總結(jié)是一種對前期工作和學(xué)習(xí)的總結(jié)和歸納，對未來的工作和學(xué)習(xí)具有重要的指導(dǎo)作用。如何提高寫作水平是許多人關(guān)注的話題，下面給出幾點建議供參考。請大家閱讀以下的總結(jié)范文，從中汲取經(jīng)驗和靈感來提升自己的寫作水平。

做好團隊的梯隊建設(shè)怎么寫篇一

二、舉辦時間時間：20**年x月x日6.：30pm-9.30pm(結(jié)束時間具體按現(xiàn)場而定。)。

三、舉辦地點：

四、參加對象：x班級同學(xué)。

五、參賽規(guī)則與分組要求：男女生分別抽簽，(確保每組都有男女生)分成4大組，每組大約9人。

五(半)、表演節(jié)目(可插在需準(zhǔn)備工作游戲的中間)。

演唱歌曲。

1、珊瑚海()。

2、斷點()。

3、勇氣()。

六、團體大項。

1、過桿舞。

比賽方法：以組別為單位，共4個隊伍。每隊五人，三男女女。

道具：一根長約五米的桿子或繩子。

詳細(xì)規(guī)則：每組隊員必須彎腰后仰從桿下走過去。若沒有碰掉桿子，工作人員把桿子挪下一級(10厘米)再開始。若有隊員碰掉桿子即淘汰出局。最低過桿紀(jì)錄的隊伍獲勝。每隊按順序進行比賽。

2、白癡造句法。

規(guī)則：主持人出一個詞語，然后4大組搶答造句，造句答案必須含主持人所出詞語，但不能含有原來的意思。(舉例：明天。小明天天去上學(xué)。)造句最多組將獲勝該輪游戲。

3、眾人坐腿。

規(guī)則：每組人員前后手搭著前一位的肩膀，圍成一個圈，然后慢慢坐在后一個人的大腿上，計算時間，時間越長者勝。

4、螃蟹接力賽跑(雙人頂氣球接力)。

參賽人員：每隊6人，3男3女。

規(guī)則：參賽隊員1男1女為一小組參賽，賽道長20米，接力折返。

聽到預(yù)備信號時，同組兩人背對背用軀干夾抵住球，開始信號后，兩人像螃蟹狀橫著向折返線跑去，人完全過線后將球交予下組隊員，折返回起點，如此往復(fù)，先完成的三隊獲勝。

聽到開始信號夾好球后方可離開起跑線。

中途球落地，必須從落地處夾起才能繼續(xù)進行。

抱球跑者取消比賽資格。

5、猜詞語。

規(guī)則：不限動作，說話。但是不能說出含有該詞語的字或任何外語意義的提示，否則該詞不算。不會可以過，但只有3次機會。才出詞語最多組將獲勝該輪。

6、站報紙。

每組分別派出六人上場，先后共同站在一張報紙上，不得碰地，堅持五秒后，撕去報紙一半，繼續(xù)站在報紙上，直到無法站立為止。站報紙面積最小組獲勝。

7、翻撲克。

規(guī)則：一副撲克一到k，打亂順序反面朝上放在桌子上，每位組員輪流上去翻一張，然后蓋回去，不能移動?？茨莻€組用最短的時間內(nèi)，按照一到k順利的翻出來。

七、團體小項。

1、開口中(猜數(shù)字)2輪。

規(guī)則：每組派出兩人，進行開口中游戲。1-100中，主持人先選一個數(shù)字，然后輪流分別讓參賽者猜，每猜一個數(shù)字，主持人將會給出改數(shù)字的范圍。猜中者既引爆氣球淘汰出局。最后留下一人為獲勝。

2、搶凳子2輪。

規(guī)則：每組分別派出兩人，由主持人閉眼控制音樂，音樂停止后。8人搶七張凳子，如此類推。。。最后剩一人獲勝。

3、踩氣球2輪。

規(guī)則：每組分別派出兩人，每人每只腳踝上都綁有一個氣球，然后踩爆敵方氣球，最后剩余氣球者，該組獲勝。

4、疊加動作2輪。

規(guī)則：每組分別派出兩人，由抽簽決定排位順序。第一人做出動作，第二人需重復(fù)第一人動作，然后再此動作上再加上新動作，而第三人需重復(fù)前兩人動作再添加新動作，如此類推。10秒時間動作做不出者淘汰，剩最后一人為該組勝利。

