管理者如何面試員工(通用18篇)

人生就像一本書，每個階段都需要總結(jié)和回顧。寫總結(jié)時要注意客觀、全面、準確地表達自己的想法和認識。這些總結(jié)范文從多個角度和維度出發(fā)，全面展示了不同場景下的總結(jié)寫作技巧。

管理者如何面試員工篇一

個人因系統(tǒng)而變。在任何一個團隊組織中，校正與糾偏是每個管理者必須做的，但只依靠一個管理者是遠遠不夠的，更需要一個系統(tǒng)、一個團隊來幫助解決。所以，一個好的球隊，一定有好的隊風，當一個新隊員加入后，是大家來改造他，而不僅僅是教練改造他。我們看到，最好的軍校不是教官來改造人，是學員來改造人。

在西點軍校，任何一個高年級的學生都可以對新生的行為進行校正，新生也許會因為皮鞋臟了而被罰做10個俯臥撐，如果有所抗拒，就會被罰再做20個，最后有可能會被罰做200多個。新生剛開始的時候也許會滿腹怨言，其實等到他上三年級的時候，他也照樣對待新人，這就是一種訓練，是一堂生動的課。一旦他受得住委屈，當他受到不公平待遇的時候，就能夠忍住。

沒有學會執(zhí)行的時候，不配做領(lǐng)導(dǎo)。給新員工上第一堂課的不是領(lǐng)導(dǎo)，而是他的同事，是他們讓新員工學會忍受“委屈”。現(xiàn)在很多企業(yè)都采取老員工帶新員工的發(fā)展方式，其實也是這個道理。企業(yè)管理者由于自身工作繁忙，無法全身心教導(dǎo)新員工，于是，為了讓新員工更快地適應(yīng)自己的崗位工作，在新員工初進公司的時候，一般都安排老員工來帶領(lǐng)。于是，老員工“倚老賣老”，“欺負”新員工，不時對其進行一番刁難，其實目的也是讓他受點“委屈”，鍛煉他的承受能力。一個經(jīng)過訓練的執(zhí)行者，在單位受點兒委屈一點都不會影響他的情緒，慢慢地就特別堅韌了，最后領(lǐng)導(dǎo)、客戶給他受的那點氣，對他來說就是小菜一碟。

當一個系統(tǒng)改造一個人的時候，遠比領(lǐng)導(dǎo)說話要方便。例如，小孩子不聽父母的話，老師說他就會聽，同學說他，他會更容易接受。所以，管理者要懂得，進行執(zhí)行訓練時讓員工去影響員工。很多時候，管理者對他說，他會覺得模糊，但是，老員工去帶他，做他的榜樣，他就能很快上手。這個時候，新員工已經(jīng)度過了與團隊的磨合期，開始融入團隊，表演自己的角色了。

說到環(huán)境對人的影響，“孟母三遷”是個典型案例。這是一個家喻戶曉的歷史故事，說的是，在孟子小的時候，因為家舍住處離墓地很近，孟子經(jīng)常在墓地邊嬉戲玩樂，模仿上墳的人堆個小土堆兒，學著筑墳?zāi)?。孟母看到后擔心影響孟子的成長，于是，舉家搬遷到了一個街市附近。沒想到孟子到了這里后，就經(jīng)常在市場里玩耍，學著小商小販沿街叫賣和討價還價。孟母再次感嘆，于是又再一次把家搬遷到一個學宮的旁邊。孟子經(jīng)常在學宮旁邊玩樂，學著設(shè)壇祭祀、揖讓進退。孟母看到后感嘆地說：“真可以居君子矣?！币馑季褪钦f，這才是我應(yīng)該住的地方，如此下去，孩子才會學有所成。就這樣，孟母就在此長期地居住下來了。孟子也因為環(huán)境的影響及母親的開導(dǎo)，終于學業(yè)日進，成為了中國歷史上的一代哲人。

一個經(jīng)久流傳的故事，讓我們看到了環(huán)境對個人成長發(fā)展的重大影響。在現(xiàn)代企業(yè)中，系統(tǒng)環(huán)境對一個人的發(fā)展影響也是巨大的，尤其是對一個人價值觀的影響。

華為總裁任正非，他年輕時參軍，在部隊經(jīng)歷了15年的軍事化管理，軍隊的環(huán)境為任正非提供了大量有意義的價值觀，軍隊也成為了影響任正非走向成功的一個重要環(huán)境。

任何一個環(huán)境都會對人的價值觀起到不可估量的影響。所以，在企業(yè)團隊中，我們要盡力營造一種和諧的人文氛圍，讓新員工在這種氛圍的熏陶下形成人與人之間的信任，彼此間形成一種默契的共贏的價值觀。這樣才能使員工融入團隊當中，為團隊發(fā)展做出貢獻，提高整個團隊的競爭力。

一個優(yōu)秀的團隊，必定有優(yōu)秀的文化在影響人；一個成功的執(zhí)行者，必定有成功的團隊文化在影響他。

1987年，華為只有六名員工，全部資產(chǎn)不過區(qū)區(qū)兩萬元。然而22年后的今天，華為卻發(fā)展成為了年銷售額近千億、全球員工總數(shù)超六萬的大企業(yè)，并且成為了全球名列前茅的電信設(shè)備巨頭。華為為什么能夠在20年間取得如此輝煌的成就？其實，很大程度上要歸功于那一支讓競爭對手膽怯的高績效銷售團隊，以及成就這支高績效團隊的團隊文化。

有這么一段關(guān)于華為團隊的文字：“他們的'營銷能力很難超越。人們剛開始會覺得華為人的素質(zhì)比較高，但對手們換了一批素質(zhì)同樣很高的人，發(fā)現(xiàn)還是很難戰(zhàn)勝。最后大家明白過來，與他們過招的，遠不止是前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后是一個強大的后援團隊，他們有的負責技術(shù)方案設(shè)計，有的負責外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競爭對手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上就會有人來增援?！?/p>

華為人就像一只只勇猛沖刺的“土狼”，華為的團隊就是由這一只只“土狼”所組成的。正因為如此，華為成為了“狼文化”的代稱。于是，在“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環(huán)境中，每個華為人都懷著高強度的危機意識和競爭意識在工作崗位上奮戰(zhàn)，以創(chuàng)造自身價值與企業(yè)價值，獲得個人與企業(yè)生存和發(fā)展的空間與機會。

要打造卓越的執(zhí)行者沒有優(yōu)秀的團隊文化不行，正是在“狼文化”影響下，華為的高效團隊鍛造了一個個高效執(zhí)行者。這是一種看不見摸不著的、深層次的強大感召力、凝聚力、影響力。如果一個團隊具備了這種影響力，那么，團隊的熔爐就造成了。當這個團隊、系統(tǒng)變成染缸、變成熔爐的時候，團隊就成功了。因為這個時候，就好像ibm一樣，不管你是紅色的還是黃色的，到了這個團隊你就是藍色的。

任何一個人的成功都必須有賴于一個團隊，要培養(yǎng)一個高效執(zhí)行者，單靠管理者的微弱力量是不夠的，要依靠團隊的力量。在一個團隊里面，要打造一個具有真正執(zhí)行力的人就要運用系統(tǒng)的力量，用系統(tǒng)的成員、環(huán)境和文化來影響他、改造他，使其融入到團隊當中，與團隊一起成長發(fā)展。

管理者如何面試員工篇二

在日常的影樓管理中不再對員工罰款扣錢，這是一個很好的改善企業(yè)管理的導(dǎo)引政策，有助于影樓自行軟化內(nèi)部利益矛盾，減少敏感隔閡，使影樓本身發(fā)揮出更多的創(chuàng)造力。當錢不再是問題的時候，其實員工對于別的都能讓步。

正確的做法就是認識到這個事情的好而加以發(fā)揮，那么看看應(yīng)對的策略是什么。

1、需要一個替代罰款扣錢的制度。

2、不能打擊員工的積極性。

3、保持制度在實際運作中的有效。

主旨：這個是一個改善企業(yè)管理體制的良好時機，企業(yè)完全可以借此契機進一步改善管理層與員工之間的關(guān)系，軟化利益矛盾。

企業(yè)文化，一直是內(nèi)地多數(shù)企業(yè)的硬傷，比較難有效的落實到實際運作中，更多的是停留在紙面或者口頭。那么現(xiàn)在正好可以借機提升人力資源部門的作用，建立契合實際的、腳踏實地的企業(yè)文化信條，并以此對一些企業(yè)制度和訓導(dǎo)方式進行實效性的改進。具有實際作用的企業(yè)文化信條的特征是：不是放之四海皆準的概念，而是這個信條除了你的企業(yè)，放到別的公司就明顯不適用。

薪酬制度，不再罰款對于基礎(chǔ)員工是一個好消息，微薄收入者的賬單上又可以多出一些錢，部分員工意識松散也會不同程度的出現(xiàn)。應(yīng)對這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，可以采用分工計件制+階梯型薪酬標準+末尾處罰制+績效獎金的組合來解決，即對業(yè)務(wù)進行專業(yè)化分工，并量化到個人，對于跌出考核量底線的對象，可以勸退、降薪等。特別對于部分雞肋的員工，可以適當“放假”，論月、周、天、小時都可以作為考慮標準。另外，在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，工作時間應(yīng)該適當讓步于工作效率，不必過分追求坐班時間等，只要計算好基礎(chǔ)工作量即可。

運作體制，實質(zhì)上的企業(yè)心態(tài)，是企業(yè)作為一個盈利機器，整個管理的最終目的是為了保證它的創(chuàng)收能力。從這個本質(zhì)上考量，無論優(yōu)秀的`企業(yè)文化還是滿意的薪酬制度，最終要求的是完美的業(yè)務(wù)能力。以這個為目標點，企業(yè)在做軟性包裝、分配制度的操作后，最重要的還是業(yè)務(wù)運作結(jié)構(gòu)的問題，而這個結(jié)構(gòu)中，決定不同企業(yè)盈利差距的是以市場為主導(dǎo)的管理脈絡(luò)，這條脈絡(luò)各個環(huán)節(jié)的分工科學性決定著這個企業(yè)的盈利水平，因此運作體制中的專業(yè)化分工、使每個環(huán)節(jié)都能按照一定流程實現(xiàn)專業(yè)化工作，才是上策。一個員工包攬一個片面的工作內(nèi)容的方式已經(jīng)值得改進，企業(yè)應(yīng)該重新疏導(dǎo)整個業(yè)務(wù)循環(huán)過程，按照其中的節(jié)點進行重新分工，并由人力部門建立落實相應(yīng)的專業(yè)化成長機制，這樣才能更有條件去滿足體系內(nèi)各方的意圖。

說到底，企業(yè)的基礎(chǔ)運作知識也就是以上這三項，除此之外的產(chǎn)品相關(guān)知識等等也能在其中自然孕生，做好這三項工作，很多潛在的問題也就自然避免了。

管理者如何面試員工篇三

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。

了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：

第一階段：了解員工的出身、學歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑?dǎo)。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。

二、聆聽員工的心聲

中小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導(dǎo)致決策失誤。

在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標的實現(xiàn)。

對待犯錯誤的人員，也應(yīng)當采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責難它們，而應(yīng)給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新

管-理-員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

四、德才兼?zhèn)?，量才使?/p>

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨自埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。

在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人事考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結(jié)合每個員工的長處給于適當?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

五、淡化權(quán)利，強化權(quán)威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自于權(quán)威。

一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

六、允許員工犯錯誤

現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的.重要動力。

因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責；當冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。

七、引導(dǎo)員工合理競爭

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發(fā)員工的潛能

每個人的潛能是不同的，對不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

對利潤和業(yè)績的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細微之處關(guān)心和愛護員工

而那些有關(guān)員工切身利益的小事，例如員工醫(yī)療保險、外地員工的戶口落實等問題則被視為是雞毛蒜皮的、不足以提到臺面上來討論的問題，不是避而不談，就是只言片語簡單代過。

