道過(guò)程中使用了化名或者未使用全名；從發(fā)案地域分布地看，共涉及25個(gè)省與直轄市。

凡是能確認(rèn)實(shí)際發(fā)生并能夠反映出基本統(tǒng)計(jì)信息的案例一律收集，但下列兩種媒體案例不在收集之列：（1）依托不具有合法企業(yè)資質(zhì)實(shí)體所實(shí)施的犯罪案例；（2）難以反映出相應(yīng)統(tǒng)計(jì)特征的媒體案例。

三、報(bào)告的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)為了準(zhǔn)確揭示媒體案例的統(tǒng)計(jì)特征，課題組從犯罪行為與犯罪人兩方面，共設(shè)定了22項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)。其中，企業(yè)家犯罪測(cè)量指標(biāo)13項(xiàng)，企業(yè)家犯罪人測(cè)量指標(biāo)9項(xiàng)。

13項(xiàng)企業(yè)家犯罪指標(biāo)是：企業(yè)性質(zhì)、發(fā)案地域、案發(fā)領(lǐng)域、案發(fā)原因、犯罪方式、涉案罪名、罪名數(shù)量、罪名結(jié)構(gòu)、涉案數(shù)額、犯罪所得、共犯關(guān)系、處罰方式、罪刑交叉關(guān)系9項(xiàng)企業(yè)家犯罪人指標(biāo)是：性別結(jié)構(gòu)、年齡分布、受教育程度、企業(yè)職務(wù)、社會(huì)身份、涉案人數(shù)、共犯比例、共犯人際關(guān)系與年終狀態(tài)。

根據(jù)這上述22項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)對(duì)案例逐個(gè)進(jìn)行解析，然后通過(guò)spss20.0統(tǒng)計(jì)軟件將245個(gè)案例進(jìn)行匯總，建立了“2012年企業(yè)家犯罪媒體案例數(shù)據(jù)庫(kù)”。

四、報(bào)告的基本結(jié)構(gòu)本報(bào)告出前言外，共分五部分：

第一部分2012年企業(yè)家犯罪特征第二部分2012年企業(yè)家犯罪人特征第三部分2012年企業(yè)家犯罪的“十大案例”第四部分2012年企業(yè)家犯罪的“十大罪名”與“十大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”第五部分企業(yè)家犯罪原因透視五、報(bào)告術(shù)語(yǔ)及其有關(guān)說(shuō)明1、本報(bào)告中的“企業(yè)家”，指企業(yè)內(nèi)部高級(jí)管理人員，具體包含董事長(zhǎng)、董事、總經(jīng)理、企業(yè)的實(shí)際操縱人與財(cái)務(wù)總監(jiān)等企業(yè)高管。

2、本報(bào)告中的“犯罪”取其廣義，在刑法評(píng)價(jià)意義上包含“罪名認(rèn)定成立”與“罪名認(rèn)定尚待確定”兩種情形，但在具體案例中則明確區(qū)分“犯罪”與“涉嫌犯罪”。

3、本報(bào)告中的“企業(yè)家犯罪”，是指企業(yè)家實(shí)施的與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的犯罪，不包含企業(yè)家實(shí)施的與企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的犯罪。

5、作為專(zhuān)業(yè)性分析報(bào)告，本報(bào)告在媒體案例的統(tǒng)計(jì)口徑、統(tǒng)計(jì)方法與統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的解讀等方面，均不一致于《法人》雜志與本研究中心合作前公布的有關(guān)報(bào)告。

目錄第一部分2012年企業(yè)家犯罪特征一、涉案企業(yè)性質(zhì)與地域分布（一）涉案企業(yè)性質(zhì)在明確企業(yè)所有制類(lèi)型的243例案件（其余2例案件的企業(yè)所有制類(lèi)型不明，故予以排除）中，國(guó)有企業(yè)家犯罪或者涉嫌犯罪的案件為85件，占243例案件的35.0%，民營(yíng)企業(yè)家犯罪或者涉嫌犯罪的案件為158件，占243例案件總數(shù)的65.0%。（見(jiàn)圖1）圖1涉案企業(yè)所有制類(lèi)型分布圖與2011年度的媒體案例（《法人雜志》公布，下同）相比，民營(yíng)企業(yè)家涉及的犯罪案件在絕對(duì)數(shù)與所占比例上都有明顯提升（2011年民營(yíng)企業(yè)家犯罪或者涉嫌犯罪的案件為111件，占所有案件總數(shù)的56.8%）。