八、參賽方法：

20**年x月x日x班上到場的同學(xué)。

九、獎勵和懲罰方法：

看班費余額(待定)。

十、經(jīng)費預(yù)算，材料預(yù)備。

氣球一包。

報紙一份。

繩子一條。

撲克一包。

針線一個。

十一、其它事宜：

凡參賽隊請接受大會統(tǒng)一指揮，隊員服從裁判，本規(guī)定未盡事宜，解釋權(quán)歸主辦方。

做好團隊的梯隊建設(shè)怎么寫篇二

根據(jù)多家優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出五條原則，公司可據(jù)此建立繼任管理系統(tǒng)，以培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊。

這里的基本原則是，繼任管理必須是一個以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目總是期望以幾次培訓(xùn)活動達到一勞永逸的效果，但研究發(fā)現(xiàn)，雖然培訓(xùn)能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現(xiàn)實的公司生活卻很快令他們窒息。事實上，更有效的做法是在提供課堂培訓(xùn)的同時，讓未來的領(lǐng)導(dǎo)人實際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及“邊干邊學(xué)”。

繼任管理規(guī)劃通常只專注于最頂層的少數(shù)幾個崗位，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃則往往從中層管理者開始。將這兩項職能整合成一個體系，可以幫助企業(yè)從長遠考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。例如，實耐格產(chǎn)品公司將廠長的職位視為關(guān)鍵崗位，因為在該崗位上，管理者首次有機會負(fù)責(zé)管理多重職能，并處理勞資關(guān)系和社區(qū)關(guān)系。

過去，公司高層對繼任規(guī)劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。從ceo的角度來看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢，因為他可以在最后關(guān)頭改變主意，而不必?fù)?dān)心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級反而會讓員工更加努力地工作。

只知道誰可以替代ceo是遠遠不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。例如，在禮來制藥，管理者會追蹤多項繼任管理指標(biāo)，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準(zhǔn)備就緒的候選人。對于總監(jiān)及以上的職位，系統(tǒng)會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實時了解某些指定衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數(shù)之比。

老式的繼任規(guī)劃相當(dāng)刻板——名單確定后就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實踐組織均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是對流程和內(nèi)容進行持續(xù)改進。它們根據(jù)各個部門主管和參與者的反饋對繼任管理系統(tǒng)進行改進和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習(xí)。實際上，盡管我們研究的這些最佳實踐公司都很成功，但它們中沒有一家認(rèn)為自己的繼任管理系統(tǒng)可以在不經(jīng)改進的情況下運行一年以上。

做好團隊的梯隊建設(shè)怎么寫篇三

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應(yīng)，對關(guān)鍵崗位制定接班人計劃，對相關(guān)崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業(yè)人力資源需求進行綜合規(guī)劃，再對企業(yè)人力資源需求進行預(yù)測，掌握各崗位還需要多少人力，最后對企業(yè)所需要的人力資源的供給情況進行預(yù)測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業(yè)的人力資源需求，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和變化。

勝任力模型是針對某一個職位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，為完成本職責(zé)而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好地完成該職位職責(zé)，也是人才自我能力開發(fā)和學(xué)習(xí)的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設(shè)工作中發(fā)揮重要的基礎(chǔ)性的作用，人才梯隊建設(shè)的各項工作——任職資格體系建設(shè)、職業(yè)生涯規(guī)劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設(shè)、人才培養(yǎng)、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據(jù)。

為更好地對企業(yè)人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養(yǎng)，促進人才的發(fā)展，需要規(guī)劃多元化的職業(yè)發(fā)展通道，設(shè)計任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形*才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設(shè)打好基礎(chǔ)。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側(cè)重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向于與工作不直接相關(guān)的潛質(zhì)的評價，而任職資格體系側(cè)重于與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設(shè)的依據(jù)和基礎(chǔ)。

