分析是通過(guò)對(duì)事物進(jìn)行細(xì)致而系統(tǒng)的觀察，以求更好地了解其本質(zhì)和特征。寫總結(jié)時(shí)要注意用語(yǔ)得體，注重積極向上的態(tài)度與語(yǔ)氣。每篇總結(jié)范文都有其獨(dú)特之處，愿大家在借鑒的同時(shí)保持自我風(fēng)格和個(gè)性。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇一

員工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵(lì)機(jī)制研究論文，歡迎閱讀。

摘要：激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。本文通過(guò)對(duì)激勵(lì)概念的一般介紹，分析了我國(guó)事業(yè)單位的員工激勵(lì)現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)途徑。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)；機(jī)制；事業(yè)單位。

一、激勵(lì)的定義。

激勵(lì)是管理學(xué)和管理心理學(xué)及行為科學(xué)中的一個(gè)重要概念。管理學(xué)通常把激發(fā)人的工作行為動(dòng)機(jī)叫做激勵(lì)，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵(lì)，又把強(qiáng)化人的工作行為，使之達(dá)到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵(lì)。心理學(xué)界認(rèn)為，激勵(lì)是一種刺激，是促進(jìn)人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性的一個(gè)重要手段。行為科學(xué)認(rèn)為激勵(lì)決定了一個(gè)人在工作中會(huì)盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間?？傊?lì)被當(dāng)作是調(diào)動(dòng)人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過(guò)程，含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意義。在組織行為學(xué)中關(guān)于激勵(lì)的定義，最具代表的是美國(guó)組織行為學(xué)家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵(lì)定義為：激勵(lì)是通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個(gè)關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要。

二、激勵(lì)的意義。

（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵(lì)對(duì)工作人員積極性的調(diào)動(dòng)有著極為重要的影響。行為學(xué)家通過(guò)大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動(dòng)機(jī)方面都具有很大的潛力。哈佛大學(xué)的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵(lì)的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因?yàn)?，大多?shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時(shí)，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運(yùn)用激勵(lì)手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會(huì)取得難以想象的效果。

（二）有利于員工素質(zhì)的提高。從人的素質(zhì)構(gòu)成來(lái)看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會(huì)化過(guò)程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動(dòng)物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個(gè)體為了謀求目標(biāo)的達(dá)到，不但能改變其手段，而且通過(guò)學(xué)習(xí)能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當(dāng)然，學(xué)習(xí)和實(shí)踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵(lì)是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過(guò)激勵(lì)來(lái)控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來(lái)巨大的動(dòng)力，從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。比如，對(duì)堅(jiān)持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)的員工進(jìn)行大力的表彰，對(duì)安于現(xiàn)狀、得過(guò)且過(guò)、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無(wú)疑有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體員工的知識(shí)素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對(duì)忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無(wú)疑能發(fā)揮獎(jiǎng)一勵(lì)百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。

（三）能夠加強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力。行為學(xué)家們通過(guò)調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說(shuō)，激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還間接影響周圍的人。激勵(lì)有助于形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，對(duì)整個(gè)組織都有著至關(guān)重要的影響。

三、目前我國(guó)事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題。

（一）事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者物質(zhì)激勵(lì)不足。目前領(lǐng)導(dǎo)者的收入與事業(yè)單位業(yè)績(jī)的相關(guān)性不大；強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，忽視事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的物質(zhì)利益；收入構(gòu)成不合理；正式的物質(zhì)激勵(lì)偏低，灰色收入較多；領(lǐng)導(dǎo)者的人力資本價(jià)值沒(méi)有得到體現(xiàn)，其勞動(dòng)沒(méi)有得到合理的回報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)者的積極性沒(méi)有調(diào)動(dòng)起來(lái)，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者利用信息的不對(duì)稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務(wù)消費(fèi)，損害事業(yè)單位的利益。

（二）物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制作用日益弱化。從工資制度來(lái)看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動(dòng)力總量過(guò)剩、工資職能異化、平均主義的習(xí)慣勢(shì)力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級(jí)調(diào)資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調(diào)整工資不論工作好差、貢獻(xiàn)大小，一律升級(jí)。換句話說(shuō)，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎(jiǎng)金制度缺乏科學(xué)性、合理性，獎(jiǎng)金分配搞平均主義，獎(jiǎng)金發(fā)放缺少科學(xué)依據(jù)或未經(jīng)嚴(yán)格考核等。

（三）精神激勵(lì)機(jī)制不能適應(yīng)發(fā)展需要。長(zhǎng)期以來(lái)，事業(yè)單位有一套適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的精神激勵(lì)機(jī)制，而隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，原來(lái)的做法不全適用了，代之而來(lái)的是過(guò)度重視物質(zhì)激勵(lì)，由于缺乏非物質(zhì)激勵(lì)手段，表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題令人擔(dān)憂。據(jù)調(diào)查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來(lái)越不關(guān)心單位目標(biāo)。普通工作人員會(huì)與同事或與其他崗位的工作人員進(jìn)行比較，他們會(huì)感到不夠公平，在構(gòu)成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進(jìn)修培訓(xùn)等方面的機(jī)會(huì)獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內(nèi)部因人設(shè)崗、用非所學(xué)、用非所長(zhǎng)的問(wèn)題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏來(lái)決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績(jī)的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。

（一）領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)酬激勵(lì)約束機(jī)制――年薪制的運(yùn)行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實(shí)施范圍。實(shí)施年薪制的范圍主要是領(lǐng)導(dǎo)管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡(jiǎn)領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，否則的話，龐大的領(lǐng)導(dǎo)“集團(tuán)”將占有過(guò)大的分配份額，而且還會(huì)形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵(lì)作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結(jié)構(gòu)?？蓪⑹聵I(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎(jiǎng)勵(lì)收入三部分。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者精神激勵(lì)機(jī)制―放權(quán)的運(yùn)行及完善。在我國(guó)事業(yè)單位改革進(jìn)程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者工作積極性，擺脫政府對(duì)事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行了改革，應(yīng)逐步推行行政首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。行政首長(zhǎng)在本部門處于中心地位，有經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、用人自主權(quán)和分配決定權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)體制改革滿足了領(lǐng)導(dǎo)者控制他人、感覺(jué)自己處于負(fù)責(zé)地位的權(quán)力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。

（三）普通工作人員工資制度的運(yùn)行及完善。建立新型的工資結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對(duì)策的框架建立應(yīng)本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點(diǎn)，分別建立崗位津貼、績(jī)效津貼、實(shí)行結(jié)構(gòu)性工資分配制度，其主要構(gòu)成是：

（1）基本工資。其主要由國(guó)家現(xiàn)行工資制度中的職務(wù)工資、標(biāo)準(zhǔn)津貼和各種補(bǔ)貼組成。在這方面，可以細(xì)化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺(tái)”現(xiàn)象。

（2）崗位津貼。崗位可按照競(jìng)爭(zhēng)上崗人員不同的崗位設(shè)置，其標(biāo)準(zhǔn)按不同崗位的任務(wù)，職責(zé)確定。

（3）績(jī)效津貼。由工資構(gòu)成中活的部分，項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)提取的勞務(wù)酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術(shù)服務(wù)等收入組成。

（四）干部選拔任用制度的運(yùn)行及完善。普通工作人員除了物質(zhì)需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對(duì)自身的要求相對(duì)較高，追求較高層次需要，希望能充分實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。因此對(duì)普通工作人員除了給予物質(zhì)方面的激勵(lì)外，還要給予精神方面的激勵(lì)。我國(guó)事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵(lì)的一個(gè)措施。按照“民主、公開、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的原則，實(shí)行公開選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實(shí)績(jī)?nèi)∪?，不以資歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競(jìng)爭(zhēng)，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學(xué)的干部選拔激勵(lì)機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)進(jìn)取心和榮譽(yù)感，充分挖掘潛能，形成強(qiáng)大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。

參考文獻(xiàn)：

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淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇二

摘要：目前我國(guó)酒店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激勵(lì)，呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)。海南省由于其地理位置優(yōu)勢(shì)以及豐富的旅游資源，酒店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也十分發(fā)達(dá)，競(jìng)爭(zhēng)尤其激烈。在這種狀況下，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，海南酒店建立健全機(jī)制體系是十分必要的，對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制的完善是其中一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容。本文首先論述了酒店員工激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵，繼而分析了海南酒店員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀和問(wèn)題，最后本文針對(duì)這些問(wèn)題提出了具體的解決措施。

激勵(lì)，指的是組織使用一些外部誘因，比如適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境和外部獎(jiǎng)酬形式等來(lái)激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，以特定的行為規(guī)范以及懲罰性措施，依靠信息溝通，來(lái)激發(fā)、保持、引導(dǎo)以及規(guī)范組織成員的語(yǔ)言和行為，使組織成員產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力，向預(yù)定目標(biāo)奮進(jìn)的心理過(guò)程。使組織成員自覺(jué)自愿地開展工作，并實(shí)現(xiàn)良好績(jī)效，以此促進(jìn)組織及其成員系統(tǒng)活動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

酒店員工激勵(lì)有著十分豐富的內(nèi)涵，包括酒店通過(guò)合理的獎(jiǎng)酬、晉升以及優(yōu)化工作環(huán)境等形式來(lái)激發(fā)員工的工作積極性，并采用一定的懲罰措施以及規(guī)章制度來(lái)規(guī)范酒店員工的語(yǔ)言和行為，使他們自覺(jué)朝酒店全局目標(biāo)靠攏，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過(guò)程。

2.1酒店缺乏人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

當(dāng)前，海南省一些酒店缺乏人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這就導(dǎo)致了在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)的當(dāng)今時(shí)代，忽視了員工激勵(lì)的重要性，從而導(dǎo)致酒店人才不斷流失，使酒店失去活力，變成無(wú)源之水。人才是一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力中最具有活力的因素，任何一個(gè)企業(yè)缺乏人才都不可能具備強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力[2]。

目前，海南省酒店的激勵(lì)機(jī)制普遍缺乏科學(xué)性，這主要表現(xiàn)在：未能制定清晰的適合酒店實(shí)際情況與發(fā)展水平的業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，員工的工作績(jī)效沒(méi)有辦法進(jìn)行精確的衡量，很難做到獎(jiǎng)罰分明。同時(shí)，激勵(lì)措施不合理。對(duì)激勵(lì)措施的效果并未進(jìn)行科學(xué)分析就著手實(shí)施了。有些措施自相矛盾，有些措施脫離實(shí)際，在具體執(zhí)行上都比較困難，更不用說(shuō)發(fā)揮出強(qiáng)大的激勵(lì)作用了。激勵(lì)措施的操作性普遍不強(qiáng)，沒(méi)有與酒店實(shí)際狀況相結(jié)合的激勵(lì)措施和獎(jiǎng)懲程序。

激勵(lì)機(jī)制是分配制度、人事制度、獎(jiǎng)懲辦法、考評(píng)制度以及思想政治工作等多個(gè)層面的綜合管理工作。從實(shí)踐的角度可以知道，不論采取什么機(jī)制都不可能包羅萬(wàn)象。要使酒店激勵(lì)機(jī)制全面、長(zhǎng)期地發(fā)揮作用，必須是采用多種方式相互促進(jìn)、相互作用、相互補(bǔ)充。但是目前很多海南酒店在制定員工激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候缺乏系統(tǒng)考慮，只關(guān)注改革分配制度，并且改革運(yùn)作也不徹底，所以很難徹底激發(fā)員工的積極性[3]。

在生存權(quán)利得到滿足的情況下，酒店員工一般還有個(gè)體發(fā)展的需要。他們期望得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)與重用，受到他人的.尊重和認(rèn)可，獲得學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，得到情感上的滿足或者釋放等。但是當(dāng)前海南省酒店普遍缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制：一方面，大部分酒店過(guò)份依靠管理制度與程序來(lái)對(duì)員工任務(wù)的完成情況進(jìn)行約束，甚至增加勞動(dòng)時(shí)間而不加報(bào)酬，這就降低了員工的工作積極性；另一方面，在激勵(lì)手段上，海南省酒店往往只注重員工的物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)[4]。

3.1及時(shí)、充分、準(zhǔn)確了解員工的需求。

激勵(lì)是以人們各種需求的存在為基礎(chǔ)的，離開了對(duì)酒店員工的各種需求來(lái)談激勵(lì)，是不可能實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。海南省酒店員工的需求是有層次的、多樣的、潛在的、動(dòng)態(tài)的，這就決定了海南省酒店在設(shè)計(jì)以及完善員工激勵(lì)措施的時(shí)候，應(yīng)該準(zhǔn)確、及時(shí)、充分地了解員工的各種需求，以員工的主要合理需求作為酒店員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)定的主要依據(jù)。這樣就能夠做到有章可循，實(shí)現(xiàn)良好的員工激勵(lì)效果[5]。

3.2建立以經(jīng)濟(jì)利益為核心、措施多樣化的激勵(lì)機(jī)制。

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)的一種主要方式，也是當(dāng)前海南酒店業(yè)內(nèi)使用得最為廣泛的一種激勵(lì)方式。應(yīng)該將同一級(jí)別員工的工資依照不同檔次分開，為了獲得高檔次的工資待遇，員工會(huì)努力工作，不斷提高績(jī)效。對(duì)能夠提出有效建議并在技術(shù)上進(jìn)行有效革新的員工應(yīng)該給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)而激勵(lì)酒店員工工作的積極性與創(chuàng)造性，促進(jìn)酒店經(jīng)營(yíng)管理上的不斷創(chuàng)新。

3.3為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

海南省酒店中的每一位員工都有著自己獨(dú)特的思想與需要以及對(duì)酒店以及工作內(nèi)容、方式上的要求，如果酒店能夠多從員工的角度思考問(wèn)題，在一定程度上滿足他們的正當(dāng)合理需求，員工也就會(huì)投桃報(bào)李地為酒店服務(wù)。酒店管理人員應(yīng)該為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，特別是對(duì)高素質(zhì)人才的發(fā)展應(yīng)該有一套比較明確的規(guī)劃方案，使員工可以看到自己的發(fā)展目標(biāo)與方向。海南省酒店應(yīng)該健全人才培養(yǎng)的相關(guān)機(jī)制，為員工提供專業(yè)知識(shí)以及綜合知識(shí)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使員工能夠有一種強(qiáng)烈的歸屬感，進(jìn)而更好地為酒店服務(wù)[6]。

3.4創(chuàng)建適合酒店特點(diǎn)的企業(yè)文化。

酒店應(yīng)該進(jìn)行長(zhǎng)期的內(nèi)部建設(shè)，滿足員工的相關(guān)需要，才可以調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。這種內(nèi)部建設(shè)應(yīng)該是縱向與橫向全覆蓋、全方位的內(nèi)文化建設(shè)。企業(yè)管理從某種意義上說(shuō)就是利用特定的企業(yè)文化來(lái)管理人、塑造人，酒店文化是酒店管理中一個(gè)十分有效的運(yùn)行機(jī)制。酒店應(yīng)該構(gòu)建員工普遍認(rèn)同的可行文化，凝聚酒店員工的精神力量，為酒店的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和長(zhǎng)效發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在優(yōu)秀的酒店文化氛圍中，員工更容易發(fā)揮出自身的最大潛能，為酒店的發(fā)展創(chuàng)造更高的價(jià)值。

4.結(jié)語(yǔ)。

總而言之，海南省酒店員工激勵(lì)制度的不斷完善必然會(huì)有力地調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性，而酒店員工的積極性以及創(chuàng)造性是酒店在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的核心要素，同時(shí)酒店的綜合實(shí)力也會(huì)得到有效提高。酒店對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制的重視也展現(xiàn)了對(duì)人才的高度重視，只有將激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用到酒店管理工作的實(shí)際中，不斷建立健全完善、開放、符合員工需求的激勵(lì)機(jī)制，海南省酒店才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和立足，并不斷發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn):。

［1］孫新生.論海南省酒店人才管理制度中的問(wèn)題[j].經(jīng)營(yíng)管理者，(2)。

［2］孔靖文.海南酒店人才激勵(lì)研究[j].理論前沿，(9)。

［3］吳曉.我國(guó)酒店人才激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新研究[j].經(jīng)營(yíng)管理者，2011(5)。

［4］鄧麗蘋.淺論海南省酒店激勵(lì)機(jī)制中的問(wèn)題和對(duì)策[j].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2010(1)。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇三

摘要：隨著我們國(guó)家改革開放的不斷深入，我國(guó)的酒店業(yè)也已經(jīng)發(fā)展了近30年，在這30年時(shí)間里已經(jīng)獲得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，只是從星級(jí)酒店的數(shù)量上就可以看的出來(lái)。隨著星級(jí)酒店數(shù)量的增多，星級(jí)酒店的員工管理成為一個(gè)酒店所關(guān)注的問(wèn)題，尤其是對(duì)于星級(jí)酒店中的知識(shí)型員工的培養(yǎng)至關(guān)重要。

1.前言。

隨著我們國(guó)家酒店業(yè)的迅速發(fā)展，酒店人員的隊(duì)伍日益擴(kuò)大，但是星級(jí)酒店員工的生產(chǎn)效率卻沒(méi)有像想象的那樣高，據(jù)有關(guān)資料顯示，我們國(guó)家從以來(lái)，酒店員工的數(shù)量增加了近10萬(wàn)人左右，但是與之相反的現(xiàn)象卻是，生產(chǎn)效率增長(zhǎng)的卻不明顯。這就使得加強(qiáng)酒店員工的文化素養(yǎng)成為這個(gè)時(shí)代酒店管理人員抽面臨的巨大問(wèn)題。