筆者還有過這樣的一次會議經(jīng)歷。在某次公司中層討論外派人員時，整個會議討論的重點就是派駐人員如何在新區(qū)域開展業(yè)務(wù)、拓展市場。當筆者提議對這些沒有任何社會經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生，印發(fā)一下提示注意人身安全的宣傳手冊時，多數(shù)人表現(xiàn)的是一種不以為然的態(tài)度，不少人認為:大學生就需要這樣外派機會去鍛煉，讓他們從實踐中總結(jié)經(jīng)驗，考驗自己。

具有諷刺意味的是，在這些不愿意發(fā)放“生存手冊”的公司里，我們卻不難發(fā)現(xiàn)，幾乎每個公司都有印發(fā)各式各樣的工作守則、技術(shù)指導(dǎo)手冊，但是對于那些公司里為數(shù)不少的常年奔波在外地的一線員工，他們更多的駐外經(jīng)驗則來自于口耳相傳，代代流傳。對利潤和業(yè)績的追求，讓管理者逐漸忽略甚至漠視從細微之處關(guān)心和愛護員工，從而體現(xiàn)公司的人本精神。更多的時候，“以人為本”淪為一句空洞口號。

管理者認為，只有企業(yè)發(fā)展、利潤業(yè)績增長這些關(guān)乎企業(yè)面子、自己面子的問題才是問題時，人性的尊嚴和員工的利益就顯得無比渺小。在他們的眼里，這面子比人性、生命都要重要。只研究大問題，不看重小問題，反映的是企業(yè)管理者在骨子里對員工的不尊重。

有位管理者說的好，事情上沒有大事，所有的大事都是小事組成的。如果一個人能把小事不斷地完成，不斷地細致深入地完成，不斷創(chuàng)造性地完成，那么，他就是一個能成就大事的人。

其實，會議內(nèi)容的大而空，是許多公司在企業(yè)管理中所犯的通病。而問題的源頭就出在會議的前三排（即企業(yè)中層），根源出在主席臺（管理層）。

因此，要根除管理的本位思想和大而空的心態(tài)，我們倡導(dǎo)管理者的共情態(tài)度。即設(shè)身處地、認同和理解下屬的處境，站在員工的立場上，用他們的角度來看待事情，理解他們的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的態(tài)度來誠懇對待員工，才能得民心，得天下。

管理者如何面試員工篇四

企業(yè)的規(guī)章制度首先必須合法，企業(yè)不能超越法律法規(guī)范圍，自行制定制度，否則即使制定出來，也是無效的。目前職工獎懲規(guī)范性文件有國務(wù)院頒布實施的《企業(yè)職工獎懲條例》和《江蘇省人民政府關(guān)于貫徹執(zhí)行職工獎懲條例實施辦法》。企業(yè)可以根據(jù)本單位實際，結(jié)合法規(guī)，制定規(guī)章制度。要突出獎懲分明，有的企業(yè)制定的制度，要不把獎勵部分設(shè)置了很高的條件，要不獎勵部分條款很少，給人的感覺就是一部《員工處罰管理規(guī)定》，這也是不妥當?shù)摹?/p>

制度制定完畢，關(guān)鍵在于落實，不管多好的規(guī)章制度，管理方法，如果束之高閣，等于沒有。要落實制度，可以采用集中培訓，員工簽閱的方式，明確告知員工相關(guān)規(guī)章制度，避免出現(xiàn)員工說“我不知道，我不懂”現(xiàn)象。日常工作中，個別員工犯錯后，往往會找出一堆理由來辯解，“我不懂”、“不曉得”是常見的理由，如果拿出其學習簽閱記錄，則是推翻他“歪歪理”的有利證據(jù)。規(guī)章制度必須全員學習，避免“燈下黑”和“死角”。

制度的實施，一定要嚴格?！芭苊奥┑巍碧嗔?，制度就形同虛設(shè)或者成為只針對部分人的武器。對于制度的實施，可以按照條塊，分級管理，各負其責，要有檢查確認，要有測評整改。鼓勵員工自覺遵守公司規(guī)章制度，提高個人職業(yè)素養(yǎng)，遵守制度的人，感覺不到制度的`約束。

員工選擇一家企業(yè)，不管是看中薪資待遇也好，還是著眼長遠發(fā)展也罷，關(guān)鍵一點就是企業(yè)能給他薪水，讓他的生活更好一些。員工最怕動不動扣錢。企業(yè)在制度設(shè)計上，可以考慮“教育引導(dǎo)為主，經(jīng)濟處罰為輔”，在實施中，寬嚴相濟，結(jié)合事情發(fā)生的主客觀因素、當事人態(tài)度、事情影響等因素，合理處理。切忌一棒子打死人;對于曾經(jīng)犯過錯的員工再次犯錯，也要具體情況具體分析，不能戴著有色眼鏡看人“怎么又是你?”，這樣會挫傷員工工作積極性。對于符合制度中褒獎條款的員工，要給予褒獎。不能讓員工產(chǎn)生“總是罰，不見獎”的刻板印象，那樣會導(dǎo)致人人自危，影響員工的積極性、創(chuàng)造性。

管理者如何面試員工篇五

4、加強對面試標準、用人標準的溝通和交流。

我的面試評語：

以下是一個面試評語的例子：

候選人基本情況（略）招聘職位（產(chǎn)品專員）面試人（略）面試時間（略）。

溝通：溝通順暢、有主動溝通表現(xiàn)、看問題的深度和廣度符合職位要求；

抗壓：適應(yīng)壓力環(huán)境，有短時間完成規(guī)定任務(wù)的事例，不反對緊急任務(wù)和加班；

求職動機：對公司目前的產(chǎn)品感興趣，現(xiàn)在所在公司沒有發(fā)展空間；

總體評價：基本符合本職位需求，建議用人部門繼續(xù)面試。

而在我們企業(yè)中，各個面試官的標準不一，也確實有面試評語盡是些“各方面條件合適，建議錄用”、“不合適，淘汰”等泛泛而談的語句。

解決方案：

由hr牽頭，對面試評價標準進行界定和培訓，將候選人的情況分幾個方面進行評價：溝通能力、抗壓能力、實際操作能力、發(fā)展?jié)摿?、求職動機。

如果某個方面比較難以界定，則再進一步細分，例如溝通能力可以分為語言表達能力、協(xié)調(diào)應(yīng)變能力、邏輯思維能力三個維度。

在這個階段，就能對各能力的情況做個界定了，例如溝通能力中的語言表達能力，分abc三個檔次：

語言表達能力。

a－表達流暢通順，直擊核心，條理清楚，有較強的感染力與說服力。

b－語音清晰、標準，表達準確、流暢通順，條理清楚，有一定的感染力與說服力。

c－表述略有含糊，需重復(fù)方可表達自己的'想法，有一定的條理性。

通過這種評價方式，對候選人的評價會相對客觀些。

該標準執(zhí)行一段時間，產(chǎn)生了一定效果后，還需要解決兩個問題：

2、面試者對評價標準是否認同？

這兩個問題，需要大量的交流和溝通方可解決：

1、評價標準的客觀性，通過對幾個典型案例的分享，大家能達到一致。

2、對評價標準本身，則需要與各用人部門的面試官進行定期和不定期交流，并且分析面試評語與實際入職人員的表現(xiàn)，再進行調(diào)整和培訓，統(tǒng)一大家的看法。

總之，平均標準要盡量讓面試官們即有大致的標準，又能保持自己看問題的角度，以更全面地了解候選人。

與此同時，面試評價標準實際上是企業(yè)的用人、晉升等評價標準的一部分，在這方面經(jīng)常溝通交流，統(tǒng)一看法，對企業(yè)發(fā)展的好處就不言而喻啦。

管理者如何面試員工篇六

一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應(yīng)聘者基本素質(zhì)關(guān)，專業(yè)能力由專業(yè)的部門經(jīng)理把握，重要的崗位以及經(jīng)理級人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領(lǐng)導(dǎo)面試。這些身為領(lǐng)導(dǎo)的面試官，該如何面試應(yīng)聘者呢?我的經(jīng)驗是：一聊，二講，三問，四答。

〖一聊：誰聊?聊什么?聊多久?〗。

答案：面試官聊，聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容，聊3分鐘。

領(lǐng)導(dǎo)作為面試官時，應(yīng)把公司的大致情況以及公司的發(fā)展前景三言兩語做一簡要描述，因為公司的發(fā)展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進而可以具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會有什么待遇等等?？傊?，作為一名領(lǐng)導(dǎo)級的面試官，應(yīng)在最短的時間內(nèi)把企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景和招聘崗位的相關(guān)要素非常連貫地告訴應(yīng)聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。通過這樣的聊，雖然不用發(fā)問，應(yīng)聘者會立即產(chǎn)生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節(jié)省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應(yīng)聘者經(jīng)常不知道該講什么，于是只能是根據(jù)自己的理解漫無目的地講，結(jié)果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關(guān)緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。

否則過于一本正經(jīng)，應(yīng)聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。

〖二講：誰講?講什么?講多久?〗。

答案：當然是應(yīng)聘者講，講自己與所應(yīng)聘職位有關(guān)的內(nèi)容，時間3分鐘。

盡管面試官什么要求也不提，什么問題也沒問，當應(yīng)聘者聽完面試官的簡短話語之后，會立即在自己的腦海里搜索與面試官所聊的內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的東西，并把自己最適合招聘職位的、關(guān)聯(lián)度最高的內(nèi)容有選擇性地、用自認為最恰當?shù)姆绞奖硎龀鰜怼?/p>

為什么應(yīng)聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢?這是由應(yīng)聘者和面試官的心理狀態(tài)不對等以及信息不對稱造成的，應(yīng)聘者一般都急于展示自己與應(yīng)聘崗位相宜的才能與品質(zhì)，處于表現(xiàn)自己的心理狀態(tài)，因而不可能平靜地聊。如果應(yīng)聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應(yīng)聘者的心理素質(zhì)特別好，或者心理優(yōu)勢特別明顯，這一般是久經(jīng)職場的高級別經(jīng)理人。

應(yīng)聘者的這段演講是應(yīng)聘過程中最關(guān)鍵的部分，因為面試官據(jù)此可以看出應(yīng)聘者的基本內(nèi)涵、從業(yè)經(jīng)驗和資源背景，更重要的是了解到應(yīng)聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結(jié)能力、化繁為簡能力、3分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法和八九不離十的判斷。

如果是傳統(tǒng)而簡單機械的一問一答式面試，根本不會有上述的面試效果，也根本不會有什么好結(jié)果。因為一問一答審犯人式的教條面試，面試官和應(yīng)聘者雙方都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處于進攻狀態(tài)又處于防守狀態(tài)，于是雙方的心理活動處在對抗狀態(tài)，而不是合作狀態(tài)。試想如果雙方處在相互不合作狀態(tài)，怎么能有好的面試效果呢?所以，面試的藝術(shù)在于面試官能否把應(yīng)聘者當時的'心理活動和自己的心理活動有機地協(xié)調(diào)一致，使雙方處于良性互動狀態(tài)，而不是互抗和矛盾。

因此，當應(yīng)聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應(yīng)認真聽講，并不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應(yīng)聘者的陳述。一是應(yīng)聘者陳述的主題思路會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把原來準備的與應(yīng)聘崗位有關(guān)的重要內(nèi)容丟掉;二是延長面試時間，增加面試成本，進而會影響到后面其他等著面試的人的約定時間，造成整體面試時間遲延和浪費。

〖三問：誰問?問什么?怎么問?〗。

答案：面試官發(fā)問，問關(guān)鍵的內(nèi)容和相互矛盾的地方，要剛?cè)嵯酀貑枴?/p>

面試官無論如何要耐著性子認真聽完應(yīng)聘者3分鐘左右的陳述，對3分鐘過后仍喋喋不休的應(yīng)聘者，面試官可以通過看表等形體語言或善意地提醒應(yīng)聘者盡快結(jié)束陳述。