人才職業(yè)生涯規(guī)劃在于穩(wěn)定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優(yōu)秀人才，吸引外部優(yōu)秀人才，并使每個員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，促進人才梯隊建設(shè)，保證企業(yè)未來人才需求和企業(yè)的可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，避免企業(yè)人才斷檔和后繼無人的情況出現(xiàn)。

人才測評在現(xiàn)代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業(yè)人力資源管理提供重要的參考依據(jù)。人才測評在企業(yè)人才梯隊建設(shè)中起到重要作用，人才梯隊建設(shè)中的勝任力模型認(rèn)證、任職資格體系等級認(rèn)證、職業(yè)生涯規(guī)劃、人才梯隊資源庫后備人才選拔、后備人才培養(yǎng)、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設(shè)工作，必須建立人才測評系統(tǒng)。

通過前面的人力資源盤點，厘清了企業(yè)的人才缺口，企業(yè)必須進行人才梯隊建設(shè)，解決人才缺口問題，對關(guān)鍵崗位制定繼任者計劃，相關(guān)崗位制定儲備人才計劃，建立企業(yè)人才梯隊資源庫；設(shè)計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統(tǒng)、針對性的培養(yǎng)打好基礎(chǔ)。

進入人才梯隊資源庫的人才，根據(jù)繼任計劃/人才儲備計劃，結(jié)合個人的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)對人才梯隊資源庫的人才規(guī)劃培訓(xùn)課程體系，設(shè)計培養(yǎng)方法，制定培養(yǎng)管理制度，對他們進行針對性的培養(yǎng)，以達到人才梯隊建設(shè)的目的。

進入人才梯隊資源庫的人才經(jīng)過一段時間培養(yǎng)后，企業(yè)會根據(jù)目標(biāo)崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，企業(yè)根據(jù)儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復(fù)始，不斷為企業(yè)培養(yǎng)合格的繼任人才。

人才梯隊建設(shè)是一項相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才招聘（包括內(nèi)部招聘和外部招聘）、人才培養(yǎng)、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展管理、晉升管理、薪酬激勵、績效考核等息息相關(guān)。企業(yè)必須制定人才梯隊建設(shè)管理制度，明確職責(zé)分工，規(guī)范人才梯隊建設(shè)過程，確定人才梯隊建設(shè)的工作內(nèi)容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設(shè)工作高效、順利進行。增強企業(yè)各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養(yǎng)工作進行考核，考核結(jié)果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為單位負(fù)責(zé)人晉升、獎勵、處罰的依據(jù)之一。

做好團隊的梯隊建設(shè)怎么寫篇四

一、各單位負(fù)責(zé)人要注重自身素養(yǎng)的提高，做好團隊建設(shè)與管理的"頭"。

我們每個營業(yè)處的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該是負(fù)責(zé)營業(yè)處的各項目標(biāo)的實現(xiàn)，并帶領(lǐng)團隊共同進步。他既是管理者，又是執(zhí)行者;既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領(lǐng)頭人，作為團隊的"頭"，其個人素質(zhì)起著至關(guān)重要的作用。

要做好這支團隊的領(lǐng)頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待營業(yè)處的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質(zhì)。

作為公司大團隊中的一員，各單位負(fù)責(zé)人應(yīng)該站在公司整體高度上考慮問題，在搞好本單位團隊建設(shè)的同時，要顧全大局，而不僅僅過分追求本單位經(jīng)濟效益，忽視了單位間的協(xié)調(diào)合作，影響了整個團隊。

二、打造團隊精神，建立明確共同的目標(biāo)

打造團隊精神，首先要提出團隊目標(biāo)，抓好目標(biāo)管理，沒有目標(biāo)，團隊就失去了方向。

因此，建立一個明確的目標(biāo)并對目標(biāo)進行分解，同時通過組織討論、學(xué)習(xí)，使每一個單位、每一個人都知道本單位或自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、應(yīng)該努力的方向，這是團隊形成合力、勁往一處使的前提。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，要想打造一支優(yōu)秀的團隊，必須建立明確共同的目標(biāo)。

