需要不斷提升自己的知識和技能，才能適應(yīng)社會的發(fā)展和變化。在寫總結(jié)時(shí)要注意語言的簡練和準(zhǔn)確，避免使用模糊和抽象的詞匯。下面是一些參考資料，希望能夠幫助您更好地理解和應(yīng)用。

現(xiàn)金流管理的論文篇一

樹立安全第一的思想，把安全工作放在我園工作的首位。定期對全體教職工進(jìn)行安全教育，增強(qiáng)教職工的責(zé)任感，并組織全體教職工認(rèn)真學(xué)習(xí)上級轉(zhuǎn)發(fā)的各種安全教育、安全檢查等文件，通過學(xué)習(xí)，讓大家明確到安全工作是人命關(guān)天的大事，安全工作人人有責(zé)，使教職工在思想上對安全工作高度重視。在園內(nèi)還征訂有關(guān)于安全的報(bào)刊、雜志等書籍，對各類事故、案例，分析產(chǎn)生事故的原因，進(jìn)行討論評述。幼兒園與班級的每個(gè)人都簽訂《班級安全責(zé)任書》落實(shí)到個(gè)人，為了避免個(gè)別員工對處理意外事故不冷靜，保健醫(yī)生會不定期開展不同的'安全范例并言教身傳。針對個(gè)別教職工在安全工作方面不重視，我們會采取一些非常規(guī)做法，如班級若有幼兒在戶外活動時(shí)，摔傷了，要送去醫(yī)院治療。我們會安排把不重視安全教育的教職工去感受幼兒受傷的痛楚。通過不同的安全教育方法來滲透每一位教職工的安全意識，從而保障幼兒在學(xué)習(xí)、生活中的身體健康。

二、做足幼兒膳食的功課。

第一，建立膳食委員會的參與、監(jiān)督制度，每月組織召開一次膳食會，群策群力，科學(xué)制定幼兒營養(yǎng)食譜，盡全力做到膳食搭配合理，品種多樣，花樣新奇、營養(yǎng)均衡、質(zhì)量保證，并每周定期向家長公布食譜，接受家長的監(jiān)督。

第二，深入調(diào)查，聽取炊事員、教職工、家長的意見，及時(shí)改進(jìn)工作。保健醫(yī)生和炊事員深入班級，親自觀察幼兒進(jìn)餐的情況，直接感受幼兒是否喜歡吃自己制作的食物。從而可以及時(shí)調(diào)整烹飪方法，看看幼兒是否接受，是否喜歡吃。

第三，保持廚房的清潔衛(wèi)生，杜絕污染。嚴(yán)格執(zhí)行《食品衛(wèi)生法》制度，生熟分開、主副食分開，強(qiáng)化室內(nèi)空氣、餐具、炊具等消毒工作，并及時(shí)填寫消毒記錄，留樣工作記錄，保持物品的擺放干凈、整齊。

三、合奏后勤常規(guī)管理的強(qiáng)音。

幼兒園后勤常規(guī)工作為幼兒園教育教學(xué)工作提供了服務(wù)保障。搞好后勤常規(guī)管理要做到“四抓三勤”。

“四抓”指“抓規(guī)范，抓服務(wù)，抓細(xì)節(jié)、抓責(zé)任”。一抓科學(xué)規(guī)范：幼兒園后勤管理應(yīng)提高服務(wù)的專業(yè)化程度，發(fā)揮后勤員工專業(yè)服務(wù)的特長，對后勤人員嚴(yán)格著裝、持證上崗，落實(shí)規(guī)章制度要求，后勤工作應(yīng)有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行規(guī)范化管理。二抓服務(wù)到位：強(qiáng)調(diào)落實(shí)后勤員工對服務(wù)對象的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量。三抓深入細(xì)節(jié)：推進(jìn)精細(xì)化管理，提高員工工作效率，樹立員工節(jié)約意識。四抓責(zé)任到人：明確職責(zé)，落實(shí)一崗雙責(zé)，推行崗位責(zé)任制、區(qū)域責(zé)任制，簽訂各類責(zé)任書?！叭凇敝改X勤、腿勤、嘴勤。腦勤：事事多動腦，多出新思路、多拿新辦法。腿勤：深入后勤一線檢查督查工作情況，不怕多費(fèi)力，有事多協(xié)調(diào)。嘴勤：多征求被服務(wù)對象的意見，主動改進(jìn)自己工作，提高服務(wù)質(zhì)量。認(rèn)真做好“四抓三勤”，確保后勤工作常態(tài)化，促進(jìn)幼兒園工作正常有序開展。

我園的情況特殊，保育員除了班級上的工作還要兼顧一些戶外的衛(wèi)生工作，如何讓保育員既能做好班級工作又能兼顧好戶外的環(huán)境呢？在學(xué)期初的時(shí)候我制定了一系列的后勤計(jì)劃，結(jié)合每個(gè)班級的保育員的自身的優(yōu)點(diǎn)來分配好每一項(xiàng)工作。如何合理安排工作？能做到不偏不倚呢？首先我向每位保育員明確自己的崗位職責(zé)，并在工資分配方面，堅(jiān)持“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的分配的原則，按照本園的自身實(shí)際發(fā)展情況，并通過將考勤、績效、和班級安全、個(gè)人評優(yōu)、家長服務(wù)評優(yōu)等的獎項(xiàng)來考核每一位保育員的工作。在學(xué)期末，還會評選“優(yōu)秀班級”“優(yōu)秀老師”“優(yōu)秀女工”，從而調(diào)動了她們的積極性。每當(dāng)學(xué)期結(jié)束前，園領(lǐng)導(dǎo)班子會總結(jié)本學(xué)期的情況，會將各部門所存在的問題提出來商議，并列出本期制度的不足之處，制定下學(xué)期的每一項(xiàng)制度。通過強(qiáng)化崗位和工資制度，有效緩解后勤管理人員的高流動性，從根本上穩(wěn)定了員工，調(diào)動了其工作熱情。

四、豐富隊(duì)伍建設(shè)的內(nèi)涵。

第一，從思想上轉(zhuǎn)變保育員對自己角色的認(rèn)識。保育員一直把自己的地位都放得很低，把自己演飾成保姆的角色。為了改變這一心態(tài)，我園組織保育員進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，例舉日常工作中的實(shí)際例子，讓大家認(rèn)識到保育員的一言一行、一舉一動也直接影響著幼兒，貫徹保教結(jié)合的原則，必須有保育員的積極配合。保育員也慢慢意識到，只有不斷學(xué)習(xí)，保育員的角色在幼兒園工作中也非常重要。

第二，加強(qiáng)對保育員的培訓(xùn)。首先要提高保育員的合作意識與責(zé)任感。為了提高保育員的合作意識與責(zé)任感，我園實(shí)行教師和保育員相互選擇配班這一形式，提高了保育員的工作積極性，增強(qiáng)合作能力與對班級工作的責(zé)任感，逐步配合教師完成班級的保教工作。其次提高保育員的專業(yè)技能，積極組織保育員參加保健部門舉辦的業(yè)務(wù)知識系統(tǒng)培訓(xùn)，提高保育工作水平和工作流程，并進(jìn)行規(guī)范的操作。幼兒園一日活動中，保育員工作瑣碎而又繁雜，為了使保育員明確工作任務(wù)，減少忙亂現(xiàn)象，對保育員的工作時(shí)間和工作內(nèi)容進(jìn)行了安排，擬訂了一日保育工作常規(guī)，并在工作實(shí)踐中不斷加以完善，基本形成了良好的工作程序。保育員不僅僅要搞好清潔衛(wèi)生和照顧好孩子的生活，還配合老師組織好教育活動，在一日活動中隨時(shí)注意對孩子進(jìn)行思想品德教育和良好生活習(xí)慣培養(yǎng)，并能隨時(shí)組織幼兒活動。

“學(xué)園、樂園、藝園、家園”是我園的辦園宗旨，“你的放心，孩子們的開心”是我們永遠(yuǎn)的追求，“一切為了孩子、為了一切孩子、為了孩子一切”需要后勤人員不懈的奮斗。我園后勤工作人員的工作重心就是確保每一個(gè)幼兒健康成長。這就需要他們不斷摸索正確的管理方式，積極應(yīng)對各種問題，為幼兒的生活和學(xué)習(xí)保駕護(hù)航，也為幼兒教育事業(yè)奉獻(xiàn)自己的力量。只有在這樣不斷地進(jìn)步和創(chuàng)新中，才能逐漸適應(yīng)新時(shí)代對幼兒教育、培養(yǎng)的新要求，充分發(fā)揮幼兒園后勤管理的最大效益。

現(xiàn)金流管理的論文篇二

對企業(yè)而言,如何加強(qiáng)資金管理,提高資金使用效益是每個(gè)企業(yè)所面臨和必須解決的重要課題。企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟,不斷發(fā)展壯大,只有抓住資金管理這個(gè)中心,建立一套適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資金管理方法,采取行之有效的管理和控制措施,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),拓寬籌資渠道,盤活沉淀資金,疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),才能為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

一、集團(tuán)企業(yè)的資金籌措方式。

對集團(tuán)企業(yè)而言,其下屬成員企業(yè)通常存在以下幾種形式:一是全資子公司;二是控股子公司;三是非控股子公司。企業(yè)類型不同,在資金管理上也不能搞“一刀切”。當(dāng)前,受宏觀環(huán)境與微觀條件影響,我國許多企業(yè)普遍面臨資金短缺的問題,對外融資不可避免。如果由具備獨(dú)立法人資格的下屬公司進(jìn)行融資,不僅會造成融資行政費(fèi)用的增大,而且由于貸款規(guī)模等因素,在貸款利率上也很難享受人民銀行的貸款優(yōu)惠利率水平?；诖?集團(tuán)企業(yè)在資金的籌措上就應(yīng)該擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任和發(fā)揮更大的主渠道作用,即通過集團(tuán)企業(yè)整體優(yōu)勢進(jìn)行融資再轉(zhuǎn)貸給下屬企業(yè),既能有效減少融資行政費(fèi)用,還能降低融資利率。目前情況下,集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行融資有下面幾種主要渠道。

1、銀行短期貸款。由于集團(tuán)企業(yè)的聲譽(yù)及企業(yè)規(guī)模等優(yōu)勢,在爭取銀行貸款方面可以獲得比較優(yōu)惠的利率水平。按照人民銀行規(guī)定的2012年最新貸款利率,一年期貸款利率為6%,集團(tuán)企業(yè)貸款可以享受在基準(zhǔn)利率水平下再下浮10%的優(yōu)惠貸款利率,統(tǒng)一貸款的好處顯而易見。

3、債券融資。根據(jù)目前國內(nèi)一些企業(yè)發(fā)行的信托和債券利率來看,盡管信托和債券都是向公眾發(fā)行,兩者的成本約比一年期的貸款低20%(基準(zhǔn)利率);信托的融資相對比較靈活,僅需商業(yè)銀行提供非擔(dān)保性質(zhì)的授信安排,發(fā)行額度在2億元以上,可以分階段發(fā)行;短期融資債券需要通過人民銀行審批才可發(fā)行,所以發(fā)行的時(shí)間較長,還需要中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估,發(fā)行規(guī)?？刂圃谄髽I(yè)凈資產(chǎn)的40%以內(nèi),發(fā)行金額不能低于5億元。對于集團(tuán)企業(yè)而言,比較可行的方法是由總部綜合各子公司的貸款需求,以信托或債券方式進(jìn)行融資,再拆借給下屬子公司,優(yōu)先用于滿足全資子公司和控股子公司的資金需求,年貸款利率介乎正常存款利率和貸款利率之間。當(dāng)然如果控股子公司規(guī)模較大,企業(yè)集團(tuán)基于其能獲得銀行優(yōu)惠貸款并能獲得銀行在服務(wù)等方面給予的一些“實(shí)惠”的前提下,也可考慮授予其一定額度的貸款權(quán)限。對于非控股子公司,轉(zhuǎn)貸額度可視分配給全資子公司和控股子公司后剩余融資額而定;不過,一般情況下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾,由其控股母公司給予資金支持或進(jìn)行獨(dú)立的信托或債券的發(fā)行,資金方面是較有保障的。

總的來說,集團(tuán)企業(yè)在對控股子公司的現(xiàn)金流管理模式上有多種選擇,筆者更傾向于采取成立資金管理中心方式對控股子公司現(xiàn)金流進(jìn)行統(tǒng)一的管理。集團(tuán)企業(yè)在貨幣資金數(shù)量上實(shí)際上是財(cái)務(wù)管理者風(fēng)險(xiǎn)與收益均衡態(tài)度的最集中變現(xiàn),如持有過多閑置貨幣資金,必然降低企業(yè)的盈利能力。集團(tuán)企業(yè)成立資金管理中心,各控股子公司經(jīng)營過程中暫時(shí)閑置的待用資金必須全額存入資金管理中心,按季度、年度提交本單位資金使用計(jì)劃,資金管理中心編制系統(tǒng)內(nèi)季度、年度資金使用計(jì)劃,由集團(tuán)企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度。管理中心可模擬銀行企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算,提供成員單位內(nèi)部融資,內(nèi)部流動資金貸款和項(xiàng)目貸款等業(yè)務(wù)。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行這種資金管理方式,首先要把現(xiàn)存的發(fā)散在各個(gè)獨(dú)立核算的企業(yè)資金統(tǒng)一起來,發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的最大效益。企業(yè)在不增加投入或少增加投入的前提下,通過提高存量資金的質(zhì)量和優(yōu)化配置,提高資金使用效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。通過發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部信貸中心、結(jié)算中心、信息中心、內(nèi)部監(jiān)控中心等職能,進(jìn)行全方位、多層次的資金管理。使各企業(yè)互通有無,加速資金周轉(zhuǎn),避免資金閑置,使有限資金發(fā)揮最大用途,提高集團(tuán)資金整體使用效益?；诩瘓F(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流統(tǒng)一管理需要,“現(xiàn)金池”管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

1、集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”解決方案介紹?！艾F(xiàn)金池”是一種較為簡便易行的'資金管理方式。通過使用互聯(lián)網(wǎng)將所有控股子公司的資金都?xì)w集到同一個(gè)銀行賬戶,用款則是由總部統(tǒng)一進(jìn)行電子審批和劃撥。集團(tuán)企業(yè)總部資金管理中心每日終統(tǒng)一上收各控股子公司賬戶資金頭寸,并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”賬戶;集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證,約定各控股子公司的日間透支額度;在約定的透支額度內(nèi),若日間各控股子公司賬戶余額不足,可以賬戶透支的方式自主對外付款;日終,集團(tuán)總公司與銀行統(tǒng)一清算,以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各控股子公司的透支金額。

如圖1所示,日終,子公司a、子公司c賬戶資金余額500、200自動歸集總公司現(xiàn)金池;子公司b、子公司d賬戶日間透支300、100,日終,集團(tuán)總公司分別向子公司b和子公司d下劃資金300和100,補(bǔ)足賬戶透支金額;日終,若總公司現(xiàn)金池資金余額不足以補(bǔ)足各子公司透支,由銀行向總公司提供授信項(xiàng)下短期融資用以補(bǔ)足各子公司透支。

在實(shí)際操作中,由于企業(yè)法人獨(dú)立性、法規(guī)限制或其他原因,集團(tuán)企業(yè)存在對各控股子公司賬戶資金頭寸無法每日上收現(xiàn)象。針對這一情況,可采取各子公司資金視同進(jìn)入集團(tuán)“現(xiàn)金池”的操作辦法(實(shí)際上是沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)賬),每日終了,銀行合并各相關(guān)子公司指定戶口的資金余額;若總合并資金發(fā)生透支(集團(tuán)資金負(fù)余額),則由集團(tuán)統(tǒng)一與銀行結(jié)算透支利息,然后再分?jǐn)偨o相關(guān)子公司承擔(dān)。由于各子公司都有可能發(fā)生資金正余額或負(fù)余額,集團(tuán)可以制定政策在集團(tuán)資金負(fù)余額時(shí)對個(gè)別有正余額子公司不與支付利息。這樣,可以充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金整體優(yōu)勢,最大限度地降低企業(yè)融資成本。