應(yīng)聘者陳述結(jié)束后，面試官應(yīng)主動發(fā)問，問什么呢?不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題。否則會招致應(yīng)聘者的不滿：“我的簡歷中已經(jīng)寫了”、“我剛才好像說過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。

究竟該問什么?主要問以下內(nèi)容：問面試官應(yīng)該了解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題;問應(yīng)聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方;問應(yīng)聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位不相宜的地方?？傊?，就應(yīng)聘者自身矛盾來問問題，看應(yīng)聘者如何回答。

管理者如何面試員工篇七

任何一個用人單位都希望找到優(yōu)秀的人才，然而當用人單位通過系列的招聘、簡歷篩選、初試、復(fù)試，錄用后往往發(fā)現(xiàn)找到的人并不理想。這是什么原因呢？一般的面試就是問幾個常識性的基礎(chǔ)問題，然后就憑感覺了。有規(guī)模的企業(yè)則多幾道復(fù)試，一撥兒又一撥兒人把應(yīng)聘者折騰了幾個來回也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強湊合，而對于骨干核心員工，就很難奏效了。

而現(xiàn)實是，審犯人式的面試隨處可見。沒有經(jīng)驗的或那些責任心一般的面試官，只是把面試當成程序化地問幾個問題，應(yīng)聘者再機械地回答問題，回答完后面試官就命令走人，氣氛真的和審犯人差不多。這種單刀直入的問，不僅氣氛尷尬，一般情況下也根本問不出實質(zhì)內(nèi)容來，應(yīng)聘者要么提前準備好了臺詞，要么自我保護性地回答問題，而不會主動開放性地回答問題。結(jié)果是作為面試官，對應(yīng)聘者除了外表外幾乎沒有什么感覺，至于重要的內(nèi)在思想和基本能力則一概模糊。之所以這樣，問題不在應(yīng)聘者，而是面試官自己用機械的面試程序把自己給框住了，應(yīng)聘者只能削足適履，看起來也就很少有“個性差異”了。最后只能憑面試官自己的好惡抓鬮式任意挑選一位，于是面試也就失去了意義。

〖如何面試核心員工？〗

一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應(yīng)聘者基本素質(zhì)關(guān)，專業(yè)能力由專業(yè)的部門經(jīng)理把握，重要的崗位以及經(jīng)理級人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領(lǐng)導(dǎo)面試。這些身為領(lǐng)導(dǎo)的面試官，該如何面試應(yīng)聘者呢？經(jīng)驗是：一聊，二講，三問，四答。

〖一聊：誰聊？聊什么？聊多久？〗

答案：面試官聊，聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容，聊3分鐘。

領(lǐng)導(dǎo)作為面試官時，應(yīng)把公司的大致情況以及公司的發(fā)展前景三言兩語做一簡要描述，因為公司的發(fā)展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進而可以具體敘述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會有什么待遇等等?？傊?，作為一名領(lǐng)導(dǎo)級的面試官，應(yīng)在最短的時間內(nèi)把企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景和招聘崗位的相關(guān)要素非常連貫地告訴應(yīng)聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。通過這樣的聊，雖然不用發(fā)問，應(yīng)聘者會立即產(chǎn)生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節(jié)省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應(yīng)聘者經(jīng)常不知道該講什么，于是只能是根據(jù)自己的理解漫無目的地講，結(jié)果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關(guān)緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。

為什么面試官要采用聊的形式呢？聊，不同于講，聊是兩個人或少數(shù)幾個人之間的非正式談話交流；聊是在小范圍內(nèi)輕松民-主的氣氛中進行，顯得非常自然輕松愉快，讓應(yīng)聘者放松后易于發(fā)揮出真實水平。否則過于一本正經(jīng)，應(yīng)聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。

〖二講：誰講？講什么？講多久？〗

答案：當然是應(yīng)聘者講，講自己與所應(yīng)聘職位有關(guān)的內(nèi)容，時間3分鐘。

盡管面試官什么要求也不提，什么問題也沒問，當應(yīng)聘者聽完面試官的簡短話語之后，會立即在自己的腦海里搜索與面試官所聊的內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的東西，并把自己最適合招聘職位的、關(guān)聯(lián)度最高的內(nèi)容有選擇性地、用自認為最恰當?shù)姆绞奖硎龀鰜怼?/p>

為什么應(yīng)聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應(yīng)聘者和面試官的心理狀態(tài)不對等以及信息不對稱造成的，應(yīng)聘者一般都急于展示自己與應(yīng)聘崗位相宜的才能與品質(zhì)，處于表現(xiàn)自己的心理狀態(tài)，因而不可能平靜地聊。如果應(yīng)聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應(yīng)聘者的心理素質(zhì)特別好，或者心理優(yōu)勢特別明顯，這一般是久經(jīng)職場的高級別經(jīng)理人。

應(yīng)聘者的這段演講是應(yīng)聘過程中最關(guān)鍵的部分，因為面試官據(jù)此可以看出應(yīng)聘者的基本內(nèi)涵、從業(yè)經(jīng)驗和資源背景，更重要的是了解到應(yīng)聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結(jié)能力、化繁為簡能力、應(yīng)變能力等等，而這些是在簡歷、筆試和測試中很難體現(xiàn)出來的。即使經(jīng)驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都看過了，但看他寫的和聽他說是兩個完全不同的測試角度。有豐富經(jīng)驗的面試官根據(jù)應(yīng)聘者上述3分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法和八-九不離十的判斷。

如果是傳統(tǒng)而簡單機械的一問一答式面試，根本不會有上述的面試效果，也根本不會有什么好結(jié)果。因為一問一答審犯人式的教條面試，面試官和應(yīng)聘者雙方都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處于進攻狀態(tài)又處于防守狀態(tài)，于是雙方的心理活動處在對抗狀態(tài)，而不是合作狀態(tài)。試想如果雙方處在相互不合作狀態(tài)，怎么能有好的面試效果呢？所以，面試的藝術(shù)在于面試官能否把應(yīng)聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協(xié)調(diào)一致，使雙方處于良性互動狀態(tài)，而不是互抗和矛盾。

因此，當應(yīng)聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應(yīng)認真聽講，并不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應(yīng)聘者的陳述。一是應(yīng)聘者陳述的主題思路會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把原來準備的與應(yīng)聘崗位有關(guān)的重要內(nèi)容丟掉；二是延長面試時間，增加面試成本，進而會影響到后面其他等著面試的人的約定時間，造成整體面試時間遲延和浪費。

〖三問：誰問？問什么？怎么問？〗

答案：面試官發(fā)問，問關(guān)鍵的內(nèi)容和相互矛盾的地方，要剛?cè)嵯酀貑枴?/p>

面試官無論如何要耐著性子認真聽完應(yīng)聘者3分鐘左右的陳述，對3分鐘過后仍喋喋不休的應(yīng)聘者，面試官可以通過看表等形體語言或善意地提醒應(yīng)聘者盡快結(jié)束陳述。

應(yīng)聘者陳述結(jié)束后，面試官應(yīng)主動發(fā)問，問什么呢？不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題。否則會招致應(yīng)聘者的不滿：“我的簡歷中已經(jīng)寫了”、“我剛才好像說過了”等等，造成面試氣氛的尷尬。

究竟該問什么？主要問以下內(nèi)容：問面試官應(yīng)該了解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題；問應(yīng)聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方；問應(yīng)聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位不相宜的地方?？傊蛻?yīng)聘者自身矛盾來問問題，看應(yīng)聘者如何回答。

如何發(fā)問呢？問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽開朗的應(yīng)聘者可以問得節(jié)奏快一些、直接一些，對內(nèi)向的人可以適當委婉一些，但無論如何都不要攻擊應(yīng)聘者和傷害應(yīng)聘者或者以教訓的口吻對待應(yīng)聘者。不論怎么問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關(guān)節(jié)上，問到矛盾處，才能起到面試的效果。因為一是補充需要了解的關(guān)鍵信息，二是就矛盾問題的回答看應(yīng)聘者的應(yīng)變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題后面的問題。

〖四答：誰答？答什么？怎么答？〗

當應(yīng)聘者被面試官點到痛處時，回答才是關(guān)鍵，俗話講：只有高水平的問，才可能有高水平的答。面試到這一步才真正進入了高-潮。應(yīng)聘者處理矛盾的水平高低和有無藝術(shù)魅力，全在這簡短的回答之中。而且雙方正面的交鋒才真正開始。如果應(yīng)聘者回答問題清楚，可以接著問下一個問題；如果問題有破綻可以就破綻繼續(xù)追問；如果應(yīng)聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，說明應(yīng)聘者在此問題上可能有問題，或有難言之隱。作為面試官可以對此問題罷休，不要窮追不舍，適當換一個輕松的話題給應(yīng)聘者一個臺階下，記住此時雙方是平等的，是相互選擇的，面試官不是法官，也不要做法官，只要知道問題就行了。

在實際問答中，應(yīng)聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應(yīng)聘者問的問題一般都是關(guān)系到所應(yīng)聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業(yè)務(wù)程序，或者崗位之間的關(guān)系以及公司背景和競爭對手的競爭性等等。面對應(yīng)聘者的反問，作為面試官應(yīng)該正面實事求是地回答，但不排除回答的藝術(shù)性。

面試官和應(yīng)聘者相互之間的問答，總體時間掌握在4分鐘之內(nèi)。

綜上，面試一位應(yīng)聘者的總計時間是10分鐘。時間太少了，面試不出效果來；時間太長了，不僅是加大了面試成本，而且反而會降低面試效果。當然，對明顯不相宜的應(yīng)聘者，可以在短短5分鐘之內(nèi)結(jié)束面試，但要客氣禮貌地結(jié)束面試。

〖面試玄機一：待遇應(yīng)早申明〗

應(yīng)聘者第一關(guān)注的是招聘職位的待遇，第二是自己能不能勝任該職位工作，第三才是崗位要求，自己適合不適合。然而，許多招聘單位往往不說前兩項，只提職位要求，這是嚴重的自我中心主義者的反映。關(guān)于職位的薪水待遇等常規(guī)問題，面試官最好應(yīng)該在前3分鐘內(nèi)告訴應(yīng)聘者，或者在第一輪的面試中甚至在招聘廣告中盡早告訴應(yīng)聘者，免得應(yīng)聘者不好意思追問而繞來繞去。這不是俗，這是對應(yīng)聘者負責，也是對自己負責。

〖面試玄機二：吹牛大王不能要〗

有經(jīng)驗的面試官一般不會問應(yīng)聘者：“談?wù)勀闳绾胃珊眠@項工作？”“你能完成多少銷售額？”如果有面試官這樣問，只有兩種可能：要么面試官沒有經(jīng)驗，屬于根本不懂人力資源工作的那一類；要么是另有企圖，希望通過你談?wù)勊悸?，談?wù)勀銓ぷ鞯目捶ǎ眉紡V益；甚至有的面試官讓你在3天之內(nèi)拿出一套方案，其實他讓很多應(yīng)聘者拿方案，其目的在于竊取應(yīng)聘者的智慧，而不在于招到什么樣的'人才。對于這樣的招聘單位和面試官，應(yīng)聘者應(yīng)提高警惕。

那么如何判斷一個人的實際操作能力呢？很簡單，看他做過什么、做成過什么、怎么做成的。做過什么是經(jīng)驗，做成什么是能力，怎么做成的是思維方法。有此足矣！而這些都可以通過簡歷和面試中以及調(diào)查中得到印證，而不是聽他說將來能干成什么。因為，本題討論的是招聘關(guān)鍵崗位員工，是管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位員工，是擔當重任的核心骨干員工，而不是一般員工，也不是需要培養(yǎng)開發(fā)的新進大學生。