在團隊品牌招商建設(shè)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。各單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)單位的整體業(yè)務(wù)，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時完成貨物運輸任務(wù)?？赡芷胀▎T工是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，當(dāng)然做業(yè)務(wù)能學(xué)到新知識新技能就更好了。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對工作的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別。我們的負(fù)責(zé)人應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

三、抓規(guī)范，抓執(zhí)行，營造積極進取團結(jié)向上的工作氛圍

我們的員工有著各自不同的經(jīng)歷和背景，如何規(guī)范他們的工作行為，使之步調(diào)一致是我們公司的又一項重要工作。公司通過幾年的探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。

衡量一個公司管理是否走上正軌的一個重要標(biāo)志就是制度、流程是否被公司員工了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質(zhì)量的需要，也是滿足公司長遠發(fā)展和員工快速成長的需要。

事實證明，沒有一套科學(xué)完整、切合實際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、程序化，就會出現(xiàn)無序和混亂，就不會產(chǎn)生井然有序、紀(jì)律嚴(yán)明的團隊。所以，要從我們的小團隊做起，要運用各種形式，加大學(xué)習(xí)力度，抓執(zhí)行力，抓落實兌現(xiàn)。

四、用有效的溝通激活團隊建設(shè)，建立良好的工作氛圍

溝通是維護團隊建設(shè)整體性的一項十分重要的工作，也可以說是一門藝術(shù)。如果說紀(jì)律是維護團隊完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護團隊完整的軟性措施，它是團隊的無形紐帶和潤滑劑。

溝通可以使團隊建設(shè)中上情下達、下情上達，促進彼此間的了解;可以消除員工內(nèi)心的緊張和隔閡，使大家精神舒暢，從而形成良好的工作氛圍。因此，作為各單位負(fù)責(zé)人必須要保持團隊內(nèi)部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團隊內(nèi)部的士氣，為各項工作的開展創(chuàng)造"人和"的環(huán)境。

一年多來，我們在溝通管理上做了多方面的努力，建立了多種溝通平臺，如我們的oa辦公平臺;每月一次生產(chǎn)經(jīng)營例會制定;每天一次的晨會制度，都能使員工在學(xué)習(xí)中達到溝通和提高。

從實際效果看，取得了一定的成效，但還存在著許多不足之處，我們將在今后的工作中不斷地進行完善和創(chuàng)新。

由于每個人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對于同一問題的認(rèn)識出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。所以良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙。

五、用好考核激勵機制，不斷激發(fā)員工進步

績效考核是一種激勵和檢驗。它不僅檢驗每個團隊成員的工作成果，也是向團隊成員宣示公司的價值取向，倡導(dǎo)什么，反對什么，所以它同樣關(guān)系到團隊的生存和發(fā)展。

聞名的辦理大師彼得.德魯克說過："現(xiàn)代公司不只是老板和部屬的公司，而應(yīng)該是一個團隊。"咱們應(yīng)該采納切實有用的辦法，抓好團隊建設(shè)，凝集團隊的力氣，推進公司不斷向前展開。

直銷的本質(zhì)就是建立通路，通路要靠團隊建設(shè)來實現(xiàn)。這不是口號，是直銷事業(yè)不變的真理。這個觀念或許大家都知道，但在實踐的過程中很少有人能堅持做到，這也就是為何直銷是個倍增的事業(yè)，但真正能做到市場倍增的團隊有限。問題出在什么地方？就是本文想探討的。

首先，我們來看一下什么是團隊？團隊形成的要素有四：成員、指揮者、目標(biāo)與信念、游戲規(guī)則，這四個要素缺一不可。成員是由認(rèn)同這個團隊的人組成；指揮者是由團隊成員認(rèn)同某人擔(dān)任這個角色；目標(biāo)與信念是發(fā)揮團隊的力量；游戲規(guī)則就是倫理規(guī)范，避免團隊因為內(nèi)耗而瓦解。