2、“現(xiàn)金池”解決方案的特點(diǎn)。各控股子公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的賬號,進(jìn)行獨(dú)立核算,擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán);為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加,提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率,節(jié)約獎金成本,集團(tuán)總公司對各控股子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算;實(shí)行收支兩條線,各控股子公司根據(jù)資金管理中心所規(guī)定的最高現(xiàn)金保存額(通常按日常零星支出支付需要確定),將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入資金管理中心設(shè)立的專門帳戶,當(dāng)各控股子公司超過核定定額的現(xiàn)金時(shí),必須事先向資金管理中心提出申請;對各控股子公司提出的申請有兩種管理方式:逐項(xiàng)審批制和超權(quán)限審批制;各控股子公司不直接對外直接借款,由資金管理中心統(tǒng)一對外辦理?？梢姴捎觅Y金管理中心管理方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫,而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化,各控股子公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

3、“現(xiàn)金池”管理模式給集團(tuán)企業(yè)帶來的利益。降低了各控股子公司平時(shí)保持的資金,從而擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)可用于投資的資金,增強(qiáng)了集團(tuán)企業(yè)的盈利能力;一切決策都以追求集團(tuán)企業(yè)總體利潤最大化為目標(biāo),有利于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施;可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理專業(yè)化,通過優(yōu)化財(cái)務(wù)管理水平,提高有限資金的使用效率以獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益。需要說明的是,為了使集團(tuán)資金管理中心更好地掌握各子公司資金需求,在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)應(yīng)該建立一套財(cái)務(wù)資金預(yù)算管理體系,由各子公司編制資金預(yù)算,集團(tuán)資金管理中心對各子公司資金需求做到一目了然。當(dāng)然,這些資金計(jì)劃可以經(jīng)常更新,集團(tuán)總部可通過互聯(lián)網(wǎng)對資金情況進(jìn)行管理,從而更好地管理各子公司的現(xiàn)金流。

對于集團(tuán)下屬子公司而言,資金緊缺雖說是普遍問題,但不同地區(qū)、不同企業(yè)的緊缺狀況也不一樣,處于不同成長階段的企業(yè)的發(fā)展水平也千差萬別。因此,資金在空間上客觀既存在不同地區(qū)的數(shù)量差,也存在不同企業(yè)的余缺差。根據(jù)資金在空間上客觀存在的余缺差級,通過有效運(yùn)作,包括各子公司之間直接進(jìn)行和通過集團(tuán)企業(yè)總部間接進(jìn)行,使其從多向少、從余到缺進(jìn)行順向流動,就可大大緩解各子公司的資金困難。由于集團(tuán)企業(yè)對非控股子公司沒有資金管理絕對權(quán)限,對于非控股子公司的現(xiàn)金流管理可采取類似銀行間同業(yè)拆借模式的委托貸款的辦法進(jìn)行。

1、國內(nèi)相關(guān)法規(guī)制度對企業(yè)間相互借貸的限制。目前國內(nèi)企業(yè)間相互借貸的情況非常普遍,這是會計(jì)準(zhǔn)則和證券條例中所不允許的。根據(jù)證監(jiān)會發(fā)布的《進(jìn)一步規(guī)范上市公司募集資金使用的通知》(下稱“通知”),上市公司對募集資金的使用必須符合有關(guān)法律、行政法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定。募集資金應(yīng)按照招股說明書或募集說明書所列用途使用,未經(jīng)股東大會批準(zhǔn)不得改變。閑置募集資金在暫時(shí)補(bǔ)充流動資金時(shí),僅限于與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營使用,不得通過直接或間接的安排用于新股配售、申購,或用于股票及其衍生品種、可轉(zhuǎn)換公司債券等的交易。處罰措施也在通知中得到明確:對于擅自或變相改變募集資金用途、挪用募集資金用于股票及其衍生品種或可轉(zhuǎn)換債券的投資、或未按規(guī)定披露募集資金使用情況的,將采取相應(yīng)監(jiān)管措施,情節(jié)嚴(yán)重的,將追究上市公司和相關(guān)人員責(zé)任。

2、委托貸款方式操作的可行性建議。既然國家相關(guān)法規(guī)對企業(yè)間相互借貸有明文限制,那么對集團(tuán)企業(yè)而言,各子公司之間相互進(jìn)行借貸,怎樣做到合理合法?比較可行的辦法是采取委托貸款的辦法進(jìn)行。首先,由集團(tuán)企業(yè)總部建立一個(gè)可供各子公司分享信息的軟件平臺,在上面各子公司可以把自己資金閑置的時(shí)段和金額予以發(fā)布,資金緊張時(shí)也可以發(fā)布對資金需求的時(shí)間段和具體金額,集團(tuán)總部做的就是資金調(diào)劑配對的工作,或者由各子公司相互協(xié)商,通過簽訂委托貸款協(xié)議進(jìn)行借貸,銀行作為中介部門收取一定的手續(xù)費(fèi)。利率可自由浮動,原則上介乎存款和貸款利率之間比較合適。這樣,通過委托貸款方式調(diào)劑各子公司特別是非控股子公司資金余缺,就能有效降低融資成本,發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流管理的最佳效益。

以上介紹了集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流差異化管理。對于集團(tuán)企業(yè)來說,資金管理始終是企業(yè)一個(gè)永恒的主題。時(shí)代在發(fā)展,社會經(jīng)濟(jì)也在不斷變化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制也需要順應(yīng)時(shí)代潮流不斷變化和創(chuàng)新。深化企業(yè)改革必須關(guān)注企業(yè)管理從觀念到方法,從管理機(jī)制到運(yùn)作技巧的不斷創(chuàng)新。只有這樣企業(yè)才能不斷獲得實(shí)現(xiàn)高額利潤的巨大能量,在市場經(jīng)濟(jì)的競爭浪潮中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】。

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[2]水偉:企業(yè)資金籌措方式淺析[j].建材財(cái)會,2004(2)。

現(xiàn)金流管理的論文篇三

摘要：隨著國家經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境整體呈現(xiàn)出良好的狀態(tài)，有利于各類企業(yè)進(jìn)行高質(zhì)量的運(yùn)營和發(fā)展活動?，F(xiàn)金流作為企業(yè)經(jīng)營工作中經(jīng)常涉及到的問題，不僅貫穿于企業(yè)各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)，同時(shí)還會產(chǎn)生相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)對于現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展不夠完善，無法準(zhǔn)確地控制與現(xiàn)金流有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要積極優(yōu)化現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管理并減小相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)運(yùn)營的影響，這對于企業(yè)在發(fā)展的新時(shí)期也能保持良好的運(yùn)營狀態(tài)。

一、引言。

在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新時(shí)期，企業(yè)只是開展普通的運(yùn)營和管理工作已經(jīng)不能滿足企業(yè)具體的發(fā)展需要，需要企業(yè)對管理工作進(jìn)行相應(yīng)的完善和提升?，F(xiàn)金流是企業(yè)開展各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的重要基礎(chǔ)，由于現(xiàn)金流自身的特點(diǎn)以及相關(guān)管理工作效果不佳導(dǎo)致企業(yè)容易面臨相關(guān)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知程度和重視度不高，整體來說沒有采取合理有效的措施來預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)突然爆發(fā)時(shí)會對企業(yè)的經(jīng)營造成極大的影響和資產(chǎn)損失。企業(yè)需要根據(jù)自身現(xiàn)金流工作的情況和風(fēng)險(xiǎn)管理工作的不足之處來進(jìn)行一系列的完善措施，提高企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的控制和應(yīng)對能力。

二、企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生原因。

1．現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制不健全。

由于企業(yè)必須通過現(xiàn)金流來進(jìn)行相應(yīng)的管理和運(yùn)營工作，企業(yè)不可避免地會遇到由現(xiàn)金流產(chǎn)生的相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，如何進(jìn)行現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)需要關(guān)注的問題。現(xiàn)在企業(yè)雖然能夠?qū)ΜF(xiàn)金流進(jìn)行一定的管理工作，但是對現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足也沒有構(gòu)建有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制來解決相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的不利影響，相關(guān)預(yù)警機(jī)制整體呈現(xiàn)出與企業(yè)實(shí)際管理工作脫節(jié)的問題。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)選擇不合理，通常是過于單一而不能準(zhǔn)確地反映企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制與現(xiàn)金流控制工作聯(lián)系程度較低，企業(yè)沒有通過現(xiàn)金流的管理工作來完善企業(yè)其他工作，依照相關(guān)制度執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作的能力較弱。

企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動都會造成企業(yè)現(xiàn)金的流動，企業(yè)是否能夠合理管理現(xiàn)金流一定程度上決定了是否能夠有效減少和控制相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)階段企業(yè)普遍進(jìn)行了預(yù)算管理工作，但是也存在預(yù)算管理開展深度不夠和覆蓋面較小的問題，影響了預(yù)算管理工作的效果。企業(yè)以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的預(yù)算管理工作普遍較少，沒有根據(jù)企業(yè)的工作特點(diǎn)以及具體開展的工作項(xiàng)目來進(jìn)行預(yù)算管理工作，在實(shí)際的運(yùn)營過程中也沒有根據(jù)預(yù)算方案進(jìn)行全面的管理和成本控制工作，所以很容易造成企業(yè)的工作支出超標(biāo)而影響企業(yè)的正常運(yùn)行。

3．信息化風(fēng)險(xiǎn)管理不足。

現(xiàn)在我國正處于信息技術(shù)較為發(fā)達(dá)的時(shí)期，所以企業(yè)的管理工作也開始逐漸應(yīng)用信息化管理方式來對企業(yè)的運(yùn)營進(jìn)行優(yōu)化。企業(yè)的現(xiàn)金流管理工作還停留在過度依賴財(cái)務(wù)人員而沒有合理利用信息技術(shù)的階段，由于企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流的工作環(huán)節(jié)較多同時(shí)時(shí)間點(diǎn)不固定，所以會造成現(xiàn)金流管理工作的延遲而不能快速為企業(yè)決策提供參考信息。企業(yè)的管理人員對信息化管理方式的了解和應(yīng)用程度都不夠理想，也說明企業(yè)對管理人員的要求和培養(yǎng)工作還開展不夠。企業(yè)沒有形成系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系來對產(chǎn)生現(xiàn)金流的各個(gè)工作環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，企業(yè)的工作整體性較差而容易造成工作效率較低。

4．監(jiān)督管理工作效果不佳。

財(cái)務(wù)管理工作會涉及到企業(yè)具體的工作情況和相應(yīng)的利益，而工作的質(zhì)量也會對企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營造成較大的影響，所以企業(yè)的財(cái)務(wù)工作需要在有效的監(jiān)管工作下進(jìn)行。雖然企業(yè)普遍對財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行了相應(yīng)的監(jiān)管，但是對于現(xiàn)金流管理的監(jiān)管工作不僅從制度上還是具體實(shí)施上都存在明顯的'不足。企業(yè)沒有專門的監(jiān)督部門來執(zhí)行監(jiān)管工作，同時(shí)相關(guān)制度對現(xiàn)金流管理的針對性較低，不能保證與現(xiàn)金流有關(guān)的財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。企業(yè)也存在漏報(bào)和假報(bào)現(xiàn)金流信息來謀取私利的行為，企業(yè)的監(jiān)管工作沒有采取有效的措施處理相關(guān)違法行為而造成違法行為一直存在。企業(yè)對監(jiān)督結(jié)果的分析和應(yīng)用能力較弱，不能夠根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展環(huán)境以及企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來預(yù)判相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，通常只有等風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生并對企業(yè)的正常運(yùn)營造成影響時(shí)企業(yè)才能夠知曉自身工作的不足。

1．健全現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度。

現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管理制度是直接對企業(yè)面臨的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防和控制的重要方法，也是企業(yè)在未來必然會開展的一項(xiàng)工作，所以企業(yè)需要積極健全相關(guān)制度來減少可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制需要分別通過風(fēng)險(xiǎn)管理體系以及現(xiàn)金流管理體系來共同構(gòu)建，保證企業(yè)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)并有相應(yīng)的應(yīng)對機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)管理體系需要合理選擇風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，通過選擇多方面綜合型預(yù)警指標(biāo)來全面反映企業(yè)的現(xiàn)金流管理狀態(tài)和存在的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)根據(jù)指標(biāo)的特性合理選擇預(yù)警周期來推進(jìn)動態(tài)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作還需要與現(xiàn)金流管理工作結(jié)合起來使用，通過對現(xiàn)金流有關(guān)工作的調(diào)控來優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營活動，特別是對企業(yè)現(xiàn)金流入與流出的控制加強(qiáng)，提高企業(yè)現(xiàn)金流管理的規(guī)范性和實(shí)用性。

現(xiàn)金流管理中的預(yù)算管理是企業(yè)現(xiàn)階段較為薄弱的地方，企業(yè)需要提高預(yù)算管理的實(shí)施力度并保證相關(guān)工作的合理性。首先對預(yù)算管理全面性不高而導(dǎo)致管理失效的問題，企業(yè)需要重新思考預(yù)算管理需要覆蓋的范圍以及具體的管理內(nèi)容。企業(yè)需要進(jìn)行現(xiàn)金流全面預(yù)算管理，通過對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動實(shí)施全面科學(xué)規(guī)劃，充分參考企業(yè)每年的預(yù)算資金來開展相應(yīng)工作。企業(yè)需要對現(xiàn)金流預(yù)算管理工作的結(jié)果進(jìn)行追蹤考察，對于每個(gè)階段的具體應(yīng)用情況進(jìn)行分析并出具相應(yīng)的分析報(bào)告為后續(xù)的預(yù)算管理提供經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)還需要根據(jù)預(yù)算管理的結(jié)果實(shí)施資金收付計(jì)劃，為企業(yè)的發(fā)展預(yù)留出一定的資金空間來保證企業(yè)的現(xiàn)金流通正常，同時(shí)可以幫助企業(yè)更快地應(yīng)對相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)而不會對日常的經(jīng)營造成較大的影響。

3．實(shí)施信息化風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流的工作環(huán)節(jié)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)都不固定，同時(shí)需要進(jìn)行的現(xiàn)金流管理范圍廣同時(shí)數(shù)據(jù)量較大，這些因素都要求企業(yè)進(jìn)行更有效的信息化現(xiàn)金流管理工作。企業(yè)需要建立信息化現(xiàn)金流管理和風(fēng)險(xiǎn)管理平臺，對企業(yè)進(jìn)行的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)及時(shí)收集，優(yōu)化以往僅僅依靠財(cái)務(wù)人員收集相關(guān)數(shù)據(jù)的局面，同時(shí)可以保證財(cái)務(wù)信息更加全面并能得到更合理的處理工作。企業(yè)同樣需要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)工作，不僅需要適應(yīng)信息化時(shí)代的財(cái)務(wù)管理能力和對相關(guān)信息化設(shè)備的操作能力，還需要進(jìn)一步提高比對管理結(jié)果來發(fā)展企業(yè)存在的運(yùn)營問題的能力，提高自身的風(fēng)險(xiǎn)意識并通過自身的學(xué)習(xí)和企業(yè)新技術(shù)的引進(jìn)來保證企業(yè)的管理工作保持較高的科學(xué)性。

企業(yè)對現(xiàn)金流管理的監(jiān)督管理工作相對薄弱，這也是造成相關(guān)工作容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要原因。企業(yè)需要積極構(gòu)建針對現(xiàn)金流管理的監(jiān)督機(jī)制，通過更強(qiáng)有力的監(jiān)督管理工作提高管理工作的規(guī)范性和實(shí)效性。企業(yè)需要注重對現(xiàn)金流相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的控制，通過定期核查相關(guān)數(shù)據(jù)來查明現(xiàn)金流管理的真實(shí)情況，落實(shí)各項(xiàng)管理責(zé)任來提高企業(yè)整體工作的正確性。監(jiān)督管理工作也是企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作的重要保障，企業(yè)可以通過監(jiān)管工作發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的不足并結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展環(huán)境做出相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)判斷，同時(shí)監(jiān)督管理工作也是推動風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作相關(guān)結(jié)果能夠快速應(yīng)用到企業(yè)各項(xiàng)管理工作中并發(fā)揮作用的重要保障。