作為我們國(guó)家最早對(duì)外開放的行業(yè)之一的酒店服務(wù)行業(yè)，在經(jīng)過(guò)我們國(guó)家30年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，已經(jīng)在一些方面取得了巨大的進(jìn)步。近年來(lái)一些星級(jí)酒店積極的與外資企業(yè)合作，一批受到外國(guó)酒店經(jīng)理集團(tuán)培養(yǎng)的`職業(yè)經(jīng)理人開始在整個(gè)的酒店行業(yè)擴(kuò)散開來(lái)，這就使得我們國(guó)家的星級(jí)酒店人力資源得到了大大的改善，但是這種改善還并沒(méi)有使得我們國(guó)家星級(jí)酒店達(dá)到質(zhì)變的程度。所以，在我國(guó)星級(jí)酒店行業(yè)中高素質(zhì)的人員仍然是我們國(guó)家星級(jí)酒店發(fā)展中所面臨的重要問(wèn)題，共嚴(yán)重制約著我們國(guó)家星級(jí)酒店的快速發(fā)展。

2.2留住知識(shí)型員工是星級(jí)酒店可持續(xù)發(fā)展的先決條件。

高素質(zhì)的人才是企業(yè)組織發(fā)展的首要條件，但是在星級(jí)酒店中高素質(zhì)的員工作為整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)頭人，其穩(wěn)定性卻是非常低的，這就便得星級(jí)酒店存在著優(yōu)秀員工大量流失的問(wèn)題，嚴(yán)重制約了星級(jí)酒店的發(fā)展。在其他的行業(yè)，人員流失率一般會(huì)在15%左右，但是根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，我們國(guó)家的星級(jí)酒店人員的流動(dòng)率高達(dá)24%左右。如此高的流動(dòng)率是和我們國(guó)家酒店之間的殘酷競(jìng)爭(zhēng)分不開的，這些流動(dòng)的人員大都是一些已經(jīng)掌握酒店核心技術(shù)的人，在工作中能夠獨(dú)擋一面，并可以進(jìn)行創(chuàng)新性工作的人員。

這類員工的流失使得星級(jí)酒店在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)大減折扣，所以，星級(jí)酒店如何激勵(lì)人才，留住人才尤其是知識(shí)型人才，這已經(jīng)成為每一個(gè)星級(jí)酒店企業(yè)迫切解決的問(wèn)題。

3.1實(shí)行全面的薪酬戰(zhàn)略。

在我們國(guó)家，酒店行業(yè)領(lǐng)域中，薪酬競(jìng)爭(zhēng)力一直是比較弱的，在很多的酒店里一些員工因?yàn)樾匠甑膯?wèn)題而離開酒店。在星級(jí)酒店中，傳統(tǒng)的薪酬策略一種可以使得星級(jí)酒店維持一個(gè)較低成本運(yùn)營(yíng)和以防人力資本流失對(duì)酒店影響的策略。但是和一般員工不一樣的是，知識(shí)型員工都是一些已經(jīng)對(duì)酒店的核心技術(shù)掌握在心的人員，人們可以單獨(dú)的承擔(dān)新店的一份工作，他們的流失對(duì)酒店產(chǎn)生了巨大的影響。所以，星級(jí)酒店必須采用全面樣本，才能使知識(shí)型員工得到激勵(lì)，使知識(shí)型員工在星級(jí)酒店中得到應(yīng)有的利益。

全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位的薪酬戰(zhàn)略，最大限度的發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類?！巴庠谛匠辍敝傅氖瞧髽I(yè)為員工提供的可以量化的貨幣性薪酬，比如，日常的獎(jiǎng)金和基本工資等，“內(nèi)在薪酬”指提是企業(yè)可以提供給員工的一種不以貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)等，比如，給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，吸引員工的公司文化等。

從知識(shí)型員工的整體來(lái)看，他們是一群對(duì)自己高度重視的群體，所以，對(duì)于知識(shí)型員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃也可以作為星級(jí)酒店對(duì)于知識(shí)型員的激勵(lì)的一個(gè)措施。對(duì)于星級(jí)酒店而言，對(duì)知識(shí)型員工的人力資源開發(fā)，并給他們提供一些學(xué)習(xí)的良好機(jī)會(huì)，這不但可以使得知識(shí)型員工滿足自身發(fā)展的需要，而且可以幫助星級(jí)酒店留住員工，留住人才，使他們?yōu)榫频陝?chuàng)造出更多的價(jià)值。

職業(yè)生涯的規(guī)劃在星級(jí)酒店員工的激勵(lì)策略中并不是一個(gè)十分成熟的方案，為了使知識(shí)型員工的職業(yè)生涯得到更好的規(guī)劃，星級(jí)酒店首先應(yīng)該知道和明確知識(shí)型員工和星級(jí)酒店之間并不只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，他們是一種合作關(guān)系，酒店的管理人員應(yīng)該想輸入法和知識(shí)型員工的利益趨同，使酒店追求利潤(rùn)的最大化。

在進(jìn)行知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，一般要遵循職業(yè)生涯的可行性分析再到確定職業(yè)生涯目標(biāo)和職業(yè)生涯目標(biāo)的分解再到制定知識(shí)型員工的培訓(xùn)計(jì)劃再到實(shí)施計(jì)劃再到職業(yè)生涯的發(fā)展評(píng)估再到職業(yè)生涯的評(píng)估和反饋?zhàn)詈蟮街R(shí)型員工的職業(yè)生涯調(diào)整階段。

3.3進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核。

科學(xué)的績(jī)效考核制度是保證整個(gè)星級(jí)酒店知識(shí)型員工平等、公開和有效進(jìn)行基礎(chǔ)。其目的主要是為了使酒店知識(shí)員工的工作成果得到科學(xué)的考核，使他們不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行改正，這樣才能真正的推動(dòng)星級(jí)酒店的經(jīng)濟(jì)效益，增加酒店的收益。

3.4加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化是企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的一種價(jià)值觀和企業(yè)理想目標(biāo)的總和。在酒店員工內(nèi)部，一旦員工對(duì)于公司的組織的文化信仰、價(jià)值觀和社會(huì)習(xí)俗感到十分滿意時(shí)，員工自然而然就會(huì)在自己的言行和舉止中表現(xiàn)出自己良好的文化和素質(zhì)。因而，對(duì)于酒店來(lái)說(shuō)，良好的企業(yè)文化對(duì)于酒店的可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。

4.結(jié)語(yǔ)。

酒店員工的發(fā)展是現(xiàn)代酒店管理中的重要問(wèn)題，我們可以從薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、績(jī)效考核和企業(yè)文化四個(gè)角度來(lái)激勵(lì)酒店知識(shí)型員工的自身發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[4]韋彩萍.星級(jí)酒店員工素質(zhì)及競(jìng)爭(zhēng)力分析[j].中國(guó)商貿(mào)，（5）.

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇四

【abstract】knowledgeworkersformanewtypeofworkgroup,whosejobandpersonalityhaveobviouscontemporarypeculiarity.onlyapplytraditionalmethodsofmotivationarenotsuitabletomanageknowledgeworkersofmoderncorporation,isoftenmakeitintrouble.therefore,itisnecessarytoresearchhowtomotivateknowledgeworkerseffectivelybymodernmethodsofmotivationandtoolsoftheory.here,weanalyzetherealembarrassmentanditscausationofmotivationofknowledgeworkersfirstly,thencombiningwithconception,specialtyofknowledgeworkers,andmahan’smotivationmodel,westudythestrategyofmotivationofthemfurther.

【文獻(xiàn)綜述】。

一、論文研究意義。

縱觀世界各國(guó)乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個(gè)共同點(diǎn)，即把社會(huì)、科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的依靠放在“人才”這個(gè)支撐點(diǎn)上。人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動(dòng)力。在科技先進(jìn)和信息化先行的發(fā)達(dá)國(guó)家，涌現(xiàn)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮，這給經(jīng)濟(jì)管理和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理理論帶來(lái)許多新的情況和新的課題。

二、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀。

三、本文結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新。

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)的重要性顯而已見。知識(shí)型員工是新型的工作群體，其激勵(lì)問(wèn)題是企業(yè)不得不面對(duì)的重要管理問(wèn)題，這是關(guān)系企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)手段去管理現(xiàn)代企業(yè)的知識(shí)型員工，往往會(huì)使企業(yè)陷入困境。筆者從分析知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)困境、產(chǎn)生原因起筆，然后結(jié)合知識(shí)型員工的概念、特點(diǎn)，以及瑪漢?坦姆仆的四個(gè)激勵(lì)因素和激勵(lì)模型，運(yùn)用理論工具，綜合分析有效激勵(lì)知識(shí)型員工的對(duì)策。針對(duì)知識(shí)型員工流動(dòng)頻繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力資源信息管理，在企業(yè)內(nèi)部建立人才儲(chǔ)備信息，加強(qiáng)員工管理；完善職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制，運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)政策，實(shí)行彈性工作制等綜合措施，以合理地使用人才、開發(fā)人才、留住人才。面對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效考核的難題，可以建立科學(xué)的綜合測(cè)評(píng)體系，從品德、能力、績(jī)效等方面全面地考核知識(shí)型員工；實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，將內(nèi)在的薪酬和外在的薪酬相結(jié)合，將長(zhǎng)期報(bào)酬與短期報(bào)酬組合起來(lái)運(yùn)用。針對(duì)自我管理效果不理想的問(wèn)題，通過(guò)建立優(yōu)秀的管理機(jī)制，實(shí)行人本管理，學(xué)習(xí)型組織的建立等措施來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工，使其能在良好向上的工作環(huán)境中，自我引導(dǎo)、自我管理，充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，提高企業(yè)活力。

本文結(jié)合了管理學(xué)原理、人力資源管理、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理、管理信息系統(tǒng)等相關(guān)專業(yè)知識(shí)，提出運(yùn)用信息技術(shù)管理人力資源的數(shù)據(jù)資料，建立信息管理系統(tǒng)；綜合人本管理、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)文化等前沿企業(yè)管理理念，將其靈活運(yùn)用來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工這一新型工作群體；根據(jù)管理學(xué)原理中的控制原理，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，提出了建立知識(shí)型員工績(jī)效考核的綜合測(cè)評(píng)體系。

【正文】。

二十一世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體――知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。管理與激勵(lì)知識(shí)型員工，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地的關(guān)鍵。因此，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須適應(yīng)這種變化，將重心轉(zhuǎn)向如何激勵(lì)知識(shí)型員工。采取科學(xué)的、有針對(duì)性的改進(jìn)措施，達(dá)到企業(yè)與知識(shí)型員工“雙贏”的目的。

當(dāng)今世界信息技術(shù)飛速發(fā)展，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷改變，激烈程度日趨增強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，尤其是高科技企業(yè)，從而導(dǎo)致對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)與管理跟不上企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)實(shí)困境主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）困境一：?jiǎn)T工流動(dòng)頻繁。

現(xiàn)今社會(huì)的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，人才的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)愈演愈烈。社會(huì)對(duì)科學(xué)技術(shù)和信息的渴求，一方面為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了宏觀的社會(huì)環(huán)境；另一方面國(guó)與國(guó)之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了可能。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。這就使得員工忠誠(chéng)具有了新的涵義。流動(dòng)是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)員工之間的誠(chéng)信關(guān)系。由于流動(dòng)的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)成為企業(yè)面臨的一個(gè)困境。流動(dòng)過(guò)頻，集體跳槽給企業(yè)管理帶來(lái)危機(jī)。

（二）困境二：績(jī)效難以考核。

知識(shí)型員工從事的工作具有較高的知識(shí)含量和較強(qiáng)的創(chuàng)造性。因此，對(duì)其工作業(yè)績(jī)考核面臨著與一般工作考核不同的新問(wèn)題。第一，工作過(guò)程難于監(jiān)控。由于知識(shí)型員工的工作內(nèi)容在很大程度上是創(chuàng)造性的，工作過(guò)程往往是無(wú)形的，沒(méi)有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。這給人力資源管理帶來(lái)了一個(gè)困難：如何監(jiān)控和評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的勞動(dòng)過(guò)程，以幫助企業(yè)和員工及時(shí)了解其工作進(jìn)展中的問(wèn)題。第二，工作成果難以衡量。知識(shí)型員工工作成果的評(píng)價(jià)更多的是注重其工作完成的質(zhì)量而非數(shù)量。如何進(jìn)行公正合理的定量化考核，是知識(shí)型員工績(jī)效考核必須面對(duì)的一個(gè)難題。另外，鑒于工作的復(fù)雜性、不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性，這就不得不允許其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是允許的呢？[13]第三，個(gè)人績(jī)效難以評(píng)定。知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，工作更多依賴于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人力量。這使得考核個(gè)人績(jī)效變得困難，其團(tuán)隊(duì)合作的成果如何分割到每個(gè)人身上成為考核難題。第四，考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定。知識(shí)型員工的工作內(nèi)容往往是高知識(shí)含量、高挑戰(zhàn)性的，完成需要較長(zhǎng)時(shí)間，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來(lái)。因此，如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行階段性考核，如何設(shè)定工作過(guò)程的考核標(biāo)準(zhǔn)成為考核中的一大問(wèn)題。

（三）困境三：自我管理效果不理想。

人們一談到管理，往往過(guò)多強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人們逐漸意識(shí)到管理中“尊重”和“激勵(lì)”的重要性。推行知識(shí)型員工的自我管理，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和自我管理精神，讓員工認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，憑自己的良心做事。管理大師杜拉克說(shuō)：“注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入一個(gè)自我控制的管理狀態(tài)。”[5]企業(yè)管理者給知識(shí)型員工創(chuàng)造寬松、自由的工作環(huán)境，授權(quán)給知識(shí)型員工讓其通過(guò)自我引導(dǎo)、自我管理來(lái)發(fā)揮其工作戰(zhàn)斗力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。然而，知識(shí)型員工的集體跳槽、集體應(yīng)聘仍普遍存在。過(guò)分授權(quán)的失控造成的企業(yè)損失、風(fēng)險(xiǎn)屢有發(fā)生。知識(shí)型員工自我管理的成效不如預(yù)期理想，是否該廣泛推行，仍是人力資源管理中一個(gè)富有爭(zhēng)議的問(wèn)題。

（一）人力資源管理理念滯后。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家，未來(lái)人力資源管理的重心是知識(shí)型員工。這就要求人力資源管理必須主動(dòng)拋棄傳統(tǒng)的管理方式，運(yùn)用組織的共同價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，依靠共同的信念、互動(dòng)的心靈進(jìn)行柔性管理。創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和不干預(yù)的氣氛，給員工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高。然而，在企業(yè)的實(shí)際管理中，知識(shí)型員工的管理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被企業(yè)所有者和管理層所廣泛接受。據(jù)對(duì)廣東省高科技中小企業(yè)調(diào)查，僅有33%的企業(yè)主將知識(shí)型員工的管理與開發(fā)放在迫切需要解決的議程上。在一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地方，很多企業(yè)更是將知識(shí)型員工和其他員工混為一體，“一統(tǒng)到底”。這種管理理念的滯后，不僅造成知識(shí)型員工的人才浪費(fèi)，而且也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）缺乏科學(xué)的員工管理體系。

由于知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，這就必然給人力資源管理帶來(lái)新的問(wèn)題。例如：在授權(quán)賦能時(shí)，一方面要授權(quán)給員工，讓員工有一定的工作自主權(quán)；另一方面卻又面臨在授權(quán)時(shí)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)型員工的工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，這與傳統(tǒng)的工作制度、管理方式截然不同。然而，現(xiàn)實(shí)是目前許多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的管理缺乏制度性和規(guī)范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人員配備、下放一定權(quán)利給項(xiàng)目小組、不嚴(yán)格規(guī)定工作場(chǎng)所和工作時(shí)間等。缺乏科學(xué)有效的柔性、彈性管理和完善的激勵(lì)約束機(jī)制。在一些企業(yè)中特別是那些中小型高科技企業(yè)里，只有簡(jiǎn)單的日常人員流動(dòng)登記表，人員工資統(tǒng)計(jì)表等記錄工具，難以對(duì)知識(shí)型員工在企業(yè)里的全過(guò)程進(jìn)行跟蹤記錄。

（三）重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需要。

知識(shí)型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為許多企業(yè)及人力資源管理者的共識(shí)。但是這種認(rèn)識(shí)基本上還是停留于“組織本位論”的水準(zhǔn)上。即僅僅把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過(guò)程中的投入要素；看重這種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒(méi)有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。

（四）重使用輕開發(fā)。

企業(yè)的人才包括現(xiàn)有人才和潛在人才。因此，人力資源開發(fā)應(yīng)包括兩層含義：一是合理使用和科學(xué)管理現(xiàn)有人才；二是開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來(lái)人才?，F(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的制定，都要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行知識(shí)更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時(shí)差，且其效果不太好量化。目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒(méi)有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，當(dāng)需要時(shí)就出去“挖墻腳”，還美其名曰“人才引進(jìn)”。這樣不僅打擊了企業(yè)內(nèi)部原有人才的積極性，而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。

（五）薪酬制度欠合理。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工價(jià)值貢獻(xiàn)差異很大，對(duì)價(jià)值回報(bào)的渴望也大。物質(zhì)待遇雖是低層次需求，但它已是一個(gè)人社會(huì)聲望的標(biāo)志，變成一種成就層次上的滿足。與其他員工相比，知識(shí)型員工更多的是考慮個(gè)人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報(bào)酬。而許多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識(shí)型員工的多樣化需求，也無(wú)法滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)留住人才的需求。不合理的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用。

（六）激勵(lì)機(jī)制欠完善。

知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，雙方既是一種互動(dòng)關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。由于知識(shí)型員工自身的工作特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來(lái)沖擊，所以有些高科技企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工采用創(chuàng)新的激勵(lì)組合手段來(lái)激勵(lì)員工，如：差別化薪酬制，編制知識(shí)型員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。但實(shí)施的效果平平，員工的反應(yīng)不明顯。因此，在短期內(nèi)健全激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)有效地激發(fā)知識(shí)型員工是格外重要的。

通過(guò)上文對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)實(shí)困境及其成因的分析，可知他們是不同于企業(yè)中其他一般員工的。要合理有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，就有必要深刻地理解知識(shí)型員工的概念、特點(diǎn)及其激勵(lì)模型等理論原理。