“認(rèn)同”是團隊建設(shè)的第一個考驗，我們只要問自己，在什么情況下你會認(rèn)同一個人？認(rèn)同一家公司？認(rèn)同一個團隊？顯然，每個人要認(rèn)同一個團隊需要一個過程，這不是靠口號或說服，是由每位成員個人感知與團隊互動而產(chǎn)生。

直銷團隊的內(nèi)容是什么？直銷團隊是由眾多個小團隊組合形成的較大的市場團隊，以建設(shè)一個大家認(rèn)同事業(yè)的市場通路為目標(biāo)。如何形成直銷的最小團隊，其實是團隊建設(shè)最重要的`工程，因為我們定義的市場倍增或復(fù)制，指的都是一線團隊形成的過程。直銷的一線團隊就是獨立經(jīng)銷商小組，小組如同家庭，是直銷最基層的團隊，這個小組的形成需要小組的指揮者（獨立經(jīng)銷商）像家長帶家庭成員一樣的付出，塑造生活化、關(guān)懷的氛圍。

其次，是地區(qū)市場團隊的建立，地區(qū)市場團隊是由一位地區(qū)團隊領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)當(dāng)?shù)氐膸讉€獨立經(jīng)銷商小組，在當(dāng)?shù)刂饾u建立消費市場與經(jīng)營團隊。一般直銷的規(guī)律是如果開拓一個新市場，必須是有一位當(dāng)?shù)氐氖袌鲱I(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)，并且獲得系統(tǒng)及公司的良好支持，這個市場才算初步的建立。

建立團隊需要花多長的時間呢？培育一個最小的作戰(zhàn)團隊（獨立經(jīng)銷商小組）需要一到三個月，建立一個地區(qū)團隊需要一到兩年，建立一個系統(tǒng)需要五年以上。所以直銷事業(yè)初期跑得快不算快，真正的快是指具備培育市場倍增與復(fù)制的單位的能力，也就是市場作戰(zhàn)的團隊。在這個過程中最需要的是耐心，根據(jù)我觀察直銷產(chǎn)業(yè)二十年的經(jīng)驗，能夠成為直銷真正的成功者，往往不是能力最強的人，而是對這個事業(yè)最認(rèn)同的人。

近幾年，借用直銷模式拓展業(yè)務(wù)的企業(yè)眾多，其中不乏非法集資公司，有人誤用直銷的手法，過于簡化市場倍增的觀念，只強調(diào)個人的加入時機，完全忽視團隊的重要性，我認(rèn)為這些都是胡扯八道，妖言惑眾的害人勾當(dāng)。

直銷人的夢想是建立一支龐大而穩(wěn)健的市場團隊，從而實現(xiàn)“長期而穩(wěn)定的高收入”，享受非凡自由的人生。這個夢想在許多直銷公司和市場團隊的努力下都已實現(xiàn)，也讓更多人認(rèn)識到“團隊經(jīng)營重于一切”的真諦。

做好團隊的梯隊建設(shè)怎么寫篇五

1、倉庫保管員必須合理設(shè)置各類物資和產(chǎn)品的明細(xì)賬簿和臺賬。

3、財務(wù)部門與倉庫所建賬簿及順序編號必須互相統(tǒng)一，相互一致。合格品、逾期品、失效品、料廢、返修品等應(yīng)分別建賬反映。

4、必須嚴(yán)格倉庫管理規(guī)程進行日常操作，倉庫保管員對當(dāng)日發(fā)生的業(yè)務(wù)必須及時登記入賬，做到日清日結(jié)，確保物料進出及結(jié)存數(shù)據(jù)的正確無誤。

5、做好各類物料和產(chǎn)品的日常核查工作，倉庫保管員必須對各類庫存物資定期進行檢查盤點，并做到賬、卡、物一致。如有變動及時向主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門反映，以便及時調(diào)整。