四、啟示。

現(xiàn)金流是企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動中會接觸到的重要事物，也是企業(yè)開展各項(xiàng)運(yùn)營活動以及實(shí)現(xiàn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。由于企業(yè)現(xiàn)金流管理不同程度的存在問題，導(dǎo)致在企業(yè)的運(yùn)營過程中產(chǎn)生相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)對企業(yè)的經(jīng)營造成不利影響。企業(yè)可以通過積極的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度來對現(xiàn)金流有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防控，結(jié)合對企業(yè)管理工作進(jìn)一步完善實(shí)現(xiàn)企業(yè)更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

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現(xiàn)金流管理的論文篇四

1)訂正數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)資料。建立資產(chǎn)管理中心定期資產(chǎn)清查制度，匯報(bào)新增、改擴(kuò)建、調(diào)撥、報(bào)廢、丟失等資產(chǎn)實(shí)物各種形式的變化，徹底摸清資產(chǎn)現(xiàn)狀，為以后開展資產(chǎn)經(jīng)營分析做好準(zhǔn)備工作。2)強(qiáng)化資產(chǎn)動態(tài)跟蹤。實(shí)行資產(chǎn)例會報(bào)告制度，通過定期組織例會，進(jìn)行季度總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，通報(bào)考核結(jié)果，部署下季度工作安排。3)做好資產(chǎn)人員培訓(xùn)配備，使資產(chǎn)管理工作為采油廠生產(chǎn)的安全平穩(wěn)生產(chǎn)保駕護(hù)航。

3.2強(qiáng)化固定資產(chǎn)現(xiàn)場控制管理。

首先，在現(xiàn)場管理中，確立目標(biāo)保證體系，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，將各項(xiàng)指標(biāo)縱向分解到底，橫向分解到邊，將指標(biāo)落實(shí)到下級單位，資產(chǎn)使用及保養(yǎng)落實(shí)到具體崗位，真正做到資產(chǎn)全員管理。其次，加大監(jiān)查力度，提高現(xiàn)場資產(chǎn)的管理水平。再次，做好信息反饋，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場管理的過程控制。嚴(yán)格按照制定的標(biāo)準(zhǔn)，對實(shí)際的工作進(jìn)行衡量，對實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距進(jìn)行分析，找出問題的原因。

3.3實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)有效運(yùn)營管理。

1)建立完善的運(yùn)營管理體系。將資產(chǎn)管理的權(quán)利進(jìn)行合理劃分，對下級授權(quán)、分權(quán)，規(guī)定各級人員處理某些事務(wù)的.權(quán)利。在授權(quán)、分權(quán)范圍內(nèi)，授權(quán)者或分權(quán)者有權(quán)處理有關(guān)事務(wù)。未經(jīng)批準(zhǔn)和授權(quán)，不得處理有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。建立內(nèi)部資產(chǎn)管理制度時(shí)，必須將每個(gè)單位或個(gè)人按其所授權(quán)利或所分權(quán)利與應(yīng)負(fù)的責(zé)任相聯(lián)系，制定“崗位責(zé)任制”，明確崗位應(yīng)予履行的任務(wù)及其應(yīng)負(fù)的責(zé)任，作到事事有人管，人人有專責(zé)，辦事有標(biāo)準(zhǔn)，工作有檢查，從而對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。

2)實(shí)行固定資產(chǎn)的歸口分級管理。歸口分級管理就是在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下，按照固定資產(chǎn)的類別，由廠部各職能部門負(fù)責(zé)歸口管理;按照各類固定資產(chǎn)的使用地點(diǎn)，由各級使用單位負(fù)責(zé)具體管理，并且進(jìn)一步落實(shí)到班組和個(gè)人，實(shí)行誰用誰管，把固定資產(chǎn)管理納入崗位責(zé)任制。使用單位應(yīng)對廠部有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)管理制度，搞好日常管理，保證固定資產(chǎn)完整無缺，并充分發(fā)揮其效能。

3)盤活低效資產(chǎn)和無效資產(chǎn)。建立廠級資產(chǎn)調(diào)劑中心，實(shí)現(xiàn)信息共享，加快盤活速度。采油廠的閑置資產(chǎn)實(shí)行集中統(tǒng)一調(diào)劑，及時(shí)溝通信息，擴(kuò)寬閑置資產(chǎn)的調(diào)劑利用范圍，使閑置固定資產(chǎn)重新發(fā)揮作用。詳細(xì)研究，周密部署，拓寬盤活途徑，提高盤活效果。如對閑置資產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造。通過市場調(diào)研，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證，并花費(fèi)較少的資金，改造閑置設(shè)備，滿足生產(chǎn)的需要，達(dá)到以少量的增量激活大量存量的目的。制定和完善有關(guān)盤活閑置資產(chǎn)的獎勵辦法，促進(jìn)該項(xiàng)工作的開展。對于國家政策規(guī)定淘汰、強(qiáng)制性報(bào)廢和確因技術(shù)落后或損壞的部分閑置資產(chǎn)設(shè)備，在經(jīng)過有關(guān)部門嚴(yán)格鑒定審批后，應(yīng)堅(jiān)決予以報(bào)廢，不再繼續(xù)使用。

3.4構(gòu)建資產(chǎn)管理考核體系。

1)加大定量考核和客觀考核的力度。盡量用具體明確的考核指標(biāo)和考核結(jié)果科學(xué)準(zhǔn)確地評價(jià)每一名資產(chǎn)管理者的工作績效和每一項(xiàng)資產(chǎn)的效益，提高績效考評的可信度和有效度。

2)建立資產(chǎn)考核機(jī)制?？己酥笜?biāo)作用的發(fā)揮依賴于多層次，全方位考核壓力傳遞機(jī)制。資產(chǎn)管理中心負(fù)責(zé)制定本單位存量資產(chǎn)的日常管理制度，健全各類固定資產(chǎn)的技術(shù)檔案，定期清查存量資產(chǎn)，動態(tài)掌握資產(chǎn)增減變動情況，并對各歸口部門的管理情況進(jìn)行考核。各歸口部門對負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)際使用單位進(jìn)行考核，各采油管理區(qū)和班組要建立健全和嚴(yán)格執(zhí)行崗位責(zé)任制，誰用誰管，要求物物有人管，人人有專職，及時(shí)維護(hù)檢修，提高完好率。通過這樣多層次、全方位的考核機(jī)制，使考核結(jié)果和獎懲掛鉤，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。

4結(jié)語。

對照油公司管理模式，針對采油廠存量固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)資料不完善、現(xiàn)場管理不規(guī)范、報(bào)廢處置不及時(shí)，激勵約束不健全的諸多問題，從完善基礎(chǔ)工作、強(qiáng)化現(xiàn)場管理、實(shí)現(xiàn)運(yùn)營和構(gòu)建考核體系入手，多層次、全方位打造油公司體制采油廠固定資產(chǎn)管理模式，實(shí)現(xiàn)歸口管理，保全固定資產(chǎn)完整性、盤活低效無效的存量資產(chǎn)，建立資產(chǎn)管理考核機(jī)制，從而在思想、組織、制度、信息、激勵支持下提升固定資產(chǎn)管理效益。

現(xiàn)金流管理的論文篇五

該建筑工程項(xiàng)目為一棟綜合樓，高度為30m，整體為框架式結(jié)構(gòu)，工程施工周期為一年，基坑深度為8m，抗震等級為6度。該項(xiàng)目工程的特點(diǎn)為施工場地較為狹小，同時(shí)施工場地所處位置較為特殊，周邊已有建筑，施工噪音對工作環(huán)境有著影響。

3.2項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別。

該項(xiàng)目工程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別的過程中，相關(guān)工作人員通過進(jìn)行實(shí)地的調(diào)查，對相關(guān)人員進(jìn)行口頭上的咨詢，經(jīng)過認(rèn)真的分析之后，總結(jié)出該工程項(xiàng)目所要面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并對其進(jìn)行了分類，例如，可以控制的風(fēng)險(xiǎn)有資金短缺、技術(shù)方案有無以及賠償?shù)臎_突，不可控制的風(fēng)險(xiǎn)有地方政策、合同條款不完整、項(xiàng)目設(shè)計(jì)有缺陷以及氣候條件變化等。這些為建筑企業(yè)的實(shí)際決策提供了必要的參考，確保決策科學(xué)有效。

3.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析。

在工程項(xiàng)目運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，都存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)會對工程項(xiàng)目的正常運(yùn)行造成一定的損失。在對該工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析的過程中，通過把調(diào)查得到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行歸納，計(jì)算出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率以及發(fā)生時(shí)對工程項(xiàng)目造成的經(jīng)濟(jì)損失，從而確定出項(xiàng)目工程運(yùn)行中最為主要的風(fēng)險(xiǎn)，并對這些風(fēng)險(xiǎn)采取合理的措施進(jìn)行管理。

3.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制。

在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制之時(shí)，該工程項(xiàng)目的施工建設(shè)企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)行的不同階段，采取了不同類型的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。例如，在項(xiàng)目工程的施工階段，建筑工程所要面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有社會風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)以及人員風(fēng)險(xiǎn)等。因此，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制之時(shí)，相關(guān)管理人員需要根據(jù)所發(fā)生的實(shí)際情況，制定好切實(shí)可行的解決策略，確保建筑工程的順利進(jìn)行。

4結(jié)語。

綜上所述，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，建筑工程行業(yè)之間的競爭日益激烈，建筑工程企業(yè)要想在激烈的市場競爭之中占據(jù)一席之地，就必須要提高自身的管理能力，而風(fēng)險(xiǎn)管理作為建筑工程管理中的關(guān)鍵部分，對建筑工程項(xiàng)目有著極其重要的影響。因此，在實(shí)際的工程管理當(dāng)中，相關(guān)建筑施工企業(yè)要做好風(fēng)險(xiǎn)識別、分析以及控制，逐步提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平，實(shí)現(xiàn)建筑工程企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

參考文獻(xiàn)。

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現(xiàn)金流管理的論文篇六

建筑工程管理中的風(fēng)險(xiǎn)主要指的是所有影響到建筑工程項(xiàng)目正常施工的不確定因素。一般來說，無論什么樣的建筑工程項(xiàng)目都或多或少的存在著風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)管理就是以有效控制建筑工程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)為主要目的，對工程項(xiàng)目當(dāng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、分析，從而實(shí)現(xiàn)最終控制，確保建筑工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。建筑工程管理當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)乎著建筑工程企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，一旦對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了錯(cuò)誤的評估，就會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失。因此，加強(qiáng)對建筑工程中的風(fēng)險(xiǎn)管理能夠使得企業(yè)盡可能的降低經(jīng)濟(jì)損失，降低生產(chǎn)的成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

2.1風(fēng)險(xiǎn)識別。

風(fēng)險(xiǎn)識別是建筑工程風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，相關(guān)的管理人員會在收集整理資料之后，運(yùn)用多種方式對工程項(xiàng)目當(dāng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)化的識別。然而由于建筑工程項(xiàng)目的自身及其外部的環(huán)境十分復(fù)雜，這就給全面識別建筑工程項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)帶來了極大的難題。因此，在實(shí)際的工作過程中，相關(guān)管理人員必須要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識別的流程（見圖1）進(jìn)行工作，防止出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患的疏漏。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別的過程中必須要遵守相應(yīng)的原則：首先，個(gè)別性原則。在建筑施工過程當(dāng)中，雖然部分風(fēng)險(xiǎn)之間有著相似性，但是實(shí)際上并不存在相同的風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別的過程中，要加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)差異性的重視；其次，主觀性原則。雖然建筑工程中的風(fēng)險(xiǎn)是一種客觀存在，但是在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別的過程中，由于人的參與這就致使風(fēng)險(xiǎn)識別是一種主觀性的行為，再加上人與人之間存在著差異性，這就導(dǎo)致在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別之時(shí)會由于人的不同出現(xiàn)不同的結(jié)果。因此，在實(shí)際的工作過程中，要盡可能的降低人為因素對風(fēng)險(xiǎn)識別的影響；最后，復(fù)雜性原則。建筑工程中的風(fēng)險(xiǎn)有很多，而且并不是單獨(dú)存在的，部分風(fēng)險(xiǎn)之間存在著極強(qiáng)的聯(lián)系，形成了一種復(fù)雜交錯(cuò)的關(guān)系，這就使得相關(guān)人員在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別的過程中，要處理好風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系網(wǎng)，做好風(fēng)險(xiǎn)的識別。

2.2風(fēng)險(xiǎn)分析。

風(fēng)險(xiǎn)分析是建筑工程風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中的重要組成部分。在風(fēng)險(xiǎn)分析過程中，相關(guān)分析人員會綜合運(yùn)用多種分析技術(shù)進(jìn)行工程項(xiàng)目中存在風(fēng)險(xiǎn)的分析。在建筑工程項(xiàng)目的整個(gè)過程當(dāng)中，都會伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，這些不確定的風(fēng)險(xiǎn)會對工程項(xiàng)目本身產(chǎn)生一系列不確定影響，風(fēng)險(xiǎn)分析這一環(huán)節(jié)最為主要的一個(gè)目的就是分析這些不確定性的因素對工程項(xiàng)目所帶來的影響，確定是有利影響還是不理影響，以便于為后續(xù)的決策提供必要的支持。在對建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析之時(shí)，相關(guān)工作人員需要做好數(shù)據(jù)的采集工作，通過多種渠道采集與索要分析風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的客觀數(shù)據(jù)信息。在客觀數(shù)據(jù)信息不充分之時(shí)，可以選取主觀信息進(jìn)行補(bǔ)充。其次，根據(jù)已獲取的客觀數(shù)據(jù)信息，采用概率法量化該風(fēng)險(xiǎn)可能會對建筑工程項(xiàng)目帶來的結(jié)果，建立不確定模型。最后，對不同的風(fēng)險(xiǎn)可能會對建筑工程帶來的影響進(jìn)行評價(jià)，并把不確定性以及可能會發(fā)生的結(jié)果聯(lián)合到一起，以便于能夠?yàn)楹罄m(xù)工作提供必要幫助。

2.3風(fēng)險(xiǎn)控制。

風(fēng)險(xiǎn)控制主要指的是在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理之時(shí)，利用科學(xué)合理的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的控制，風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)就在于降低建筑工程項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)損失以及消除項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)隱患，實(shí)現(xiàn)建筑工程企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。對建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的措施主要包括：首先，回避風(fēng)險(xiǎn)。這一策略主要是中斷建筑工程項(xiàng)目的'風(fēng)險(xiǎn)源頭，以杜絕風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。回避風(fēng)險(xiǎn)適用于項(xiàng)目工程的計(jì)劃階段，需要相關(guān)的管理人員放棄高風(fēng)險(xiǎn)低效益的項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的回避；其次，控制損失。這就要求在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制之時(shí)，采取預(yù)防為主控制為輔的方式，通過對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的根源進(jìn)行研究分析，降低風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失。在進(jìn)行控制損失之時(shí)，要注意做好損失的預(yù)防以及損失的遏制，制定好科學(xué)合理的控制措施，實(shí)現(xiàn)建筑工程企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。最后，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制之時(shí)，采取轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的措施指的是通過簽訂合同的方式，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)的企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)承受主體的轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)損失的目的。

現(xiàn)金流管理的論文篇七

摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國內(nèi)建筑工程行業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，市場競爭日趨激烈，為了確保在市場經(jīng)濟(jì)中占據(jù)有利地位，建筑工程行業(yè)必須要逐步提升自己的綜合能力，而管理對于每一個(gè)建筑工程企業(yè)來說都是必不可少的，要想保證工程項(xiàng)目的順利建設(shè)，就需要加強(qiáng)工程管理。風(fēng)險(xiǎn)管理作為建筑工程管理當(dāng)中最重要的組成部分，對建筑工程的質(zhì)量安全有著極其重要的影響。從風(fēng)險(xiǎn)管理的意義著手，探究建筑工程管理中風(fēng)險(xiǎn)管理的方式。

關(guān)鍵詞：建筑工程；工程管理；風(fēng)險(xiǎn)管理。

自改革開放以來，我國國民經(jīng)濟(jì)得到了持續(xù)增長，為建筑工程行業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)便利條件，而隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑工程行業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也在逐漸增加，再加上在實(shí)際的施工過程中缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，這就導(dǎo)致建筑工程很容易受到各種因素的影響，進(jìn)而使施工進(jìn)度緩慢。因此，加強(qiáng)對建筑工程的風(fēng)險(xiǎn)管理顯得十分必要。