西方知識(shí)管理學(xué)家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過(guò)多年的研究，發(fā)現(xiàn)了針對(duì)知識(shí)型員工的4個(gè)激勵(lì)因素：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占28%）、金錢財(cái)富（約占7%）。他認(rèn)為，金錢財(cái)富對(duì)員工的重要性雖然不容忽視，但是如果能盡量滿足員工的個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主和業(yè)務(wù)成就需要，則對(duì)他們的激勵(lì)將更為有效。他還注意到，處于不同階段的員工對(duì)這些激勵(lì)因素的偏好程度也存在差異。

相關(guān)任務(wù)和報(bào)酬價(jià)值。

領(lǐng)域的技巧。

得力組織公開。

報(bào)酬心理。

個(gè)體報(bào)酬。

任務(wù)激勵(lì)。

完成工作。

成功的能量目標(biāo)。

預(yù)期個(gè)體的效力明確的角色和目標(biāo)實(shí)際報(bào)酬。

該模型建立在五個(gè)效率因素的基礎(chǔ)上，它們是：（1）個(gè)體報(bào)酬；（2）相關(guān)任務(wù)和領(lǐng)域的技巧；（3）個(gè)體的效力；（4）得力組織；（5）明確的角色和目標(biāo)。影響其完成工作目標(biāo)的影響因素有：公開報(bào)酬、實(shí)際報(bào)酬、員工心理等。而實(shí)際報(bào)酬與預(yù)期報(bào)酬之間的差距，又影響員工個(gè)體報(bào)酬的實(shí)現(xiàn)，間接影響工作的能動(dòng)性。知識(shí)型員工對(duì)于事業(yè)成功的心理決定了其報(bào)酬價(jià)值的取向。這要求企業(yè)對(duì)員工個(gè)體報(bào)酬的制定，必須考慮員工真正的需要，有的放矢，有效地激勵(lì)其工作積極性和創(chuàng)造性。

從瑪漢?坦姆仆的研究成果來(lái)看，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。在制定激勵(lì)策略時(shí)應(yīng)結(jié)合其心理需要、組織環(huán)境、工作任務(wù)和目標(biāo)等因素，綜合分析，科學(xué)激勵(lì)知識(shí)型員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

未來(lái)企業(yè)人力資源管理的重心是知識(shí)型員工，結(jié)合知識(shí)型員工的特點(diǎn)及激勵(lì)模型，采取有效的激勵(lì)措施，既讓知識(shí)型員工的工作力和創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)其自身的價(jià)值和成就，又能更好地提高企業(yè)的效率和活力，使企業(yè)良性穩(wěn)定發(fā)展。

（一）建立優(yōu)秀的管理機(jī)制。

德魯克認(rèn)為：“優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要?！钡拇_，一套科學(xué)、合理、完善的管理機(jī)制，無(wú)疑是企業(yè)生存發(fā)展的重要法寶。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工的管理是企業(yè)人力資源管理的重中之重。第一，完善人力資源管理制度。在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合知識(shí)型員工的特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任，將制度化和靈活性有機(jī)結(jié)合，相輔相成。制度有利于企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)，靈活機(jī)制又可以保證制度順利執(zhí)行。[11]第二，優(yōu)化員工心理環(huán)境。關(guān)心知識(shí)型員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，創(chuàng)造一個(gè)心情舒暢、團(tuán)結(jié)和諧的心理氛圍，既可提高員工對(duì)工作的努力程度，又可以提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，這將有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。第三，充分認(rèn)識(shí)和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。對(duì)于知識(shí)型員工的管理，必須高度重視人際關(guān)系。利用客觀存在的非正式組織，達(dá)到知識(shí)型員工的自我發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致的目的。第四、建立溝通與反饋機(jī)制。在知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)界限模糊化，通暢的溝通渠道，良好的反饋機(jī)制，有利于知識(shí)型員工的學(xué)習(xí)、合作、創(chuàng)新等。

（二）加強(qiáng)人力資源信息管理。

世界著名管理大師彼得?德魯克曾說(shuō)過(guò)：“今天的信息技術(shù)（it）的`變化正從t（技術(shù)）向i（信息）方向轉(zhuǎn)變?！庇纱丝梢娦畔⒐芾淼闹匾?。人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容包括兩個(gè)方面，一是企業(yè)的內(nèi)部信息；二是企業(yè)的外部信息。[12]企業(yè)的內(nèi)部信息有：在職人員信息、離職人員信息、員工工作態(tài)度跟蹤信息、人才儲(chǔ)備信息等。企業(yè)可以通過(guò)這些信息，及時(shí)地了解員工的各種狀況，對(duì)可能發(fā)生的各種情況做到有備無(wú)患。如可以通過(guò)在職人員信息包括他的基本情況、家庭、教育、背景、知識(shí)、技能等，為本企業(yè)未來(lái)用人、留人政策的制定提供參考依據(jù)。企業(yè)外部信息有：同業(yè)人員信息、同業(yè)人員需求信息、人才供應(yīng)狀況信息等。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。企業(yè)用人時(shí)不僅要了解內(nèi)部關(guān)鍵人才，還應(yīng)把目光投向企業(yè)外部，拓寬思路，以便更好地制定適合本企業(yè)的用人策略。如同業(yè)人員信息中，薪資水平、福利制度等對(duì)知識(shí)型員工都有很大影響。這給企業(yè)管理者制定用人、留人政策提供了多種思路。企業(yè)還應(yīng)結(jié)合同業(yè)人才需求信息和供應(yīng)狀況信息，科學(xué)分析，區(qū)別對(duì)待，采取適當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

（三）實(shí)行人本管理。

現(xiàn)代企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中最具活力的組織形式，往往被知識(shí)型員工視為展示自我、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最佳平臺(tái)。如果企業(yè)不懂以人為本，對(duì)人性缺乏基本的認(rèn)識(shí)和尊重，忽視了人才的個(gè)人價(jià)值，使員工需要長(zhǎng)期得不到滿足甚至受到壓抑，就無(wú)法留住最好的人才，企業(yè)也將因此而失去競(jìng)爭(zhēng)力?！耙匀藶楸荆鹬厝诵浴弊鳛楝F(xiàn)代管理理念，強(qiáng)調(diào)把管理的最終目的――提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在人的背后。管理行為不再是冷冰冰的命令型、強(qiáng)制型，而是貫穿著激勵(lì)、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對(duì)人性的高度理解和重視。特別是在知識(shí)型員工占據(jù)多數(shù)的高科技企業(yè)，管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，把滿足其生存需求和物質(zhì)利益作為管理契機(jī)，而是要注重員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求。提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)揮的環(huán)境調(diào)動(dòng)員工的積極性，在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使員工自發(fā)地認(rèn)識(shí)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)，并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和忠誠(chéng)感。

（四）完善職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制。

（五）運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)政策。

1.設(shè)計(jì)誘人的職業(yè)生涯。

美國(guó)著名學(xué)者詹姆斯認(rèn)為：“個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)是最大限度激勵(lì)員工的方法之一，它有助于員工取得更好的業(yè)績(jī)?！弊鳛橐幻麅?yōu)秀的管理者應(yīng)為每一位知識(shí)型員工設(shè)計(jì)個(gè)人事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，將個(gè)人在企業(yè)中的工作和個(gè)人的發(fā)展前途即職業(yè)生涯的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，從而使員工不懈地進(jìn)行自我激勵(lì)。當(dāng)員工始終擺脫不掉“打工意識(shí)”時(shí)，也就很難形成對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，更要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展傾向。幫助員工制定合理的開發(fā)計(jì)劃，并使員工的個(gè)人發(fā)展前景與組織的發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)；為員工提供職位空缺的信息、富有挑戰(zhàn)性的工作和進(jìn)行職業(yè)咨詢，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途；讓知識(shí)型員工能夠憑借個(gè)人貢獻(xiàn)及企業(yè)的發(fā)展，獲得公平的職位升遷及接受挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，最終獲得企業(yè)與員工的雙贏結(jié)果。

2.建立學(xué)習(xí)型組織。

學(xué)習(xí)型組織是彼得?圣吉博士提出的一種新的管理科學(xué)理論。他認(rèn)為，獲取知識(shí)和技能跟真正的學(xué)習(xí)只有一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)聯(lián)，而真正的學(xué)習(xí)與人性的意義則是緊密相連的。即學(xué)習(xí)實(shí)際上是員工拓寬自己的能力，不斷地主動(dòng)調(diào)整和改變自己生命，最終實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的過(guò)程。企業(yè)應(yīng)成為學(xué)習(xí)型組織，一方面知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代成功的企業(yè)，一定是善于學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新的組織。一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)，進(jìn)步越快，環(huán)境變化的適應(yīng)性強(qiáng)，生存與競(jìng)爭(zhēng)能力越強(qiáng)。另一方面，知識(shí)更新速度越來(lái)越快，知識(shí)型員工需要終身學(xué)習(xí)不斷提高自身的能力。因此，他們非?？粗仄髽I(yè)能否提供知識(shí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。知識(shí)型員工的薪金是比較有保障的，他們工作的目的，是在爭(zhēng)取勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，尋求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)，則對(duì)知識(shí)型員工不可能有長(zhǎng)久的吸引力。因此，應(yīng)當(dāng)使企業(yè)成為具有濃厚學(xué)習(xí)氣氛的、緊跟科技進(jìn)步潮流，使廣大員工持續(xù)接受教育的創(chuàng)新性組織。不斷加大對(duì)知識(shí)型員工的人力資本投入，著力健全人才培養(yǎng)機(jī)制，使企業(yè)和個(gè)人都獲得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。

3.創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化所起的作用越來(lái)越顯著，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)致力于在企業(yè)的發(fā)展中塑造企業(yè)文化，并將企業(yè)文化根植于員工的意識(shí)之中。哈佛商學(xué)院的著名教授約翰?科特認(rèn)為，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用，未來(lái)內(nèi)企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無(wú)形的力量，其核心是企業(yè)價(jià)值觀，其靈魂是企業(yè)精神。通過(guò)企業(yè)價(jià)值觀的塑造、企業(yè)精神和企業(yè)形象的樹立，使人產(chǎn)生歸屬感、自尊感、成就感，使知識(shí)型員工從內(nèi)心產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的工作熱情。企業(yè)文化最大的作用是強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和員工理想的一致性；強(qiáng)調(diào)組織員工之間理念和價(jià)值觀的趨同；強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工之間的吸引力和員工對(duì)企業(yè)的向心力，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一股強(qiáng)勁的凝聚力。

（六）建立綜合測(cè)評(píng)體系。

為了貫徹以人為本的管理理念，讓知識(shí)型員工最大限度的發(fā)揮潛力，創(chuàng)造效益，在完成組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，對(duì)知識(shí)型員工的考核測(cè)評(píng)就必須加以創(chuàng)新。首先有必要明確考核標(biāo)準(zhǔn)。本著公平、公正的原則，制定科學(xué)、實(shí)用、可操作、導(dǎo)向性的綜合測(cè)評(píng)體系。從知識(shí)型員工的品德、智力、能力和績(jī)效四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立科學(xué)的測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)。其次多方位的收集信息，進(jìn)行立體考核。考評(píng)與自評(píng)相結(jié)合，把定量結(jié)果與定性分析結(jié)合起來(lái)，更全面地觀測(cè)測(cè)評(píng)對(duì)象。最后測(cè)評(píng)小組與知識(shí)型員工之間進(jìn)行及時(shí)反饋溝通，適時(shí)調(diào)整改進(jìn)，同時(shí)給員工一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)，并且提倡“允許失敗”的精神。杰克?韋爾奇認(rèn)為：“難事和錯(cuò)事往往最能造就人才?！毙滦偷木C合測(cè)評(píng)體系要敢于打破傳統(tǒng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，將個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合，鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與績(jī)效管理過(guò)程；有效利用測(cè)評(píng)結(jié)果，分析處理以改善現(xiàn)行的管理與激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施持續(xù)高效的測(cè)評(píng)機(jī)制；激發(fā)知識(shí)型員工對(duì)測(cè)評(píng)工作的興趣和重視，更好的達(dá)到對(duì)知識(shí)型員工測(cè)評(píng)的目的。

（七）實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問(wèn)題，而成為知識(shí)型員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式?！敦?cái)富》雜志對(duì)全美工作環(huán)境最佳的100家公司雇員做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司？”的問(wèn)卷調(diào)查。得到的答案有：先進(jìn)的技術(shù)、激動(dòng)人心的工作、有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)、內(nèi)部提升的機(jī)會(huì)、優(yōu)厚的福利等。由此可見，令員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容。為滿足知識(shí)型員工的薪酬需求，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)提出了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。[3]所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如，基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬；股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬；退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、公司配車等?！皟?nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系等。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各具不同的激勵(lì)功能，它們相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實(shí)踐證明，由于知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求。因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。

（八）實(shí)行彈性工作制。

知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對(duì)他們沒(méi)有多大的意義。知識(shí)型員工更喜歡富有自主性和挑戰(zhàn)性的工作，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境。在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作量化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種形式?，F(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的實(shí)現(xiàn)提供了有利條件。[8]利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識(shí)型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省管理成本。加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活性，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)風(fēng)格，使員工覺(jué)得工作本身是一種享受。

有人提出，管理的最高境界是“無(wú)為而治”，即通過(guò)對(duì)員工的內(nèi)在控制來(lái)激發(fā)其工作熱情。長(zhǎng)期以來(lái)許多企業(yè)把“控制”看作是人力資源管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要，但對(duì)于知識(shí)型員工單純依靠嚴(yán)格的管理是達(dá)不到預(yù)期效果的。因此，企業(yè)應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新精神。主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公正、透明的“賽馬”機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開的競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度。提倡管理者和員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重建立互動(dòng)關(guān)系，并通過(guò)這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使其主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性和創(chuàng)造性。

五、結(jié)束語(yǔ)。

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)的重要性顯而易見。作為管理者只有真正理解、把握員工的需要，才能踏上激勵(lì)員工的正軌，才能激發(fā)出員工努力工作的熱情。知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)題是企業(yè)不得不面對(duì)的重要的管理問(wèn)題，這是關(guān)系企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，是否能長(zhǎng)盛不衰的重要因素。企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。由于知識(shí)型員工具有自主獨(dú)立性、創(chuàng)造性、成就性、流動(dòng)性、復(fù)雜性、自傲性等工作和性格的特征，在對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要結(jié)合這些特點(diǎn)。參照瑪漢?坦姆仆研究的四個(gè)激勵(lì)因素和激勵(lì)模型，綜合全面地分析知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)有困境，針對(duì)知識(shí)型員工流動(dòng)頻繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力資源信息管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部建立人才儲(chǔ)備信息，加強(qiáng)員工管理；完善職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制，運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)手段，實(shí)行彈性工作制等措施，以合理地使用人才、開發(fā)人才，更好地激勵(lì)、留住知識(shí)型員工。面對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效考核的難題，可以建立科學(xué)的綜合測(cè)評(píng)體系，從品德、能力、績(jī)效全方位地考核知識(shí)型員工；實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，將內(nèi)在的薪酬和外在的薪酬相結(jié)合，將長(zhǎng)期報(bào)酬與短期報(bào)酬組合起來(lái)運(yùn)用。針對(duì)自我管理效果不理想的問(wèn)題，通過(guò)建立優(yōu)秀的管理機(jī)制，實(shí)行人本管理，學(xué)習(xí)型組織的建立等措施來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工，使其能在良好向上的工作環(huán)境中，自我引導(dǎo)、自我管理，充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，提高企業(yè)活力。知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)題已引起當(dāng)今理論界和企業(yè)管理層廣泛關(guān)注，他們已經(jīng)提出、推行了很多有針對(duì)性且具有可行性的建議和措施，取得了一定的成效。但仍存在一些有爭(zhēng)議、尚待研究解決的問(wèn)題，如薪酬激勵(lì)的藝術(shù)，福利體系的設(shè)計(jì)，薪酬支付方式的技巧，縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔等。還有人提出通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型來(lái)分析激勵(lì)效用，根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理。對(duì)于知識(shí)型員工激勵(lì)的實(shí)踐將朝著科學(xué)、規(guī)范、高效的方向發(fā)展，這有待于學(xué)者和管理者們堅(jiān)持不懈地探討研究，以便能最大限度地激勵(lì)知識(shí)型員工。

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淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇五

所謂的“激勵(lì)”就是激發(fā)、激勵(lì)。主要涉及三個(gè)層面，一是個(gè)人行為，二是組織目標(biāo)，三是采用的手段。而激勵(lì)的過(guò)程，就是指采取一定的手段，使個(gè)人行為更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。但激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素:第一，發(fā)現(xiàn)員工需要什么，然后來(lái)滿足他。第二，確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作。激勵(lì)并不是無(wú)條件地滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來(lái)滿足員工的需要，要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的對(duì)象。由于被激勵(lì)對(duì)象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動(dòng)的愿望和動(dòng)機(jī)。人被激勵(lì)而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會(huì)有強(qiáng)弱的變化。積極性是無(wú)法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來(lái)工作成果來(lái)判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，就需要激勵(lì)全體被管理者。在通常的理解中激勵(lì)表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動(dòng)力和吸引力，激發(fā)自身的動(dòng)能，將實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的目標(biāo)。

對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵(lì)最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價(jià)值與相關(guān)潛在價(jià)值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵(lì)制度與環(huán)境下將會(huì)發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，促進(jìn)工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒(méi)有人才的企業(yè)可能也就停止運(yùn)營(yíng)了，尤其是在當(dāng)前，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵(lì)制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。尤其是良好的激勵(lì)制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營(yíng)造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營(yíng)造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是有積極作用的。第五，激勵(lì)可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風(fēng)險(xiǎn)增加。激勵(lì)不足或激勵(lì)機(jī)制的不完善，造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險(xiǎn)增加。二，員工情緒善變，過(guò)度的激勵(lì)造成員工的驕傲，團(tuán)隊(duì)不和諧。