6、倉庫通道出入口要保持暢通，倉庫內(nèi)要及時清理，保持整潔。

7、各種物料碼放、搬運入庫時應(yīng)先內(nèi)后外、先下后上;出庫時應(yīng)先外后內(nèi)、先上后下，先進先出，防止坍塌傷人及損壞機械設(shè)施。各種物料不得拋擲。

8、供應(yīng)部門必須根椐生產(chǎn)計劃及倉庫庫存情況合理確定采購數(shù)量，并嚴(yán)格控制各類物資的庫存量。

9、倉管員在月末結(jié)賬前要與車間及相關(guān)部門做好物料進出的銜接工作，各相關(guān)部門的計算口徑應(yīng)保持一致，以保障成本核算的正確性。

做好團隊的梯隊建設(shè)怎么寫篇六

企業(yè)作為一個具有法人資格的實體，在經(jīng)營過程中必須遵照國家各項法律、法規(guī)和規(guī)章，做一個守法的法人是對企業(yè)提出的最基本的要求。

人力資源管理在具體工作中，涉及招聘、用人和管人等各個環(huán)節(jié)中嚴(yán)格遵守和落實國家相關(guān)的法律法規(guī)規(guī)章的要求，企業(yè)人力資源管理制度和政策涉及員工的切身利益，最具相當(dāng)?shù)拿舾行?，如果處理不?dāng)?shù)脑?，輕微情況下會產(chǎn)生勞動糾紛出現(xiàn)勞動爭議，嚴(yán)重情況就要發(fā)生矛盾沖突，直接影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動甚至待工停產(chǎn)，給企業(yè)和員工的切身利益帶來極大的傷害。從這個意義上來講，制度制定者必須精通國家法律法規(guī)。

任何制度設(shè)計都不可能一蹴而就，必須采用循序漸進的方式逐步推進。為此必須采用架構(gòu)式的思維框架來考慮制度設(shè)計，按照“緊急制度優(yōu)先，次要制度逐步部署”的原則。

公司管理制度要將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展，這是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的首要的基本原則。任何顯失公*的制度，都會極大損害員工長遠利益，最終也會傷害企業(yè)的長期利益。

做好團隊的梯隊建設(shè)怎么寫篇七

候選人甄選分為關(guān)鍵崗位繼任候選人、管理崗位繼任候選人甄選和儲備人才候選人甄選，甄選優(yōu)秀人才進入人才梯隊資源庫，并接受針對性的系統(tǒng)培養(yǎng)。

高績效者是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的工作績效不同于一般的員工。管理崗位的成功關(guān)鍵特質(zhì)一般是指管理崗位任職者應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)、核心能力、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)等，其中以核心能力為重點。管理崗位能力衡量標(biāo)準(zhǔn)如采用勝任力模型，而應(yīng)該是以促使管理崗位任職人能夠成功的關(guān)鍵特質(zhì)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

完成成功關(guān)鍵特質(zhì)提煉后，需要對每個繼任崗位開發(fā)一套評估模型。根據(jù)管理崗位的定義和內(nèi)涵，被繼任管理崗位一般由成功關(guān)鍵特質(zhì)、任職資格要求、以往工作績效、綜合素質(zhì)要求等要素組成：

（1）成功關(guān)鍵特質(zhì)。

成功關(guān)鍵特質(zhì)包括職業(yè)素養(yǎng)、核心能力、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)等，又以核心能力為重點。

（2）任職資格要求。

任職資格要求參照崗位說明書和任職資格體系中的規(guī)定。

（3）以往工作績效。

設(shè)定最低要求的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，評估繼任候選人在最近2年的工作業(yè)績。

（4）綜合素質(zhì)。

綜合素質(zhì)包括職業(yè)能力類型、職業(yè)個性（氣質(zhì)、性格）、職業(yè)傾向（動機、興趣、價值觀）等組成，評估候選人的能力類型與崗位匹配度、性格與崗位的匹配度、氣質(zhì)類型與崗位的匹配度、職業(yè)動機與崗位匹配性、職業(yè)興趣與崗位匹配度、職業(yè)價值觀與崗位匹配度等。