〖面試玄機三：不可錄取“最好的”〗

第一，因為好的都在搶，社會上的用人單位不是你一家，當你把排在前面的兩位錄取到企業(yè)后，企業(yè)對他有個試用期。企業(yè)往往單方面想我在試用你，我在考驗?zāi)悖聦嵣虾雎粤艘稽c：應(yīng)聘者也在試用企業(yè)。而試用期內(nèi)雙方的機會成本都不高，誰都可以炒對方的魷魚，不僅是企業(yè)炒員工。

第二，優(yōu)秀的人永遠會有很多機會等著，不僅你看上了他，而且其它企業(yè)也會看上他，他在試用期內(nèi)會騎著馬找馬，會有許多機會向他招手，他隨時會離你而去，而你怎么辦？你想起排在中間的那幾位，結(jié)果那幾位此時剛好找到了工作上班了，這樣對企業(yè)來講是竹籃打水一場空。

第三，排在前幾位的人加盟到企業(yè)工作不久，又很快萌生了去意。為什么？因為他們很快陸續(xù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)很多的負面東西，沒有進來之前，看到的聽到的盡是好的一面，負面的內(nèi)容很少知道。等被錄用進來后就不一樣了，看到的接觸到的完全是實實在在的真-相，如果再碰上那么一兩位欺生的或者嫉賢妒能的“鳥人”就更難以忍受，如果此時外面有機會他自然很快會離開。

在過去的十來年里我形成了自己獨特的面試風格。首先，我不是很看重簡歷的內(nèi)容，但關(guān)注這幾個問題：應(yīng)聘者是否頻繁跳槽，是否跨行業(yè)跳槽;在一個公司做的是否長久。這很重要，因為人員不穩(wěn)定對企業(yè)的影響非常大。

我認為，文憑只對工作經(jīng)驗不滿5年的人有用。工作5年后，應(yīng)聘者畢業(yè)于哪所學校、在學校里的表現(xiàn)如何已經(jīng)不重要了(我只有高中文憑)。反應(yīng)學歷越高的人期望晉升的越快，不是在你這里就是到別的公司。當然，對科學或會計方面的職位，學歷還是很重要的。

另外，我認為看推薦信是浪費時間。哪個應(yīng)聘者會附上對自己不利的推薦信?那篇推薦信不是滿篇吹噓夸獎?我的前員 工們常讓我給他們寫推薦信，我發(fā)現(xiàn)寫一些溢美之辭比寫一定批評、否定的話并作出分析解釋要容易的多。我對招聘我前員工的人和公司又沒有興趣，我為什么要浪 費我的時間為他們寫那么多細節(jié)問題。所以，我會自己挖掘出我所需要的信息，作出判斷，而不是靠應(yīng)聘者提供的推薦信。

我一般把面試時間控制的比較短，更多地憑自己的直覺去判斷。所以，一般我的面試時間只有5-10分鐘。首先，我會問他/她為何想到terracycle工作。我希望應(yīng)聘者在回答這個問題的時候能感染我。如果他/她對我們所做及我們的夢想沒有激-情，甚至不知道我們是做什么的，那面試就到此為止了。

然后我會讓應(yīng)聘者具體描述一下他們在過去的工作中所犯過的最嚴重的錯誤，讓他/她把具體細節(jié)講清楚。讓我吃驚的是很多應(yīng)聘者都稍作思考后說自己沒犯過什么大錯誤。在我看來，這樣的應(yīng)聘者不是在撒謊就是一點也不敢冒險。這兩樣都可以搞砸面試了。

我最后的問題是測試一下應(yīng)聘者的專業(yè)知識，但我不會只問無關(guān)痛癢的小問題。比如，有應(yīng)聘市場職位的，我可能會問：“假如我們在2000英里外一個城市的項目運營不佳，現(xiàn)在給你10天時間，5000美元的預(yù)算(意思是說你要讓這個項目扭虧為盈)，你會怎么做”

其實我也不是非要一個確定的答案，但是很多人，遇到稍微有點非常規(guī)的問題，就答不上來了，并說那是不可能做到的。這樣這個人就直接被否掉了。

我面試的目的，首先是看應(yīng)聘者是否有激-情——員工的最優(yōu)質(zhì)資源;然后，看他/她是否勇于接受挑戰(zhàn)，是否喜歡讓不可能變?yōu)榭赡?最后，我會問他們?yōu)槭裁聪爰尤胛覀児尽切剿哌€是說這里更有家的氛圍。這樣，那些只走尋常路的被排除在外了，并且你也知道了他/她是真心熱愛這份工作還是只把這里當做他50多個職業(yè)?？奎c中的一個。

當然，我們也測試應(yīng)聘者必要的技能(不要輕信他們簡歷中所寫的)。我們測試大字速度——他們是單指打字嗎?如果 這個職位需要用excel，我們也測試excel水平。我們會給他一堆數(shù)據(jù)，讓他整理成表格，并生成對數(shù)曲線圖。如果是powerpoint，會讓他做一 個幻燈片。我早已記不清有多少人對他們的技能撒謊了，所以測試必不可少。

對那些堅持的人我也很看重。如果有人一直給我發(fā)郵件或打電話，或者是比常規(guī)的求職工作做的更多、更認真，我覺得他們不只是要找份工作，而是對我們的工作真的很感興趣。所以當我們拒絕時不一定是拒絕，堅持和使性子可是兩碼事。

最后，我想說的是我們都會犯錯誤。我的面試里基本上四次中有三次是成功的。如果新招的人在最開始的幾周或幾月中，和公司難以融合，就像把方形的樁打到圓形的洞里一樣難，那我會辭退他。你可以教給他各種技能，但人的本性是很難改的。

一次成功的面試不但是對應(yīng)聘者的考驗，也是對考官能力的測評。下面將舉例說明。受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評，其將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急匆匆趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位候選人問了三個問題：

問題一：你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報?你向誰匯報

問題二：你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的?舉個例子好不好

團隊協(xié)作能力方面：

問題一：營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的?(情景式問題)

問題二：作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況能不能經(jīng)常出差：

問題一：以前公司的工作頻率如何?經(jīng)常要加班嗎?多長時間出一次差

問題二：這種出差頻率影響到你的生活沒有?你對這種出差頻率有什么看法

在這里我給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在進行招聘面試時提一些建議，面試一般分為關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段等五個階段。除了在關(guān)系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。應(yīng)聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結(jié)、引申、舉例。通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。例如：想了解應(yīng)聘者的團隊精神和溝通技巧如何時。絕不能直接問：“你認為自己的團隊精神好嗎?你的領(lǐng)導(dǎo)能力好不好?” 這是一種封閉式的問題，只能回答yes或n0.應(yīng)該盡量讓應(yīng)聘者用事實來說話。以提高回答的可信度。同時還可以設(shè)計一些情景式、行為式的問題，如：“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子?”“你最敬佩的人是誰?為什么?”，用來收集關(guān)于應(yīng)聘者核心勝任能力(崗位勝任特征、素質(zhì)模型)的信息。

管理者如何面試員工篇八

女性員工都喜歡電話聊天，特別是私人電話，對工人造成的影響不單只是效率方面，無論是什么原因，經(jīng)常用電話來聊天均不宜姑息處之。

對于經(jīng)常使用電話聊天的下屬，可做出以下的應(yīng)付方法：給她較多的工作量，并限時完成；暗示公司不欣賞經(jīng)常電話聊天的下屬；關(guān)切地詢問她是否有難題，并勸她趕快解決，以免影響情緒。

在今天，“如何管理女職員”已成為越來越多的老板所困擾的問題。一家專門經(jīng)營辦公用品的小公司老板，為新上任的秘書小姐傷透了腦筋。小姐的責任心很強，工作也很仔細，但就是辦起事來有些拖拉，效率較低。為此老板曾嚴厲地責怪過她，使得秘書小姐羞愧難當，當場痛哭起來，老板也感到很難堪。于是他便開始尋找對付女性職員的奇招妙策了。

朋友在閑聊時出了個主意：“女性是感情動物，她們需要得到感情的滿足，要想管好她們，稱贊比責怪更有用”。于是老板經(jīng)常鼓勵她，表揚她，果然秘書小姐恢復(fù)了自信心，工作起來更加努力，效率也就自然提高了。當然也不是所有的女性都喜歡贊美。對于戒心較重的女性應(yīng)與她們保持一定的距離，交談的內(nèi)容嚴格限制在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。

事實上沒有一種能對付所有女職員的有效辦法。女人是有思想、有感性的，任何一種自認為高明的策略都是徒勞的，只有坦誠相待才是最佳方案。

當然，女職員和男職員一樣，都有逃避責任的傾向，易安于現(xiàn)狀而不思進取。這樣她們身上所蘊藏的潛能就不能得到充分的發(fā)掘，只能從事一些簡單的、輕松的工作。這從某種意義上說，就是管理人員對女員工的姑息遷就，違背了“任人唯賢”的管理原則。

成功的管理者必須樹立“人盡其才”的觀念，從以下幾個方面入手，對女員工加以適當約束：

1．促使她們自覺成為職業(yè)女性

這是管理女員工最根本的一點，如果忽略這一點，就很難成功地加以管理。一般而言，女職員較重視感情、重視人際關(guān)系，遇事沒有主見，害怕承擔責任。這些性格上的特點常常阻礙了她們發(fā)揮自己的工作能力，與職業(yè)女性的要求相差太遠。

如何才能使她們自覺成為職業(yè)女性呢？最有效的方法是使她們明白勞動的意義、工作的意義，給她們指出明確的奮斗目標和具體要求。

2．不姑息遷就女職員的借口

管理者在分配較困難的工作給女員工時，她們?yōu)榱颂颖茇熑?，往往會來上一句：“我們女人無法做?！奔偈箤λ齻円晃秾捜葸w就下去，她們永遠都不會改變-態(tài)度。在這種情況下，管理者應(yīng)當嚴格要求、加強思想工作，不能任這種不良態(tài)度得以放縱。

當然，不姑息遷就也不是說對女職員要狠，關(guān)鍵是要諄諄教導(dǎo)，使她們認識到她們工作是不允許受個人感情左右的。女人天性愿意接受好的意見，一旦認識到你的良苦用心，必然會欣然同意。

3．不偏袒女職員

主管女職員，要特別注意公平對待，不能偏袒某一兩個。女性感情比較細膩，發(fā)現(xiàn)受不公平對待就易產(chǎn)生不滿情緒。而且管理者如果過多地袒護自己喜歡的女職員，也有損自己的形象，招致周圍同事的批評，這也是不足取的。

4．培養(yǎng)向上心

女職員易安于現(xiàn)狀，不思進取，因而要注意加以適度的引導(dǎo)。最行之有效的方法是給她們有責任的工作，促使她們在工作中樹立起職業(yè)意識和事業(yè)心，從而改變這種不良傾向。但也不能給她們加上沉重的壓力，令她們無法承受，而應(yīng)在剛開始給予責任較輕的工作，以后再慢慢地酌情加重。

一、適用范圍

1、本文件目的在于更好地維護公司女員工的合法權(quán)益不受侵害，特制定本程序。

2、本程序適用于全公司范圍內(nèi)的女員工特殊保護的管理工作。

二、引用標準

1、《女職工勞動保護規(guī)定》（中華人民共和國國務(wù)院令第九號發(fā)布，1988年9月1日起施行）。

2、《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》（中華人民共和國主席令第70號發(fā)布，2002年6月29日）

3、《中華人民共和國勞動法》（令第二十八號，1994年7月5日）

4、《中華人民共和國工會法》（全國人大，2001年10月27日發(fā)布實施）

5、《中華人民共和國職業(yè)病防治法》（2002年5月1日）

6、《婦女權(quán)益保障工作》（常用法律法規(guī)匯編2015年修訂版）。

7、《人口與計劃生育條例》(2004年修訂版)