我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

一、現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)是兼企業(yè)改制與激勵(lì)為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制主要是晉升激勵(lì)和收益激勵(lì)。

三、激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)手段錯(cuò)位于政治手段。

四、激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一，激勵(lì)方式缺乏多樣化。

五、短期激勵(lì)機(jī)制比較成功，長(zhǎng)期激勵(lì)幾乎難以實(shí)施。

六、激勵(lì)空缺同激勵(lì)實(shí)效同時(shí)并存。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制己不再是改革發(fā)展過(guò)程中的那種局限狀態(tài)，在員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題上，己經(jīng)有了獨(dú)立完整的制。

在經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)，在不斷地完善人力資源管理制度，吸納了很多國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，尤其是在員工激勵(lì)機(jī)制上下了大功夫，這使企業(yè)在日趨激烈地競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳，然而，在企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制中仍然存在著很多缺陷，這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機(jī)制不健全。

三、獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)造成價(jià)值取向的誤導(dǎo)。

四、重物質(zhì)激勵(lì)，輕精神激勵(lì)。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓(xùn)激勵(lì)作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵(lì)。

作用。

現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中在不斷地完善，但是之所以仍然存在上述缺陷，這就不得不追溯到國(guó)有企業(yè)管理者及員工對(duì)企業(yè)方方面面問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上，只要在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了誤區(qū)，就會(huì)在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來(lái)有以下幾個(gè)方面的原因:一，認(rèn)知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的時(shí)代，國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在大大小小的缺陷這是社會(huì)發(fā)展的必然，時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步，缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕，只要能夠認(rèn)識(shí)到這些缺陷，并正確對(duì)待，及時(shí)完善，就會(huì)使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進(jìn)。首先，轉(zhuǎn)變激勵(lì)觀念。借鑒西方激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)，樹立正確的用人理念，全員激勵(lì)。其次，完善激勵(lì)結(jié)構(gòu)。完善激勵(lì)機(jī)制，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵(lì)。自勵(lì)、他勵(lì)、互勵(lì)。最后，注重非物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì)、道德激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)。

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)，經(jīng)過(guò)多年來(lái)大刀闊斧地改革，國(guó)有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國(guó)家而生存的企業(yè)了，在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一改過(guò)去的靠政策、靠政府狀態(tài)，使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益，進(jìn)而不斷提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革的過(guò)程中，嘗試過(guò)了很多種改革試驗(yàn)，在不斷地摸索中，建立健全了各種有效機(jī)制，尤其在員工激勵(lì)機(jī)制上大大轉(zhuǎn)變了過(guò)去單一激勵(lì)、限制激勵(lì)、錯(cuò)位激勵(lì)的觀念，積極采取多種激勵(lì)方式進(jìn)行員工激勵(lì)，并收到了一定的成效。國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上不斷完善激勵(lì)措施是值得稱贊的，但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程，深入探索更加先進(jìn)的人力資源管理方式，進(jìn)而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵(lì)機(jī)制。從現(xiàn)行管理學(xué)角度上說(shuō)，人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性，一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上，企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理。三是在戰(zhàn)略范圍上，企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上，企業(yè)人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵(lì)的有效性決定了一個(gè)企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低，其運(yùn)用的好壞也在一定程度上決定著一個(gè)企業(yè)的興衰，企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺(jué)性，挖掘員工的工作智慧，提高全體員工的工作效率，從而強(qiáng)化企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動(dòng)他們努力工作的激勵(lì)機(jī)制或制度體系，而這種激勵(lì)機(jī)制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的，才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合，才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇六

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)全球化、一體化民營(yíng)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，對(duì)國(guó)有企業(yè)帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)，一些外資企業(yè)正在與國(guó)有企業(yè)開展激烈的人才爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，留住并用好企業(yè)的內(nèi)部核心知識(shí)型員工，是國(guó)有企業(yè)激勵(lì)管理的關(guān)鍵，也是國(guó)有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的根本。不過(guò)，根據(jù)相關(guān)權(quán)威調(diào)查，情況令人擔(dān)憂：當(dāng)前我國(guó)有80％以上的it國(guó)有企業(yè)員工缺乏企業(yè)忠誠(chéng)度，面對(duì)更高的薪水和職位，有60％員工會(huì)離開現(xiàn)有企業(yè)；超過(guò)60％的知識(shí)型員工對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)描繪的企業(yè)愿景持懷疑態(tài)度；而表示愿意繼續(xù)留在現(xiàn)在企業(yè)的知識(shí)型員工比例不到1/4。

可見，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的人才流失率相對(duì)較高。對(duì)于人才流動(dòng)的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)通過(guò)有效的激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)核心知識(shí)型員工的控制，促進(jìn)此類員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，成為國(guó)有企業(yè)管理層和人力資源管理者需要解決的突出問(wèn)題。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇七

本文以星級(jí)酒店作為主要討論對(duì)象，研究一線員工激勵(lì)機(jī)制在星級(jí)酒店中現(xiàn)存的各種問(wèn)題，著重分析討論對(duì)于一線員工激勵(lì)的辦法。

摘要：在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及其增長(zhǎng)速度都令世界矚目，各行各業(yè)的發(fā)展都有其特點(diǎn)，其中服務(wù)行業(yè)更是成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要的一部分。酒店里的一線員工對(duì)酒店的生存、經(jīng)營(yíng)、運(yùn)轉(zhuǎn)及水平都是至關(guān)重要的組成部分。能夠充分發(fā)揮一線員工的能力、提高一線員工的綜合素質(zhì)及激發(fā)他們的工作潛能，就要采取各種激勵(lì)辦法，運(yùn)用合理科學(xué)的管理方式，來(lái)提高他們的工作熱情、工作積極性，充分激發(fā)他們的工作創(chuàng)造精神，使得一線員工們主動(dòng)喜愛為酒店工作，熱情高漲，充滿工作激情，同時(shí)使酒店的經(jīng)濟(jì)效益日益攀升。

關(guān)鍵詞：一線員工;星級(jí)酒店;激勵(lì)方法。

心理學(xué)家吉姆?凱瑞認(rèn)為，一個(gè)員工日常表現(xiàn)的正常工作能力與經(jīng)過(guò)激勵(lì)而表現(xiàn)出的能力是存在明顯差距的。他曾做過(guò)一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)平常員工之所以只能發(fā)揮20%-30%的能力，是因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)都是按時(shí)計(jì)酬的;但是假如采取些合理科學(xué)的激勵(lì)辦法，員工則能發(fā)揮出80%-90%的能力，是因?yàn)閱T工的熱情與創(chuàng)造性被調(diào)動(dòng)了起來(lái)。這項(xiàng)調(diào)查可說(shuō)明無(wú)論哪個(gè)企業(yè)對(duì)員工采取激勵(lì)方法在資源管理工作中起著重要作用。同理酒店作為服務(wù)性的行業(yè)之一，想要提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就要采取激勵(lì)員工的措施來(lái)確保員工的工作積極性，充分發(fā)揮出員工們的能力和智慧。所以怎么樣做到有效激勵(lì)員工，是當(dāng)前酒店管理部門的一個(gè)重要問(wèn)題。

(1)首先的問(wèn)題便是酒店里一線員工的缺乏。比如位于廈門的鷺江賓館，每天在觀海廳就崗的員工不超過(guò)5個(gè)，這是不能滿足該賓館的服務(wù)需求的。所以一線員工缺乏的問(wèn)題，使得星級(jí)酒店不得不降低成本，但是員工的勞動(dòng)力自然而然也增加了，造成工作壓力大，報(bào)酬無(wú)法提高。

(2)酒店為了一味提高經(jīng)濟(jì)效益而減少員工工資、福利，這樣也降低了員工的積極性和工作熱情，服務(wù)質(zhì)量下降。

(3)好多酒店比較注重對(duì)管理部門的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)基層員工的文化素質(zhì)培訓(xùn)和要求降低，不注重對(duì)一線員工的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)。

(4)一線員工壓力比較大，面對(duì)顧客的高要求多，并且工作環(huán)境單一，缺少公平良好的'晉升機(jī)會(huì)。

(5)各領(lǐng)班在管理方法上沒(méi)有規(guī)范的管理方法，一些語(yǔ)言口語(yǔ)等技能缺乏。

二、激勵(lì)一線員工在我國(guó)星級(jí)酒店中的問(wèn)題。

一是激勵(lì)大多只是走表面形式，缺乏實(shí)際性;二是及時(shí)實(shí)行了激勵(lì)措施，也沒(méi)有真正了解員工的需求，這需要酒店管理部門多深入了解員工的勞動(dòng)環(huán)境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企業(yè)文化的意識(shí)，企業(yè)文化是這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的核心，需要員工了解;四是管理部門人員的文化素養(yǎng)不高，綜合知識(shí)欠缺，意識(shí)不到激勵(lì)在一線員工中的重要性;五是酒店經(jīng)理或者領(lǐng)班人員在工作中占主導(dǎo)作用，平時(shí)缺少與一線員工之間的情感交流和互動(dòng)，使得一線員工產(chǎn)生埋怨的情緒，從而情緒不高漲，積極性降低，這就需要酒店管理處理好。

1.最基本的激勵(lì)措施便是物質(zhì)上激勵(lì)。不管在哪個(gè)領(lǐng)域，物質(zhì)激勵(lì)起著重中之重的作用，可以對(duì)工作認(rèn)真不遲到不早退或年滿一定年限的員工采取多假期政策或帶薪休假等減少疲勞的措施;對(duì)工作成績(jī)突出優(yōu)秀的員工，獎(jiǎng)勵(lì)出國(guó)學(xué)習(xí)旅游等福利;經(jīng)常聚餐娛樂(lè)緩解勞動(dòng)壓力等。但前提是不管哪種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都切忌施行平均分配的方式，一定要公正負(fù)責(zé)任，且激勵(lì)政策不能說(shuō)空話，要確保實(shí)施，這樣才會(huì)起到真正的效果。

2.發(fā)揮情感在人與人之間相處的激勵(lì)作用。情感雖然說(shuō)是無(wú)形的，但是沒(méi)有誰(shuí)能夠毫無(wú)感情地生活著。酒店管理部門要多尊重、重視和表?yè)P(yáng)一線員工，對(duì)于員工們所付出的勞動(dòng)要認(rèn)可。不管在工作上還是生活中，予以真誠(chéng)的關(guān)懷和關(guān)愛，這樣員工們?cè)谇楦猩蠒?huì)感到受重視，感到溫暖，在工作上自然會(huì)更盡心竭力，整個(gè)酒店從上到下都會(huì)是團(tuán)結(jié)一致的。情感上的激勵(lì)，雖然是無(wú)形的內(nèi)在的，但是激勵(lì)的效果也會(huì)加強(qiáng)。

3.酒店制度上的激勵(lì)可激發(fā)一線員工的積極性。每個(gè)酒店都會(huì)有自己的管理制度，比如晉升職位，年度考核，分配制度等等，規(guī)范有條理的制度，很大程度上象征著企業(yè)的能力與形象。可以讓員工參與進(jìn)來(lái)，使一線員工有其利于提高自己的發(fā)展目標(biāo)，讓員工有動(dòng)力，增強(qiáng)其對(duì)酒店的忠誠(chéng)感和責(zé)任感，當(dāng)然為其設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)該能使其獨(dú)立自覺(jué)完成，高低應(yīng)該稍高于其正常發(fā)揮的水平。

4.酒店企業(yè)文化對(duì)一線員工的激勵(lì)也是重要的。首先，酒店企業(yè)文化是這個(gè)酒店在市場(chǎng)上所競(jìng)爭(zhēng)的核心。想要讓一線員工有共同的奮斗目標(biāo)，擁有酒店工作的凝聚力和團(tuán)結(jié)力，讓員工們擰成一股繩，心往一處使，就讓員工們?cè)诒还芾碇辛私饩频晡幕⒉粩喟l(fā)揚(yáng)自己企業(yè)的文化，使員工的精神融入到酒店文化中，使其成為大家族中的一員。

四、結(jié)語(yǔ)。

星級(jí)酒店對(duì)一線員工激勵(lì)措施不是絕對(duì)的，酒店需要真正不斷深入一線員工勞動(dòng)的環(huán)境以及他們的真正需求層次。把握好時(shí)代變化的趨勢(shì)，不要一味死板地、一成不變地時(shí)興單一激勵(lì)方法，方能讓員工們發(fā)揮出他們潛在的能力，讓酒店更好地經(jīng)營(yíng)下去。

參考文獻(xiàn)：

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[3]吳慧.酒店員工激勵(lì)因素的實(shí)證分析[j].旅游科學(xué)，(9)：11.

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇八

目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。

我們常聽到“公司的成績(jī)是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來(lái)管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會(huì)說(shuō)“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì)覺(jué)得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。

尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。毫無(wú)疑問(wèn)，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。

榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。

當(dāng)然我們?cè)跇s譽(yù)激勵(lì)上，存在著評(píng)獎(jiǎng)過(guò)濫過(guò)多的不正確現(xiàn)象。如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級(jí)法”、“以錢劃?rùn)n法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理制度。

激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。

淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來(lái)創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

用了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)還會(huì)使員工與上級(jí)主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長(zhǎng)期工作的打算。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇九

為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營(yíng)效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。

一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。

1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。

2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。

3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營(yíng)收入預(yù)測(cè)，制定當(dāng)年的`經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。

4.效益獎(jiǎng)金除了與績(jī)效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。

二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。

1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；

2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；

3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；

4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；

5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；

6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；

7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；

三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。

1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；

四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。

1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。

2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。

3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。

4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國(guó)家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。

短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：

1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果。

2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。

3、支持企業(yè)文化和組織變革。

4、吸引和保留高績(jī)效員工。

5、降低薪酬成本。

一般來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：

短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。

短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：

1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果。

2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。

3、支持企業(yè)文化和組織變革。

4、吸引和保留高績(jī)效員工。

5、降低薪酬成本。

實(shí)踐中，我們?cè)谠O(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：

方案因素一、適用范圍。

1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？

2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級(jí)管理層？其它員工？

3、是否需要界定出那些對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著直接影響的核心員工？

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇十

員工需要不斷的激勵(lì)才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文，歡迎參考閱讀！

摘要：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)企業(yè)自身實(shí)際靈活運(yùn)用各種激勵(lì)手段和方法，制定各種激勵(lì)措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時(shí)必須對(duì)進(jìn)入企業(yè)的人才實(shí)施科學(xué)合理的激勵(lì)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個(gè)層面反應(yīng)出企業(yè)對(duì)管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎(jiǎng)勵(lì)、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識(shí)不到位，工作不扎實(shí)，配套的培訓(xùn)、激勵(lì)措施不及時(shí)，績(jī)效考核的作用不能有效發(fā)揮。

1.2績(jī)效考核流于形式。

企業(yè)目前在績(jī)效考核上重視不夠，績(jī)效考核往往流于形式，沒(méi)有將績(jī)效考核的相關(guān)規(guī)定落在實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核在員工激勵(lì)機(jī)制中的基礎(chǔ)作用。在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在問(wèn)題。企業(yè)沒(méi)有將考核結(jié)果作為員工“獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動(dòng)”等的重要參考，使員工對(duì)績(jī)效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績(jī)效考核的重要激勵(lì)作用，影響了員工工作積極性。

1.3薪酬激勵(lì)水平不高，激勵(lì)形式過(guò)于單一。

激勵(lì)形式過(guò)于單一也是企業(yè)必須面對(duì)和解決的問(wèn)題。從激勵(lì)的形式和方式來(lái)看，員工激勵(lì)一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵(lì)方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時(shí)人們就會(huì)追求高層次（尊重和自我實(shí)現(xiàn)等）的需要。換句話說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。

企業(yè)文化激勵(lì)是精神激勵(lì)的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會(huì)中企業(yè)既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，也是一個(gè)社會(huì)組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會(huì)關(guān)系。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用。

針對(duì)企業(yè)中低層的管理對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強(qiáng)中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識(shí)。建立企業(yè)人力資源管理問(wèn)責(zé)機(jī)制，促使員工激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)措施全面落實(shí)執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部問(wèn)責(zé)處理。再次，對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)制度要加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵(lì)制度。最后，對(duì)現(xiàn)有管理隊(duì)伍進(jìn)行全面的考察評(píng)估，對(duì)明顯不勝任不稱職的人員進(jìn)行職位調(diào)整。

2.2嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度。

要將績(jī)效考核作為一種重要的激勵(lì)手段加以運(yùn)用，績(jī)效考核是達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長(zhǎng)。在績(jī)效考核中要以員工的客觀業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，堅(jiān)持差異化原則，嚴(yán)格遵照績(jī)效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性。其次，以績(jī)效為中心，建立有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系。最后，針對(duì)績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施效果應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵(lì)機(jī)制效果反饋機(jī)制，吸取員工的合理意見和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。

2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式。

通過(guò)在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個(gè)人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機(jī)制，完全按照職位、能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)獲取報(bào)酬，以激勵(lì)員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場(chǎng)接軌的內(nèi)外公平的價(jià)值分配體系。包括：1.建立競(jìng)爭(zhēng)的用工機(jī)制。2.建立市場(chǎng)化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅(jiān)持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷，同時(shí)也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價(jià)值觀，如果沒(méi)有共同的價(jià)值觀，就無(wú)法作出決策或難于在決策上達(dá)成一致：而在具有強(qiáng)大公司文化的公司中，員工無(wú)須被告之如何去做，他們自己便能自覺(jué)去行動(dòng)。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇十一