儲備人才候選人甄選，關(guān)鍵是需要對每個目標(biāo)崗位開發(fā)一套評估模型。評估模型一般由勝任力、任職資格要求、以往工作績效、綜合素質(zhì)要求等要素組成。

勝任力是目標(biāo)崗位所需要的關(guān)鍵特質(zhì)，所以在評估之前必須對每個目標(biāo)崗位構(gòu)建一套勝任力模型。如企業(yè)已經(jīng)建立了崗位勝任力模型，則可以借鑒使用。

按任職資格要求在崗位說明書和任職資格體系中規(guī)定，一般由專業(yè)知識、基本技能、工作經(jīng)驗組成。

設(shè)定最低要求的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，評估繼任候選人在最近1-2年的工作業(yè)績。

綜合素質(zhì)包括職業(yè)能力類型、職業(yè)個性（氣質(zhì)、性格）、職業(yè)傾向（動機、興趣、價值觀）等組成，評估候選人的能力類型與崗位匹配度、性格與崗位的匹配度、氣質(zhì)類型與崗位的匹配度、職業(yè)動機與崗位匹配性、職業(yè)興趣與崗位匹配度、職業(yè)價值觀與崗位匹配度等。

做好團隊的梯隊建設(shè)怎么寫篇八

在任何行業(yè)，表現(xiàn)卓越的代表性企業(yè)，都會相對完整地經(jīng)歷企業(yè)從無到有和從小到大的必經(jīng)發(fā)展階段，在不同階段迎接挑戰(zhàn)，克服種種困難，最終殺出一條血路求得生存和發(fā)展。不同企業(yè)需要應(yīng)對的生存發(fā)展問題各不相同，但歸根結(jié)底還是“人”的問題，“人”是所有問題發(fā)生發(fā)展和被解決的直接驅(qū)動因素與核心影響因素。

比如，有些企業(yè)發(fā)展迅速，不同層級核心領(lǐng)導(dǎo)角色的成長速度跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，達不到更高的要求，不能有效應(yīng)對挑戰(zhàn)的同時，還占用消耗著更多的企業(yè)資源。導(dǎo)致企業(yè)人才體系混亂，人才流通不暢，甚至出現(xiàn)低能員工浪費機會資源，高能新人的機會資源極度匱乏的尷尬境地。

有些企業(yè)試圖通過空降領(lǐng)導(dǎo)的方式，對企業(yè)管理進行干預(yù)，卻因此遭遇新老員工融合適應(yīng)不良、沖突不斷的難題。導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層影響力下降，干預(yù)舉措很難實施落地，甚至適得其反的效果。

益才認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展和人才的管理都是一個相對復(fù)雜的系統(tǒng)性問題，單純以“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的思路應(yīng)對這類問題，很容易陷入被動，也會錯過問題的本質(zhì)，最終以很多無用功得到遠低預(yù)期的效果。

對處于任何發(fā)展階段且想要擁有更好未來的企業(yè)來說，運用系統(tǒng)的方法，梳理并打造自身的高質(zhì)量人才梯隊，科學(xué)選用育留，是企業(yè)都要做的必修課。接下來讓我們一起洞察梯隊建設(shè)的意義和思路。

人才梯隊的含義。

人才梯隊指的是在市場經(jīng)濟迅速發(fā)展和人才競爭日趨激烈的背景下產(chǎn)生的一種新型人力資源規(guī)劃和建設(shè)理念，通常指一個組織的后備人才儲備。

人才梯隊建設(shè)，就是指企業(yè)為了自身的戰(zhàn)略發(fā)展和執(zhí)行，未雨綢繆的培養(yǎng)不同批次的接班人，為企業(yè)人才儲備做準(zhǔn)備。

梯隊建設(shè)的閉環(huán)邏輯。

1）人才梯隊。

人才梯隊建設(shè)總體上貫穿并觸達了從基層員工到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)各個層級員工。

2）人才管理循環(huán)。

人才管理包括建標(biāo)準(zhǔn)、識人才、促發(fā)展的各個環(huán)節(jié)和完整流程，其中每個環(huán)節(jié)都以企業(yè)需要和成果驗證為價值判斷，確認(rèn)實際效能。