（二）涉案企業(yè)地域分布從地域分布看，245個(gè)案例所涉及的企業(yè)遍布于我國(guó)25個(gè)?。ㄊ校?。

其中，北京（48家涉案企業(yè)所在地）、廣東（38家涉案企業(yè)所在地）、浙江（28家涉案企業(yè)所在地）與江蘇（15家涉案企業(yè)所在地）是涉案企業(yè)較為集中的地區(qū)。（見(jiàn)表1）表1涉案企業(yè)地域分布地區(qū)企業(yè)數(shù)量百分比北京4819.6廣東3815.5浙江2811.4江蘇156.1海南104.1重慶104.1陜西104.1湖北93.7湖南93.7山東93.7遼寧83.3甘肅62.4江西62.4福建52.0安徽52.0山西52.0云南52.0上海41.6四川41.6內(nèi)蒙古31.2吉林20.8河北20.8寧夏20.8河南10.4黑龍江10.4合計(jì)245100.0同時(shí)，在涉案企業(yè)所在城市的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展程度方面也表達(dá)了較顯著的特征。在245個(gè)案例中，79家涉案企業(yè)集中于北京、上海、廣州、深圳這四個(gè)一線城市，占到了涉案企業(yè)總數(shù)的32.2%；另有74家涉案企業(yè)位于二線城市，占涉案企業(yè)總數(shù)30.2%的。其余92家涉案企業(yè)則位于三線或者四線城市。（見(jiàn)表2、圖2）表2涉案企業(yè)所在地經(jīng)濟(jì)進(jìn)展情況經(jīng)濟(jì)進(jìn)展程度涉案企業(yè)數(shù)量百分比一線7932.2二線7430.2三線4317.6四線4920.0合計(jì)245100.0圖2涉案企業(yè)所在地經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平分布圖二、案發(fā)領(lǐng)域與案發(fā)原因（一）涉案企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域在245例案件中，有5例案件涉案企業(yè)的要緊經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不詳，在其余240例案件中，有44家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要緊涉及能源與礦產(chǎn)，占240例涉案企業(yè)總數(shù)的18.3%；有43家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目集中于金融投資領(lǐng)域，占總數(shù)的17.9%，另有38家企業(yè)要緊從事房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者建筑行業(yè)，占所有涉案企業(yè)的15.8%。（見(jiàn)表3）此外，其他涉案企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分別依次集中在零售百貨業(yè)、餐飲服務(wù)業(yè)、娛樂(lè)業(yè)、電子信息業(yè)、醫(yī)藥衛(wèi)生業(yè)、物流運(yùn)輸業(yè)、糧油食品業(yè)與制造業(yè)。（見(jiàn)圖3）表3涉案企業(yè)要緊經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域企業(yè)要緊經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域數(shù)量百分比能源礦產(chǎn)4418.3金融投資4317.9房產(chǎn)建筑3815.8零售百貨2510.4餐飲服務(wù)177.1娛樂(lè)休閑177.1電子信息135.4醫(yī)藥衛(wèi)生125.0物流運(yùn)輸114.6糧油食品104.2制造104.2總計(jì)240100.0圖3涉案企業(yè)要緊經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（二）涉案國(guó)企案發(fā)領(lǐng)域與案發(fā)原因在85例國(guó)企企業(yè)家犯罪案件中，有69個(gè)案件提及了該企業(yè)的案發(fā)領(lǐng)域，要緊集中在財(cái)務(wù)管理（31例）與招投標(biāo)（13例）領(lǐng)域。（見(jiàn)表4）表4涉案國(guó)企的案發(fā)領(lǐng)域案發(fā)領(lǐng)域案件數(shù)量百分比財(cái)務(wù)管理3144.9招投標(biāo)1318.8融資710.1人事調(diào)整57.2貿(mào)易45.8物資采購(gòu)34.3證券34.3工程承攬22.9產(chǎn)品質(zhì)量11.4合計(jì)69100.0在85例國(guó)企企業(yè)家犯罪案件中，有69例案件提及了該企業(yè)案發(fā)的原因，其中有關(guān)機(jī)構(gòu)介入調(diào)查是國(guó)企案發(fā)的最要緊原因，共涉及案件35例，占69例案件的50.7%。其他原因分別為舉報(bào)、串案、被害人報(bào)案、自首、媒體揭露與資金鏈斷裂。（見(jiàn)表5）表5涉案國(guó)企的案發(fā)原因案發(fā)原因案件數(shù)量百分比有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查3550.7舉報(bào)1217.4串案1115.9被害人報(bào)案57.2自首34.3媒體揭露22.9資金鏈斷裂11.4合計(jì)69100.0（二）涉案民企的案發(fā)領(lǐng)域與案發(fā)原因在158例民企企業(yè)家犯罪案件中，提及案發(fā)領(lǐng)域的案件共有129例，其中融資、財(cái)務(wù)管理與貿(mào)易是民企案發(fā)的要緊領(lǐng)域，其余領(lǐng)域則分別為產(chǎn)品質(zhì)量、工程承攬、招投標(biāo)、安全生產(chǎn)、證券與物資采購(gòu)領(lǐng)域。（見(jiàn)表6）表6涉案民企的案發(fā)領(lǐng)域案發(fā)領(lǐng)域案件數(shù)量百分比融資4736.4財(cái)務(wù)管理3829.5貿(mào)易2317.8產(chǎn)品質(zhì)量64.7工程承攬43.1招投標(biāo)43.1安全生產(chǎn)43.1證券21.6物資采購(gòu)10.8合計(jì)129100.0115個(gè)關(guān)于民企企業(yè)家犯罪的案例中提及了案發(fā)原因。與國(guó)企企業(yè)家案發(fā)原因是完全不一致的的是，民企案發(fā)的最要緊原因是被害人報(bào)案，其次是有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查，其他則分別為舉報(bào)、串案、發(fā)生事故、媒體揭露、資金鏈斷裂與自首。（見(jiàn)表7）表7涉案民企的案發(fā)原因案發(fā)原因案件數(shù)量百分比被害人報(bào)案3732.2有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查3227.8舉報(bào)1513.0串案97.8資金鏈斷裂97.8發(fā)生事故76.1媒體揭露32.6自首32.6合計(jì)115100.0三、涉案罪名與罪名結(jié)構(gòu)在245個(gè)案例中，共涉及80個(gè)具體罪名。其中，85例國(guó)企企業(yè)家犯罪或者涉嫌犯罪案件共涉及30個(gè)具體罪名；158例民企企業(yè)家犯罪或者涉嫌犯罪案件共涉及73個(gè)具體罪名。