如今，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)，企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于對(duì)知識(shí)資源的合理開發(fā)管理，在企業(yè)中，知識(shí)型員工是企業(yè)知識(shí)管理的主體和人力資源的核心。所以，知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)已成為企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)管理的核心議題。國(guó)內(nèi)學(xué)者和管理人員對(duì)于企業(yè)中的管理激勵(lì)進(jìn)行了不少有益的研究，但對(duì)于企業(yè)管理中激勵(lì)的核心對(duì)象，即知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)題，沒(méi)有就實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)性研究。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)也面臨著知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)題。本文以已有研究為基礎(chǔ)，針對(duì)國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)問(wèn)題，提出國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的模式和具體措施。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇十二

摘要：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)企業(yè)自身實(shí)際靈活運(yùn)用各種激勵(lì)手段和方法，制定各種激勵(lì)措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時(shí)必須對(duì)進(jìn)入企業(yè)的人才實(shí)施科學(xué)合理的激勵(lì)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個(gè)層面反應(yīng)出企業(yè)對(duì)管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎(jiǎng)勵(lì)、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識(shí)不到位，工作不扎實(shí)，配套的培訓(xùn)、激勵(lì)措施不及時(shí)，績(jī)效考核的作用不能有效發(fā)揮。

1.2績(jī)效考核流于形式。

企業(yè)目前在績(jī)效考核上重視不夠，績(jī)效考核往往流于形式，沒(méi)有將績(jī)效考核的相關(guān)規(guī)定落在實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核在員工激勵(lì)機(jī)制中的基礎(chǔ)作用。在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在問(wèn)題。企業(yè)沒(méi)有將考核結(jié)果作為員工“獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動(dòng)”等的重要參考，使員工對(duì)績(jī)效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績(jī)效考核的重要激勵(lì)作用，影響了員工工作積極性。

1.3薪酬激勵(lì)水平不高，激勵(lì)形式過(guò)于單一。

激勵(lì)形式過(guò)于單一也是企業(yè)必須面對(duì)和解決的問(wèn)題。從激勵(lì)的形式和方式來(lái)看，員工激勵(lì)一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵(lì)方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時(shí)人們就會(huì)追求高層次（尊重和自我實(shí)現(xiàn)等）的需要。換句話說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。

1.4不重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用。

企業(yè)文化激勵(lì)是精神激勵(lì)的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會(huì)中企業(yè)既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，也是一個(gè)社會(huì)組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會(huì)關(guān)系。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵(lì)作用。

針對(duì)企業(yè)中低層的管理對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強(qiáng)中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識(shí)。建立企業(yè)人力資源管理問(wèn)責(zé)機(jī)制，促使員工激勵(lì)機(jī)制的有關(guān)措施全面落實(shí)執(zhí)行，執(zhí)行不力的`有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部問(wèn)責(zé)處理。再次，對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)制度要加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵(lì)制度。最后，對(duì)現(xiàn)有管理隊(duì)伍進(jìn)行全面的考察評(píng)估，對(duì)明顯不勝任不稱職的人員進(jìn)行職位調(diào)整。

2.2嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度。

要將績(jī)效考核作為一種重要的激勵(lì)手段加以運(yùn)用，績(jī)效考核是達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長(zhǎng)。在績(jī)效考核中要以員工的客觀業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，堅(jiān)持差異化原則，嚴(yán)格遵照績(jī)效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性。其次，以績(jī)效為中心，建立有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系。最后，針對(duì)績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施效果應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵(lì)機(jī)制效果反饋機(jī)制，吸取員工的合理意見和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。

2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式。

通過(guò)在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個(gè)人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機(jī)制，完全按照職位、能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)獲取報(bào)酬，以激勵(lì)員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場(chǎng)接軌的內(nèi)外公平的價(jià)值分配體系。包括：1.建立競(jìng)爭(zhēng)的用工機(jī)制。2.建立市場(chǎng)化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

2.4增強(qiáng)企業(yè)文化的激勵(lì)作用。

企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅(jiān)持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷，同時(shí)也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價(jià)值觀，如果沒(méi)有共同的價(jià)值觀，就無(wú)法作出決策或難于在決策上達(dá)成一致：而在具有強(qiáng)大公司文化的公司中，員工無(wú)須被告之如何去做，他們自己便能自覺(jué)去行動(dòng)。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇十三

從系統(tǒng)的角度看待績(jī)效與績(jī)效管理，可以看到績(jī)效管理分為兩個(gè)層次：即組織層面的績(jī)效管理和員工層面的績(jī)效管理。員工績(jī)效管理是管理者用來(lái)確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致的過(guò)程。然而員工績(jī)效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績(jī)效考核制度，部門也有相應(yīng)的績(jī)效考核細(xì)則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺(jué)得考核工作有問(wèn)題，但對(duì)如何解決問(wèn)題卻不知從何做起。本文的擬就員工績(jī)效管理與大家交流。

一、首先探討什么是績(jī)效

1. 績(jī)效的含義是非常廣泛的，不同的時(shí)期、不同發(fā)展階段、不同的對(duì)象，績(jī)效有它不同的含義。從下表可以對(duì)比：

2.要明確績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別?？?jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)程序。績(jī)效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的。

二、再來(lái)看為什么要做績(jī)效管理？績(jī)效管理有什么作用？

（一）傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”

考核內(nèi)容易變?？己四繕?biāo)設(shè)定脫離實(shí)際，有上級(jí)下達(dá)指令式的，有為追求業(yè)績(jī)拍腦瓜得來(lái)的，再加上企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，給設(shè)定上層目標(biāo)帶來(lái)偏差。差之毫厘，謬以千里。各級(jí)目標(biāo)免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計(jì)劃，員工習(xí)以為常后也樂(lè)得這樣，為日后考核增添還價(jià)的砝碼。

考核制度混亂。一是無(wú)法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個(gè)人利益的關(guān)節(jié)，設(shè)立制度就好像給孫悟空戴金剛?cè)?，?huì)遭多人反對(duì)，萬(wàn)萬(wàn)不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個(gè)部門都插手考核，以示重要，增加權(quán)限；三是標(biāo)準(zhǔn)不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內(nèi)容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學(xué)的考量工具。

難以考核?？己酥袚饺氲亩喾N因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無(wú)所適從。如對(duì)制度的多樣化解釋，考核指標(biāo)的變更，人為造成的政策傾斜，對(duì)寬嚴(yán)程度的攀比，定額標(biāo)準(zhǔn)的討價(jià)還價(jià)，強(qiáng)調(diào)客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔(dān)心考核結(jié)果影響人際關(guān)系等，這些也使考核成本急劇增大。

平衡考核結(jié)果。亂哄哄的考核過(guò)后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結(jié)果，有的干脆用倒退法，先設(shè)計(jì)結(jié)果再找考核由依據(jù)?！褒R不齊，一把泥”，運(yùn)用高超的“和稀泥”手段，多種激勵(lì)調(diào)和方法來(lái)解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對(duì)考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。

此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。

為何難以改變？

不愿做。

沒(méi)有認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理的作用和績(jī)效考核的重要性，認(rèn)為不需要要那么多條條框框的約束，一個(gè)字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會(huì)使員工缺乏信任感，影響員工積極性。或安于目前狀況，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進(jìn)帶動(dòng)晉升、薪酬等機(jī)制的改變，挑戰(zhàn)原有的權(quán)威、地位、人際關(guān)系等個(gè)人優(yōu)勢(shì)。濫竽充數(shù)者怕暴露真-相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，安于現(xiàn)狀，不愿進(jìn)取。

2、怕自身素質(zhì)不適應(yīng)考核機(jī)制。對(duì)自身能力、智力、體力和承受力沒(méi)有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，沒(méi)有效果。沒(méi)有措施配套，人為左右考核結(jié)果，強(qiáng)調(diào)理由、討價(jià)還價(jià)、攀比，造成法不責(zé)眾，分配成了數(shù)字調(diào)整游戲，雷聲大雨點(diǎn)小，白忙活一場(chǎng)。

不會(huì)做

雖能認(rèn)識(shí)到原有制度的弊端，對(duì)科學(xué)的績(jī)效考核有強(qiáng)烈的需求，但感覺(jué)問(wèn)題象一團(tuán)亂麻，牽一發(fā)而動(dòng)全身，想改而無(wú)從下手，最后只得望洋興嘆。

（二）、績(jī)效管理有什么作用：

1．? 績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過(guò)績(jī)效分解傳遞下去，有效的績(jī)效目標(biāo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施起著十分重要的作用。

2．? 績(jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具，企業(yè)文化和績(jī)效管理是相互滲透，相互影響的，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有著不可替代的作用。

3．? 績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，績(jī)效貫穿于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的全過(guò)程。

4．? 績(jī)效管理是提升管理的有效手段，這是當(dāng)前對(duì)國(guó)企的特殊功效。

(a)、提高計(jì)劃管理有效性，對(duì)于計(jì)劃管理比較差的企業(yè)，績(jī)效可以起到彌補(bǔ)和促進(jìn)的作用。

(b)、提高各級(jí)管理者的管理水平。

(c)、暴露企業(yè)管理問(wèn)題，在實(shí)施績(jī)效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問(wèn)題，從而使企業(yè)有針對(duì)性地去解決問(wèn)題。

三、企業(yè)中的四類員工

這里我們首先做一個(gè)假設(shè)，即員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，取決于其所處的崗位的價(jià)值以及他相對(duì)此崗位的匹配度。以此我們把企業(yè)中的員工分為四類：

1。明星類員工，他們是企業(yè)中崗位價(jià)值和崗位匹配度都很高的員工，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的主角，既是創(chuàng)造大部分企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的明星，同時(shí)又是企業(yè)管理舞臺(tái)中的明星。

3。中間層，他們?cè)谄胀◢徫簧虾芎玫赝瓿勺约旱墓ぷ鳎麄冊(cè)谄髽I(yè)的管理舞臺(tái)中屬于“沉默的大多數(shù)”

4。入門類員工，他們處在企業(yè)中那些較為簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)崗位上，但仍然不能完全使所處崗位體現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值，如果我們認(rèn)為那些長(zhǎng)期處于低級(jí)職位、績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工不能長(zhǎng)期在企業(yè)存在的話，那么這類員工往往是對(duì)企業(yè)或者專業(yè)、行業(yè)陌生的新員工。

對(duì)于企業(yè)中的員工做這樣的劃分，可以幫助我們?cè)谄髽I(yè)中針對(duì)不同的員工進(jìn)行有效的人力資源管理，包括績(jī)效管理、人才梯隊(duì)建設(shè)、員工發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。

四、如何實(shí)施績(jī)效管理：

現(xiàn)實(shí)中，人們往往容易將注意力集中在績(jī)效評(píng)價(jià)上，想方設(shè)法地找出最佳評(píng)價(jià)方式和理想的評(píng)價(jià)方法，但績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它在績(jī)效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的。一個(gè)完整的績(jī)效管理應(yīng)該是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)，也可以理解為pdca循環(huán)。

（一）績(jī)效計(jì)劃(目標(biāo))管理

1．首先要明確幾點(diǎn)：一是績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)橛?jì)劃是往前看，以便在不久的將來(lái)獲得更好的績(jī)效，一個(gè)好的績(jī)效計(jì)劃，意味著績(jī)效管理成功了50%，所以，這是部門管理者在實(shí)施績(jī)效管理中需特別關(guān)注的；二是要讓員工參與績(jī)效目標(biāo)的制定，并且簽訂相對(duì)規(guī)范的個(gè)人績(jī)效承諾，這樣員工就會(huì)更加傾向于遵守這些承諾，改造自己認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)；三是績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情，不只是人力資源部的事情，實(shí)際上，部門的管理者要履行的管理的五大職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，是完全可以在績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)中找到對(duì)應(yīng)關(guān)系的，所以，績(jī)效管理是部門管理者必須關(guān)注的事情。

2．績(jī)效管理應(yīng)該是基于企業(yè)戰(zhàn)略的，所以成功的績(jī)效管理一定要與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的，但在如何與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)方面，則是我們要關(guān)注的，并且一定要注意不能走入誤區(qū)。前面提到，績(jī)效分為組織績(jī)效和員工績(jī)效兩個(gè)層面，對(duì)于組織績(jī)效的分解，用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）和綜合平衡記分卡（bsc）是很好的方法，這也不是本文關(guān)注的。但對(duì)于員工績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方面，筆者認(rèn)為，則不能照搬。

3．崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)的確定要考慮部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與kpi，以及崗位特點(diǎn)和流程的需要外，還要考慮企業(yè)文化和價(jià)值觀。這是因?yàn)樵降交鶎?，崗位越難與部門kpi直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)該對(duì)部門kpi有貢獻(xiàn)。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對(duì)更強(qiáng)，也就是說(shuō)，到了崗位層面，結(jié)果性的指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性的指標(biāo)可能會(huì)更多。員工的行為指標(biāo)又與公司的價(jià)值觀和文化關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)。

5．基于這種思路，關(guān)于崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與pi設(shè)計(jì)模型，可參看下圖：

因此，在設(shè)計(jì)考核體系，確定崗位績(jī)效指標(biāo)時(shí)，必須從加強(qiáng)管理基礎(chǔ)著手，即規(guī)范業(yè)務(wù)/管理流程，健全崗位職責(zé)體系；當(dāng)然也要結(jié)合部門工作重點(diǎn)和目標(biāo)，并充分結(jié)合企業(yè)文化與價(jià)值觀。從工廠各部門的考核制度分析來(lái)看，往往是考慮部門重點(diǎn)工作居多，而結(jié)合崗位職責(zé)和流程要求方面的少，這方面是要加強(qiáng)的。

6．績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：確定績(jī)效目標(biāo)可以用smart、5w2h原則等，這里不再詳述，需要明確一點(diǎn)的是，必須要區(qū)分基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)，這要結(jié)合崗位任職資格體系來(lái)確定。

7．要提醒一點(diǎn)的是，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要避免陷入“量化”的誤區(qū)。對(duì)于企業(yè)而言，“成本——效益”是設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)要考慮的重要因素。過(guò)度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過(guò)獲得的收益，因此需要謹(jǐn)慎對(duì)待。

（二）績(jī)效輔導(dǎo)：通過(guò)績(jī)效管理激勵(lì)或驅(qū)動(dòng)員工的行為，或稱為微觀績(jī)效管理，一般也可以按照pdca的方法將其過(guò)程劃分為四個(gè)階段“計(jì)劃（設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)）—執(zhí)行（績(jī)效管理對(duì)象根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃工作）—檢查（績(jī)效管理者對(duì)績(jī)效管理對(duì)象執(zhí)行過(guò)程的控制和輔導(dǎo)）—行動(dòng)（考核、總結(jié)、回報(bào)、螺旋上升）”。根據(jù)員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，績(jī)效管理者應(yīng)該采用不同的績(jī)效管理策略（在這里，我們認(rèn)為，績(jī)效管理者即績(jī)效管理主體是企業(yè)中所有的直線經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)者），在員工計(jì)劃階段執(zhí)行階段檢查階段行動(dòng)階段具體體現(xiàn)在為：

做好績(jī)效目標(biāo)，意味著績(jī)效管理成功了一半，接下來(lái)就是績(jī)效輔導(dǎo)階段?？?jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、同時(shí)也是現(xiàn)實(shí)績(jī)效過(guò)程中最容易忽視的階段。

績(jī)效輔導(dǎo)的作用：主要是通過(guò)輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行跟蹤與修改；同時(shí)，通過(guò)觀察和輔導(dǎo)，可以收集與記錄員工“行為/結(jié)果”關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)。

做好績(jī)效輔導(dǎo)最重要的是持續(xù)不斷的績(jī)效溝通。正式的溝通方式有定期的書面報(bào)告、一對(duì)一正式會(huì)談、定期的會(huì)議溝通等；非正式的溝通方式有聊天、工余交流和非正式會(huì)議等。部門管理者可以根據(jù)部門工作特點(diǎn)、員工素質(zhì)、可操作性等選擇實(shí)用、能真實(shí)反映績(jī)效情況的溝通方式。需要強(qiáng)調(diào)的是溝通方式一定要注重實(shí)效！

績(jī)效輔導(dǎo)階段從一定意義上來(lái)講，是為績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)備信息數(shù)據(jù)的，因?yàn)閿?shù)據(jù)一是可以提供績(jī)效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)，二是可以提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)，三是有助于診斷員工的績(jī)效，四是可以做為勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)，因此，在此階段做好數(shù)據(jù)的收集和記錄。績(jī)效有關(guān)的數(shù)據(jù)和記錄應(yīng)包括：確定績(jī)效好壞的事實(shí)依據(jù)，績(jī)效問(wèn)題的原因，績(jī)效突出背后的原因等?？?jī)效信息除了從與員工溝通中獲得外，還可以根據(jù)需要從內(nèi)外部客戶、同級(jí)員工、更高一級(jí)的管理者等處獲得。

（三） 績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋：績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋可以說(shuō)是我們現(xiàn)實(shí)績(jī)效考核中做得最多的，但往往感覺(jué)效果不是太好，主要的問(wèn)題有：工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清，評(píng)價(jià)者的暈輪效應(yīng)，評(píng)價(jià)居中趨勢(shì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)掌握偏緊或偏松傾向等。

解決評(píng)價(jià)中的問(wèn)題，首要的是要解決工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確的問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)中經(jīng)?？梢钥吹讲块T管理者在評(píng)價(jià)時(shí)是給部門員工各發(fā)一張表，由員工來(lái)對(duì)員工打分，并把此作為評(píng)價(jià)的依據(jù)。這其實(shí)是一種極不負(fù)責(zé)任的做法！這是在掩蓋評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確以致整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程混亂的做法。員工績(jī)效的管理和評(píng)價(jià)的責(zé)任人是部門管理者，如果一個(gè)部門管理者連員工的績(jī)效評(píng)價(jià)都做不了的話，無(wú)疑這是一個(gè)不稱職的部門領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)合格的部門管理者，不能只沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作中，要去想如何去管人，如何去發(fā)揮組織資源的效用，應(yīng)該把更多的精力放到管理中來(lái)，當(dāng)然這是一個(gè)長(zhǎng)期的磨煉和修煉過(guò)程，但一定要去想著做，首先就要負(fù)起責(zé)來(lái)。其實(shí)，如果績(jī)效管理的前兩個(gè)階段做的好的話，績(jī)效評(píng)價(jià)只是水到渠成的事了。