三、術(shù)語解釋

1、女員工“四期”保護：經(jīng)期、孕期、產(chǎn)期、哺乳期。

經(jīng)期：女員工月經(jīng)期保護。

孕期：女員工懷孕期間保護。

產(chǎn)期：女員工產(chǎn)后保護。

哺乳期：女員工哺乳期間保護。

2、女員工計劃生育保護，計生假：女員工計劃生育保護。

四、管理職責

1、工會負責維護公司女員工的合法權(quán)益和勞動保護的監(jiān)督工作。

2、人力資源管理部負責女員工的錄用及檔案管理，并合理安排其工種和崗位。

3、生產(chǎn)部負責管理及督促有關(guān)部門做好女員工勞逸結(jié)合和女員工的職業(yè)健康安全勞動保護工作。

4、各部門負責本部門執(zhí)行女員工勞動保護的有關(guān)規(guī)定。

五、工作程序

1、不得安排女員工從事國家規(guī)定的不適合其從事的工種或者崗位作業(yè)。

2、實行男女同工同酬。在分配和享受福利待遇方面男女平等。

3、不得因女員工結(jié)婚、懷孕、產(chǎn)假、哺乳等情形降低其基本工資，或單方解除其勞動合同。

4、工會按照《5女職工勞動保護規(guī)定》做好女員工“四期”保護管理工作，各部門要依照有關(guān)法律、法 規(guī)確保女員工“四期”保護得到有效的執(zhí)行。

5、生產(chǎn)部必須按照國家的有關(guān)規(guī)定,積極做好公司女員工的職業(yè)健康安全和環(huán)境管理體系所要求的勞動保護工作,并按國家有關(guān)規(guī)定發(fā)放女員工的特殊勞動保護用品。

6、女員工“四期”保護：

勞動?；加兄囟韧唇?jīng)及月經(jīng)過多的女員工，經(jīng)醫(yī)療或婦幼保健機構(gòu)確診后，月經(jīng)期間可適當給予1至2天的休假。

b)孕期：不得安排女員工在懷孕期間從事國家規(guī)定的第三級體力勞動強度的勞動和孕期禁忌從事的`勞動，不得降低其基本工資或解除勞動合同；不得在正常勞動日以外延長其勞動時間；對不能勝任原勞動的，可根據(jù)醫(yī)務(wù)部門證明，予以減輕勞動量或安排其他勞動。懷孕期間不應(yīng)加班加點，對懷孕7個月（含7個月）以上的女員工一般不得安排其從事夜班勞動，在勞動時間內(nèi)給予一定的休息時間。懷孕的女員工在勞動時間內(nèi)進行產(chǎn)前檢查，應(yīng)當算作勞動時間。如上班確有困難者，本人申請，經(jīng)批準，可請女工長假，長假結(jié)束后回原部門工作。

c)產(chǎn)期：不得降低其基本工資或解除勞動合同。女員工生育享受不少于90天的產(chǎn)假，其中產(chǎn)前15天，產(chǎn)后75天。難產(chǎn)的，增加產(chǎn)假15天。多胞胎生育的，每多生育一個嬰兒，增加產(chǎn)假15天。女員工懷孕流產(chǎn)的，其所在單位應(yīng)當根據(jù)醫(yī)務(wù)部門的證明，給予一定時間的產(chǎn)假。

d)哺乳期：不得安排女員工在哺乳未滿1周歲的嬰兒期間從事國家規(guī)定的第三級以上體力勞動強度的勞動和哺乳期禁忌從事的其他勞動，在此期間不準解除勞動合同，一般不得安排其延長工作時間和夜班勞動。每班勞動時間內(nèi)給予2次哺乳時間，每次30分鐘，可合并使用。多胞胎生育者，多哺乳一個嬰兒，每次哺乳時間增加30分鐘。哺乳時間和本單位內(nèi)哺乳往返途中的時間，算作勞動時間。如上班確有困難者，本人申請、經(jīng)批準，可請女工長假，長假結(jié)束后回原部門工作。

7、女員工計劃生育保護：

實施節(jié)育手續(xù)的女員工，可享受計劃生育假，計生假期間，其工資、津貼應(yīng)全額計發(fā)，即崗位工資、工齡工資、績效工資、津貼均不予扣發(fā)。其休假按下列規(guī)定執(zhí)行：

a） 放置宮內(nèi)節(jié)育器的，自手術(shù)之日起休息3天。

b） 經(jīng)計劃生育部門批準摘取宮內(nèi)節(jié)育器的，休息2天。

c） 輸卵管節(jié)扎的，自手術(shù)之日起休息21天。

d） 懷孕不滿3個月人工流產(chǎn)的，休息15天，3個月以上的，休息42天。

e） 同時實施兩種節(jié)育手術(shù)的，合并計算假期，如遇特殊情況需增加假期時，由醫(yī)院確定。

8、工會督促人力資源部每年組織對公司女員工進行一次特殊體檢(婦科病檢查)。

9、工會督促公司每年為公司女員工發(fā)放一次衛(wèi)生保健用品，按240元/人/年的標準發(fā)放。

10、工會負責對女員工的抱怨反饋按《協(xié)商與交流管理程序》執(zhí)行。

管理者如何面試員工篇九

企業(yè)經(jīng)營久了，自然會沉淀下一批老資歷的員工，簡稱老員工。每當我們討論起老員工的管理問題時，腦子中通常會浮現(xiàn)這樣的一些印象，“愛擺架子”，“說不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。當我們要推行一項政策，發(fā)布一項命令，布置一個任務(wù)時，往往感覺壓力并不是來自新來的白丁，反而是那些不配合的老員工。

針對以上問題，小編覺得要想提高老員工的配合度還需要做到以下幾點：

這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經(jīng)驗和想法。老員工多年經(jīng)驗教訓積累下來的工作習慣一定是有其存在道理的。當我們想推行一項制度或布置一項任務(wù)的時候，一定要前期先跟企業(yè)里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎么做的，關(guān)鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進的，科學的，上層領(lǐng)導(dǎo)認可的就一定是合理的。

老員工會根據(jù)自己的經(jīng)驗提出很多質(zhì)疑和意見，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質(zhì)疑和意見是幫助我們改進制度或任務(wù)本身非常重要的依據(jù)。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達成協(xié)同一致，總比等制度頒布或任務(wù)下達以后聽到質(zhì)疑聲音要好的多。而且，這樣達成的.一致，在后期制度落地和任務(wù)執(zhí)行的過程中，老員工會起到非常積極的推動作用。

不要覺得前期溝通過了，大家達成一致了，就沒有誤解和分歧了。最后一定要把要做的事情落實到紙面上，而且內(nèi)容必須完整、清晰、準確，哪怕是那些覺得人人都知道的細節(jié)。如果需要員工給出匯報材料，或其他形式的工作結(jié)果。那么一定要清楚的說明，提交什么，什么形式提交，什么時候提交，提交給誰，截止時間是什么，如果沒有按時提交會怎樣，最好附有標準的模板或示例。

于此同時，還要通過會議、文件、公示等方式確保每個人都完整知曉，必要的時候要集中做系統(tǒng)培訓和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。

常常有的人，布置完工作，就坐等收貨結(jié)果，快到截止時間了發(fā)現(xiàn)沒人提交結(jié)果，便覺得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進和反饋也是非常重要的環(huán)節(jié)。每個人每天都有一大堆的事情要做，總得分個先后順序和輕重緩急。懂得時間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。

除非被布置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標志，否則很容易被人誤以為并不那么重要，至少并不那么緊急。所以，階段性的跟進，一方面可以增加對方對該事務(wù)的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時了解到推進過程中出現(xiàn)的問題，及時修正。

管理者如何面試員工篇十

在眼下的中國，一家企業(yè)上市，一夜之間涌現(xiàn)及格式億萬富翁、上百個千萬富翁的故事已經(jīng)屢見不鮮，甚至連公司前臺小姐的身價都上了百萬，然而，就在股權(quán)激勵帶來財富效應(yīng)，刺激人們的眼球、心臟和神經(jīng)的同時，為數(shù)不少的企業(yè)家已經(jīng)意識到了這種現(xiàn)象背后的問題—大家更看重生活質(zhì)量了，工作的激情及效率大不如前了。

那么，該如何控制這種“股權(quán)激勵綜合癥”的風險呢?結(jié)合中國企業(yè)的實際經(jīng)驗和教訓，筆者總結(jié)了三個有效的辦法，即“二次激活”、“兵權(quán)轉(zhuǎn)置”和“機制優(yōu)化”。

二次激活。

所有“二次激活”，就是要引導(dǎo)被激勵對象建立更高的價值追求，使之處于“饑餓”狀態(tài)，才能“激活”他們。如何二次激活?辦法很多，最高境界是讓大家建立事業(yè)感、重塑創(chuàng)業(yè)意識，為了事業(yè)的滿足感、個人的榮譽感、社會的責任感而努力工作;最損的辦法也有，比如建立公司的“富人俱樂部”，使大家為高端的物質(zhì)享受如游艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支，有時也有作用。從這種意義上看，我們就不難理解為什么這些年來奢侈品市場在中國高速增長，從某種程度上說，奢侈品所創(chuàng)造的所謂生活格調(diào)，其實也是一種對小富、新富的激勵，讓他們?yōu)橐环N另類的生活而不斷努力。

兵權(quán)轉(zhuǎn)置。

機制優(yōu)化。

所有“機制優(yōu)化”，這個話題比較復(fù)雜，

首先，筆者一貫的主張是激勵要適度。我家魚缸里的金魚經(jīng)常換，不是餓死的，而是被我兒子喂食太多撐死的—激勵過度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業(yè)發(fā)展的三大神器之一—“年功制”略見一斑。年功制將人的價值、匯報按時間的等差序列安排，這樣，人在一生中的激勵是相對均勻的，不會突然感到“范進中舉”也不會“看不到明天”，這種激勵模式塑造了日本企業(yè)員工的長期努力與忠誠，這就是機制。再比如，享受股權(quán)激勵的人無非兩種：一種是對企業(yè)有歷史貢獻、但當前價值已經(jīng)不大的人，另一種是對企業(yè)當前發(fā)展至關(guān)重要或掌握著關(guān)鍵資源的人。對于有歷史貢獻的人，最好的方式是讓他們退出管理層，進入董事會、監(jiān)事會、委員會等，甚至“下野”，不再參與企業(yè)的經(jīng)營。對于對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人，要采取配備助理、扶手、減少下屬數(shù)量、減少管轄范圍等方式，在令其充分發(fā)揮關(guān)鍵作用的同時，降低其工作強度、工作責任，順應(yīng)其工作狀態(tài)的自然衰減，有意識地實現(xiàn)梯隊的上位與無縫對接，沒有機制的配套與承接，新老團隊的交接不可能有效、高效地完成。

一部分人先富起來之后怎么辦，這個問題不僅在考問企業(yè)，也在考問社會，更在考問我們民族的價值追求，這一問題不解決，中國就沒有真正意義上得中產(chǎn)階級，而股權(quán)激勵的負面效應(yīng)也將逐步凸顯。

管理者如何面試員工篇十一

在《管理的實踐》一書中，彼得。德魯克指出，企業(yè)在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個是準確的。半個多世紀過去了，這個數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)身上依然有效，實際上中國企業(yè)的平均成績尚未達到德魯克講的這個水準，即使在管理水平較為領(lǐng)先的西方企業(yè)那里，選拔外部管理者的準確率也始終在50%上下徘徊。

通用汽車和萬科的秘訣。

在尋找最可信賴的方式之前，讓我們先來看兩個人才管理的“最佳實踐”。

德魯克曾在通用汽車內(nèi)部研究管理課題。通過考察，他發(fā)現(xiàn)了通用汽車擁有眾多人才的秘訣：慎重其事。斯隆本人幾乎把大半的時間用于人事問題，在他的記事本上，有某一年份143個人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時間表里占到這么大的分量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把主導(dǎo)權(quán)交給專家們，但是一談到人事的問題，主導(dǎo)的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上，而非公司政策的研究。有一次，會議針對基層員工工作和職務(wù)分派的問題討論了好幾個小時，令德魯克頗為不解。對此，斯隆的解釋是：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不要發(fā)生失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更重要呢?”