現(xiàn)金流管理的論文篇八

1.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本要素企業(yè)現(xiàn)金流是指生產(chǎn)經(jīng)營過程中，因交易或其他事項(xiàng)引起的現(xiàn)金流動的數(shù)量?，F(xiàn)金流貫穿于企業(yè)的采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、籌資、科研等各個(gè)環(huán)節(jié)，就像企業(yè)的血液一樣，是企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的必要條件，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本要素。

2.企業(yè)盈利質(zhì)量的重要指標(biāo)現(xiàn)金流是反映企業(yè)盈利質(zhì)量的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，傳統(tǒng)的評價(jià)方法往往側(cè)重利潤和收入指標(biāo)，而通過現(xiàn)金流量表不僅可以反映企業(yè)的盈利指標(biāo)，還反映了企業(yè)的實(shí)際支付能力，以及信用和實(shí)力，可以說，現(xiàn)金流是企業(yè)盈利質(zhì)量的“檢測器”。

3.有助于評估企業(yè)市場價(jià)值對于投資者來說，現(xiàn)金流量是評估企業(yè)市場價(jià)值的重要指標(biāo)。企業(yè)的現(xiàn)金流量不僅能夠反映現(xiàn)金的流入和流出情況，將現(xiàn)金流量與負(fù)債比率、流動比率等指標(biāo)相結(jié)合，能夠反映企業(yè)的真實(shí)償債能力，并預(yù)測未來現(xiàn)金流量，最終確定企業(yè)的股利支付能力。

近年來，隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，在激烈的市場競爭刺激下，我國企業(yè)的現(xiàn)金流管理總體向好，普遍建立了現(xiàn)金流管理和控制制度。但與此同時(shí)，受到人員、管理、企業(yè)實(shí)力等方面因素的影響，在現(xiàn)金流管控領(lǐng)域也還存在一些不足之處，具體體現(xiàn)如下：

1.現(xiàn)金流管理意識有待提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度不足，將現(xiàn)金流視為一項(xiàng)技術(shù)性工作，導(dǎo)致現(xiàn)金流管理工作流于表面，未發(fā)揮應(yīng)有作用；對現(xiàn)金流認(rèn)識程度不夠，將利潤等同于現(xiàn)金流，對賒賬銷售、折舊、攤銷等隱形問題未加以考慮，不能準(zhǔn)確反映企業(yè)實(shí)際財(cái)務(wù)狀況。

2.對流動資金缺乏科學(xué)預(yù)測很多中小企業(yè)在發(fā)展中缺乏科學(xué)規(guī)劃，存在盲目擴(kuò)張的情況，企業(yè)經(jīng)營涉足多個(gè)領(lǐng)域，占用了大量流動資金，同時(shí)，企業(yè)對所投資領(lǐng)域的項(xiàng)目規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)、建設(shè)周期、資金占用時(shí)間等缺乏科學(xué)預(yù)測和管理，可能導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，引起資金鏈斷裂。3.缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理和預(yù)警機(jī)制企業(yè)的現(xiàn)金流管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動密不可分，一定裕量的現(xiàn)金流是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的保障。然而，在激烈的`市場競爭下，企業(yè)經(jīng)營中常常面臨各類復(fù)雜的不穩(wěn)定因素，引起現(xiàn)金的流入與流出不平衡，當(dāng)現(xiàn)金流量低于警戒值時(shí)，如果未能及時(shí)預(yù)警，將帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。一旦企業(yè)遭到突發(fā)事件，需要動用現(xiàn)金時(shí)，很可能陷入困境。

1.提升企業(yè)的現(xiàn)金流管理意識要做好企業(yè)現(xiàn)金流管理與控制，必須從意識上提升對現(xiàn)金流管理的重視程度，樹立以現(xiàn)金流管理為核心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，修正只注重利潤率的傳統(tǒng)觀念，進(jìn)行投資時(shí)充分考慮資金的占用率和回收率，以及賒賬銷售、折舊、攤銷等情況，最大限度的平衡現(xiàn)金的流入和流出，確?，F(xiàn)金流量通暢，對企業(yè)的資源進(jìn)行合理配置。對于多元經(jīng)營的企業(yè)來說，還應(yīng)該積極優(yōu)化現(xiàn)金流管理方式，進(jìn)行資金的集中管理。業(yè)務(wù)分權(quán)、財(cái)務(wù)集權(quán)是最優(yōu)化的管理模式，一方面通過業(yè)務(wù)分權(quán)有利于防范企業(yè)資金流動風(fēng)險(xiǎn)，另一方面通過財(cái)務(wù)集權(quán)來優(yōu)化現(xiàn)金流管理，可以借助網(wǎng)上銀行服務(wù)，通過收支兩條線來對各部門之間的現(xiàn)金流進(jìn)行監(jiān)管，統(tǒng)一調(diào)劑企業(yè)的資金。

2.加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的預(yù)算管理現(xiàn)金流的管理重點(diǎn)在于應(yīng)收賬款、應(yīng)收賬款、存貨管理，科學(xué)合理的預(yù)算管理能夠結(jié)合管理重點(diǎn)，對現(xiàn)金流量進(jìn)行合理預(yù)測，對企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動的現(xiàn)金流進(jìn)行規(guī)劃，通過對現(xiàn)金流量的預(yù)算的編制，準(zhǔn)確而全面地反映企業(yè)的現(xiàn)金流入、流出情況，并及時(shí)采取相應(yīng)的措施控制資金的收支，組織財(cái)務(wù)活動。當(dāng)現(xiàn)金流量的預(yù)測為負(fù)值時(shí)，企業(yè)能夠提前進(jìn)行現(xiàn)金流量籌措，通過銀行貸款、優(yōu)秀資產(chǎn)等方式解決資金的急需問題，以保證資金的裕量，當(dāng)現(xiàn)金流量的預(yù)測為正值時(shí)，企業(yè)根據(jù)預(yù)測的盈利數(shù)額和時(shí)間，來進(jìn)行相應(yīng)的投資決策，將富余的資金轉(zhuǎn)化為持續(xù)流進(jìn)的現(xiàn)金流。

3.構(gòu)建現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警機(jī)制根據(jù)上文所分析的很多中小企業(yè)對現(xiàn)金流的管理缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，存在盲目擴(kuò)張和規(guī)劃不科學(xué)的情況，應(yīng)該在企業(yè)現(xiàn)金流的管理與控制中，引入現(xiàn)金流量的預(yù)警機(jī)制，提升企業(yè)對現(xiàn)金流動風(fēng)險(xiǎn)的把控能力。企業(yè)現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)原因復(fù)雜，具有一定的偶然性，潛伏期較長，通過對現(xiàn)金的循環(huán)周期比率、銷售額增長速度比率、應(yīng)收賬款回收指標(biāo)等的分析，當(dāng)現(xiàn)金流出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)及時(shí)進(jìn)行預(yù)警。此外，有條件的企業(yè)還可以考慮成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，例如，可以由財(cái)務(wù)、審計(jì)、市場等相關(guān)人員和環(huán)節(jié)組成風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，定期對企業(yè)現(xiàn)金流的情況進(jìn)行評估、分析、考核，并輸出風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，從組織保障上提升企業(yè)的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

四、結(jié)語。

市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大、管理層次不斷提升，現(xiàn)金流管理的重要作用已經(jīng)不斷得到企業(yè)的重視。要構(gòu)建科學(xué)合理的現(xiàn)金流管理與控制制度，需要從各個(gè)方面規(guī)范企業(yè)的管理行為，設(shè)計(jì)一套實(shí)用的管理模式來確?，F(xiàn)金流管理的一貫性、完整性和有效性，最終推動企業(yè)的健康和良性發(fā)展。

現(xiàn)金流管理的論文篇九

（一）幫助企業(yè)有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)需要有大量的現(xiàn)金支撐生產(chǎn)經(jīng)營活動，也唯有如此才能夠及時(shí)支付賬款、償還債務(wù)、支付薪資等等。企業(yè)的現(xiàn)金流量管理需要有合理的規(guī)劃。但是現(xiàn)金持有量不能太少，否則影響正常交易，也不能過多，不然會影響自身的收益水平。作為財(cái)務(wù)人員，在現(xiàn)金流量預(yù)算管理中，應(yīng)該對企業(yè)的償付能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避有很好的評估與控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的健康管理。

（二）明確評價(jià)企業(yè)績效。

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的經(jīng)營管理科學(xué)性相當(dāng)重要。財(cái)務(wù)管理作為管理的重點(diǎn)，與企業(yè)的生存息息相關(guān)，現(xiàn)金預(yù)算管理重要性日益突出。管理現(xiàn)金流量，使其準(zhǔn)確反應(yīng)現(xiàn)金流量信息對企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿及變現(xiàn)能力、償債能力。并且，也是對企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量的最好反應(yīng)，讓企業(yè)對財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營績效有更清楚的認(rèn)識。

二、企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算管理模式目標(biāo)及特征。

通過預(yù)算管理企業(yè)現(xiàn)金流量不但能夠有效地調(diào)整、控制、安排資金，而且現(xiàn)金流量預(yù)算的編制也可以真實(shí)地體系出企業(yè)財(cái)務(wù)收支情況，企業(yè)可以將之當(dāng)作發(fā)展能力的評估根據(jù)。利用現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)算管理的主要目標(biāo)就是為了利用年度預(yù)算管理，進(jìn)一步順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。每月企業(yè)的財(cái)務(wù)員按照時(shí)間順利詳細(xì)梳理年度預(yù)算，對現(xiàn)金流量進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算管理，最終讓企業(yè)可以按照年度經(jīng)營規(guī)劃嚴(yán)格執(zhí)行，從而讓年度經(jīng)營目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)。按照每月的現(xiàn)金流量預(yù)算管理將現(xiàn)金流量和預(yù)算管理緊密聯(lián)系起來進(jìn)行全過程控制，在現(xiàn)金的流入流出中讓企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行有更好地把控，強(qiáng)化預(yù)算控制力，以適應(yīng)不斷變化的預(yù)算環(huán)境。

現(xiàn)金流量預(yù)算管理主要有三大特征。其一，實(shí)施現(xiàn)金預(yù)算管理讓企業(yè)財(cái)務(wù)員能夠更好地規(guī)劃企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營行為，防止短期利益造成企業(yè)預(yù)算管理和預(yù)期效果不符；其二，在預(yù)算管理中把現(xiàn)金流量當(dāng)作基礎(chǔ)，可以讓企業(yè)更加重視預(yù)算管理中現(xiàn)金的作用；其三，利潤最大化是現(xiàn)金流量預(yù)算管理的重要目標(biāo)，企業(yè)對資金的日常收支通過現(xiàn)金流入流出來進(jìn)行有效控制，以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)入侵，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

（一）營業(yè)收入。

現(xiàn)金流入是企業(yè)現(xiàn)金流量里營業(yè)收入的主要獲得途徑，在現(xiàn)金流量預(yù)算中，尤其重要的就是企業(yè)的營業(yè)收入。當(dāng)企業(yè)對營業(yè)收入預(yù)算進(jìn)行編制時(shí)，會把企業(yè)全部部門編報(bào)的產(chǎn)品資源總量進(jìn)行綜合，另外并和企業(yè)營銷員做好信息的全面溝通，從而利用市場分析的有效性做好預(yù)算管理，關(guān)鍵對當(dāng)下我國市場中的眾多影響變化因素進(jìn)行了解，再結(jié)合企業(yè)的具體情況，合理預(yù)測企業(yè)市場營銷狀況。唯有如此，才能科學(xué)編制營業(yè)現(xiàn)金收入預(yù)算。

對現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)算管理之時(shí)，企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格控制資金的支出，讓企業(yè)能夠合理使用資金，在生產(chǎn)建設(shè)及投資等環(huán)節(jié)有充足的資金支持，從而使資金利用效率越來越高。企業(yè)對現(xiàn)金流量預(yù)算的合理編制的前提是能夠以精細(xì)化的思維管理現(xiàn)金支出，資金預(yù)算草案應(yīng)該企業(yè)的每個(gè)部門按照自身業(yè)務(wù)情況科學(xué)化地制定，然后財(cái)務(wù)部門對其進(jìn)行審核。財(cái)務(wù)部門對每個(gè)部門的現(xiàn)金流入量進(jìn)行全面分析、評估，然后給出完善的現(xiàn)金流量預(yù)算草案，交由企業(yè)預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批?？v觀預(yù)算支出管理，資金支出預(yù)算需要財(cái)務(wù)部門的嚴(yán)格控制，統(tǒng)一調(diào)配全部資金，而且不能違背預(yù)算管理原則。要是現(xiàn)金支出并不在預(yù)算之內(nèi)，則應(yīng)經(jīng)過嚴(yán)格的審批，由此來防止企業(yè)的預(yù)算失控或者盲目突破預(yù)算的行為出現(xiàn)。

（一）做好預(yù)算監(jiān)控。

企業(yè)在現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)管理中實(shí)行“以月保季，以季保年”的方法。每個(gè)季度，企業(yè)按照全年預(yù)算總額分析經(jīng)營中的資金需求量，編制資本和經(jīng)營預(yù)算則以財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，然后按每月分解季度預(yù)算。企業(yè)每個(gè)部門都必須認(rèn)真規(guī)劃下月的資金使用情況。財(cái)務(wù)人員則全面評定各部門的資金需求規(guī)劃和企業(yè)目前的實(shí)際資金現(xiàn)余量，并做出閱讀資金預(yù)算報(bào)表。交由企業(yè)的預(yù)算決策部門進(jìn)行審批，再發(fā)到每個(gè)部門，并對現(xiàn)金流量預(yù)算認(rèn)真執(zhí)行。在管理現(xiàn)金流量的過程中，需要“剛?cè)岵?jì)”的管理理念，即柔性引導(dǎo)與硬性約束相輔相成，適時(shí)監(jiān)督預(yù)算管理動態(tài)，提高資金使用效率。

第一，企業(yè)為了充分管理經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流量，并順利實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)，就應(yīng)該按照各個(gè)業(yè)務(wù)的特征，把現(xiàn)金流入、支出管理進(jìn)行細(xì)化，在績效考核中也將預(yù)算管理狀況作為重點(diǎn)，以積極落實(shí)年度現(xiàn)金預(yù)算。財(cái)務(wù)部門以動態(tài)監(jiān)管原則管理生產(chǎn)經(jīng)營中的現(xiàn)金流量，全面分析現(xiàn)金流量預(yù)算管理中是否存在問題，如何進(jìn)行有效調(diào)控，從而讓資金流量不偏離預(yù)算目標(biāo)，讓資金預(yù)算目標(biāo)至始至終都在可控制、可實(shí)現(xiàn)的范圍。第二，通過籌資活動管理現(xiàn)金流量。對于企業(yè)來說，要想獲得發(fā)展良機(jī)，就需要進(jìn)行融資。融資過程中的現(xiàn)金流量預(yù)算管理很重要，企業(yè)財(cái)務(wù)部門需要以多元化的預(yù)算管理方式，從精算成本、融資渠道兩個(gè)方面制定切實(shí)可行的管理戰(zhàn)略。第三，從企業(yè)財(cái)務(wù)管理者的角度來看，資金投資過程中，對現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)算管理是為了分析企業(yè)投資中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，并制定相關(guān)的解決方案。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員應(yīng)該對投資中的現(xiàn)金流量變化進(jìn)行數(shù)據(jù)與信息收集，保證企業(yè)的資本預(yù)算具有可行性。

（三）做好現(xiàn)金收支兩條線。

企業(yè)在現(xiàn)金流量預(yù)算管理中實(shí)行收支兩條線管理能夠幫助本企業(yè)集中管理、通后使用現(xiàn)金流量，防止以收抵資、以支抵收的問題出現(xiàn)預(yù)算管理中，從而不利于企業(yè)現(xiàn)金流量信息的真實(shí)反映。更為了防范資金發(fā)生沉淀，還需要進(jìn)一步控制好資金結(jié)算，對現(xiàn)金收支變化、動態(tài)流量進(jìn)行合理有效的預(yù)算與調(diào)整，現(xiàn)金流量在被調(diào)整之時(shí)，需要用以收定支的方式管理資金，不能讓現(xiàn)金流量過剩，也不能因?yàn)椴蛔愣鴮?dǎo)致資金流轉(zhuǎn)發(fā)生停滯、斷流的.嚴(yán)重問題，不然企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)就難以順利實(shí)現(xiàn)。