集資詐騙罪、有意傷害罪、有意殺人罪、尋釁滋事罪、生產(chǎn)銷(xiāo)售偽劣產(chǎn)品罪、組織領(lǐng)導(dǎo)參加黑社會(huì)性質(zhì)組織罪、侵犯商業(yè)秘密罪、聚眾斗毆罪、票據(jù)詐騙罪、未公開(kāi)信息交易罪、非法經(jīng)營(yíng)罪、強(qiáng)奸罪、偽造公司企業(yè)印章罪、幫助偽造證據(jù)罪、妨害作證罪、非法持有槍支彈藥罪各1例。

上述30個(gè)罪名中，要緊罪名的分布情況見(jiàn)下表：

表8國(guó)企企業(yè)家要緊涉案罪名涉案罪名案件數(shù)量國(guó)企涉案總罪數(shù)（114個(gè)）百分比受賄罪3934.2貪污罪2421.1挪用公款罪87.0挪用資金罪54.4濫用職權(quán)罪32.6詐騙罪32.6總計(jì)8271.9（二）民企企業(yè)家涉案的具體罪名與罪名結(jié)構(gòu)158例民企企業(yè)家犯罪案件共涉及73個(gè)罪名。其中，以共犯形式涉及的罪名有三個(gè)：貪污罪、受賄罪與挪用公款罪。73個(gè)罪名的具體分布為：