萬科的秘訣可以用“50”和“500”兩個數(shù)字來概括。每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績和上級主管的推薦和人力資源部的審核，萬科會從一線挑選出一個具有上升潛質(zhì)的管理后備隊伍，這個隊伍包括兩部分，一部分是從基層上升到中層的大概500人，一部分是從中層上升到高層的大概50人。

對于500人，萬科采取問卷評估與反饋、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計劃，如輪崗、雙向交流等。對于50人，萬科通過360度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心以及其他培養(yǎng)方式等，在對其能力加以了解的同時，也發(fā)展了其能力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心實施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等都會到現(xiàn)場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過“50”和“500”兩個數(shù)字的持續(xù)滾動，萬科實現(xiàn)了管理人才梯隊的延續(xù)和擴張。

最可信賴的方式。

通用汽車和萬科的案例告訴我們，管理人員選拔最可信賴的方式，或許就是在實踐中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來的管理者。這種方法或許沒有像招聘面試中的那樣需要當機立斷，也沒有什么神來之筆，相反，它需要漫長、持續(xù)、穩(wěn)定、艱苦的努力，但是由于它依賴的是一貫的業(yè)績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。

不僅是通用汽車和萬科，在無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，我們都看到了類似的情況。如寶潔，公司總裁在每個周末都會在自家的后花園與公司的人力資源負責人就全球的經(jīng)理人隊伍進行詳細的探討。海爾“賽馬不相馬，人人是人才”的機制也在業(yè)內(nèi)廣為流傳，這種培養(yǎng)管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優(yōu)勢。

是不是說外部招聘就不可取了呢?實際上，任何快速發(fā)展的公司都需要在內(nèi)部培養(yǎng)相當數(shù)量的管理者，以滿足業(yè)務(wù)增長對管理人才的需求，同樣，任何公司在特定時期都需要招聘空降兵，以滿足其特定需要并改善人員結(jié)構(gòu)。因此，在招聘中準確識人的能力和在實踐中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企業(yè)都應(yīng)該同時善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。但是，從獲得長遠的人才競爭優(yōu)勢而言，顯然前者更為重要。因為過于依賴空降兵，往往是公司災(zāi)難的開始。

文檔為doc格式。

管理者如何面試員工篇十二

[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵，這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。

[分析]。

管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

[故事]：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！?/p>

[分析]。

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標準，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

[故事]：有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐.敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

[分析]。

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產(chǎn)生腐.敗，進而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙;缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

[故事]：春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析]。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

[故事]：國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負增長。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強，數(shù)量也迅速地增長著。

[分析]。

流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規(guī)則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。

[故事]：美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦?”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑斣诂F(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”。

[分析]。

你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言?我們經(jīng)常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會這么做嗎?打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個百姓長途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺采訪，看見了這一幕。等演完戲后，記者問勘彌：“你為什么不當時指教學生呢，他們并沒有松散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說：“要教導(dǎo)學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情?！?/p>

[分析]。

提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利于提高團隊執(zhí)行力，便于增強團隊凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導(dǎo)，應(yīng)當語重心長的激勵員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導(dǎo)外，還可以綜合運用培訓、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個積極向上的學習型團隊。

[故事]：一個人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打翅膀，就這樣，它終于飛了起來!

[分析]。

每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的.尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當?shù)姆龀趾椭更c，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。

[故事]：一位著名企業(yè)家在做報告。當聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

[分析]。

事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責任和權(quán)利，他們會取得讓你意想不到的成績。

[故事]：拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵.槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

[分析]。

對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認清自己，重新激發(fā)新的工作斗志。

管理者如何面試員工篇十三

影樓管理中如何激發(fā)員工正能量?一個企業(yè)的發(fā)展，一家影樓的業(yè)績提升，都離不開員工的積極奉獻，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者該如何激發(fā)員工更多正能量呢--重人情最能留住人。請看文章中的幾點分析。

羅森塔爾效應(yīng)：美國著名心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗，他將一群小白鼠隨機分成a、b兩組，并告訴飼養(yǎng)員，a組老鼠很聰明，b組老鼠智力一般。幾個月后，羅森塔爾對這些老鼠進行迷宮測試發(fā)現(xiàn)，a組老鼠比b組能更快地走出迷宮。對此，羅森塔爾深受啟發(fā)。他又來到一所普通中學，在學生名單上隨機圈了幾個名字，告訴老師這幾個學生的智商很高。一段時間后，奇跡發(fā)生了，這幾個隨機選出來的學生成了班上的佼佼者。

人會被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示，人們會由此獲得向上的動力，盡力使自己達到對方的期待。不過，“說你行，你就行，不行也行”的簡單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如，在交辦任務(wù)時，不妨說：“我相信你一定能辦好”、“困難是有，不過你肯定會有辦法的”……這樣，下屬就會朝你期待的方向發(fā)展。反之，如果上司總是對員工吼“笨蛋”、“這么簡單的事都做不好”之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。

值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫龍點睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力、任務(wù)是否在下屬的能力范圍內(nèi)、員工會不會盡力等因素都應(yīng)該考慮到。比如，對于新員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以對其成長的過程給予關(guān)注和肯定;對于容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工，要在鼓勵他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己。

德西效應(yīng)：心理學家德西曾講過這樣一個寓言，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個辦法，他給每個孩子10美分，對他們說：“你們讓我覺得自己年輕了，這點錢表示謝意。”孩子們很高興，第二天又來了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦!”他們發(fā)誓，再也不會為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內(nèi)部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到獎賞而玩”，他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為。

企業(yè)中，能促使員工奮斗的動機一般有4種：外在動機，如加薪或補助;內(nèi)在動機，即對任務(wù)本身感興趣;成就動機，如工作受肯定;社會動機，如獲得人際肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激勵手段，比如美國ibm公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美國一項針對5388名員工的研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能預(yù)見到2年內(nèi)有晉升的可能，那他們會有更好的表現(xiàn)和滿意度，效果相當于薪酬提升了69%?？梢?，明確的職業(yè)發(fā)展空間，能大幅提升員工的職場幸福感。

因此，管理者應(yīng)明確區(qū)分“該做”和“該鼓勵”的行為?！霸撟觥钡氖侵阜謨?nèi)職責，不應(yīng)設(shè)置物質(zhì)獎勵，而應(yīng)點到為止地給員工肯定，以增強他們的內(nèi)在成就感，激發(fā)成就動機。過于頻繁的表彰和評比活動并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù)，才能用物質(zhì)獎勵。

南風效應(yīng)：法國作家拉·封丹寫過這樣一則寓言，南風與北風打賭，看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服。北風自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣。南風卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。

這則寓言說明，“以人為本”的軟性方法能順應(yīng)人的內(nèi)在需求，往往比生硬的.“角力式”剛性方法好用得多。對管理者而言，這一效應(yīng)主要體現(xiàn)在重視情感上。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機會外，應(yīng)重視關(guān)心員工生活，對有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公司請老師給員工上戀愛指導(dǎo)課就是個例子。這位老板認為，公司里許多技術(shù)員都沒結(jié)婚，也不會談戀愛，如果他們的感情生活不穩(wěn)定，則勢必會影響工作，所以這次活動很有必要。

專家同時給出8個能營造溫暖氛圍的小細節(jié)：1.真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”。2.由衷地贊美“這個主意太妙了”。3.拍拍下屬的肩膀，或給一個信任的眼神。4.分享下屬成功時一個忘情的擁抱。5.一張鼓勵的便條。6.及時回復(fù)下屬的郵件。7.在下屬的生日或紀念日時，打個電話，或送一件小禮物，或發(fā)一條簡短而溫情的短信。8.一次無拘無束的郊游或團隊聚會。

超限效應(yīng)：一次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢。可10分鐘后，牧師還沒講完，他有些不耐煩了，決定少捐點。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長的演講時，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了2元。

超限效應(yīng)給管理者4個啟示：一是要開短會。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力，重點內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到，整個會議不超過40—50分鐘。二是不定過高的目標，否則會引發(fā)員工抵觸。三是不給員工施加長期慢性壓力，否則會消磨員工的意志。管理者應(yīng)給員工“拉弓式壓力”，即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再短暫休整，然后開始新一輪的蓄力。四是批評要適可而止。有的管理者會“記仇”，把員工犯過的錯掛在嘴邊，一有類似情況發(fā)生，就反復(fù)數(shù)落。殊不知，反復(fù)批評會使犯錯人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔?，甚至反感厭惡。被逼急了，就會出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此，批評不能超過限度，應(yīng)“犯一次錯，只批評一次”。即便員工真的在某一件事上一錯再錯，管理者也要試著換個角度和說法。

霍桑效應(yīng)：1924年—1933年，美國哈佛大學的心理學家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了一系列實驗。9年間，實驗者不斷改變工資、休息時間、午餐、環(huán)境等福利，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)詰崙嵅黄?。后來，心理學家在兩年時間內(nèi)與兩萬余名工人進行個別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對廠方的意見，結(jié)果，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。

這個實驗堪稱管理心理學發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點。過去，管理者通常把人假定為“經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力。而霍桑實驗則證實，人其實是“社會人”，歸屬感和受尊重等高級心理需要才是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵。比如在上述案例中，心理學家的耐心聆聽被員工視為對自己的肯定，并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿。因此，比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。

日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大管理學法寶：1.年功序列工資制，即工資隨著資歷(年齡、工齡和學歷等)逐年穩(wěn)定上漲，其中保障性的基本工資約占65%，績效工資占25%，補貼占10%。2.終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損，一榮俱榮”的共同利益關(guān)系，增強員工的歸屬感。3.企業(yè)工會制，即除管理層以外的所有職工都是工會成員，工會在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿足員工的需要。

管理者如何面試員工篇十四

在剛剛?cè)肼?，或入職一個月內(nèi)，一般企業(yè)都規(guī)定為新員工，對于新員工，往往很多時候需要來一段新員工自我介紹，讓更多的同事認識你。以下為兩個版本的新員工自我介紹范文，可供參考。

良好的'心態(tài)加上積極的行動才能帶來豐碩的成果。為了做好銷售這份工作，我正用心的做著領(lǐng)導(dǎo)安排的每一項任務(wù)。

在充分信任和合作的基礎(chǔ)上會建立良好的人際關(guān)系。除此之外，我還要時刻保持高昂的學習激情，不斷地充實自己，提高技能，以適應(yīng)公司快速的發(fā)展。在工作中可能會有迷惑和壓力，但我相信只要能端正心態(tài)、有十足的信心勇敢地走下去，就一定會取得成功。

社會在前進，競爭日趨熱烈，我不僅要發(fā)揮自身的優(yōu)勢，更要通過學習他人的經(jīng)驗，努力提高自身的素質(zhì)。xx公司的發(fā)展目標是宏偉而長遠的，公司的發(fā)展就是我們每個人的發(fā)展，我相信我有能力把握機遇，與xx公司一起面對挑戰(zhàn)，永不低頭！再次感謝xx公司。

新入職自我介紹口語版：大家好，我叫xxx，來到xx公司已經(jīng)有一個星期了，對于一個新入職的員工來說，我想在今后的工作上還有很多的東西需要去學習，需要去向很多同事們、領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)フ埥蹋诖?，先謝謝大家了，我會以最快的時間去適應(yīng)這個新的環(huán)境。希望自己能在今后的工作中充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長，高效率完成公司領(lǐng)導(dǎo)安排的每一項工作，為xx公司的明天貢獻自己的一份力量。謝謝。

管理者如何面試員工篇十五

?不是簡單的事情，其中員工的管理是最重要也是最復(fù)雜的，對于員工要改表揚的時候表揚，該批評的時候批評，批評也要講究方法的，正確的方法可以使批評變成激勵，可以調(diào)動員工的積極性，會更加努力的工作的呢。