（四）科學(xué)評估現(xiàn)金流量預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)在決策現(xiàn)金流量問題的過程中，很多時(shí)候管理高層都會持謹(jǐn)慎態(tài)度，這通常讓企業(yè)的發(fā)展速度變得緩慢。因而，企業(yè)在評估現(xiàn)金流量預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)該持科學(xué)態(tài)度，不能很冒險(xiǎn)，也不要過分保守。你先對企業(yè)自身的現(xiàn)金流量情況有充分的掌握，再根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)去分析、預(yù)測、管理資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程中或許會發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，不管這種風(fēng)險(xiǎn)是否具有隱性特點(diǎn)，都必須重視，從而穩(wěn)定現(xiàn)金流量，確保發(fā)展效益，滿足企業(yè)資金需求。

（五）基于現(xiàn)金流量做好投資決策。

企業(yè)的投資決策是理財(cái)活動的重要根據(jù)，它深刻地影響著企業(yè)的長期盈利和投資回報(bào)率。企業(yè)對投資項(xiàng)目的選擇應(yīng)該有科學(xué)的決策作為前提，但這個(gè)決策卻不能只把項(xiàng)目賬面的盈利情況當(dāng)作唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)，投資參考的主要依據(jù)必須視企業(yè)今后經(jīng)營性現(xiàn)金流量情況而定，站在現(xiàn)金的層面深入分析中長期償債能力、股利支付能力等等，讓企業(yè)能夠作出更科學(xué)、合理的投資決策。

（六）全員參與財(cái)務(wù)預(yù)算管理。

對于企業(yè)來說，在編制財(cái)務(wù)預(yù)算過程中，一般度將財(cái)務(wù)看成一種隸屬關(guān)系，按照兩上兩下的方式一級一級地審核、調(diào)配、匯總、合并。不管采取的是哪一種方法，企業(yè)高層都一定要重視，以責(zé)任落實(shí)、領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、合理調(diào)整等方法讓企業(yè)所有員工都參與到現(xiàn)金流量預(yù)算管理中。對財(cái)務(wù)預(yù)算的最終確定應(yīng)該要通過企業(yè)的管理員們的統(tǒng)一意見，并由最高領(lǐng)導(dǎo)者核準(zhǔn)。在企業(yè)實(shí)施全員參與財(cái)務(wù)預(yù)算，對加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理效果就在于通過企業(yè)高級管理員對現(xiàn)金流量預(yù)算管理進(jìn)行宏觀掌控，比如對資金來源途徑和資金的詳細(xì)使用情況進(jìn)行了解，從而通過控制財(cái)務(wù)運(yùn)行來加強(qiáng)預(yù)算管理，讓經(jīng)營考核指標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。另外，通過全員參與的方式可以讓現(xiàn)金流量預(yù)算管理更加有序，各部門和中層管理者對自身的工作職責(zé)更加清楚，在工作流程改進(jìn)與分工協(xié)作中強(qiáng)化管理效率。還有一點(diǎn)值得主要的是，公布與實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算，讓企業(yè)廣大干部職工共同做好現(xiàn)金流量預(yù)算管理，能夠促進(jìn)經(jīng)營民主化，又使職工在預(yù)算執(zhí)行中了解企業(yè)經(jīng)營形勢工資增長等方面的信息。

五、結(jié)語。

總之，市場經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，企業(yè)也在發(fā)展，越早認(rèn)識到現(xiàn)金流量管理的重要性，就越能在相關(guān)的預(yù)算管理中制定更加科學(xué)的管理決策。企業(yè)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理和自身的發(fā)展規(guī)劃是相輔相成的，只要認(rèn)識到現(xiàn)金流量預(yù)算管理的基本要素，不斷探索新的現(xiàn)金流量預(yù)算管理方法，才能讓企業(yè)充分利用資金，在可持續(xù)發(fā)展中不斷壯大起來。

現(xiàn)金流管理的論文篇十

對企業(yè)而言,如何加強(qiáng)資金管理,提高資金使用效益是每個(gè)企業(yè)所面臨和必須解決的重要課題。企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟,不斷發(fā)展壯大,只有抓住資金管理這個(gè)中心,建立一套適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資金管理方法,采取行之有效的管理和控制措施,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),拓寬籌資渠道,盤活沉淀資金,疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),才能為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

一、集團(tuán)企業(yè)的資金籌措方式。

對集團(tuán)企業(yè)而言,其下屬成員企業(yè)通常存在以下幾種形式:一是全資子公司;二是控股子公司;三是非控股子公司。企業(yè)類型不同,在資金管理上也不能搞“一刀切”。當(dāng)前,受宏觀環(huán)境與微觀條件影響,我國許多企業(yè)普遍面臨資金短缺的問題,對外融資不可避免。如果由具備獨(dú)立法人資格的下屬公司進(jìn)行融資,不僅會造成融資行政費(fèi)用的增大,而且由于貸款規(guī)模等因素,在貸款利率上也很難享受人民銀行的貸款優(yōu)惠利率水平?；诖?集團(tuán)企業(yè)在資金的籌措上就應(yīng)該擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任和發(fā)揮更大的主渠道作用,即通過集團(tuán)企業(yè)整體優(yōu)勢進(jìn)行融資再轉(zhuǎn)貸給下屬企業(yè),既能有效減少融資行政費(fèi)用,還能降低融資利率。目前情況下,集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行融資有下面幾種主要渠道。

1、銀行短期貸款。由于集團(tuán)企業(yè)的聲譽(yù)及企業(yè)規(guī)模等優(yōu)勢,在爭取銀行貸款方面可以獲得比較優(yōu)惠的利率水平。按照人民銀行規(guī)定的最新貸款利率,一年期貸款利率為6%,集團(tuán)企業(yè)貸款可以享受在基準(zhǔn)利率水平下再下浮10%的優(yōu)惠貸款利率,統(tǒng)一貸款的好處顯而易見。

3、債券融資。根據(jù)目前國內(nèi)一些企業(yè)發(fā)行的信托和債券利率來看,盡管信托和債券都是向公眾發(fā)行,兩者的成本約比一年期的貸款低20%(基準(zhǔn)利率);信托的融資相對比較靈活,僅需商業(yè)銀行提供非擔(dān)保性質(zhì)的授信安排,發(fā)行額度在2億元以上,可以分階段發(fā)行;短期融資債券需要通過人民銀行審批才可發(fā)行,所以發(fā)行的時(shí)間較長,還需要中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估,發(fā)行規(guī)?？刂圃谄髽I(yè)凈資產(chǎn)的40%以內(nèi),發(fā)行金額不能低于5億元。對于集團(tuán)企業(yè)而言,比較可行的方法是由總部綜合各子公司的貸款需求,以信托或債券方式進(jìn)行融資,再拆借給下屬子公司,優(yōu)先用于滿足全資子公司和控股子公司的資金需求,年貸款利率介乎正常存款利率和貸款利率之間。當(dāng)然如果控股子公司規(guī)模較大,企業(yè)集團(tuán)基于其能獲得銀行優(yōu)惠貸款并能獲得銀行在服務(wù)等方面給予的一些“實(shí)惠”的前提下,也可考慮授予其一定額度的貸款權(quán)限。對于非控股子公司,轉(zhuǎn)貸額度可視分配給全資子公司和控股子公司后剩余融資額而定;不過,一般情況下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾,由其控股母公司給予資金支持或進(jìn)行獨(dú)立的信托或債券的發(fā)行,資金方面是較有保障的。

二、集團(tuán)企業(yè)對控股子公司現(xiàn)金流的管理。

總的來說,集團(tuán)企業(yè)在對控股子公司的現(xiàn)金流管理模式上有多種選擇,筆者更傾向于采取成立資金管理中心方式對控股子公司現(xiàn)金流進(jìn)行統(tǒng)一的管理。集團(tuán)企業(yè)在貨幣資金數(shù)量上實(shí)際上是財(cái)務(wù)管理者風(fēng)險(xiǎn)與收益均衡態(tài)度的最集中變現(xiàn),如持有過多閑置貨幣資金,必然降低企業(yè)的盈利能力。集團(tuán)企業(yè)成立資金管理中心,各控股子公司經(jīng)營過程中暫時(shí)閑置的待用資金必須全額存入資金管理中心,按季度、年度提交本單位資金使用計(jì)劃,資金管理中心編制系統(tǒng)內(nèi)季度、年度資金使用計(jì)劃,由集團(tuán)企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度。管理中心可模擬銀行企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算,提供成員單位內(nèi)部融資,內(nèi)部流動資金貸款和項(xiàng)目貸款等業(yè)務(wù)。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行這種資金管理方式,首先要把現(xiàn)存的發(fā)散在各個(gè)獨(dú)立核算的企業(yè)資金統(tǒng)一起來,發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的最大效益。企業(yè)在不增加投入或少增加投入的前提下,通過提高存量資金的質(zhì)量和優(yōu)化配置,提高資金使用效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。通過發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部信貸中心、結(jié)算中心、信息中心、內(nèi)部監(jiān)控中心等職能,進(jìn)行全方位、多層次的資金管理。使各企業(yè)互通有無,加速資金周轉(zhuǎn),避免資金閑置,使有限資金發(fā)揮最大用途,提高集團(tuán)資金整體使用效益?；诩瘓F(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流統(tǒng)一管理需要,“現(xiàn)金池”管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

1、集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”解決方案介紹?！艾F(xiàn)金池”是一種較為簡便易行的'資金管理方式。通過使用互聯(lián)網(wǎng)將所有控股子公司的資金都?xì)w集到同一個(gè)銀行賬戶,用款則是由總部統(tǒng)一進(jìn)行電子審批和劃撥。集團(tuán)企業(yè)總部資金管理中心每日終統(tǒng)一上收各控股子公司賬戶資金頭寸,并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”賬戶;集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請獲得的授信額度為保證,約定各控股子公司的日間透支額度;在約定的透支額度內(nèi),若日間各控股子公司賬戶余額不足,可以賬戶透支的方式自主對外付款;日終,集團(tuán)總公司與銀行統(tǒng)一清算,以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各控股子公司的透支金額。

如圖1所示,日終,子公司a、子公司c賬戶資金余額500、200自動歸集總公司現(xiàn)金池;子公司b、子公司d賬戶日間透支300、100,日終,集團(tuán)總公司分別向子公司b和子公司d下劃資金300和100,補(bǔ)足賬戶透支金額;日終,若總公司現(xiàn)金池資金余額不足以補(bǔ)足各子公司透支,由銀行向總公司提供授信項(xiàng)下短期融資用以補(bǔ)足各子公司透支。

在實(shí)際操作中,由于企業(yè)法人獨(dú)立性、法規(guī)限制或其他原因,集團(tuán)企業(yè)存在對各控股子公司賬戶資金頭寸無法每日上收現(xiàn)象。針對這一情況,可采取各子公司資金視同進(jìn)入集團(tuán)“現(xiàn)金池”的操作辦法(實(shí)際上是沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)賬),每日終了,銀行合并各相關(guān)子公司指定戶口的資金余額;若總合并資金發(fā)生透支(集團(tuán)資金負(fù)余額),則由集團(tuán)統(tǒng)一與銀行結(jié)算透支利息,然后再分?jǐn)偨o相關(guān)子公司承擔(dān)。由于各子公司都有可能發(fā)生資金正余額或負(fù)余額,集團(tuán)可以制定政策在集團(tuán)資金負(fù)余額時(shí)對個(gè)別有正余額子公司不與支付利息。這樣,可以充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金整體優(yōu)勢,最大限度地降低企業(yè)融資成本。

2、“現(xiàn)金池”解決方案的特點(diǎn)。各控股子公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的賬號,進(jìn)行獨(dú)立核算,擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán);為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加,提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率,節(jié)約獎金成本,集團(tuán)總公司對各控股子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算;實(shí)行收支兩條線,各控股子公司根據(jù)資金管理中心所規(guī)定的最高現(xiàn)金保存額(通常按日常零星支出支付需要確定),將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入資金管理中心設(shè)立的專門帳戶,當(dāng)各控股子公司超過核定定額的現(xiàn)金時(shí),必須事先向資金管理中心提出申請;對各控股子公司提出的申請有兩種管理方式:逐項(xiàng)審批制和超權(quán)限審批制;各控股子公司不直接對外直接借款,由資金管理中心統(tǒng)一對外辦理?？梢姴捎觅Y金管理中心管理方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫,而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化,各控股子公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

3、“現(xiàn)金池”管理模式給集團(tuán)企業(yè)帶來的利益。降低了各控股子公司平時(shí)保持的資金,從而擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)可用于投資的資金,增強(qiáng)了集團(tuán)企業(yè)的盈利能力;一切決策都以追求集團(tuán)企業(yè)總體利潤最大化為目標(biāo),有利于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施;可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理專業(yè)化,通過優(yōu)化財(cái)務(wù)管理水平,提高有限資金的使用效率以獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益。需要說明的是,為了使集團(tuán)資金管理中心更好地掌握各子公司資金需求,在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)應(yīng)該建立一套財(cái)務(wù)資金預(yù)算管理體系,由各子公司編制資金預(yù)算,集團(tuán)資金管理中心對各子公司資金需求做到一目了然。當(dāng)然,這些資金計(jì)劃可以經(jīng)常更新,集團(tuán)總部可通過互聯(lián)網(wǎng)對資金情況進(jìn)行管理,從而更好地管理各子公司的現(xiàn)金流。

三、集團(tuán)企業(yè)對非控股子公司現(xiàn)金流的管理。

對于集團(tuán)下屬子公司而言,資金緊缺雖說是普遍問題,但不同地區(qū)、不同企業(yè)的緊缺狀況也不一樣,處于不同成長階段的企業(yè)的發(fā)展水平也千差萬別。因此,資金在空間上客觀既存在不同地區(qū)的數(shù)量差,也存在不同企業(yè)的余缺差。根據(jù)資金在空間上客觀存在的余缺差級,通過有效運(yùn)作,包括各子公司之間直接進(jìn)行和通過集團(tuán)企業(yè)總部間接進(jìn)行,使其從多向少、從余到缺進(jìn)行順向流動,就可大大緩解各子公司的資金困難。由于集團(tuán)企業(yè)對非控股子公司沒有資金管理絕對權(quán)限,對于非控股子公司的現(xiàn)金流管理可采取類似銀行間同業(yè)拆借模式的委托貸款的辦法進(jìn)行。

1、國內(nèi)相關(guān)法規(guī)制度對企業(yè)間相互借貸的限制。目前國內(nèi)企業(yè)間相互借貸的情況非常普遍,這是會計(jì)準(zhǔn)則和證券條例中所不允許的。根據(jù)證監(jiān)會發(fā)布的《進(jìn)一步規(guī)范上市公司募集資金使用的通知》(下稱“通知”),上市公司對募集資金的使用必須符合有關(guān)法律、行政法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定。募集資金應(yīng)按照招股說明書或募集說明書所列用途使用,未經(jīng)股東大會批準(zhǔn)不得改變。閑置募集資金在暫時(shí)補(bǔ)充流動資金時(shí),僅限于與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營使用,不得通過直接或間接的安排用于新股配售、申購,或用于股票及其衍生品種、可轉(zhuǎn)換公司債券等的交易。處罰措施也在通知中得到明確:對于擅自或變相改變募集資金用途、挪用募集資金用于股票及其衍生品種或可轉(zhuǎn)換債券的投資、或未按規(guī)定披露募集資金使用情況的,將采取相應(yīng)監(jiān)管措施,情節(jié)嚴(yán)重的,將追究上市公司和相關(guān)人員責(zé)任。