當(dāng)然，掌握一些考核方法對(duì)做好評(píng)估還是有幫助的，考核方法有絕對(duì)考核法和相對(duì)考核法，每一種考核方法都有不少的工具來(lái)支持，這些都有專著論述，可以有選擇地采用。

如果要使績(jī)效考核真正起到改進(jìn)和增值作用，就必須關(guān)注績(jī)效反饋?？?jī)效反饋有三個(gè)目的：了解主管對(duì)自己工作績(jī)效的看法；共同分析原因，找出雙方有待改進(jìn)的方面；共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)。

如何才能最好地進(jìn)行績(jī)效反饋？首先要事先準(zhǔn)備，選擇合適的時(shí)間、合適的場(chǎng)所，準(zhǔn)備面談的資料，還要掌握一些面談的原則（比如建立依賴、鼓勵(lì)下屬說(shuō)話、聚集未來(lái)等）；其次是擬訂面談程序，設(shè)計(jì)好如何開始，面談事項(xiàng)的次序等；第三是要駕馭好交流過(guò)程，要注意營(yíng)造面談氣氛，避免對(duì)抗與沖突，并根據(jù)面談進(jìn)程及時(shí)調(diào)整反饋方式。

（四）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：能否成功地實(shí)施績(jī)效，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)估的結(jié)果如何應(yīng)用?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用一般可以歸納為薪酬支付和員工發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃兩個(gè)方面：

（1） 績(jī)效與薪酬掛鉤是大家能夠共同認(rèn)可的，本身是沒(méi)有什么問(wèn)題的。但能否發(fā)揮到很好的作用與績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)管理和薪酬制度設(shè)計(jì)方面聯(lián)系密切。這是需要專業(yè)部門認(rèn)真研究的。

（2） 將員工績(jī)效與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來(lái)，一方面強(qiáng)化了員工對(duì)公司價(jià)值取向的認(rèn)同，使個(gè)人職業(yè)生涯有序發(fā)展；另一方面，通過(guò)價(jià)值分配激勵(lì)功能的實(shí)現(xiàn)，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯得以更快的發(fā)展，個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展反過(guò)來(lái)促進(jìn)了組織的發(fā)展。

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，要想有效地實(shí)施，需要企業(yè)高層管理、部門管理者和員工的共同努力，相關(guān)職能部門也應(yīng)該起到組織者、咨詢者、培訓(xùn)、宣傳者的作用。

管理是實(shí)踐的科學(xué)，績(jī)效管理本身也是需要不斷探索的，讓我們一起思考，以務(wù)實(shí)的態(tài)度做好績(jī)效管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

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淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇十四

影響員工士氣的因素至少包括三個(gè)層面：公司層面、管理者層面、員工個(gè)人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個(gè)方面著手：

1、公司層面。

公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎(jiǎng)懲體系、績(jī)效管理體系、員工晉升體系、培訓(xùn)與發(fā)展體系、勞動(dòng)保護(hù)與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會(huì)影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認(rèn)真進(jìn)行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當(dāng)?shù)氐男匠晁剑ＷC薪酬的外部公平；另一個(gè)方面要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻(xiàn)價(jià)值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時(shí)又要適當(dāng)拉開距離。

2、管理者層面。

除了公司層面進(jìn)行改進(jìn)之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時(shí)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面工作：

1）深入了解員工的需求。

了解員工的需求可以通過(guò)平時(shí)的溝通、會(huì)議、員工的抱怨、調(diào)查問(wèn)卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵(lì)他們，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。

2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。

誰(shuí)都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就被指責(zé)；大事小事都要請(qǐng)示；辦公/現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團(tuán)隊(duì)成員相互拆臺(tái)、不負(fù)責(zé)任；人際關(guān)系復(fù)雜；上司總是板著臉。

都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場(chǎng)整潔溫馨；團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，精誠(chéng)合作；人際關(guān)系簡(jiǎn)單明了；敢于嘗試，不會(huì)受到指責(zé)；微小的進(jìn)步和成績(jī)都獲得上司和同事的認(rèn)可和賞識(shí)。

因此創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項(xiàng)重要工作之一。

3）認(rèn)可與贊美。

人的天性是喜歡得到別人的認(rèn)可與贊美，員工的微小進(jìn)步，我們應(yīng)該及時(shí)給予真誠(chéng)的認(rèn)可與贊美。在批評(píng)員工時(shí)也要適當(dāng)注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評(píng)盡可能在私下進(jìn)行。

4）促進(jìn)員工成長(zhǎng)。

在工作中不斷得到成長(zhǎng)，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長(zhǎng)是我們的一項(xiàng)重要工作職責(zé)。

3、員工個(gè)人層面。

員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對(duì)自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定命運(yùn)。所以我們自己的命運(yùn)決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。

以上三個(gè)方面提升員工士氣的建議還需要針對(duì)公司的具體情況分重點(diǎn)進(jìn)行，最好是公司進(jìn)行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對(duì)性的措施。提升員工士氣是一個(gè)長(zhǎng)期努力的過(guò)程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實(shí)的，最重要的是一點(diǎn)一滴不斷持續(xù)行動(dòng)。

如何提高員工責(zé)任心和積極性。

調(diào)動(dòng)員工積極性的方法及措施。

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性是管理激勵(lì)的主要功能。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑。

一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)施。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括4個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。設(shè)計(jì)好一套激勵(lì)機(jī)制后需要進(jìn)行實(shí)施，以檢驗(yàn)激勵(lì)機(jī)制的有效性。

一套有效的激勵(lì)機(jī)制，包括各種激勵(lì)方法和措施，歸納起來(lái)有這幾個(gè)方面：

1、薪酬。

物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報(bào)酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場(chǎng)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時(shí)解決，將會(huì)直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問(wèn)題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問(wèn)題呢？通常在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績(jī)效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過(guò)以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對(duì)自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。

另外，員工持股制度也可以作為一項(xiàng)薪酬激勵(lì)機(jī)制。在美國(guó)在美國(guó)500強(qiáng)中，90%企業(yè)實(shí)行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個(gè)作用是激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)是金手銬，起留人的作用。有沒(méi)有長(zhǎng)期的利益激勵(lì)，對(duì)人才的牽引作用是有很大影響的。第二個(gè)作用能夠獲得資金來(lái)源。員工持股目的實(shí)際上是全體員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)做大，因?yàn)閺倪@方面講，員工持股有積極的影響。

2、制度。

企業(yè)的運(yùn)行需要各種制度，同樣，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。

獎(jiǎng)懲制度：表彰和獎(jiǎng)勵(lì)是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間有著密切的關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)可以促成員取得高績(jī)效，取得高績(jī)效后又有值得獎(jiǎng)勵(lì)的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的'關(guān)系。獎(jiǎng)懲制度不光要獎(jiǎng)，而且要懲，懲罰也是一種激勵(lì)，是一種負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)措施主要有如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除等。

競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：競(jìng)爭(zhēng)是調(diào)動(dòng)員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的一個(gè)具體形式，就現(xiàn)階段我國(guó)的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。

崗位制度：即建立適當(dāng)?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性。“工作職位挑戰(zhàn)性”就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個(gè)問(wèn)題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。

目標(biāo)激勵(lì)：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們，使他們自覺(jué)、努力實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

3、情感激勵(lì)。

人本主義心理學(xué)家馬斯洛(maslow)，在其《動(dòng)機(jī)與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個(gè)方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——?dú)w屬感——地位與尊重——自我實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項(xiàng)需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺(jué)，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟(jì)因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級(jí)關(guān)系、共同的利益等都有助于增強(qiáng)員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會(huì)性使每個(gè)人都要求得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。在當(dāng)前的社會(huì)中，經(jīng)濟(jì)收入和職位往往是社會(huì)地位的一種體現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)是指當(dāng)前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實(shí)現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會(huì)追求更高層次的需要。這5個(gè)方面除了基本生活需求外，其他4個(gè)均為情感需要，因此，情感激勵(lì)對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵(lì)的方式有很多，主要有這幾種：

尊重激勵(lì)：所謂尊重激勵(lì)，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵(lì)是提高員工積極性的重要方法。

參與激勵(lì)：現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。這要求管理者對(duì)員工工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了5條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)要讓員工找到5種感覺(jué)：一是要讓員工能夠感覺(jué)到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺(jué)到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺(jué)到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺(jué)到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺(jué)到工作成果的整體性。

培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。通過(guò)培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。

榮譽(yù)和提升激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。

4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)有意識(shí)地通過(guò)建立共同的價(jià)值觀、職業(yè)道德觀，加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標(biāo)努力，推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價(jià)值和地位；使員工樹立“主人公”的責(zé)任感。

實(shí)施激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題。

建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。國(guó)內(nèi)企業(yè)，雖然近年來(lái)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)。

1、激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。

激勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是2種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

2、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。

許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。通過(guò)對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)措施最有效。其次要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。

3、只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實(shí)，一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，我們須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則，激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

4、激勵(lì)的公平性。

研究表明，激勵(lì)的公平與否，對(duì)員工也是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇十五

淺談如何有效地開展親子活動(dòng)編輯：juan作者：來(lái)源：

著名的幼兒教育學(xué)家霍姆林斯基說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有家庭教育的學(xué)校教育和沒(méi)有學(xué)校教育的家庭教育，都不可能完成培養(yǎng)人這樣一個(gè)極其細(xì)微的任務(wù)。”家長(zhǎng)是我們幼兒園教育工作所不可忽視的教育資源。為了我們更全面地了解孩子，促進(jìn)他們身心健康和諧的發(fā)展，我認(rèn)為開展有效、有益、有趣的家園共育活動(dòng)是非常重要的。

然而隨著科學(xué)和社會(huì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的家長(zhǎng)會(huì)、家訪、聯(lián)系卡、家長(zhǎng)留言等家園互動(dòng)形式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足我們的需要。作為人間關(guān)系中最重要的形式之一的親子關(guān)系已越來(lái)越多地引起人們的關(guān)注，尤其是些年輕的父母?jìng)?。于是，親子活動(dòng)這種生動(dòng)活潑、別具一格的教學(xué)和充滿活力的課堂，為孩子、家長(zhǎng)和教師創(chuàng)造了共同活動(dòng)的空間，成為幼兒園和家庭之間建立的一種特殊互動(dòng)、信任和交流的方式。親子活動(dòng)豐富了孩子們的童年生活，增進(jìn)了家長(zhǎng)和孩子的友誼，它作為一個(gè)平臺(tái)，給孩子了一個(gè)在家長(zhǎng)、老師面前表現(xiàn)自我，施展個(gè)人才藝的機(jī)會(huì)；而家長(zhǎng)們通過(guò)親子活動(dòng)的友誼平臺(tái)也更加了解、貼近自己的孩子；作為我們老師，更是在活動(dòng)中得到了與家長(zhǎng)充分的交流與溝通，使我們家園雙方都更全面地了解了孩子，從而促進(jìn)了孩子們的健康成長(zhǎng)。

父母是孩子的第一任老師，也是孩子的終生老師。為了加強(qiáng)我們家園之間的溝通，增強(qiáng)家園間的合力，共同促進(jìn)幼兒健康快樂(lè)的成長(zhǎng)，我認(rèn)為開展豐富多彩的親子活動(dòng)，進(jìn)行親子教育勢(shì)在必行。怎樣才能更有效地開展好親子活動(dòng)呢？我覺(jué)得應(yīng)從以下幾方面做起：

一、明確親子活動(dòng)的特點(diǎn)、目的和意義。

親子活動(dòng)是一種以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)，建構(gòu)良好的親子互動(dòng)關(guān)系，實(shí)施親情影響的有目的、有計(jì)劃的教育活動(dòng)。它將游戲活動(dòng)作為主要教育手段，教學(xué)活動(dòng)遵循幼兒的身心發(fā)展特點(diǎn)設(shè)計(jì)而成，為父母和孩子提供了共同游戲與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和條件，使父母獲得恰當(dāng)?shù)南冗M(jìn)的教育行為和教育觀念，提高了家長(zhǎng)的科學(xué)育兒水平，實(shí)現(xiàn)了幼兒學(xué)習(xí)、家長(zhǎng)培訓(xùn)的指導(dǎo)思想，形成教師、家長(zhǎng)與幼兒進(jìn)行互動(dòng)游戲的教學(xué)模式，這是親子活動(dòng)的最大特點(diǎn)。

親子教育作為一種新型的科學(xué)的家庭教育模式，更強(qiáng)調(diào)父母、孩子在情感溝通的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)雙方互動(dòng)。因此要組織好這樣的活動(dòng)，首先應(yīng)讓大家明確我們親子活動(dòng)的主要目的是通過(guò)親子間的互動(dòng)游戲使孩子得到良好的發(fā)展，活動(dòng)的主體是家長(zhǎng)和孩子。親子活動(dòng)全方位地開發(fā)了孩子們的運(yùn)動(dòng)、語(yǔ)言、認(rèn)知、情感、創(chuàng)造、社會(huì)交往等多種能力，使孩子在快樂(lè)的游戲活動(dòng)中，增進(jìn)親子感情，促進(jìn)親子間的交流，最終促進(jìn)孩子健康和諧的發(fā)展。

二、活動(dòng)設(shè)計(jì)應(yīng)生動(dòng)活潑，符合幼兒身心特點(diǎn)。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)每個(gè)親子活動(dòng)時(shí)，應(yīng)考慮到幼兒的年齡特點(diǎn)、認(rèn)知特點(diǎn)及心理發(fā)展特點(diǎn)，將活動(dòng)課程生活化、游戲化、音樂(lè)化，更多地去關(guān)注一下幼兒的情緒、情感體驗(yàn)，建立一種科學(xué)化、游戲化、親情化和互動(dòng)化的課程體系，在多元化平臺(tái)上為幼兒的潛能開發(fā)和個(gè)性發(fā)展提供全方位的服務(wù)，促進(jìn)幼兒全面素質(zhì)的提高。

讓親子活動(dòng)以其本身固有的情趣性和娛樂(lè)性，吸引家長(zhǎng)和孩子們愉快的參與活動(dòng)，減輕家長(zhǎng)們的重重顧慮，使家長(zhǎng)感受到孩子們是在玩中學(xué)到了本領(lǐng)。通過(guò)參與實(shí)實(shí)在在的活動(dòng)，家長(zhǎng)和老師配合會(huì)更加密切、協(xié)調(diào)，從而更有效地促進(jìn)我們家園互動(dòng)、相互交流。

三、重視家長(zhǎng)在活動(dòng)中的主動(dòng)性。

親子活動(dòng)中家長(zhǎng)既是活動(dòng)的承載者又是活動(dòng)的傳遞者，教師必須尊重家長(zhǎng)，以平等合作的態(tài)度對(duì)待家長(zhǎng)，同家長(zhǎng)共同商量，取得家長(zhǎng)的支持與配合，家長(zhǎng)的重視、堅(jiān)持及對(duì)孩子的理解、支持、鼓勵(lì)與配合等良好的親子教育氛圍的形成，必將促進(jìn)家長(zhǎng)和孩子的共同成長(zhǎng)。

1、家長(zhǎng)應(yīng)認(rèn)識(shí)到自己在活動(dòng)中的主體地位，充分調(diào)動(dòng)其積極性，全身心地投入到活動(dòng)中，做孩子成功的合作者。

2、興趣是孩子活動(dòng)的動(dòng)力和出發(fā)點(diǎn)。因此家長(zhǎng)在活動(dòng)前應(yīng)注重引起孩子參與的興趣，只有和孩子一起共同完成他感興趣的活動(dòng)，一同克服困難，一同享受成功，才會(huì)同孩子建立起一種心理上的交流平臺(tái)，才能了解到孩子真實(shí)的心理活動(dòng)與想法。

3、家長(zhǎng)要根據(jù)孩子的實(shí)際情況選擇合適的目標(biāo)，指導(dǎo)孩子的活動(dòng)。

有很多家長(zhǎng)都錯(cuò)誤地認(rèn)為，要求越高對(duì)孩子越有幫助，其實(shí)不然。只有適當(dāng)?shù)囊蟛抛钣欣诤⒆拥陌l(fā)展。有的家長(zhǎng)在指導(dǎo)孩子活動(dòng)時(shí)，因?yàn)楹⒆舆`背自己的意愿或未達(dá)到要求，家長(zhǎng)就不耐煩了，嚴(yán)厲地指責(zé)孩子，批評(píng)孩子，使原本快樂(lè)的游戲活動(dòng)不再受孩子的歡迎。這是極為不好的。所以在親子活動(dòng)中，家長(zhǎng)應(yīng)該耐心地指導(dǎo)孩子。

4、家長(zhǎng)在活動(dòng)中要注重幼兒能力的培養(yǎng)。

如果家長(zhǎng)在和孩子一起活動(dòng)時(shí)能多問(wèn)孩子幾個(gè)“這該怎么玩”，“讓我們一起試試，好嗎？”我想會(huì)更好地培養(yǎng)孩子的探索精神和能力。在親子活動(dòng)時(shí)，家長(zhǎng)還可以從孩子的各種表現(xiàn)中進(jìn)一步較全面地了解孩子，從而有針對(duì)性地，游刃有余地教育孩子。

5、家長(zhǎng)要信任孩子。

在進(jìn)行親子活動(dòng)時(shí)，很多家長(zhǎng)怕孩子失敗、怕孩子受委屈、怕孩子不行，往往牽著孩子的手不放，致使孩子失去了鍛煉的機(jī)會(huì)，出現(xiàn)了膽小、任性和一些不良的行為，令人后悔莫及。所以在此提醒所有的家長(zhǎng)朋友：要盡可能多地給孩子提供獲得鍛煉的能力，發(fā)現(xiàn)孩子，相信孩子，信任孩子。