3）結(jié)果應(yīng)用。

通過系統(tǒng)的梳理人才信息和梯隊建設(shè)框架，綜合所有人才關(guān)鍵信息，對具體人才的選用育留和領(lǐng)導(dǎo)梯隊的設(shè)計優(yōu)化思路提供重要支持和參考。

構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)。

根據(jù)公司發(fā)展要求和崗位角色要求，確定核心人才崗位的標(biāo)準(zhǔn)，作為選拔、盤點、發(fā)展、衡量的方向標(biāo)。以公司實際訴求為基礎(chǔ)，結(jié)合建模方法的優(yōu)勢條件選擇合適的建模方法。

人才測評與盤點。

益才認(rèn)為，梯隊建設(shè)需要以完整全面的人才數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過科學(xué)高效的測評工具，采集準(zhǔn)確系統(tǒng)的人才數(shù)據(jù)，再結(jié)合數(shù)據(jù)挖掘分析和現(xiàn)實反饋的綜合矯正，為人才梯隊建設(shè)提供重要依據(jù)。

1）素質(zhì)測評。

人才標(biāo)準(zhǔn)確定后，以此為基礎(chǔ)開發(fā)對應(yīng)的素質(zhì)測評工具，并根據(jù)需要結(jié)合其他測評維度，設(shè)計綜合需求對應(yīng)的素質(zhì)測評產(chǎn)品，最終實現(xiàn)通過人才測評產(chǎn)品，系統(tǒng)高效搜集素質(zhì)測評維度下的人才信息。

2）360度評估。

結(jié)合素質(zhì)測評的結(jié)果，通過360度評估，得到人才現(xiàn)實情境下綜合素質(zhì)表現(xiàn)的評價數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對人才更加真實精準(zhǔn)的量化理解。

3）ac評價中心。

人才梯隊建設(shè)主要以各層級管理團隊為主要對象，因此除了考慮對人才綜合素質(zhì)的準(zhǔn)確量化外，還要對人才的管理能力進行評價。針對不同層級管理者和不同管理層級對應(yīng)的工作情景特征，有側(cè)重地選擇ac評價的部分或全部工具內(nèi)容，可以有效實現(xiàn)對梯隊成員管理能力量化描述的測評目標(biāo)。

個人綜合素質(zhì)報告。

通過對系列的測評和情景行為表現(xiàn)的評估，形成關(guān)于人才自身系統(tǒng)全面的素質(zhì)評價。

團體報告。

通過個人數(shù)據(jù)和企業(yè)相關(guān)需求維度，可以生成企業(yè)部門或不同團體視角的報告，讓企業(yè)管理者在更高維度洞察企業(yè)人才的能力水*和現(xiàn)實表現(xiàn)。

組織人才全景洞察。

根據(jù)個人和團隊組織層面的數(shù)據(jù)，進行系統(tǒng)建構(gòu)和洞察后，從組織整體層面，對人才梯隊的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面進行整體把握。

人才地圖。

做好人才管理循環(huán)的關(guān)鍵在于人才地圖：通過繪制組織人才地圖，透視組織人才發(fā)展現(xiàn)狀和人才差距，可通過外部招聘、內(nèi)部調(diào)配、繼任計劃等方式，形成組織人才管理梯隊。

1）對于任何發(fā)展階段的企業(yè)來說，建立一個穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的梯隊都是未來發(fā)展贏得先機的重要保障和堅實基礎(chǔ)。

2）通過系統(tǒng)的.工具方法論，結(jié)合素質(zhì)測評、360度行為評價、ac評價等工具形成關(guān)于人才的系統(tǒng)精準(zhǔn)數(shù)據(jù)是人才梯隊建設(shè)的基礎(chǔ)。

3）在人才個體層面、組織層面和公司整體層面對人才數(shù)據(jù)和需求的洞察，形成企業(yè)的人才地圖，為人才梯隊的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、質(zhì)量要求以及具體的選用育留的規(guī)劃設(shè)計非常重要。