2、委托貸款方式操作的可行性建議。既然國家相關(guān)法規(guī)對企業(yè)間相互借貸有明文限制,那么對集團(tuán)企業(yè)而言,各子公司之間相互進(jìn)行借貸,怎樣做到合理合法?比較可行的辦法是采取委托貸款的辦法進(jìn)行。首先,由集團(tuán)企業(yè)總部建立一個(gè)可供各子公司分享信息的軟件平臺,在上面各子公司可以把自己資金閑置的時(shí)段和金額予以發(fā)布,資金緊張時(shí)也可以發(fā)布對資金需求的時(shí)間段和具體金額,集團(tuán)總部做的就是資金調(diào)劑配對的工作,或者由各子公司相互協(xié)商,通過簽訂委托貸款協(xié)議進(jìn)行借貸,銀行作為中介部門收取一定的手續(xù)費(fèi)。利率可自由浮動,原則上介乎存款和貸款利率之間比較合適。這樣,通過委托貸款方式調(diào)劑各子公司特別是非控股子公司資金余缺,就能有效降低融資成本,發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流管理的最佳效益。

以上介紹了集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流差異化管理。對于集團(tuán)企業(yè)來說,資金管理始終是企業(yè)一個(gè)永恒的主題。時(shí)代在發(fā)展,社會經(jīng)濟(jì)也在不斷變化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制也需要順應(yīng)時(shí)代潮流不斷變化和創(chuàng)新。深化企業(yè)改革必須關(guān)注企業(yè)管理從觀念到方法,從管理機(jī)制到運(yùn)作技巧的不斷創(chuàng)新。只有這樣企業(yè)才能不斷獲得實(shí)現(xiàn)高額利潤的巨大能量,在市場經(jīng)濟(jì)的競爭浪潮中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】。

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[2]水偉:企業(yè)資金籌措方式淺析[j].建材財(cái)會,(2)。

現(xiàn)金流管理的論文篇十一

摘要：隨著市場經(jīng)營的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)越來越大，改善現(xiàn)金流量，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力已十分迫切，擬從現(xiàn)金流量的概念、現(xiàn)金管理的目標(biāo)、必要性、現(xiàn)金管理的方法幾個(gè)方面談點(diǎn)粗淺的想法。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流量；目標(biāo)；預(yù)測；供應(yīng)商；存貨。

引言。

現(xiàn)金是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容?，F(xiàn)金流對于企業(yè)，猶如血液和氧氣。失去了立命之本，再精妙的管理方案也只會付之東流。企業(yè)的生存和發(fā)展，必須強(qiáng)化和依賴于有效的現(xiàn)金流量管理，實(shí)現(xiàn)管理跨越式的發(fā)展，才能真正提高企業(yè)的核心競爭力。

現(xiàn)金流量指企業(yè)在某一特定時(shí)期內(nèi)由一定的經(jīng)濟(jì)活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物流入及流出情況的總稱，主要可分為經(jīng)營現(xiàn)金流量、投資現(xiàn)金流量、籌資現(xiàn)金流量三大部分。

現(xiàn)金流量管理是指以現(xiàn)金流量作為管理的重心并兼顧收益,圍繞企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動而構(gòu)筑的管理體系,是對當(dāng)前或未來一定時(shí)期內(nèi)的現(xiàn)金流動在數(shù)量和時(shí)間安排方面所做的預(yù)測與計(jì)劃、執(zhí)行與控制、信息傳遞與報(bào)告以及分析與評價(jià)。

現(xiàn)金流量管理的基本目標(biāo)是要確保企業(yè)有進(jìn)行正常經(jīng)營及發(fā)展所需要的資金,同時(shí)加強(qiáng)現(xiàn)金的流動性,提高其營運(yùn)效率,使得企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展中壯大實(shí)力,擴(kuò)大規(guī)模。企業(yè)現(xiàn)金流量管理的具體目標(biāo)如下:（1）積極籌集企業(yè)營運(yùn)所需要的充足的現(xiàn)金流量。這是企業(yè)現(xiàn)金流量管理的最基本的目標(biāo)。（2）加強(qiáng)現(xiàn)金流量的營運(yùn)管理,提高資金的運(yùn)用效率。（3）創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

現(xiàn)金流量有如企業(yè)的血液，企業(yè)如果缺乏現(xiàn)金，沒有償債能力，最終就會倒閉。因此，加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理對企業(yè)尤為必要。

1.現(xiàn)金流量是進(jìn)行價(jià)值評估的重要指標(biāo)。企業(yè)價(jià)值是對企業(yè)整體盈利能力的綜合評價(jià)，現(xiàn)金流量作為收付實(shí)現(xiàn)制核算得出的結(jié)果，不受財(cái)務(wù)政策調(diào)整的影響，是對企業(yè)經(jīng)營狀況的如實(shí)反映。因此，利用現(xiàn)金流量進(jìn)行企業(yè)價(jià)值評估，可以保證評估結(jié)果的性和真實(shí)性，進(jìn)而有效避免由于對企業(yè)價(jià)值判斷不準(zhǔn)而帶來的利潤超分配以及給投資者帶來的投資風(fēng)險(xiǎn)。

2.現(xiàn)金流量是進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)判斷的主要依據(jù)。企業(yè)面臨的諸多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，歸根結(jié)底都是由于企業(yè)現(xiàn)金流量在循環(huán)過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題而引發(fā)的。因此，通過對企業(yè)在經(jīng)營或投資過程中現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)情況的分析，可以對企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)的流動性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的預(yù)警。企業(yè)面臨的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大都可以通過改善企業(yè)的現(xiàn)金流量狀況而予以化解。

1.做好現(xiàn)金流量的預(yù)測和分析。現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是整個(gè)現(xiàn)金流管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，搞好現(xiàn)金流的預(yù)算管理為搞好現(xiàn)金流管理奠定了基礎(chǔ)。首先，要搞好現(xiàn)金流入預(yù)算。抓現(xiàn)金流入量就是要開源，不斷擴(kuò)大銷售渠道，提高市場占有率，千方百計(jì)提高銷售收入，并盡快收回應(yīng)收賬款，不斷降低應(yīng)收賬款占銷售收入的比重。現(xiàn)金流入預(yù)算是現(xiàn)金流量預(yù)算的重要內(nèi)容，營業(yè)收入是現(xiàn)金流入的重點(diǎn)。因此，現(xiàn)金流入預(yù)算要以營業(yè)收入為重點(diǎn)，在編制營業(yè)收入預(yù)算時(shí)，要根據(jù)生產(chǎn)部門預(yù)測的`商品資源量，與銷售部門進(jìn)行信息溝通和市場分析，在綜合考慮國內(nèi)外市場各種變動的基礎(chǔ)上，測算營業(yè)收入，從而編制出合理的現(xiàn)金流入預(yù)算。其次，要編制好現(xiàn)金流出預(yù)算。抓現(xiàn)金流出量就是要節(jié)流，要千方百計(jì)節(jié)約開支，不斷降低成本費(fèi)用支出。比如儲備存貨不但會增大進(jìn)貨成本、儲存成本和缺貨成本，而且會由于占用大量儲備資金而造成資金短缺，使流動資金失衡。所以在日常的企業(yè)管理中，應(yīng)努力將存貨與銷售成本的比重保持在一個(gè)合理的水平上，并力求使這個(gè)比重降低?，F(xiàn)金流出預(yù)算必須嚴(yán)格控制資金支出，要注意資金支出的細(xì)化管理。要以測算的現(xiàn)金流入量為基礎(chǔ)，合理調(diào)度資金，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效益。最后，要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。對預(yù)算特別是支出預(yù)算進(jìn)行總量集中控制，統(tǒng)一調(diào)配資金，嚴(yán)格預(yù)算管理。對于預(yù)算外支出，要嚴(yán)格審批，對金額較大的支出，應(yīng)實(shí)行集體決策。建立全面完善的年度現(xiàn)金流量預(yù)算體系、完善的月度、季度滾動現(xiàn)金流量預(yù)算。同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析，建立科學(xué)的分析體系。

2.加強(qiáng)對存貨的管理。（1）在采購環(huán)節(jié)，企業(yè)銷售部門爭取到銷售定單的同時(shí),采購部門也要向供貨商下達(dá)采購訂單，為了確保企業(yè)能夠及時(shí)的采購到高質(zhì)量的符合企業(yè)需求的原材料，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面的管理：1）縮短供應(yīng)商送貨周期、降低庫存水平，相應(yīng)的降低庫存資金占用率，通過招標(biāo)方式進(jìn)行采購，選擇優(yōu)秀供應(yīng)商，規(guī)范采購行為，降低采購風(fēng)險(xiǎn)。在加強(qiáng)與原有供應(yīng)商合作的同時(shí)，拓展開發(fā)新的供應(yīng)商，以確保存貨的供應(yīng)。2）整合采購需求，向供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合采購，以獲得較低的采購價(jià)格。3）某種產(chǎn)品停產(chǎn)之前，有效的利用、處理庫存，降低存貨報(bào)廢損失。（2）在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對產(chǎn)成品和在產(chǎn)品的控制和管理。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，產(chǎn)成品和在產(chǎn)品是存貨的重要組成部分，隨著企業(yè)的在產(chǎn)品和產(chǎn)成品增多，相應(yīng)的，其占用的資金也會隨之增多，因此，為了減少資金的占用，在供應(yīng)鏈管理的模式下，企業(yè)應(yīng)該盡量縮短在產(chǎn)成品和在產(chǎn)品的停留期、保管期、運(yùn)輸期。

3.建立與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，確定合理付款周期。建立供應(yīng)商檔案，根據(jù)供應(yīng)商評估及采購計(jì)劃制定采購分配比例考慮到每一個(gè)供應(yīng)商的實(shí)際情況，合理確定付款周期，而不是一味延長付款周期，影響與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。盡可能減少企業(yè)資金的占用，但同時(shí)又不能損害企業(yè)自身的信譽(yù)。

4.在銷售報(bào)價(jià)階段，積極爭取好的收款條款。（1）建立信用批準(zhǔn)體系，將壞賬風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的水平內(nèi)。（2）實(shí)施專門的收款聚焦和信用控制管理，加強(qiáng)重點(diǎn)項(xiàng)目的收款。如對所有戰(zhàn)略合作客戶合同收款執(zhí)行情況進(jìn)行專門的分析，這樣將有利于營運(yùn)部門在以后的投標(biāo)中做出正確的商業(yè)判斷以獲得有利的收款方式。（3）降低質(zhì)保金所占的比率，最大限度的利用好銀行保函。

現(xiàn)金流管理的論文篇十二

油公司是指取得一定采礦權(quán)，以油氣勘探開發(fā)和生產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，專業(yè)化管理、市場化運(yùn)作、效益化經(jīng)營的能源公司。在石油行業(yè)內(nèi)，油公司就是指以上游板塊為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)公司。油公司管理模式實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)量計(jì)劃型向經(jīng)營管理型的重大轉(zhuǎn)變，建立起以效益最大化為核心的勘探開發(fā)投資決策管理體系，以市場配置資源為主要形式的市場化運(yùn)行體系，以資源資產(chǎn)效率最大化、運(yùn)行成本最優(yōu)化為中心的經(jīng)營管理體系。由此可見，注重質(zhì)量和效益，加強(qiáng)資產(chǎn)管理是油公司建設(shè)的必然選擇和基本要求。采油廠固定資產(chǎn)主要包括直接生產(chǎn)原油、天然氣的油氣設(shè)施，油氣設(shè)施包括油水井、儲罐、油氣管道等，固定資產(chǎn)占資產(chǎn)比重較大［1］。

因此，采油廠需要加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，促進(jìn)效率提高，突出固定資產(chǎn)管理質(zhì)量和效益，進(jìn)一步提升油田企業(yè)核心競爭力。改變傳統(tǒng)的粗放式資產(chǎn)管理方式，采油廠在成本和投資已經(jīng)完全下達(dá)和既定的情況下，必須轉(zhuǎn)向內(nèi)部的挖潛。這就要求采油廠的各級管理人員對固定資產(chǎn)管理的內(nèi)涵有新的理解和認(rèn)識，加強(qiáng)增量管理;盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，充分發(fā)揮資產(chǎn)使用性能，降低固定資產(chǎn)維修費(fèi)用。資產(chǎn)管理的核心是合理運(yùn)營資產(chǎn)。在油公司體制下，固定資產(chǎn)管理賦予了新的要求，固定資產(chǎn)管理的內(nèi)容必須由單純的實(shí)物與數(shù)據(jù)管理向信息與核算等全面管理過渡。

2采油廠固定資產(chǎn)管理存在的主要問題。

2.1存量固定資產(chǎn)管理有待提高。

1)存量資產(chǎn)基礎(chǔ)資料不齊全。采油廠長期以來一直存在著各下級單位之間固定資產(chǎn)調(diào)動實(shí)物與卡片轉(zhuǎn)移不同步的問題，往往是固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)走了，但是保管卡還留在原處，造成賬面虛增資產(chǎn)。2)資產(chǎn)的現(xiàn)場管理不規(guī)范。固定資產(chǎn)的現(xiàn)場管理停留在表面上，沒有深入到生產(chǎn)現(xiàn)場，不能準(zhǔn)確掌握固定資產(chǎn)的使用情況、維修情況，不能及時(shí)把資產(chǎn)的技術(shù)狀況、使用效率、用途變化的有關(guān)信息反饋更新。3)閑置報(bào)廢資產(chǎn)處置不及時(shí)。資產(chǎn)的處置權(quán)在收歸油田分公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)處后，采油廠任何單位和個(gè)人無權(quán)處置報(bào)廢資產(chǎn)，從上報(bào)審批，到評估處置，由于存在時(shí)滯，管理和保管跟不上，造成管理上混亂。

2.2增量固定資產(chǎn)管理不完善。

1)設(shè)備購置上，部分設(shè)備的購置選型缺乏科學(xué)的分析，存在著盲目性，造成不必要的損失。選型不合理，造成技術(shù)先進(jìn)的設(shè)備用不上，形成積壓浪費(fèi);不考慮設(shè)備維修的難易性，造成故障維修困難，延誤生產(chǎn);不重視節(jié)能，造成后期追加投資;不考慮安全環(huán)保，給安全生產(chǎn)帶來隱患［2］。

2)基建項(xiàng)目上，項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)、實(shí)施缺乏科學(xué)的控制，造成投資失控，三個(gè)階段不能連續(xù)的全過程的加以控制，只是間斷性地進(jìn)行某一個(gè)階段的某種形式的控制，缺乏連貫性;在各自的控制階段抓不住控制的重點(diǎn)，沒有側(cè)重，使得控制的效果不顯著。

3)在固定資產(chǎn)的管理中，由于企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的無償占有，存在著“重增量投入，輕存量管理”的傾向。企業(yè)在爭投資，領(lǐng)導(dǎo)在跑計(jì)劃。投入的資產(chǎn)有的重復(fù)，有的利用率不高，沒有在盤活存量的高度上考慮增量的投入，從而造成增量資產(chǎn)管理與存量資產(chǎn)管理脫節(jié)。

2.3激勵約束機(jī)制不健全。

任何游離于考核之外的措施都缺乏約束力，資產(chǎn)管理停滯不前的主要原因是缺乏有效的考核獎懲機(jī)制和有效的資產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制。缺少對于單位資產(chǎn)保值增值的考評體系，也沒有相應(yīng)的獎懲機(jī)制來促使各單位開展閑置資產(chǎn)的調(diào)劑和低效、無效資產(chǎn)的處置?？己说募钭饔貌幻黠@，雖然考核結(jié)果與員工的績效獎金相結(jié)合，但效果不顯著。

現(xiàn)金流管理的論文篇十三

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)資金管理已經(jīng)成為關(guān)系企業(yè)發(fā)展及企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要因素，而現(xiàn)金預(yù)算的管理則是資金管理的重中之重，特別是對于以投融資為主要業(yè)務(wù)的公司而言，現(xiàn)金預(yù)算管理尤為重要。優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算管理，對于保證企業(yè)資金的合理運(yùn)用、降低經(jīng)營運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、提升企業(yè)的核心競爭力具有重要作用。