第一個層次是只“批”不“評”。當下屬犯錯誤時，劈頭蓋腦訓斥一頓，解了氣?！芭绷耍珱]有“評”，他為什么會犯錯誤？如何從流程、制度“根”上解決問題，使同樣的錯誤不再犯？通過講理，找原因，使下屬深刻認識到錯誤，今后不再犯，加以改正，而不僅僅是被罵一頓，“灰溜溜的”，沒有指出問題所在，引以為戒，繼續(xù)犯錯，或其他人犯類似的錯誤。

第二個層次是先“批”后“評”。一是“批”，二是“評”。在指出其所犯錯誤、對組織危害性、嚴重程度時，幫其一同找出解決問題的方法，使同樣的錯誤不再重復(fù)地犯，加以改正。批評的目的是讓員工接受，讓其改正，不再重犯，從流程、制度、態(tài)度等各方面加以解決。

第三個層次是批評與自我批評。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在下屬犯錯誤時，先從自己身上找問題，“問題出在前三排，根子還在主席臺”，先做批評與自我批評，然后再批評下屬，有時候作為管理者要會為下屬“攬過”，承擔一些責任，下屬會感激涕零，更為你賣命，工作更努力更用心。

批評有鼓勵式、啟發(fā)式、警戒式。批評技巧有三明治式（和風細雨，先褒后批，最后以褒獎形式結(jié)束）、暴風驟雨式（發(fā)現(xiàn)錯誤直截了當指出，“一分鐘批評”，對癥“下猛藥”，使下屬頓悟驚醒），具體那個效果更好，沒有統(tǒng)一答案，根據(jù)不同下屬、不同的事、不同時間和場合，用不同的批評方式，使批評效果最好。

?者掌握好批評的技巧，嫻熟地運用好“大棒”“胡蘿卜”，更好地激勵和幫助下屬，使工作更通暢，更有效。

說起批評，可能誰都不陌生，在我們的生活和工作當中，我們既批評過別人，也被別人批評過。尤其是在企業(yè)里，由于員工的過失，或者員工的不盡職等情況下，被領(lǐng)導(dǎo)批評應(yīng)該來說是家常便飯，我們可以常常見到一些領(lǐng)導(dǎo)在會議上批評員工。領(lǐng)導(dǎo)從來就沒有站在員工的角度來感受被批評的滋味，你想在有第三者在場時，批評員工會令被批評者顏面盡失，也會令第三者感到尷尬，第三者就會想下一個對象會不會就是我？無形之中員工的心理就會留下一種對領(lǐng)導(dǎo)者的心理恐慌，有一種危機感，這也許不是領(lǐng)導(dǎo)者故意為之，可能是一種習慣，但是，這種習慣要不得，它會損害領(lǐng)導(dǎo)者在員工心目中個人形象，對個人的領(lǐng)導(dǎo)魅力會大打折扣，對領(lǐng)導(dǎo)的向心力就會減弱，企業(yè)也就不會有很好的業(yè)績產(chǎn)生（經(jīng)濟效益與社會效益）。

我也聽到很多領(lǐng)導(dǎo)說，表揚起來容易，批評起來可就難了。的確，我們常?？梢钥吹狡髽I(yè)的許多員工由于領(lǐng)導(dǎo)的批評，感到無論是自尊心方面，還是其它方面。都會無所適從。批評容易導(dǎo)致上下級之間的關(guān)系出現(xiàn)裂痕，也會是下級對上級安排的工作呈現(xiàn)出消極應(yīng)對反應(yīng)。造成這樣的原因主要是領(lǐng)導(dǎo)者本身引起的，因為，領(lǐng)導(dǎo)者不懂得如何批評員工也沒有掌握批評員工的藝術(shù)?？赡苡械念I(lǐng)導(dǎo)者會說，批評員工是我的自由，我的個性就是如此我也沒有必要為了誰而改變，我想怎樣就怎樣。你不做有人來做，這么大的中國有的就是人。正是由于這種心理在作崇，才是許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)（也包括基層管理者）對員工進行不恰當、不適事宜的批評。

批評也是一門藝術(shù)，如何批評下屬？不妨可以采用以下手段：

中國人向來都是非常愛面子的，如果領(lǐng)導(dǎo)人在公開場合批評員工就會使員工感覺很沒面子，也許員工會對領(lǐng)導(dǎo)懷恨在心（嚴重情況），關(guān)系緊張。其實員工在聽取領(lǐng)導(dǎo)對其批評時，更多的是關(guān)注同事對自己看法和反應(yīng)，會無視領(lǐng)導(dǎo)的批評。我們也常常能夠見到很多領(lǐng)導(dǎo)會在會上點名批評員工，其實這種做法是不妥的，缺乏人性化。在眾多員工面前批評一位員工，不但會打擊士氣，更會打擊人心。他們會想下一個對象也許就是我，懷著忐忑不安的心開完會，或許他們也就在領(lǐng)導(dǎo)者批評之后就有跳槽的想法了。反過來說，由于領(lǐng)導(dǎo)批評員工，使員工對領(lǐng)導(dǎo)就有了看法，認為領(lǐng)導(dǎo)不會批評人，也不會領(lǐng)導(dǎo)人，每天就知道批評人，不會反省自己。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)出的下屬由于受到領(lǐng)導(dǎo)人影響，也會帶有這種工作作風批評員工，并且認為這是理所當然的事。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)出來的團隊也是沒有戰(zhàn)斗力的，或者是戰(zhàn)斗力非常低的。（這一點我在給一家醫(yī)藥企業(yè)做咨詢的時候已經(jīng)體會的非常深刻，該企業(yè)員工的年產(chǎn)出只有?20?萬元。）

表揚可以形成文件的形式來表揚員工，而批評只需要一個電話就足夠了，這樣既能夠尊重被批評的人，也能促進被批評人反省自己的缺點。

這個典故相信眾多的人都聽說過，領(lǐng)導(dǎo)人在批評員工其實也可以采用這種方式來進行。避開與員工直面交鋒，引起員工的反感，通過間接的途徑來提醒員工，同樣能夠達到批評的效果。比如有一次一個企業(yè)舉辦了一個大型的活動，邀請了很多有名的專家，而活動的策劃者（第一次策劃活動）由于工作的疏忽沒能將桌簽（與會專家的姓名臺卡）帶到會場，而會議再有十分鐘就好開始了，恰巧這個企業(yè)老總是在會議的前一天晚上，最后一個離開辦公室時看到留在辦公室的桌簽，于是就將其收好，放到自己的車的后備箱里，第二天帶到會場來了。就在該策劃者在準備到商務(wù)中心打印時，老總將桌簽遞了過去，并對其笑著說，我現(xiàn)在是跟班的了，下次可要注意了。從此以后該員工再也沒有犯過類似錯誤，并且后來的兩年中的多次為企業(yè)策劃出重要的具有影響力的活動，取得了很好的業(yè)績，在離開該企業(yè)時已經(jīng)提升為企業(yè)的全國銷售經(jīng)理了。

我們常見到畫家畫花時常常畫一支，而不是全部，也會在花枝添上一只小鳥，讓人品位其中意境。詩人寫詩同樣如此，寥寥數(shù)字就能將一幅畫面展現(xiàn)在我們眼前，言有盡而意無窮的`效果來，這要我們領(lǐng)導(dǎo)人來領(lǐng)會個中的含義，要善于讓員工去自己反省自己，就象上面的例子一樣，而不是某老總對員工直接的批評說：你怎么搞的，這點小事都辦不了，丟三落四的，以后不許再犯類似的錯誤了。我想該員工要是聽了這樣的批評，一定會帶著情緒去做這個會，并且心理會惴惴不安的想，老板是不是不重視我。所以說領(lǐng)導(dǎo)人要批評員工，點到為止，讓其去思考、想象和反省。

比如說某位員工沒有按照工作進度完成工作，領(lǐng)導(dǎo)人于是找其談話說：?“?我對你很是失望。?”?這位員工聽后，第一感覺是領(lǐng)導(dǎo)人不重視我了，一定是對我的工作不滿意了。如果我們換一種方式來處理，讓其了解你的意圖和想法，按照你的意圖和想法來工作這才是關(guān)鍵。因此，你可以說：?“?你做事向來都是很積極的，從來都是按時完成的，（提出問題和想法）一定有別的原因吧，我很重視這件事情。?”?讓其作出回答，這樣雙方才能夠解決問題。然后你再轉(zhuǎn)到一個愉快的話題上來。我相信這樣既可以很好的解決問題，也不至于把領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系處理很緊張。

總之，批評也是一門藝術(shù)，正確的方法非常重要，好的方法能夠促進企業(yè)的生產(chǎn)力提高，不好的方法會使企業(yè)的生產(chǎn)力下降。在企業(yè)里表揚的聲音一定要遠遠大于批評的聲音，企業(yè)才能夠散發(fā)出人性的光輝，企業(yè)的績效才能提高。

1?．避免主觀的意見。?健康的批評必須是客觀的，否則引起員工的自我防衛(wèi)和反擊。

2?．不要在公開場合批評。?選擇適合的時機，私下與員工認真詳談。

3?．不要在會被打擾的情況下批評。?謹慎選擇批評的時機及地點，例如避免有時間限制，如果知道員工五點半時，必須接小孩下課，不要在四點時找他談話，事先排開所有的事情，將電話與手機轉(zhuǎn)至錄音機及留言狀態(tài)。

4?．事前做功課。?先準備好批評的重點，清楚說明來龍去脈，必要時包括日期、時間等明確細節(jié)。不要讓員工覺得，主管只是一時的情緒不佳，扎實的證據(jù)會讓員工心服口服。充份準備，但是不要逐條宣讀，不要趕著說完，也不要刻意淡化問題。

5?．直接，但是不要毫無修飾。?主管需要果斷，即使導(dǎo)正員工時，員工在你面前掉下眼淚，你的態(tài)度仍然要堅定，但同時也要寬厚。

6?．知道自己在說什么。?不要告訴員工，這些批評的內(nèi)容是其它人說的，因為知道員工的工作表現(xiàn)是主管的職責。主管在批評員工時，不能只是聽說或推測，否則難看的可能是主管自己，而且談話可能會產(chǎn)生反效果。讓員工覺得，主管知道自己在批評什么，而不是別人告訴主管的二手信息。

7?．不要雪上加霜。?當員工的錯誤很明顯，他已經(jīng)預(yù)期會遭到批評時，主管下手可以輕一些，但不要因此完全不提。由于員工可能已經(jīng)很自責，如果主管貼心斟酌，只點出事情的嚴重性，會讓員工產(chǎn)生感謝之情，成為他愿意改進的動力。

8?．不要說：?“?如果是我的話，我才不會犯這種錯誤。?”?這種說法暗示了，主管自以為沒有缺點，相反地，主管可以試著說：?“?如果我是你，可能也會這樣做，但是下次你要更加小心。?”?了解員工的處境，可以產(chǎn)生很大的正面影響。

9?．如果員工是錯的，不要站在他那邊。?面對個性強烈的員工，主管要特別注意自己的身體語言，不要流露出自己的遲疑、害怕或緊張的感覺，也不需要跟員工道歉。這些態(tài)度只會讓情況更困難，因為員工更有膽子不做改變。

10?．不要期待員工會完全同意。?即使證據(jù)確鑿，許多罪犯還是表示自己是無辜的，很少有人在面對批評時，會愿意完全坦承過錯，所以主管也不要有不切實際的期望，以為員工會完全同意批評的內(nèi)容。

管理者如何面試員工篇十六

企業(yè)單位在用人之時最頭疼的莫過于親戚或者朋友。

如果朋友要走后門到你的企業(yè)單位上班，你可以婉言拒絕，想必大多老板都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因為中國人就是愛面子，一起長大的朋友別人都是老板了，而自己卻要在他人手下打工，不管如何心里都不舒服。一旦要作為他的員工了，以前的朋友關(guān)系勢必要打折了。所以大多人不選這條路，正像打工皇帝唐駿說的那樣“不和同事做朋友”，自然你的朋友也不會去當你的下屬，當了你的下屬或許就不會做朋友了。