有意傷害罪6例；非法拘禁罪、尋釁滋事罪各5例；

受賄罪（共犯）、強(qiáng)迫交易罪、非法經(jīng)營(yíng)罪各4例；

貸款詐騙罪、販賣(mài)毒品罪、內(nèi)幕交易罪、走私罪、包庇罪、容留介紹賣(mài)淫罪、私分國(guó)有資產(chǎn)罪、虛開(kāi)發(fā)票罪、出售非法制造的發(fā)票罪、非法采礦罪、破壞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)罪、銷(xiāo)售假冒注冊(cè)商標(biāo)的商品罪、放火罪、綁架罪、賭博罪、非法倒賣(mài)土地使用權(quán)罪、侵犯著作權(quán)罪、開(kāi)設(shè)賭場(chǎng)罪、窩藏罪、金融憑證詐騙罪、買(mǎi)賣(mài)國(guó)家證件罪、票據(jù)詐騙罪、保險(xiǎn)詐騙罪、妨害作證罪、拒不支付勞動(dòng)報(bào)酬罪、偽造國(guó)家機(jī)關(guān)證件罪、假冒注冊(cè)商標(biāo)罪、欺詐發(fā)行股票罪、違規(guī)披露重要信息罪、偽造金融票證罪、有意銷(xiāo)毀會(huì)計(jì)憑證罪各1例。

上述73個(gè)罪名中，要緊罪名的具體分布情況見(jiàn)下表：

分析報(bào)告。

企業(yè)案例分析報(bào)告企業(yè)案例分析范文2篇六

文批準(zhǔn),在對(duì)廈新電子有限公司進(jìn)行部分改組的基礎(chǔ)上,由廈新電子有限公司、中國(guó)電子租賃有限公司、中國(guó)電子國(guó)際貿(mào)易公司、廈門(mén)電子器材公司、廈門(mén)電子儀器廠、成都廣播電視設(shè)備(集團(tuán))公司等六個(gè)股東共同作為發(fā)起人,1997年4月24日,經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)(1997)176號(hào)文批準(zhǔn),以向社會(huì)公眾募股方式設(shè)立。1997年5月23日,取得廈門(mén)市工商行政管理局核發(fā)的企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照。注冊(cè)資本原為人民幣18800萬(wàn)元,1999年度實(shí)施配股及送轉(zhuǎn)增股后注冊(cè)資本已變更為35820萬(wàn)元;20xx年度實(shí)施每10股送2股方案后注冊(cè)資本增至42984萬(wàn)元。公司現(xiàn)有總股本42984萬(wàn)股，其中：國(guó)家股萬(wàn)股,境內(nèi)法人股萬(wàn)股,境內(nèi)上市的人民幣流通股17280萬(wàn)股。公司法定代表人:柳學(xué)宏。主要經(jīng)營(yíng)聲像電子產(chǎn)品、通訊電子產(chǎn)品、辦公自動(dòng)化產(chǎn)品及其他機(jī)械電子產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與制造等。公司從以家用電子產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)成功地轉(zhuǎn)型到以通信終端產(chǎn)品生產(chǎn)為主的企業(yè)，目前手機(jī)產(chǎn)品占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的80%以上，成為國(guó)內(nèi)主要的手機(jī)制造商之一。中國(guó)。

(二)國(guó)內(nèi)及國(guó)際未來(lái)經(jīng)濟(jì)展望。

(三)行業(yè)綜觀及重要議題。

目前,我國(guó)擁有全球手機(jī)近1/3產(chǎn)量和約1/5的銷(xiāo)售市場(chǎng),是全球最重要的手機(jī)生產(chǎn)銷(xiāo)售中心。國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)占有率到20xx年已達(dá)60%以上，行業(yè)銷(xiāo)售冠軍也由摩托羅拉,諾基亞這樣的國(guó)際巨頭變成波導(dǎo)、tcl、夏新等本土企業(yè)。國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)終于打破了洋品牌在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十年的壟斷格局。在不久前結(jié)束的^v^中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量用戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查^v^中,國(guó)產(chǎn)品牌以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)選票超過(guò)眾多洋品牌。這表明國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)正逐漸占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn),成為國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)力量。