現(xiàn)金預(yù)算是一種綜合性的預(yù)算，是所有有關(guān)現(xiàn)金收支預(yù)算的匯總，是控制現(xiàn)金的工具，內(nèi)容包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金凈損益、資金的籌集和應(yīng)用四個(gè)部分。現(xiàn)金流量狀況如何不僅直接關(guān)系到企業(yè)的獲利能力而且對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小具有決定性影響，作為一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)保持足夠的現(xiàn)金來防止一時(shí)的現(xiàn)金短缺，但又不能把過多的現(xiàn)金置于這種沒有收益的用途上，因而企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理必須確定一個(gè)最佳的現(xiàn)金持有水平。為了使企業(yè)保持已確定的最佳現(xiàn)金水平，就需要對未來可能的現(xiàn)金收支的數(shù)量和時(shí)間進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測最好的方法就是編制現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算的反映方式，決定了預(yù)算可對外提供現(xiàn)金流量預(yù)測報(bào)告，供報(bào)表使用者決策參考，可以向企業(yè)現(xiàn)在的或潛在的投資者、債權(quán)人和其他報(bào)表使用者提供未來企業(yè)生成現(xiàn)金的能力，直接反映企業(yè)的應(yīng)變能力和財(cái)務(wù)狀況的本質(zhì)特征，有利干企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的使用者進(jìn)行正確的決策，避免因財(cái)務(wù)報(bào)表提供信息的局限性，避免為之而造成的誤解、引起的損失，也可定期或不定期地向企業(yè)管理部門提供各種形式的現(xiàn)金流量信息，以滿足企業(yè)管理部門進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的需要，企業(yè)的主管人員能從現(xiàn)金預(yù)算中了解到現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出情況，預(yù)測出每一期間的現(xiàn)金剩余與不足，從而針對不足部分如何籌措與多余部分如何運(yùn)用不同的情況做出相應(yīng)安排，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)金流入與減緩現(xiàn)金流出的方法，控制現(xiàn)金流向，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用效率。

(1)現(xiàn)金預(yù)算中對現(xiàn)金預(yù)算實(shí)施中的變化估計(jì)不足。因?yàn)槿狈?yīng)變思想準(zhǔn)備及相應(yīng)的調(diào)節(jié)手段，這樣編制出來到現(xiàn)金預(yù)算就會缺乏彈性。很多企業(yè)只一次性的作出中長期預(yù)算，忽視短期預(yù)算的調(diào)整，沒有把短長期預(yù)算很好的結(jié)合起來，短期內(nèi)出現(xiàn)現(xiàn)金流變化也不會對中長期預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，使得實(shí)際情況與預(yù)算差異很大，會讓人產(chǎn)生預(yù)算無用的心理.而且很多企業(yè)在做預(yù)算時(shí)只考慮現(xiàn)金流量正常的情況，不考慮不正常的情況，沒有對不正常的情況作準(zhǔn)備，一旦發(fā)生特殊情況，便束手無策，使得現(xiàn)金預(yù)算發(fā)揮不了作用。(2)資金管理觀念滯后，缺乏創(chuàng)新精神?，F(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到資金管理的重要性，但在資金管理理念上卻沒有創(chuàng)新，依然遵循傳統(tǒng)的理念和方法。資金管理存在的問題主要是由沒有建立系統(tǒng)的資金管理體系、不重視現(xiàn)金預(yù)算管理造成的。一方面，存在認(rèn)為資金越多越好的誤區(qū)，造成資金大量閑置而未能發(fā)揮其最大效益;另一方面，缺乏現(xiàn)金預(yù)算的系統(tǒng)指導(dǎo)和有效監(jiān)督，沒有將現(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)的投融資決策相聯(lián)系，也沒有建立現(xiàn)金流量的管理理念。企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算預(yù)測、編制、執(zhí)行、考評不到位，無法發(fā)揮現(xiàn)金預(yù)算的作用，必然帶來企業(yè)對資金管理的嚴(yán)重滯后性和被動性。(3)現(xiàn)金預(yù)算缺乏必要的調(diào)研和正確的預(yù)測。目前有一些企業(yè)在編制現(xiàn)金預(yù)算時(shí)，不考慮企業(yè)的外部環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展前景，缺乏對市場客觀狀況的調(diào)研分析，只以企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、歷史經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，使得企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)的外部環(huán)境缺乏調(diào)節(jié)，這樣企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算的意義和作用可想而知，這也是企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算失敗的一個(gè)重要原因。(4)現(xiàn)金預(yù)算管理流于形式，缺乏系統(tǒng)觀念。在現(xiàn)代企業(yè)管理中資金管理越來越重要，而要做好資金管理，現(xiàn)金預(yù)算管理首當(dāng)其沖?，F(xiàn)金預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中極其重要的一環(huán)，也是企業(yè)各種計(jì)劃及全面預(yù)算的歸宿，其重要性不言而喻。但由于種種原因，在實(shí)際工作中現(xiàn)金預(yù)算管理的執(zhí)行卻不盡如人意，往往出現(xiàn)流于形式的現(xiàn)象，致使企業(yè)的資金管理處于無序狀態(tài)，輕者導(dǎo)致企業(yè)決策錯(cuò)誤、頻頻出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，重者有可能使企業(yè)走上破產(chǎn)的道路。在實(shí)際的現(xiàn)金預(yù)算管理中可能有很多原因使其不能發(fā)揮作用，總體來講，使現(xiàn)金預(yù)算管理失效的原因一般不外乎以下幾個(gè)方面：指導(dǎo)思想缺乏系統(tǒng)意識;預(yù)算編制與企業(yè)目標(biāo)脫節(jié)，缺乏科學(xué)的現(xiàn)金預(yù)測方法：對項(xiàng)目變化估計(jì)不足以及獎懲考核不明確等。這些都可能使得現(xiàn)金預(yù)算管理的預(yù)期效果降低，使企業(yè)經(jīng)營管理陷入困境。(5)現(xiàn)金預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。從長遠(yuǎn)看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接，從當(dāng)前看，預(yù)算的制定要從整個(gè)企業(yè)的利益出發(fā)，圍繞企業(yè)總目標(biāo)展開，各部門目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體。只有這樣目標(biāo)的現(xiàn)金預(yù)算才能有意義，才能實(shí)現(xiàn)。脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的現(xiàn)金預(yù)算，必然導(dǎo)致預(yù)算的無法實(shí)現(xiàn)。

(1)管理者要提高現(xiàn)金預(yù)算管理的認(rèn)識。在企業(yè)管理中，一旦管理者提高對現(xiàn)金預(yù)算管理的認(rèn)識、明白其對于企業(yè)的重要性，那么現(xiàn)金預(yù)算管理面臨的問題也就迎刃而解了。要提高管理者的認(rèn)識就要加強(qiáng)管理者知識的培訓(xùn)和更新，現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者對現(xiàn)金預(yù)算的不重視，就是因?yàn)閷ζ溆衅姡鄙傧到y(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論。企業(yè)應(yīng)定期對管理層和一線業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其認(rèn)識到現(xiàn)金預(yù)算管理的重要性，只有管理層重視現(xiàn)金預(yù)算管理，才能為現(xiàn)金預(yù)算管理創(chuàng)造一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境。(2)建立科學(xué)的調(diào)研預(yù)測體系。在制定現(xiàn)金預(yù)算時(shí)要充分考慮企業(yè)的外部環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展前景，應(yīng)對企業(yè)外部市場客觀狀況進(jìn)行科學(xué)的調(diào)研分析，不能只以企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、歷史經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，要使企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)，使預(yù)算中的假設(shè)更準(zhǔn)確、可靠，這才能保證預(yù)算的準(zhǔn)確性。因此，企業(yè)應(yīng)該組織必要的人力、物力，最大限度廣泛的收集信息，充分利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)，建立必要運(yùn)算模型，對所需要的數(shù)據(jù)、信息進(jìn)行廣泛的調(diào)研和反復(fù)的預(yù)測，盡可能掌握企業(yè)外部市場環(huán)境趨勢，保證預(yù)算的可靠性。(3)強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)考核體系的構(gòu)建，建立現(xiàn)金預(yù)算獎懲的規(guī)章制度。要保證一項(xiàng)管理制度的執(zhí)行，就需要建立與之對應(yīng)的考核和獎懲制度。為了確?，F(xiàn)金預(yù)算管理的良好運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)一套完善的現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)考核體系，它是現(xiàn)金預(yù)算約束機(jī)制的具體體現(xiàn)，也是現(xiàn)金預(yù)算考評的有機(jī)組成?，F(xiàn)金預(yù)算考核的目的不僅僅是對現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)和考核，而且通過對現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以從整體上評價(jià)企業(yè)配置資源適應(yīng)市場的能力，合理地評價(jià)企業(yè)的投融資業(yè)務(wù)。此外，企業(yè)還應(yīng)建立與現(xiàn)金預(yù)算配套的合理的獎懲制度，這是保證現(xiàn)金預(yù)算管理順利實(shí)施的基本條件，可以激發(fā)管理人員的積極性，否則，即使企業(yè)擁有精確的預(yù)算，也會因?yàn)槿狈τ行У莫剳椭贫榷貌坏截瀼芈鋵?shí)。(4)現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接?，F(xiàn)金預(yù)算是預(yù)期企業(yè)經(jīng)營成果的數(shù)字反映，是逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力輔助手段，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將為現(xiàn)金預(yù)算提供有力支持。因此，從長遠(yuǎn)看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接;從當(dāng)前看，預(yù)算的制定要從整個(gè)企業(yè)的利益出發(fā)，圍繞企業(yè)總目標(biāo)展開，各部門目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體。只有這樣目標(biāo)的現(xiàn)金預(yù)算才能有意義，才能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算才是切實(shí)可行的。

總之，企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算是現(xiàn)金流量控制的重要手段，我們要以市場為導(dǎo)向采用現(xiàn)代科學(xué)的管理方法和管理手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行有效的價(jià)值管理與工程控制，充分挖掘企業(yè)的資金潛力，最大限度地提高資金使用效率，進(jìn)而提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)。

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[2]財(cái)政部企業(yè)司編.企業(yè)全面預(yù)算管理的理論與案例[m].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，

現(xiàn)金流管理的論文篇十四

據(jù)說萬科全國的項(xiàng)目降價(jià)期間，萬科總經(jīng)理郁亮曾經(jīng)到soho老總潘石屹的家中做客。潘石屹問郁亮，為什么萬科降價(jià)25%，而不是像其他企業(yè)一樣降價(jià)5%或10%。

郁亮回答說，萬科做過市場調(diào)研，只有降價(jià)25%才能馬上對成交量產(chǎn)生影響，5%～10%已難以對市場起到作用，而25%已經(jīng)是萬科的極限。

一言以蔽之：現(xiàn)金流。

有什么別有病，沒什么別沒錢?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)高度依賴信用，信用是拿來干什么的？講白了就是借錢。不管你是向銀行舉債，上市融資，還是占用上下游的貨款變相融資，乃至回家向娘舅哭窮，企業(yè)要運(yùn)營，生意要周轉(zhuǎn)，少有不借錢的，只不過量大量小，借長借短的區(qū)別。

經(jīng)濟(jì)不景氣是危險(xiǎn)，也是機(jī)遇。我們倡導(dǎo)企業(yè)和營銷人要有這樣的心態(tài)。不過好的心態(tài)要有足夠的實(shí)力支撐，正確的思路才能結(jié)出果實(shí)。尤其是想在寒冬里逆勢而上、趁別人冬眠收縮時(shí)打掃戰(zhàn)場的企業(yè)，他們要抓住這個(gè)機(jī)遇，就需要更多的錢。就是只想自保越冬的中小企業(yè)，也需要足夠的錢來應(yīng)對訂單下滑。

錢從哪里來？

首先看宏觀的金融頭寸，

國家為了控制通貨膨脹，開始控制貨幣供應(yīng)總量。不要覺得這個(gè)總量離你我很遠(yuǎn)，在國家強(qiáng)力干預(yù)的經(jīng)濟(jì)體中，大河沒水小河干，上游不放閘，下游就喊娘。

最后看消費(fèi)市場。消費(fèi)在中國一直是滯后的增長領(lǐng)域。通常是出口上去了，投資上去了，贏利上去了，稅收上去了，然后才輪到收入上升，最后才是消費(fèi)上升。而現(xiàn)在出口和投資都在減速，收入水平上升幅度不可能再重復(fù)過去幾年的水平。隨之而來的，一定是消費(fèi)增速出現(xiàn)回軟。

那還有什么好說的？搶唄！先下手為強(qiáng)。

這就是為什么萬科作為行業(yè)領(lǐng)頭羊率先降價(jià)。萬科很清楚，在這個(gè)池子里它個(gè)頭最大，需要的資金最多，要維持生命，保持原來的體型，還要在寒冬里能跑能跳的，意味著在食物總量相對萎縮的情況下，它要占據(jù)更大的百分比。如果它讓池子里其他人先動手搶去了現(xiàn)金份額，它能分到的就少了。小個(gè)子少那么一口兩口的還能對付一陣子，大塊頭攤子大，一旦周轉(zhuǎn)不靈，轟然倒地是分分鐘的事。

實(shí)際上，已經(jīng)有聰明的企業(yè)在“洗劫”渠道，“洗劫”市場。他們用非常優(yōu)惠的條件引誘客戶的現(xiàn)金，讓他們半年之內(nèi)都不用再進(jìn)貨。

越冬的糧食就那么點(diǎn)兒。他多拿一手，你就少吃一口。是時(shí)候好好盤算一下啦！

現(xiàn)金流管理的論文篇十五

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，市場化的不斷加深，各企業(yè)之間的競爭也越發(fā)激烈。各企業(yè)之間的競爭歸根到底是企業(yè)實(shí)力的競爭。而資產(chǎn)則是衡量一個(gè)企業(yè)實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)金作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，反映著管理水平的高低，并直接影響企業(yè)的管理效率乃至生死存亡。

一、現(xiàn)金管理在企業(yè)資金管理中的重要作用。

這些年來，由于我國金融體制改革的長期滯后，企業(yè)的資金面，尤其是中小民營企業(yè)的資金面普遍趨于緊張。因此，“現(xiàn)金為王”成為現(xiàn)代企業(yè)資金管理的核心理念。

現(xiàn)金管理可分為兩個(gè)層面。一個(gè)層面是現(xiàn)金的收付管理，這主要是出納的工作內(nèi)容，主要目的是使之不發(fā)生現(xiàn)金或者存款丟失或者意外減損。這一層面不需要管理知識或者技能，只需要設(shè)定好流程與規(guī)章制度就可以。另一層面，則是現(xiàn)金流的管理，即對企業(yè)流入資金和流出資金進(jìn)行宏觀的管理。第一個(gè)層面的要求容易達(dá)到，但是真正考驗(yàn)管理水平的則是對企業(yè)現(xiàn)金流的宏觀管理能力。

現(xiàn)金流是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中的重要概念，是計(jì)算各項(xiàng)經(jīng)營活動成效的重要指標(biāo)，是維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)、支持企業(yè)做大做強(qiáng)的根本性保證。只有企業(yè)擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流，才能夠抓住機(jī)會，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

二、企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營成果評價(jià)方式的必要性。

目前而言，大多數(shù)經(jīng)營成果考核方式還是主要關(guān)注利潤指標(biāo)，大多數(shù)投資者關(guān)注點(diǎn)往往在利潤表而非更重要的現(xiàn)金流量表。

由于我國會計(jì)體制采取的收付實(shí)現(xiàn)制作為記賬基礎(chǔ)，因此，很多企業(yè)在經(jīng)營方面追求高收益、高利潤，并形成了盈利指數(shù)(賬面利潤)越高，企業(yè)經(jīng)營越好的錯(cuò)誤理念。這種觀點(diǎn)往往忽略了利潤本身應(yīng)當(dāng)具有流動性，也就是說沒有現(xiàn)金流入的利潤其實(shí)不能稱之為嚴(yán)格意義上的利潤，因?yàn)檫@種利潤不僅不能使企業(yè)的實(shí)際資產(chǎn)增加，反而會導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際資產(chǎn)的減少，因?yàn)槠髽I(yè)一旦確認(rèn)這種缺乏流動性的利潤之后，必須以現(xiàn)金的方式支出稅費(fèi)以及給股東發(fā)放股利，這很有可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生流動性困難。