親戚，就沒有朋友那么簡單了。在我國民營企業(yè)發(fā)展過程中，大多數(shù)都是由幾個親戚合伙，從小打小鬧開始的，從而完成原始積累，這恐怕也是中國特色。不可否認，家族企業(yè)對民營企業(yè)完成原始積累起了很大作用，親戚員工是家族企業(yè)的主體，他們的`功勞也是勿庸致疑的。所以他們也有了讓自己的子女繼續(xù)在企業(yè)上班的資格，這就是中國的現(xiàn)狀。

1、可靠性：親戚一般都比其他的朋友可靠，即使有點沖突也不會有什么大的矛盾，都會盡心盡力的去做。

2、培養(yǎng)性：找誰都是找，還不如先找親戚，可以提攜一下，你也需要幫助，一舉兩得的事情，而且他還會記住你的恩德。

但是親戚是一把雙刃刀，雖然在可靠的程度上大概是沒有什么疑問的(不排除個別情況)，但是稍微監(jiān)管不當，亂子是少不了的。

1、親戚的來源和出現(xiàn)在企業(yè)之后，除非真的能夠監(jiān)管好，不然出了意外，你將在你的得力干將和親戚之間矛盾中進退兩難。這也是司空見慣的例子了。

2、親戚如果犯了什么錯，你也不好意思去責罵他，因為你這樣做的阻力太大了。暫且先不說你會遭到當事人的怨恨，到那個時候，恐怕那些數(shù)不清所謂的長輩們都要一個個當唐僧來給你念經(jīng)了。特別是那些比你還要小上一輩兒的了，不用孩子他爹娘交代，恐怕你都知道他們想讓你好好照顧這個小輩兒了，不把他帶的有點出息，恐怕你都感覺對不起他父母，更何況要讓他對錯誤負責呢。真的是難做的事情啊。

親戚要進入企業(yè)，提前要把那些一視同仁的話說在前面，甚至是更嚴格。只要他們接受這樣的要求，想必即便到時候被迫離開，你也不會有什么難看。如果是根本就不行的親戚，我勸還是直接拒絕比較好。在企業(yè)里，不僅是浪費資源，或許會仗著“親戚”，給你找麻煩，也不是不可能。

企業(yè)發(fā)展過程中，不論是家族式的還是非家族式，都需要有好的管理方法和制度，親戚也好，非親員工也好，都需要好的管理，這更重要是的取決于管理者，并不能一概的否認親戚在企業(yè)中的作用，更不能任由幾個無聊的人隨便說兩句就認為他們是科學的，我們的制度是不行的。當然家族企業(yè)發(fā)展過程中肯定會出現(xiàn)各種弊病，他也有自身的優(yōu)點。所以我們要科學管理，合理用人!

所以在企業(yè)用人方面，親戚并非完全不可用，也不是一定要用的。希望人們能夠理智的看待企業(yè)中的親情關(guān)系，不要一概而論。有問題我們應(yīng)該多想辦法解決才對，不是一提親戚就搖頭變臉色。

管理者如何面試員工篇十七

美國學者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！弊鳛楝F(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進的事業(yè)平臺。

基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、高獎勵、高回報”的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關(guān)注員工的成長與提升;而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應(yīng)學會做一名導(dǎo)師型、激勵型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。

一、讓員工充分參與

質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風靡全球，由此掀起了企業(yè)學習“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞手中的故事(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠網(wǎng)學堂頻道管理欄目)，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時間，“誰能把信送給加西亞?”成為對職場優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：

能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù);

最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實際工作中，如果僅僅把員工當作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可實現(xiàn)的奢望(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠 網(wǎng)學堂頻道管理欄目)。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇對此特有經(jīng)驗，他總結(jié)道：“當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路?！?/p>

行為科學研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負擔，也不再是外界強加的任務(wù)。

因此，請不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理吧!

二、注重特別激勵

a組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法;

b組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強，理應(yīng)錯誤最少;

c組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次;

d組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金。

請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出?各位經(jīng)驗豐富的hr經(jīng)理們一定會想：不是c組就是d組吧，因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出;人在“重獎之下”也往往個個都成為“勇夫”(更多精彩內(nèi)容盡在世界 工廠 網(wǎng)學堂頻道管理欄目)。但心理學家的實驗結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，b組的警覺性最強。通過此項實驗，進一步證明了激勵的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵、信任的期許，相信一定會使員工成長的更快。

三、大膽授權(quán)

柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠網(wǎng)學堂頻道管理欄目)，直至把自己累死才罷。

世上怎么還有這么愚蠢的動物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請先回答以下問題：

·每到諸如重大談判等關(guān)鍵時刻，我一不在場就準砸場;

·工作中只要有一點我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準出亂子……真沒辦法!

·部屬能力太差，做事情總讓人不放心;

·我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火!

正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當時“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親(更多精彩內(nèi)容盡在世界工廠 網(wǎng)學堂頻道管理欄目)，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了?；蛟S有人會說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想，或許正是因為諸葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。

其實在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正?，F(xiàn)象。管理學家勞倫斯·j.彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會傾向于不勝任，不是因為他不優(yōu)秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學習一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

四、甘當幕后支持

有一位業(yè)務(wù)員，非常能干，推銷能力相當強，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評為“金牌銷售員”。

后來，他當了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽稱號，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。

管理者的最高境界是“無為”。作為一個出色的管理者，對于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時候需要扮演“幕后支持者”和“臺后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機會像從前一樣，站在前臺接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請把過五關(guān)斬六將的風光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者(更多精彩內(nèi)容盡在世界 工廠網(wǎng)學堂頻道)，則應(yīng)放眼于四海、著重于長遠、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當重要的一件事。不久之后，部下必會善盡自己的職責，可代替上司的工作，能力甚至會超過上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團，必定會有長足的進步?！泵恳晃蛔坑谐尚У念I(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，切實做到：關(guān)注員工的心理感受;注重關(guān)懷與鼓勵;給予員工施展自己能力的空間;提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長、成功的激勵型領(lǐng)導(dǎo)。

最偉大的管理者有一套自己的管理方式，能讓員工充分發(fā)揮自主能動性，大膽去做，大膽創(chuàng)新!以上就是最偉大的管理者管-理-員工的四個必要方法，希望能對您有所幫助!如果您還想了解更多關(guān)于企業(yè)管理以及職場故事、員工培訓方面的知識，敬請繼續(xù)關(guān)注世界工廠網(wǎng)學堂頻道管理欄目，相信您一定會成為一名最偉大的管理者!

一、充分了解企業(yè)的員工

每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。

了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：

第一階段：了解員工的出身、學歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑?dǎo)。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。

二、聆聽員工的心聲

中小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導(dǎo)致決策失誤。

在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的`。這時，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標的實現(xiàn)。

對待犯錯誤的人員，也應(yīng)當采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責難它們，而應(yīng)給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新

管-理-員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

四、德才兼?zhèn)?，量才使?/p>

“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨自埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。

在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人事考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結(jié)合每個員工的長處給于適當?shù)墓ぷ鳌Ｔ趶乃麄児ぷ鬟^程中觀察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

五、淡化權(quán)利，強化權(quán)威

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自于權(quán)威。

一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

六、允許員工犯錯誤

現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，失去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。

因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責；當冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。（對嗎？）》？）

七、引導(dǎo)員工合理競爭

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發(fā)員工的潛能

每個人的潛能是不同的，對不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

醫(yī)學研究表明，人類的思維和行動均來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分各有不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點采取不同的激勵方法。

管理者如何面試員工篇十八

索尼：這要根據(jù)不同的崗位不同的需要，我們不會刻意強調(diào)剛畢業(yè)的大學生與有經(jīng)驗者的區(qū)別，也不會刻意對大學生的專業(yè)提出要求。索尼認為新員工一開始不懂并沒有什么，只要認真學就可以了。

記者：索尼的擇才標準是什么？

索尼：回到索尼創(chuàng)建初期提出的口號：永遠爭第一，永遠不模仿他人。要實現(xiàn)這個口號，那么我們在選擇員工時就會注重五大標準。首先是好奇心，他對新生事物是否有很強的獵奇能力，有很強烈的創(chuàng)造欲望。其次是恒心，既然好奇了就應(yīng)該嘗試去做，不能半途而廢。第三是靈活性，因為一個產(chǎn)品它包括很多個環(huán)節(jié)，有多項功能，因此必須要有靈活性，和大家配合，這一點很重要。同時索尼是一個非常注重研發(fā)的公司，每年有那么多研究項目進行，并不是每一個都可以被市場認可的，所以第四點要求員工有很好的心理素質(zhì)，能接受失敗，承受打擊。第五點就是樂觀了，為某個環(huán)節(jié)的失敗放棄全部是最大的失敗，對我們來說，員工只要接受經(jīng)驗教訓，把下一件事情做好就可以了。

記者：索尼用什么樣的方式去考查評價應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)聘者，比如在校成績等等？

索尼：現(xiàn)在大學教育有了很大的變化，索尼不會過于關(guān)注考試成績，因為成績起的只是參考作用，它只證明過去，而不代表你將來能做什么。我們在招聘時，會通過不同方面的不同方式，來考查應(yīng)聘者是否具備索尼要求的素質(zhì)。

比如根據(jù)他在校期間參加的各種實習和活動，考查他各方面的能力，通過他給我們講一些成功的小故事，看他的興趣和創(chuàng)造力。還有考查大學生的簡歷和投寄簡歷的方式，這些都可以看出一個人的性格來。

記者：進入索尼公司，一般要經(jīng)過幾道關(guān)？

索尼：簡歷是第一次篩選。然后我們會先給應(yīng)聘者打電話，這也是一次篩選，接下來第一次面試，我們會由人事部門做一個基礎(chǔ)性的考試，第二次會由業(yè)務(wù)部門來見，第三次會由相關(guān)的負責人來見。

索尼是非常珍視人才的，比如覺得一個人才不太適合自己部門，但他的確非常優(yōu)秀的話，那么我們會推薦給其他部門，所以你在索尼經(jīng)?？梢钥吹揭粋€部門的人帶著應(yīng)聘者到其他部門轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。

索尼：與其說爭取，還不如說是吸引。了解喜歡甚至對索尼著迷的人很多，這些不是靠一時的宣傳廣告可以獲得的，而是通過我們50多年的努力證明，索尼的產(chǎn)品不是單一的商品，它代表了一種樂趣、時尚、生活的追求。人才也一樣，不是單靠人力資源一個部門去搶去奪，而是靠“sony”這樣一個品牌。我們所要做的，就是加強大家對索尼的了解，讓大家喜歡索尼，讓人才被索尼的工藝吸引，然后把人才的心也吸引過來。

索尼：我們不太喜歡這個提法，索尼就是索尼，沒有什么本地和外地一說?，F(xiàn)在大家對一個企業(yè)，會習慣說這是美國的微軟、日本的索尼等等，但我們希望大家說的就是微軟、索尼。在人才方面也一樣，人才就是人才，而不是說你是外國人就能勝任，你是中國人就不能勝任。我們不會給自己限定一個三年內(nèi)本地化百分之多少的限定，不會機械化地做秀給別人看，而是成一個上一個，來一個勝任一個。

索尼公司在國外已經(jīng)成立很多年了，員工來自新加坡、馬來西亞、日本、中國等國家。但索尼中國還很年輕，員工的平均年齡才27歲左右。這些年輕人經(jīng)過幾年的鍛煉，將來會是很好的管理人才。但現(xiàn)在我們不能為了做一個“本地化”的標牌而拔苗助長，當然，只要是好的人才，索尼就一定要給他機會。