國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商在努力開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí),進(jìn)一步加大開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)力度,他們紛紛在國(guó)外開(kāi)設(shè)辦事機(jī)構(gòu)，加大產(chǎn)品出口量。這些努力使得去年1-10月國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)出口占國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售比例由上年的2%上升到6%。

但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商存在的問(wèn)題也日益凸現(xiàn)，突出表現(xiàn)在產(chǎn)品毛利率日益降低，巨額庫(kù)存及渠道費(fèi)用日益成為各大手機(jī)廠商盈利的瓶頸。同時(shí)技術(shù)上的劣勢(shì)亦難以對(duì)抗日趨激烈的國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)?？梢哉f(shuō)，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的發(fā)展已進(jìn)入一個(gè)新時(shí)期,即從規(guī)模擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向提高質(zhì)量和技術(shù)水平階段.。國(guó)產(chǎn)品牌應(yīng)該利用國(guó)內(nèi)已經(jīng)形成的從芯片，整機(jī)設(shè)計(jì)到組裝制造，從散件到整機(jī)的完整移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)加強(qiáng)國(guó)內(nèi)采購(gòu)配套,降低成本，減少不確定性風(fēng)險(xiǎn),加快自身發(fā)展;要上國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)大量出口的臺(tái)階，改變目前國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)出口較少的現(xiàn)狀,在國(guó)外廣闊的市場(chǎng)上尋找發(fā)展的機(jī)會(huì);同時(shí),國(guó)產(chǎn)品牌還應(yīng)加強(qiáng)核心技術(shù)的研制開(kāi)發(fā),形成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，在國(guó)內(nèi)外激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，手機(jī)業(yè)步入微利時(shí)代，不少?lài)?guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛實(shí)施產(chǎn)品轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，能否成功實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略計(jì)劃，亦成為國(guó)內(nèi)眾多手機(jī)制造商未來(lái)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。在這方面夏新公司已確立了以3c(通訊、it、家電)融合為核心、相關(guān)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略方向，已成功向市場(chǎng)推出筆記本電腦、液晶電視等產(chǎn)品，并計(jì)劃投巨資進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)，未來(lái)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。

(一)公司業(yè)績(jī)分析。

從20xx年的年報(bào)來(lái)看，公司全年實(shí)現(xiàn)凈利億元，每股收益高達(dá)。

增大，公司營(yíng)業(yè)收入的毛利率也從20xx年的提高到34%，每股收益也從20xx年的元增長(zhǎng)到20xx年的元。凈資產(chǎn)收益率、毛利率、凈利潤(rùn)率與20xx年相比，雖然略有下降(主要為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)幅度較大)，但仍保持在較高的水平。20xx年公司技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)的計(jì)提從原來(lái)占總收入的3%提高到6%，在這種情況下凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于收入的增長(zhǎng)幅度，說(shuō)明夏新的成本和費(fèi)用控制得較理想，表明夏新電子的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)展相當(dāng)順利，為今后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

夏新手機(jī)的市場(chǎng)定位是中高端移動(dòng)通訊產(chǎn)品，這也可以從20xx年夏新手機(jī)的平均銷(xiāo)售價(jià)格高于國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌中平均價(jià)格，平均毛利率也高達(dá)34%。高價(jià)格帶來(lái)的高利潤(rùn)，必將引來(lái)國(guó)內(nèi)甚至國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而且中高端手機(jī)市場(chǎng)歷來(lái)是國(guó)外品牌的傳統(tǒng)領(lǐng)地，可以預(yù)見(jiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈，公司的利潤(rùn)將越來(lái)越低。

同時(shí)應(yīng)注意到，公司的“應(yīng)收票據(jù)”在20xx年增加了386858萬(wàn)元，達(dá)9420xx萬(wàn)元，增幅達(dá)70%，高額的“應(yīng)收票據(jù)”是否會(huì)變成令人頭疼的“應(yīng)收賬款”值得重點(diǎn)關(guān)注。

總體看來(lái)，公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均在好轉(zhuǎn)，股東權(quán)益和總資產(chǎn)穩(wěn)步上升，但是，公司的流動(dòng)資產(chǎn)里面，變現(xiàn)能力最差的存貨占總資產(chǎn)額的35%，存貨周轉(zhuǎn)率更是高達(dá)100天，如果存貨不能及時(shí)消化，隨著時(shí)間的推移，存貨的實(shí)際價(jià)值將被大打折扣。巨額庫(kù)存將對(duì)公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成極大的壓力。