6、家長(zhǎng)應(yīng)多用鼓勵(lì)的方式評(píng)價(jià)孩子，讓孩子體驗(yàn)到成功的快樂(lè)。

欣賞孩子是一門藝術(shù)，成人的鼓勵(lì)會(huì)給幼兒以信心與動(dòng)力，讓孩子努力做好一件事。所以在孩子成功或失敗時(shí)，家長(zhǎng)都應(yīng)以鼓勵(lì)的方式評(píng)價(jià)孩子。

四、加強(qiáng)教師的指導(dǎo)作用。

在親子活動(dòng)中，教師不僅是活動(dòng)材料的提供者、活動(dòng)組織的引導(dǎo)者，還應(yīng)是家長(zhǎng)和孩子們的合作者。無(wú)論是對(duì)家長(zhǎng)還是對(duì)幼兒，我覺(jué)得教師都應(yīng)該多給予幫助和指導(dǎo)。

1、直接性指導(dǎo)。

開展親子活動(dòng)時(shí)，家長(zhǎng)可直接觀摩老師指導(dǎo)孩子，也可請(qǐng)教師介紹一些教育觀念及方法或者讓教師直接告訴家長(zhǎng)該怎樣引導(dǎo)孩子完成游戲。

2、個(gè)別性指導(dǎo)。

在父母指導(dǎo)孩子游戲的過(guò)程中，教師可個(gè)別指導(dǎo)父母應(yīng)該怎樣去做。

3、評(píng)價(jià)性指導(dǎo)。

在每次活動(dòng)的結(jié)束部分，教師可將活動(dòng)中觀察到的父母指導(dǎo)孩子的一些好的例子介紹給大家，然后分析其中一些科學(xué)的觀念及方法，以此帶給大家一些啟發(fā)。

4、點(diǎn)撥式的指導(dǎo)。

在父母指導(dǎo)孩子活動(dòng)有一點(diǎn)小困難時(shí)，教師應(yīng)幫助父母提供解決問(wèn)題的方法，并告訴他為什么要這樣做。這樣家長(zhǎng)在以后再碰到此類問(wèn)題時(shí)就有了可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

5、歸結(jié)性的指導(dǎo)。

在活動(dòng)結(jié)束時(shí)，教師要將本次活動(dòng)的目的和家長(zhǎng)應(yīng)如何指導(dǎo)孩子的方法加以小結(jié)并加以歸納，幫助家長(zhǎng)鞏固練習(xí)。親子教育是在一種真實(shí)情境下的示范式的參與指導(dǎo)，是實(shí)現(xiàn)活動(dòng)與指導(dǎo)的融合。教師有針對(duì)性的指導(dǎo)縮短了教師與家長(zhǎng)的距離，使家長(zhǎng)在活動(dòng)中獲得了正確的育兒觀念和育兒方法，并將觀念和方法融入到與孩子相處每一刻，從而最終實(shí)現(xiàn)孩子健康和諧發(fā)展。

總之，我覺(jué)得親子活動(dòng)以其生動(dòng)、活潑、有效、實(shí)用的教育形式促進(jìn)了幼兒的全面發(fā)展，也給家長(zhǎng)們提供更多和老師交流的機(jī)會(huì)，是幼兒園教育的延伸。今后我們將義不容辭地引領(lǐng)家長(zhǎng)更好地走近親子教育，倡導(dǎo)親子互動(dòng)，增強(qiáng)家園合力，共促幼兒成長(zhǎng)。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇十六

著名管理大師德魯克最早使用了“知識(shí)型員工”(knowledgeworker)的概念，認(rèn)為知識(shí)員工是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息工作的人”，知識(shí)型員工能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率，同時(shí)本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。

1.知識(shí)性。知識(shí)型員工最重要的特點(diǎn)是具有知識(shí)資本，他們擁有最寶貴的知識(shí)資源和知識(shí)創(chuàng)新能力，擁有較強(qiáng)的獲取、處理及應(yīng)用知識(shí)與信息的能力。

2.自主性。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的自主性，傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不愿意受到周圍環(huán)境的過(guò)多限制。他們往往更加看重的是專長(zhǎng)的發(fā)揮、事業(yè)的成功、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和社會(huì)的認(rèn)可。

3.流動(dòng)性。知識(shí)型員工對(duì)自身的價(jià)值往往估計(jì)較高，同時(shí)也比較敏感，如果組織評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)不一致，或者自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)希望渺茫，都可能導(dǎo)致他們另謀出路。

4.工作的創(chuàng)新性。知識(shí)型員工的工作富有創(chuàng)新性，他們從事的已經(jīng)不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，而是在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中充分發(fā)揮個(gè)人的才智和靈感，對(duì)新知識(shí)的探索、對(duì)新事物的創(chuàng)造過(guò)程經(jīng)常是在獨(dú)立、自主的環(huán)境下進(jìn)行的。

5.工作過(guò)程難以監(jiān)控，結(jié)果難以衡量。知識(shí)型員工從事的是腦力勞動(dòng)，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，所以對(duì)知識(shí)型員工的勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)控變得毫無(wú)意義。甚至勞動(dòng)的結(jié)果可能也是無(wú)形的——可能是一個(gè)好的創(chuàng)意或者創(chuàng)造性的營(yíng)銷渠道等，其價(jià)值也難以衡量。

同時(shí)有研究表明，知識(shí)型員工和非知識(shí)型員工的激勵(lì)因素是有差異的：知識(shí)型員工看重個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展，而非知識(shí)型員工偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作;知識(shí)型員工比非知識(shí)型員工更加看重工作本身帶來(lái)的滿足感和成就感;對(duì)參與企業(yè)決策的意愿知識(shí)型員工表現(xiàn)得更加強(qiáng)烈。

1.物質(zhì)激勵(lì)，

這是影響當(dāng)前中國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)狀況的一項(xiàng)核心要素。薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識(shí)型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識(shí)型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)，還是一個(gè)人工作成就大小和社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志。其一，報(bào)酬方面激勵(lì)。(1)特別獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。企業(yè)可定期評(píng)選“杰出貢獻(xiàn)人物”，對(duì)那些為組織做出巨大貢獻(xiàn)的個(gè)人給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。(2)與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的收人。企業(yè)可對(duì)一些技術(shù)難度大、附加值高的項(xiàng)目采取公開招標(biāo)的方式承包給工程技術(shù)人員，項(xiàng)目投產(chǎn)后，承攬方可按起初的規(guī)定獲得一定的風(fēng)險(xiǎn)收人。其二，股票期權(quán)激勵(lì)。為避免知識(shí)型員工的短期行為，現(xiàn)在越來(lái)越多的公司已開始運(yùn)用這種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。由于股票價(jià)格是公司長(zhǎng)期盈利能力的反映，且是股票期權(quán)的價(jià)值所在，而股票期權(quán)至少要在一年后才能實(shí)現(xiàn)。所以，要求知識(shí)型員工都致力于改善公司的經(jīng)營(yíng)管理，以保持公司價(jià)值的長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)，從而保證自己取得收益。其三，菜單式福利。企業(yè)福利形式多種多樣，但企業(yè)不可能對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行所有的福利項(xiàng)目。鑒于知識(shí)型員工的獨(dú)立性和差別性的特點(diǎn)，對(duì)其實(shí)施福利激勵(lì)可采取菜單式，即由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，并平衡好大概的費(fèi)用，然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇。

2.非物質(zhì)激勵(lì)。其一，雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法。在知識(shí)型員工中，一部分人希望通過(guò)努力晉升為管理者;另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來(lái)滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都將是可比的。其二，推行彈性工作制。知識(shí)型員工從事的是富于創(chuàng)造性的思維活動(dòng)，具有自主性。固定的工作地點(diǎn)、限定的工作時(shí)間、刻板的工作形式只會(huì)扼殺他們的天賦、靈感和創(chuàng)造力，他們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具彈性的工作安排。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識(shí)型員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)以把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。其三，持續(xù)培訓(xùn)制度。美心理學(xué)家克雷頓。奧爾德佛認(rèn)為每個(gè)人都有成長(zhǎng)的需要，為了滿足員工的成長(zhǎng)需要，組織要舍得投資，舉行不同層次的培訓(xùn)。在培訓(xùn)教育過(guò)程中，公司要注意引導(dǎo)知識(shí)型員工把這種個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)或組織的集體目標(biāo)聯(lián)系在一起，重要的還在于對(duì)其專業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力的培養(yǎng)，增強(qiáng)知識(shí)型員工對(duì)新知識(shí)、新技術(shù)的學(xué)習(xí)吸收功能。將內(nèi)因和外因結(jié)合起來(lái)是提高知識(shí)型員工的知識(shí)和技術(shù)更新能力，促進(jìn)自身素質(zhì)提高的重要途徑。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇十七

在建行的發(fā)展史上，相對(duì)員工的提法有不少，也有較強(qiáng)的針對(duì)性，如“建設(shè)企業(yè)文化，關(guān)心員工成長(zhǎng)”，“卓越的銀行源于卓越的服務(wù)，卓越的服務(wù)源于卓越的員工”，說(shuō)明我行認(rèn)識(shí)到了員工在建行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性，應(yīng)該給員工足夠的關(guān)注，但實(shí)事求是的講，這些提法沒(méi)有達(dá)到“以人為本”高度，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)建設(shè)社會(huì)主義的本質(zhì)，帶有居高臨下的施與性質(zhì)，實(shí)際執(zhí)行時(shí)也打了不少折扣，因而未能引起應(yīng)有的共鳴。

那么怎樣“以建行員工為本”，怎樣建設(shè)和諧團(tuán)隊(duì)呢，怎樣抓住廣大員工的心，集中精力開拓業(yè)務(wù)呢，解決之途在于必須有激勵(lì)有力，約束有效的措施。那就了解員工所欲是什么，所惡是什么，如何與聚，怎樣勿施。

如何激勵(lì)員工是一種新興的管理技術(shù)，員工也必須明確自己在企業(yè)中所處的位臵和職業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)應(yīng)讓員工能夠在工作中得到提升價(jià)值與發(fā)展的空間，同時(shí)為每個(gè)員工提供適合自己的發(fā)展平臺(tái)，使員工在企業(yè)中得到各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)與提升機(jī)會(huì)。

在國(guó)家建設(shè)和諧社會(huì)的背景下，建行發(fā)出了“以德治行，培養(yǎng)和諧團(tuán)隊(duì)”的號(hào)召，抓住了當(dāng)前我行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。在建設(shè)銀行這個(gè)小環(huán)境內(nèi)，建設(shè)和諧團(tuán)隊(duì)是途徑，員工和建行共同發(fā)展和成長(zhǎng)是目標(biāo)，以建行員工為本是核心和根本。根本問(wèn)題得以解決，其他問(wèn)題就可以迎刃而解。

中國(guó)建設(shè)銀行要建成真正的股份有限公司，持續(xù)保持優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，成為最具價(jià)值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行，必須得到廣大員工的支持、擁護(hù)和奉獻(xiàn)，只有最具價(jià)值創(chuàng)造力的員工，才能建設(shè)最具價(jià)值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行。因此，建設(shè)最具價(jià)值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行，根本目的就是為股東多創(chuàng)造價(jià)值獻(xiàn)，為員工謀福利，為社會(huì)做貢獻(xiàn)。建行各級(jí)機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)需要建立起多層次的新型合理的利益分配關(guān)系，把建行和員工、領(lǐng)導(dǎo)和員工、上級(jí)和下級(jí)、發(fā)達(dá)地區(qū)和欠發(fā)達(dá)地區(qū)、少數(shù)人和多數(shù)人以及員工之間的各種利益關(guān)系調(diào)整好、處理好，才能鞏固和擴(kuò)大建行發(fā)展的群眾基礎(chǔ)，才能使建行改革和建設(shè)獲得最廣泛、最可靠的力量源泉。

建行的員工，學(xué)習(xí)工作的目的，首先是為了滿足了生存和贍養(yǎng)的需要，才會(huì)有發(fā)展的需要，而良性的發(fā)展是為了追求更高層次的物質(zhì)和精神生活?！皞}(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱?！苯ㄐ械男匠晁?jīng)Q定了企業(yè)吸引和留住關(guān)鍵員工的能力。

聯(lián)不大，導(dǎo)致員工公平感失衡并產(chǎn)生不滿情緒；現(xiàn)在過(guò)分強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)，重獎(jiǎng)業(yè)務(wù)精英，忽視弱勢(shì)群體，領(lǐng)導(dǎo)和員工、員工之間收入差距太大，導(dǎo)致員工心理急劇波動(dòng)。因此，建行應(yīng)盡可能使每一位員工獲得公平的待遇，以公正的分配和激勵(lì)機(jī)制分配充分發(fā)揮個(gè)體的能力，在一個(gè)公平、公正、公開的工作環(huán)境中，憑能力選人才，以業(yè)績(jī)論英雄，按貢獻(xiàn)定報(bào)酬，以競(jìng)爭(zhēng)促效益。

在一定時(shí)期內(nèi)，建行由于體制改革，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度及地方經(jīng)濟(jì)差距，持續(xù)提供的物質(zhì)基礎(chǔ)還比較薄弱，員工晉升通道和工資待遇受到客觀限制，以感情彌補(bǔ)待遇方面暫時(shí)存在的不足，顯得尤為重要。關(guān)心員工的疾苦、落實(shí)員工的訴求、以情動(dòng)人、以誠(chéng)動(dòng)人，我為人人，人人為我，加速建行業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)員工的各項(xiàng)愿望，才會(huì)得到員工的理解。

行政職位不多，技術(shù)職務(wù)過(guò)少，員工更新和交流太慢，能上難下，優(yōu)秀員工提拔機(jī)會(huì)少，前途不明朗。

基本工資太低，單筆業(yè)務(wù)工資含量不高，領(lǐng)導(dǎo)和員工、員工之間收入差距過(guò)大，考核機(jī)制不完善，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)欠合理。

干群關(guān)系主要表現(xiàn)為工作關(guān)系，居高臨下，缺少朋友關(guān)系和親。

情往來(lái)，缺乏溝通，群眾困難知之不多，心理癥結(jié)得不到有效化解。

改革后網(wǎng)點(diǎn)整合，精減柜組，增設(shè)自助設(shè)備，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和辦事效率有所提高，但前后臺(tái)業(yè)務(wù)操作規(guī)程、手工業(yè)務(wù)、服務(wù)功能、業(yè)務(wù)筆數(shù)增加，一線和二線、柜組之間、上下各級(jí)業(yè)務(wù)授權(quán)較復(fù)雜，人數(shù)又少，員工勞動(dòng)強(qiáng)度加大，疲于奔命，影響了服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。

清楚的了解建行需要員工做什么，員工心里想什么，就會(huì)找到一個(gè)平衡公式，建行需求=員工回報(bào)+建行利潤(rùn)+社會(huì)效益，這是一個(gè)內(nèi)容深刻的公式，包括物質(zhì)和精神，這個(gè)公式的解法，就是胡錦濤提出的“以人為本”，建設(shè)和諧社會(huì)、就是“得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也”、就是得人心者得天下。

所謂員工激勵(lì)，是指通過(guò)有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，形成某種特定目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過(guò)程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。目標(biāo)的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發(fā)揮也是有賴于外界的刺激，而激勵(lì)正是起這種刺激的作用。激勵(lì)是通過(guò)滿足人的`某種需求期望而實(shí)現(xiàn)的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵(lì)的心理基礎(chǔ)。如果一個(gè)人沒(méi)有任何需求期望，那么，任何刺激因素對(duì)他都將不起作用。

激勵(lì)是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

對(duì)忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不精業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無(wú)疑能發(fā)揮獎(jiǎng)一勵(lì)百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。

工作效率的高低和工作績(jī)效的大小，通常取決于兩個(gè)基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項(xiàng)工作，是否具有承擔(dān)某項(xiàng)工作的能力和資格；后者是指從事某項(xiàng)工作的意愿、干勁，即工作積極性問(wèn)題。兩個(gè)能力相仿的人，其工作績(jī)效的高低取決于積極性的高低，而積極性的高低又取決于激勵(lì)手段運(yùn)用的好壞。所以強(qiáng)化激勵(lì)手段，以充分調(diào)動(dòng)人的積極性，這對(duì)提高工作效率具有非常意義。

建設(shè)以忠誠(chéng)奉獻(xiàn)親和敬業(yè)為核心的家園文化，營(yíng)造溫馨的家園氛圍，強(qiáng)化服務(wù)團(tuán)隊(duì)的誠(chéng)信仁義意識(shí)，以美好的遠(yuǎn)景使命和共同認(rèn)知的價(jià)值觀催人奮進(jìn)，以忠誠(chéng)的旗臶統(tǒng)率行為。營(yíng)造“顧客至上”的服務(wù)文化，強(qiáng)化員工服務(wù)意識(shí)，讓員工了解自己在建立顧客忠誠(chéng)中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互為顧客相互服務(wù)的大服務(wù)機(jī)制，讓一線服務(wù)人員感受到被服務(wù)的溫馨，增強(qiáng)員工對(duì)工作的積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感，將自己從事的工作視為一種事業(yè)，真誠(chéng)為顧客著想，創(chuàng)造出各種特色服務(wù)。

堅(jiān)持人本管理，以員工全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境條件，形成以個(gè)人自我管理為基礎(chǔ)，以組織共同遠(yuǎn)景為指導(dǎo)的管理模式。要以情感人，堅(jiān)持婚、喪、喜、慶送溫暖，艱難困苦見真情等實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，努力營(yíng)造關(guān)愛員工的溫馨家園，做到員工與建行共同成長(zhǎng)。