(二)公司的未來(lái)表現(xiàn)——swot分析。

s：強(qiáng)項(xiàng)，優(yōu)勢(shì)。

(外部)在國(guó)內(nèi)有較高的知名度，20xx年評(píng)選為“中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量用戶(hù)滿(mǎn)意第一品牌，是國(guó)內(nèi)主要手機(jī)生產(chǎn)商之一，同行業(yè)排名第六，產(chǎn)品(手機(jī))市場(chǎng)占有率達(dá)6%，小靈通產(chǎn)品同行業(yè)排名第三。20xx年中國(guó)1243家上市公司競(jìng)爭(zhēng)力排序夏新居第二。

(內(nèi)部)有著優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍及良好營(yíng)銷(xiāo)策略，較強(qiáng)的科研開(kāi)發(fā)能力，加上具遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的管理層，致力于發(fā)展國(guó)產(chǎn)手機(jī)的“次核心技術(shù)”，成功地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從家電生產(chǎn)企業(yè)一躍成為手機(jī)生產(chǎn)行業(yè)的矯矯者。

w：弱項(xiàng)，劣勢(shì)。

(外部)手機(jī)業(yè)竟?fàn)幦遮吋ち?，行業(yè)毛利率日趨下降，公司走的是中高端產(chǎn)品路線，而該層次產(chǎn)品受?chē)?guó)外知名品牌的沖越來(lái)越大，加之缺乏核心技術(shù)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滯后，緊靠一款夏新a8手機(jī)打天下已顯得有點(diǎn)力不從心。低端產(chǎn)品的定位不足，使得公司失去了中國(guó)廣大的農(nóng)村等低收入群體市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)方面因品牌的國(guó)際知名度不高，海外市場(chǎng)拓展困難。公司已確立的“3c”產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局，將面臨產(chǎn)業(yè)整合的困難，在近期內(nèi)難見(jiàn)成效，未來(lái)形勢(shì)不容樂(lè)觀。

(內(nèi)部)公司員工整體素質(zhì)不高，作為技術(shù)生產(chǎn)型企業(yè)專(zhuān)科以上學(xué)歷僅占員工總?cè)藬?shù)16%;公司實(shí)施的股票激勵(lì)制度僅限于公司的管理層及技術(shù)人員，激勵(lì)機(jī)制不夠全面;從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，夏新電子有限公司持有非上市法人股，處絕以控股地位，成一股獨(dú)大，極易造成過(guò)多的關(guān)聯(lián)交易，如公司支付夏新電子有限公司高額的商標(biāo)使用費(fèi)，未能作出合理的解釋?zhuān)桩a(chǎn)生誠(chéng)信危機(jī);公司產(chǎn)能過(guò)剩，造成存貨大量積壓，存貨管理水平有待提高。公司進(jìn)軍并無(wú)任何優(yōu)勢(shì)的it業(yè)，投產(chǎn)筆記本電腦，投資決策者具太大的冒險(xiǎn)性，對(duì)公司的穩(wěn)定發(fā)展不利。

企業(yè)案例分析報(bào)告企業(yè)案例分析范文2篇七

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)*均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類(lèi)似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷(xiāo)售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專(zhuān)學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿(mǎn)足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

企業(yè)案例分析報(bào)告企業(yè)案例分析范文2篇八

企業(yè)更為艱巨的任務(wù)在于，如何將組織智商能力應(yīng)用到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中去，尤其是應(yīng)用到企業(yè)最困難的任務(wù)——戰(zhàn)略的制定與管理中去，因此，在我們進(jìn)行組織智商的建設(shè)中，我們?cè)诨镜募軜?gòu)完成后，還需要建立一種全員參與戰(zhàn)略管理的新型戰(zhàn)略管理模式。