建立讓員工心動(dòng)的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)行絕情的制度、無(wú)情的管理、有情的關(guān)愛，進(jìn)行公平公正公開競(jìng)爭(zhēng)，使員工有資質(zhì)有平臺(tái)、有績(jī)效有回報(bào)，激勵(lì)員工以健康向上的心態(tài)，勇于競(jìng)爭(zhēng)積極創(chuàng)新爭(zhēng)做貢獻(xiàn)樂(lè)于奉獻(xiàn)。要推行完整的可操作的人才選拔、晉升獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，給才俊以脫穎而出的機(jī)會(huì)，使具有創(chuàng)新才能的員工將建行看成是自己的建行，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，始終保持服務(wù)創(chuàng)新沖動(dòng)與工作熱情。

制定有效的績(jī)效考核制度，績(jī)效管理的目標(biāo)不是為算工資或?yàn)榭己硕己?，其主要功能是引?dǎo)員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)去努力。體現(xiàn)員工工作能力、績(jī)效考核意義不僅是一個(gè)企業(yè)對(duì)其員工工作績(jī)效情況的評(píng)估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可；通過(guò)目標(biāo)考核，員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感；通過(guò)對(duì)員工本人發(fā)展意識(shí)的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，績(jī)效不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵(lì)作用。

有意識(shí)地了解下屬的思想和感情，進(jìn)行朋友式溝通，架起信任與理解的橋梁。建立思想交流的“綠色通道”，開辟愛心家園、智慧之窗、熱線電話、經(jīng)理對(duì)話、行長(zhǎng)接待日、訪談郵件返饋。加強(qiáng)與員工心靈的交融與溝通，尋找下屬所需要的理解和支持，造成共識(shí)，形成相互忠誠(chéng)的關(guān)系。

不要過(guò)分監(jiān)督。過(guò)度嚴(yán)密的督導(dǎo)將使下屬成為“聽話的機(jī)器”，下屬的創(chuàng)造與想象力將喪失殆盡。將完成本職工作所需要的權(quán)利賦予員工，幫助他們更順利完成工作；權(quán)利下放后，不要事無(wú)巨細(xì)一一過(guò)問(wèn)，只需靠制度規(guī)范和不定期抽查。

二個(gè)原則：外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公正性；外部的競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比保持組織薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，要對(duì)所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。在保證薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的前提下，我們更應(yīng)該著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工會(huì)通過(guò)薪酬的對(duì)比來(lái)感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比較，如果員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出與收益不成正比，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對(duì)薪酬公正的知覺(jué)，分配公正又影響個(gè)體的薪酬滿意度及個(gè)體對(duì)組織的信任度，當(dāng)薪酬滿意度及對(duì)組織的信任度不高時(shí)，激勵(lì)將失去效力。

引導(dǎo)員工了解工作的意義，全身心地投入到鐘愛的事業(yè)之中，努力體現(xiàn)自己的價(jià)值。搞好崗位輪換，激勵(lì)員工應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，不斷實(shí)施創(chuàng)新，豐富自己的閱歷，把工作作為事業(yè)，享受自己的成就。信任員工，適當(dāng)授權(quán)，增強(qiáng)其工作的參與感。對(duì)員工的努力和貢獻(xiàn)作出真誠(chéng)的贊美與鼓勵(lì)：只有當(dāng)員工個(gè)人價(jià)值得到重視時(shí)，才會(huì)忠誠(chéng)地為建行服務(wù)，并積極影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的面貌，進(jìn)而增強(qiáng)顧客對(duì)建行的忠誠(chéng)度。

把員工的發(fā)展與組織相結(jié)合，在對(duì)個(gè)人和內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行分。

激勵(lì)是一柄雙刃劍，過(guò)度的正向激勵(lì)在特定時(shí)間和對(duì)特定個(gè)體所產(chǎn)生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。每個(gè)人都對(duì)歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義，在企業(yè)實(shí)施外部激勵(lì)的同時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使建行在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇十八

我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源開發(fā)在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要地位，并開始積極探索有效的人力資源開發(fā)培訓(xùn)的方式、方法。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)越來(lái)越清晰，企業(yè)員工的培訓(xùn)教育方式也隨之傳入我國(guó)并被各企業(yè)有選擇的借鑒。但作為舶來(lái)品，肯定存在與我國(guó)實(shí)際不相符合的地方，這使得企業(yè)在開展員工培訓(xùn)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。很多管理專家正致力于此問(wèn)題的探討研究，努力尋找解決問(wèn)題的方法與途徑。隨著技術(shù)和理念的不斷發(fā)展，在企業(yè)的員工培訓(xùn)和教育上逐步形成了現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)的新趨勢(shì)：

1、企業(yè)借助培訓(xùn)和教育的功能，使企業(yè)成為“學(xué)習(xí)型企業(yè)”

成功的企業(yè)將培訓(xùn)和教育作為企業(yè)不斷獲得效益的源泉?！皩W(xué)習(xí)型企業(yè)”的最大特點(diǎn)是：崇尚知識(shí)和技能，倡導(dǎo)理性思維和合作精神，鼓勵(lì)企業(yè)通過(guò)素質(zhì)的提高來(lái)確保其不斷發(fā)展。這種學(xué)習(xí)型的企業(yè)與一般的企業(yè)的最大區(qū)別就是，永不滿足地提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取和創(chuàng)新來(lái)提高效率。

2、企業(yè)培訓(xùn)呈現(xiàn)高科技趨勢(shì)

利用高科技來(lái)豐富培訓(xùn)手段和提高培訓(xùn)質(zhì)量，是近年來(lái)國(guó)際上興起的企業(yè)培訓(xùn)的潮流。特別是電腦多媒體技術(shù)被廣泛地運(yùn)用于企業(yè)培訓(xùn)工作，如運(yùn)用光盤進(jìn)行人機(jī)對(duì)話、自我輔導(dǎo)培訓(xùn)、利用終端技術(shù)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行規(guī)模巨大的遠(yuǎn)距離培訓(xùn)等等，都使培訓(xùn)和教育方式產(chǎn)生質(zhì)的變化。這種技術(shù)創(chuàng)新，使員工獲得新知識(shí)和新技術(shù)的速度大大加快，使企業(yè)可以迅速適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。

3、企業(yè)培訓(xùn)社會(huì)化

現(xiàn)代企業(yè)的許多要素，如管理、經(jīng)營(yíng)、銷售，乃至文化理念，都有許多相通之處，這就為培訓(xùn)的社會(huì)化創(chuàng)造了基本條件。同時(shí)，現(xiàn)代社會(huì)的分工和信息交流的'暢通，使得培訓(xùn)能以社會(huì)化的形式出現(xiàn)，通過(guò)培訓(xùn)產(chǎn)品的組合來(lái)滿足各方面的需求。

4、企業(yè)培訓(xùn)的深層次發(fā)展

許多企業(yè)已將企業(yè)員工的培訓(xùn)向各個(gè)領(lǐng)域滲透，其內(nèi)涵已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)培訓(xùn)本身。比如，一些企業(yè)除了對(duì)員工知識(shí)和技能的培訓(xùn)，還通過(guò)一定的形式使培訓(xùn)向企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神等方向發(fā)展，使企業(yè)行為進(jìn)入更深更層次的領(lǐng)域。這是一個(gè)具有重要戰(zhàn)略意義的發(fā)展趨勢(shì)。

5、培訓(xùn)質(zhì)量成為培訓(xùn)的生命

首先，培訓(xùn)者要認(rèn)清員工培訓(xùn)的特點(diǎn)，從員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點(diǎn)。其次，培訓(xùn)還要有一個(gè)科學(xué)和規(guī)范的組織程序和操作程序，在時(shí)間和空間上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的實(shí)際，用最佳方法幫助員工獲得知識(shí)和技能。最后，追求效益的最佳化和成本的合理化。

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淺談員工激勵(lì)機(jī)制論文篇十九

摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展及其應(yīng)用，知識(shí)型經(jīng)濟(jì)成為國(guó)際經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵。以知識(shí)為本的經(jīng)濟(jì)體系，稱之為知識(shí)型經(jīng)濟(jì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人才是關(guān)鍵，知識(shí)型員工掌握豐富信息、技能和知識(shí)，創(chuàng)造主要的價(jià)值，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)越來(lái)越突出的地位。

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界把技術(shù)創(chuàng)新看的越來(lái)越重要，與此同時(shí)，知識(shí)型員工作為技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量也被專家學(xué)者關(guān)注，致使針對(duì)知識(shí)型員工能力開發(fā)與管理的研究也不斷的深入?！爸R(shí)型員工”是美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。其實(shí)當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理?，F(xiàn)在，知識(shí)型員工所指的范圍已經(jīng)變得很大了。筆者將知識(shí)型員工定義為：通過(guò)自己的分析、判斷對(duì)自身掌握的知識(shí)和信息進(jìn)行整合，從事生產(chǎn)、創(chuàng)造知識(shí)性的勞動(dòng)，為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值的職業(yè)人。

一、什么是知識(shí)型員工。

知識(shí)型員工都接受過(guò)系統(tǒng)的教育，全面的教育不僅能使他們掌握專業(yè)技能，也培養(yǎng)了他們繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力和意識(shí)。知識(shí)型員工既掌握現(xiàn)在需要的知識(shí)，又能積極學(xué)習(xí)新東西。知識(shí)性員工的勞動(dòng)不同于體力勞動(dòng)者的勞動(dòng)，知識(shí)性員工利用知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)造的勞動(dòng)具有高價(jià)值的特性。知識(shí)性員工不是具體地去做一些勞作性的工作，他們從事知識(shí)和技術(shù)的整合。因此，沒(méi)有必要拿出物力人力對(duì)他們的勞動(dòng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。

知識(shí)和技術(shù)的應(yīng)用不是某一個(gè)人所能完成的，知識(shí)技術(shù)的應(yīng)用需要組織團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，難以把勞動(dòng)的成果細(xì)化為某個(gè)員工的工作結(jié)果。改革開放的不斷深化和加入wto使我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌，然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈，企業(yè)面臨的困境不斷增多，發(fā)展壓力也日益增大。為了使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)更加重視技術(shù)創(chuàng)新和科技人才，企業(yè)需要越來(lái)越多的知識(shí)型員工，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)也變得重要。但是，我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)不夠重視。

二、從“軟”“硬”兩方面來(lái)構(gòu)建我國(guó)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制。

1、“硬機(jī)制”主要指為員工提供的工資薪酬的激勵(lì)機(jī)制。

（1）工資協(xié)調(diào)激勵(lì)。為了最大程度地利用工資的激勵(lì)作用，實(shí)行工資協(xié)調(diào)制度。所謂工資協(xié)調(diào)制是指工人的工資不只是由企業(yè)來(lái)決定了，員工也有相應(yīng)的話語(yǔ)權(quán)，雙方以某種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定員工工資。工資能解決員工的衣食住行，合適的工資能讓員工生活的更好，員工勞有所得，工作會(huì)更有動(dòng)力。

（2）獎(jiǎng)金激勵(lì)。獎(jiǎng)金能激勵(lì)員工很好的完成工作，能取得他人沒(méi)有的工作榮譽(yù)感。獎(jiǎng)金能證明員工在某一領(lǐng)域有超越他人的能力，員工會(huì)因有這種能力而感到榮譽(yù)。

（3）股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)，是指企業(yè)中的員工能享有期權(quán)價(jià)格購(gòu)買股票的權(quán)利。經(jīng)營(yíng)者努力改善公司的經(jīng)營(yíng)管理，公司的價(jià)值會(huì)穩(wěn)定增長(zhǎng)。公司價(jià)值增長(zhǎng)，股票價(jià)格也會(huì)升高，員工可以以手中的企業(yè)股票掙到客觀的收益。

2、“軟機(jī)制”是指那些給員工的不能用金錢衡量的各種激勵(lì)機(jī)制。

（1）團(tuán)隊(duì)合作。知識(shí)性員工們需要團(tuán)結(jié)起來(lái)，共同合作，向著共同的目標(biāo)前進(jìn)才能取得成功。這樣就不僅需要員工行動(dòng)積極，只有團(tuán)隊(duì)合作才能事半功倍。一個(gè)人的力量是有限的，好的團(tuán)隊(duì)就是把每一個(gè)成員的力量都發(fā)揮到最大，這樣的團(tuán)隊(duì)才能攻堅(jiān)克難，一步步取得成功。第一，自我管理式團(tuán)隊(duì)。員工在團(tuán)隊(duì)里是主人，員工要積極參與團(tuán)隊(duì)管理。對(duì)知識(shí)型員工要充分放權(quán)，確定他們的工作目標(biāo)，賦予相應(yīng)的責(zé)任。順應(yīng)人本主義管理的趨勢(shì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的民主性，提高知識(shí)型員工的工作積極性。第二，組織內(nèi)部提拔。企業(yè)采取內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人才，由于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)熟悉，有利于開展工作。與組織成員相熟，有利于鞏固團(tuán)隊(duì)關(guān)系。內(nèi)部選拔能激勵(lì)其他員工努力工作。第三，組織目標(biāo)一致化。不要由于知識(shí)型員工注重個(gè)體的成長(zhǎng)而忽視了組織目標(biāo)的一致化。要通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)和教育讓他們明白自己與企業(yè)是榮辱與共的。讓企業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)員工的進(jìn)步，讓員工的成長(zhǎng)催動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

（2）工作設(shè)計(jì)。第一，工作內(nèi)容。知識(shí)型員工的工作內(nèi)容不能是死板無(wú)趣的，企業(yè)設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容要激起員工為之努力的興趣。第二，彈性工作制。工作時(shí)間不是局限于某些時(shí)間段，工作時(shí)間可以自由安排。第三，績(jī)效考評(píng)激勵(lì)。對(duì)于員工的工作成果要有考評(píng)體系，有效的績(jī)效考評(píng)激勵(lì)系統(tǒng)要強(qiáng)調(diào)員工的貢獻(xiàn)、關(guān)注員工的工作過(guò)程、突出團(tuán)隊(duì)的合作。

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，它能帶來(lái)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。個(gè)人只有認(rèn)同企業(yè)文化，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)才會(huì)一致。企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)時(shí)，在保持其基本策略的方向性，不要出現(xiàn)激勵(lì)方向的偏頗，追求激勵(lì)策略的有效性。同時(shí)，也要保持具體策略的合理性，要以理性為導(dǎo)向，避免主觀隨意性，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行最佳的激勵(lì)。

由于各個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新能力等諸多因素的存在，使得企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)不可能是一模一樣的。但我們我們得出激勵(lì)知識(shí)型員工的基本策略：在激勵(lì)的重心以發(fā)展為主，輔之薪金支持；在激勵(lì)的方式上，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人、組織兩者的統(tǒng)一；在激勵(lì)的時(shí)限上，要對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行長(zhǎng)短期相結(jié)合的激勵(lì)；在激勵(lì)薪資體制上，從貢獻(xiàn)、作用幾個(gè)方面來(lái)決定員工薪資?，F(xiàn)在的知識(shí)型企業(yè)，對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)策略主要有以下幾個(gè)方面方面：

1、長(zhǎng)期性保持企業(yè)與知識(shí)型員工的雙贏合作。

知識(shí)型員工的需要突出的表現(xiàn)為受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，要尊重其在公司中的所處的位置，如果不尊重員工在企業(yè)職位所做的貢獻(xiàn)，即使有激勵(lì)措施也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。將知識(shí)型員工看作為企業(yè)的雙贏合作伙伴，使其在公司的事務(wù)上都有發(fā)言權(quán)，使員工不僅得到公平的工資報(bào)酬，而且還有公司發(fā)展過(guò)程中創(chuàng)造的價(jià)值增值的分配。協(xié)商式管理、全民決策、監(jiān)督權(quán)、員工持股計(jì)劃等管理模式保證了企業(yè)與知識(shí)型員工的雙贏合作。

2、終生學(xué)習(xí)。

終生學(xué)習(xí)是指一個(gè)人在一生中持續(xù)地學(xué)習(xí)。一個(gè)人一輩子都有受教育的權(quán)利，每個(gè)人都有受教育機(jī)會(huì)。一個(gè)員工終生在一個(gè)企業(yè)中已經(jīng)變得不現(xiàn)實(shí)了，員工也理解現(xiàn)代企業(yè)無(wú)法終身雇傭自己，因而終生學(xué)習(xí)也是企業(yè)給員工提供的福利。

3、價(jià)值分配的多樣性。

報(bào)酬的多少代表著知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。只有薪酬福利待遇是不行的，由于知識(shí)型員工有社交需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的需要，因此企業(yè)也要重視價(jià)值分配的多樣性，給予員工充分的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，給予員工應(yīng)有的榮譽(yù)，給予員工在企業(yè)中的歸屬感。

4、組織結(jié)構(gòu)與知識(shí)型員工職業(yè)生涯。

企業(yè)普遍采用自我管理式的組織結(jié)構(gòu)，自我管理式團(tuán)隊(duì)中每個(gè)員工都有主人翁的意識(shí)。管理的目標(biāo)不是管人，而是自己管理自己。

企業(yè)要支持員工的職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工發(fā)展自己。員工不僅要考慮自己的期望，更要把握企業(yè)的需要。企業(yè)要讓員工充分發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

技術(shù)創(chuàng)新能推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，知識(shí)型員工承擔(dān)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的責(zé)任。因此，企業(yè)要采取靈活的管理方式和寬松的制度規(guī)則來(lái)激起員工的創(chuàng)新能力，激起他們的創(chuàng)新欲望，為企業(yè)創(chuàng)造無(wú)窮的價(jià)值。組織的價(jià)值觀在組織結(jié)構(gòu)的最上層，他能持續(xù)激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。組織文化是企業(yè)的內(nèi)在精神，優(yōu)秀的組織文化能讓知識(shí)型員工朝氣勃勃。

本文是對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的研究。通過(guò)分析知識(shí)型員工的特點(diǎn)，為企業(yè)提供激勵(lì)員工的策略機(jī)制。一個(gè)企業(yè)知識(shí)型員工流失原因有很多，造成知識(shí)型員工離開企業(yè)最重要的原因是企業(yè)方面的，只要完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，相信會(huì)對(duì)知識(shí)型員工穩(wěn)定有所幫助。