全員參與戰(zhàn)略管理，這是一個(gè)很龐大的課題，這其中，最重要的管理是預(yù)測(cè)與假設(shè)變化的管理。

具體的管理模式如下圖：

如何管理預(yù)測(cè)與假設(shè)，是企業(yè)有效運(yùn)用組織智商成敗的絕對(duì)挑戰(zhàn)。

預(yù)測(cè)(含權(quán)重，主要影響，管理手法，監(jiān)控指標(biāo))。

pest預(yù)測(cè)。

外部力量預(yù)測(cè)。

行業(yè)走勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)預(yù)測(cè)。

金融與監(jiān)管環(huán)境預(yù)測(cè)。

生活方式預(yù)測(cè)。

消費(fèi)型態(tài)預(yù)測(cè)。

組織管理預(yù)測(cè)。

信息技術(shù)預(yù)測(cè)。

傳播方式預(yù)測(cè)。

價(jià)值觀預(yù)測(cè)。

假設(shè)(含權(quán)重，主要影響，管理手法，監(jiān)控指標(biāo))。

目標(biāo)假設(shè)。

戰(zhàn)略假設(shè)。

戰(zhàn)略管理假設(shè)。

競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)假設(shè)。

競(jìng)爭(zhēng)力假設(shè)。

供應(yīng)鏈假設(shè)。

績(jī)效假設(shè)。

激勵(lì)假設(shè)。

組織管理假設(shè)。

能力假設(shè)。

基礎(chǔ)這個(gè)演變圖，我們會(huì)出現(xiàn)一些預(yù)測(cè)與假設(shè)，它告訴我們——我們能做什么，需要做什么。然后，我們會(huì)從這些預(yù)測(cè)與假設(shè)中，重疊出我們的目標(biāo)。

我們根據(jù)企業(yè)演變圖，設(shè)計(jì)出企業(yè)的原始戰(zhàn)略意圖。有戰(zhàn)略就會(huì)有實(shí)施，有實(shí)施就會(huì)有績(jī)效。如果績(jī)效不好，我們往往會(huì)反思，我們的實(shí)施是不是有問(wèn)題，再不好，我們會(huì)來(lái)反思我們的戰(zhàn)略。但是很遺憾的是，我們往往不會(huì)反思我們最初的假設(shè)與預(yù)測(cè)。我們忘記了我們的預(yù)測(cè)與假設(shè)，也要進(jìn)行管理。

事實(shí)上，我們必須打造一種穿透性思考能力，即挖掘核心觀念、挖掘本質(zhì)的能力。決策永遠(yuǎn)不是針對(duì)市場(chǎng)表象，而是在于市場(chǎng)運(yùn)作的本質(zhì)。有很多成功的決策，事后來(lái)看如此的簡(jiǎn)單，但事實(shí)上我們深信，當(dāng)事人所經(jīng)歷的過(guò)程絕對(duì)沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。

真正企業(yè)的穿透性思考，本身應(yīng)該有非常強(qiáng)的組織因素。為了獲得思維上的穿透力，即我們?nèi)粘Ｋf(shuō)的一語(yǔ)道破，直達(dá)核心問(wèn)題的能力，必須借助科學(xué)方法論和系統(tǒng)知識(shí)，必須借助大腦聯(lián)網(wǎng)帶給組織的突破性變革的能力。

大腦聯(lián)網(wǎng)的最終目的是為了讓企業(yè)更靈敏的面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化，以做出正確的決策;。

大腦聯(lián)網(wǎng)需要高層的積極支持，更需要一套組織框架的支撐。這種組織設(shè)計(jì)一方面可以適時(shí)的推進(jìn)知識(shí)庫(kù)、企業(yè)思想庫(kù)的建設(shè)，另一方面可以最終推進(jìn)大腦聯(lián)網(wǎng)的實(shí)現(xiàn)。

建立知識(shí)庫(kù)、思想庫(kù)及最終實(shí)現(xiàn)大腦聯(lián)網(wǎng)，需要通過(guò)組織設(shè)計(jì)來(lái)使專(zhuān)門(mén)的知識(shí)員工做出努力，為獲取、轉(zhuǎn)移和使用知識(shí)等工作承擔(dān)特定的職責(zé)。

具備了大腦聯(lián)網(wǎng)的能力，企業(yè)就具備了實(shí)施全員參與戰(zhàn)略管理，參與預(yù)測(cè)與假設(shè)管理的基礎(chǔ)。