我國企業(yè)特別是中小企業(yè)由于為了打開市場、片面追求高利潤，賒銷比例過高，信用門檻設(shè)置過低甚至根本沒有。不考慮賬款回收的風(fēng)險(xiǎn)，形成了高額的“虛利潤”，加上過于沉重的稅負(fù)和過高的融資成本，從而導(dǎo)致許多中小企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷裂而破產(chǎn)。

另一方面，由于權(quán)責(zé)發(fā)生制固有的缺陷，企業(yè)往往可以通過虛假銷售、提前確認(rèn)銷售、擴(kuò)大賒銷范圍、關(guān)聯(lián)交易、調(diào)節(jié)利潤、利用增加投資收益等非營業(yè)活動操縱利潤，導(dǎo)致會計(jì)核算與監(jiān)督的職能完全失效。由于現(xiàn)金流只計(jì)算營業(yè)利潤而將非經(jīng)常性收益剔除在外，上述調(diào)節(jié)利潤的方法因?yàn)闊o法取得現(xiàn)金因而不能增加現(xiàn)金流量，很容易被識破?？梢?，現(xiàn)金流量指標(biāo)可以彌補(bǔ)利潤指標(biāo)在反映公司真實(shí)盈利能力上的缺陷。

美國安然(enron)公司破產(chǎn)以及新加坡上市的亞洲金光紙業(yè)(app)淪為垃圾公司的一個(gè)重要原因就是現(xiàn)金流量惡化，只有那些能迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的收益才是貨真價(jià)實(shí)的利潤。對高收益低現(xiàn)金流的公司，特別要注意的是有些公司的收益可能是通過一次性的方式取得的，而且只是通過會計(jì)科目的調(diào)整實(shí)現(xiàn)的，并沒有收到現(xiàn)金，這樣的公司很可能存在未來業(yè)績急劇下滑的風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)建立健全現(xiàn)金預(yù)算制度的重要意義。

現(xiàn)金流對于企業(yè)的重要程度不言而喻，因此，要想管理好企業(yè)的現(xiàn)金，必須建立健全企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算制度。

所謂現(xiàn)金預(yù)算制度，就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)(通常為一年)的現(xiàn)金流入、流出以及日常持有量進(jìn)行規(guī)劃，在充分保持企業(yè)流動性的'前提下，做到資金收益最大化。這一制度的建立，不僅需要現(xiàn)金部門的管理和規(guī)劃，還需要非常多的部門給與配合。例如，在現(xiàn)金流入方面需要和銷售部門做好接洽，制定合適的銷售政策、賒銷政策以及現(xiàn)金折扣政策。在現(xiàn)金流出方面要和籌資、投資等部門做好籌資方式、規(guī)模的接洽等。

企業(yè)的現(xiàn)金流預(yù)測可以根據(jù)時(shí)間的長短分為短期、中期和長期預(yù)測。通常期限越長，預(yù)測的準(zhǔn)確性就越差。到底選擇何種現(xiàn)金流的預(yù)測方式就要縱觀企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際要求。同時(shí)企業(yè)的現(xiàn)金流預(yù)測還可以從現(xiàn)金的流入和流出兩方面出發(fā)，來推斷一個(gè)合理的現(xiàn)金存量。

企業(yè)的現(xiàn)金管理在企業(yè)的整體管理中占據(jù)重要作用，但是，中國絕大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)金管理還處于極低的水平。大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)金管理活動仍停留在現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)的層面上，沒有意識到現(xiàn)金管理對企業(yè)整體管理水平起著重要作用。因此，特提出以下建議。

首先，應(yīng)當(dāng)提高企業(yè)管理層整體管理水平，逐步培養(yǎng)管理層“現(xiàn)金為王”的現(xiàn)金管理意識。企業(yè)管理層的意識提升是企業(yè)整體管理水平提升的基礎(chǔ)和前提，只有讓管理層們認(rèn)識到現(xiàn)金管理的重要性，才能夠真正的把現(xiàn)金管理提到新的高度。

其次，建立現(xiàn)金流管理制度，完善組織系統(tǒng)。在企業(yè)管理者充分認(rèn)識到現(xiàn)金管理重要性的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)建立和健全相應(yīng)的制度加以實(shí)施。這樣企業(yè)就可以通過制定定期的管理報(bào)告、預(yù)算與預(yù)算控制報(bào)告來對現(xiàn)金管理進(jìn)行及時(shí)的反饋，做出相應(yīng)的調(diào)整。使得企業(yè)的每一項(xiàng)工作流程所帶來的財(cái)務(wù)變化都能準(zhǔn)確及時(shí)地反映到現(xiàn)金流量上來，從而為企業(yè)的管理決策做出評價(jià)。同時(shí)要將現(xiàn)金管理落實(shí)到每一個(gè)部門，每一名員工，保證現(xiàn)金管理的每一部分都應(yīng)有人負(fù)責(zé)，不應(yīng)存在無人愿意負(fù)責(zé)的不確定領(lǐng)域。同時(shí)，建立相應(yīng)的獎懲機(jī)制，調(diào)動職工的積極性。只有建立在企業(yè)框架體系上的現(xiàn)金流量管理才是全面的現(xiàn)金流量管理。

最后，要建立以現(xiàn)金管理為核心的企業(yè)信息管理體系。現(xiàn)金管理的核心目的將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)的記賬、算賬、制作報(bào)表為主轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)控制、項(xiàng)目預(yù)算、資金運(yùn)作、業(yè)務(wù)開拓、決策支持等主動運(yùn)營上來，真正預(yù)測和把握企業(yè)現(xiàn)金流量的流入流出，以“現(xiàn)金流量管理”作為財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新核心，將工作流程與財(cái)務(wù)管理有機(jī)地整合在一起，抓住信息網(wǎng)絡(luò)化這一機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理跨越式的發(fā)展，才能真正提高企業(yè)的核心競爭力。

現(xiàn)金流管理的論文篇十六

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)資金管理已經(jīng)成為關(guān)系企業(yè)發(fā)展及企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要因素，而現(xiàn)金預(yù)算的管理則是資金管理的重中之重，特別是對于以投融資為主要業(yè)務(wù)的公司而言，現(xiàn)金預(yù)算管理尤為重要。優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算管理，對于保證企業(yè)資金的合理運(yùn)用、降低經(jīng)營運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、提升企業(yè)的核心競爭力具有重要作用。

現(xiàn)金預(yù)算是一種綜合性的預(yù)算，是所有有關(guān)現(xiàn)金收支預(yù)算的匯總，是控制現(xiàn)金的工具，內(nèi)容包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金凈損益、資金的籌集和應(yīng)用四個(gè)部分?，F(xiàn)金流量狀況如何不僅直接關(guān)系到企業(yè)的獲利能力而且對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小具有決定性影響，作為一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)保持足夠的現(xiàn)金來防止一時(shí)的現(xiàn)金短缺，但又不能把過多的現(xiàn)金置于這種沒有收益的用途上，因而企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理必須確定一個(gè)最佳的現(xiàn)金持有水平。為了使企業(yè)保持已確定的最佳現(xiàn)金水平，就需要對未來可能的現(xiàn)金收支的數(shù)量和時(shí)間進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測最好的方法就是編制現(xiàn)金預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算的反映方式，決定了預(yù)算可對外提供現(xiàn)金流量預(yù)測報(bào)告，供報(bào)表使用者決策參考，可以向企業(yè)現(xiàn)在的或潛在的投資者、債權(quán)人和其他報(bào)表使用者提供未來企業(yè)生成現(xiàn)金的能力，直接反映企業(yè)的應(yīng)變能力和財(cái)務(wù)狀況的本質(zhì)特征，有利干企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的使用者進(jìn)行正確的決策，避免因財(cái)務(wù)報(bào)表提供信息的局限性，避免為之而造成的誤解、引起的損失，也可定期或不定期地向企業(yè)管理部門提供各種形式的現(xiàn)金流量信息，以滿足企業(yè)管理部門進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的需要，企業(yè)的主管人員能從現(xiàn)金預(yù)算中了解到現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出情況，預(yù)測出每一期間的現(xiàn)金剩余與不足，從而針對不足部分如何籌措與多余部分如何運(yùn)用不同的情況做出相應(yīng)安排，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)金流入與減緩現(xiàn)金流出的方法，控制現(xiàn)金流向，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用效率。

(1)現(xiàn)金預(yù)算中對現(xiàn)金預(yù)算實(shí)施中的變化估計(jì)不足。因?yàn)槿狈?yīng)變思想準(zhǔn)備及相應(yīng)的調(diào)節(jié)手段，這樣編制出來到現(xiàn)金預(yù)算就會缺乏彈性。很多企業(yè)只一次性的作出中長期預(yù)算，忽視短期預(yù)算的調(diào)整，沒有把短長期預(yù)算很好的結(jié)合起來，短期內(nèi)出現(xiàn)現(xiàn)金流變化也不會對中長期預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，使得實(shí)際情況與預(yù)算差異很大，會讓人產(chǎn)生預(yù)算無用的心理.而且很多企業(yè)在做預(yù)算時(shí)只考慮現(xiàn)金流量正常的情況，不考慮不正常的情況，沒有對不正常的情況作準(zhǔn)備，一旦發(fā)生特殊情況，便束手無策，使得現(xiàn)金預(yù)算發(fā)揮不了作用。(2)資金管理觀念滯后，缺乏創(chuàng)新精神?，F(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到資金管理的重要性，但在資金管理理念上卻沒有創(chuàng)新，依然遵循傳統(tǒng)的理念和方法。資金管理存在的問題主要是由沒有建立系統(tǒng)的資金管理體系、不重視現(xiàn)金預(yù)算管理造成的。一方面，存在認(rèn)為資金越多越好的誤區(qū)，造成資金大量閑置而未能發(fā)揮其最大效益;另一方面，缺乏現(xiàn)金預(yù)算的系統(tǒng)指導(dǎo)和有效監(jiān)督，沒有將現(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)的投融資決策相聯(lián)系，也沒有建立現(xiàn)金流量的管理理念。企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算預(yù)測、編制、執(zhí)行、考評不到位，無法發(fā)揮現(xiàn)金預(yù)算的作用，必然帶來企業(yè)對資金管理的嚴(yán)重滯后性和被動性。(3)現(xiàn)金預(yù)算缺乏必要的調(diào)研和正確的預(yù)測。目前有一些企業(yè)在編制現(xiàn)金預(yù)算時(shí)，不考慮企業(yè)的外部環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展前景，缺乏對市場客觀狀況的調(diào)研分析，只以企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、歷史經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，使得企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)的外部環(huán)境缺乏調(diào)節(jié)，這樣企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算的意義和作用可想而知，這也是企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算失敗的一個(gè)重要原因。(4)現(xiàn)金預(yù)算管理流于形式，缺乏系統(tǒng)觀念。在現(xiàn)代企業(yè)管理中資金管理越來越重要，而要做好資金管理，現(xiàn)金預(yù)算管理首當(dāng)其沖?，F(xiàn)金預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中極其重要的一環(huán)，也是企業(yè)各種計(jì)劃及全面預(yù)算的歸宿，其重要性不言而喻。但由于種種原因，在實(shí)際工作中現(xiàn)金預(yù)算管理的執(zhí)行卻不盡如人意，往往出現(xiàn)流于形式的現(xiàn)象，致使企業(yè)的資金管理處于無序狀態(tài)，輕者導(dǎo)致企業(yè)決策錯(cuò)誤、頻頻出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，重者有可能使企業(yè)走上破產(chǎn)的道路。在實(shí)際的現(xiàn)金預(yù)算管理中可能有很多原因使其不能發(fā)揮作用，總體來講，使現(xiàn)金預(yù)算管理失效的原因一般不外乎以下幾個(gè)方面：指導(dǎo)思想缺乏系統(tǒng)意識;預(yù)算編制與企業(yè)目標(biāo)脫節(jié)，缺乏科學(xué)的現(xiàn)金預(yù)測方法：對項(xiàng)目變化估計(jì)不足以及獎懲考核不明確等。這些都可能使得現(xiàn)金預(yù)算管理的預(yù)期效果降低，使企業(yè)經(jīng)營管理陷入困境。(5)現(xiàn)金預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。從長遠(yuǎn)看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接，從當(dāng)前看，預(yù)算的制定要從整個(gè)企業(yè)的利益出發(fā)，圍繞企業(yè)總目標(biāo)展開，各部門目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體。只有這樣目標(biāo)的現(xiàn)金預(yù)算才能有意義，才能實(shí)現(xiàn)。脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的現(xiàn)金預(yù)算，必然導(dǎo)致預(yù)算的無法實(shí)現(xiàn)。

(1)管理者要提高現(xiàn)金預(yù)算管理的認(rèn)識。在企業(yè)管理中，一旦管理者提高對現(xiàn)金預(yù)算管理的認(rèn)識、明白其對于企業(yè)的重要性，那么現(xiàn)金預(yù)算管理面臨的問題也就迎刃而解了。要提高管理者的認(rèn)識就要加強(qiáng)管理者知識的培訓(xùn)和更新，現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者對現(xiàn)金預(yù)算的不重視，就是因?yàn)閷ζ溆衅?，缺少系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論。企業(yè)應(yīng)定期對管理層和一線業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其認(rèn)識到現(xiàn)金預(yù)算管理的重要性，只有管理層重視現(xiàn)金預(yù)算管理，才能為現(xiàn)金預(yù)算管理創(chuàng)造一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境。(2)建立科學(xué)的調(diào)研預(yù)測體系。在制定現(xiàn)金預(yù)算時(shí)要充分考慮企業(yè)的外部環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展前景，應(yīng)對企業(yè)外部市場客觀狀況進(jìn)行科學(xué)的調(diào)研分析，不能只以企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、歷史經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，要使企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)，使預(yù)算中的假設(shè)更準(zhǔn)確、可靠，這才能保證預(yù)算的準(zhǔn)確性。因此，企業(yè)應(yīng)該組織必要的人力、物力，最大限度廣泛的收集信息，充分利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)，建立必要運(yùn)算模型，對所需要的數(shù)據(jù)、信息進(jìn)行廣泛的調(diào)研和反復(fù)的預(yù)測，盡可能掌握企業(yè)外部市場環(huán)境趨勢，保證預(yù)算的可靠性。(3)強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)考核體系的構(gòu)建，建立現(xiàn)金預(yù)算獎懲的規(guī)章制度。要保證一項(xiàng)管理制度的執(zhí)行，就需要建立與之對應(yīng)的考核和獎懲制度。為了確?，F(xiàn)金預(yù)算管理的良好運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)一套完善的現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)考核體系，它是現(xiàn)金預(yù)算約束機(jī)制的具體體現(xiàn)，也是現(xiàn)金預(yù)算考評的有機(jī)組成?，F(xiàn)金預(yù)算考核的目的不僅僅是對現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)和考核，而且通過對現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以從整體上評價(jià)企業(yè)配置資源適應(yīng)市場的能力，合理地評價(jià)企業(yè)的投融資業(yè)務(wù)。此外，企業(yè)還應(yīng)建立與現(xiàn)金預(yù)算配套的合理的獎懲制度，這是保證現(xiàn)金預(yù)算管理順利實(shí)施的基本條件，可以激發(fā)管理人員的積極性，否則，即使企業(yè)擁有精確的預(yù)算，也會因?yàn)槿狈τ行У莫剳椭贫榷貌坏截瀼芈鋵?shí)。(4)現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接?，F(xiàn)金預(yù)算是預(yù)期企業(yè)經(jīng)營成果的數(shù)字反映，是逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力輔助手段，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將為現(xiàn)金預(yù)算提供有力支持。因此，從長遠(yuǎn)看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接;從當(dāng)前看，預(yù)算的制定要從整個(gè)企業(yè)的利益出發(fā)，圍繞企業(yè)總目標(biāo)展開，各部門目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體。只有這樣目標(biāo)的現(xiàn)金預(yù)算才能有意義，才能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算才是切實(shí)可行的。

總之，企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算是現(xiàn)金流量控制的重要手段，我們要以市場為導(dǎo)向采用現(xiàn)代科學(xué)的管理方法和管理手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行有效的價(jià)值管理與工程控制，充分挖掘企業(yè)的資金潛力，最大限度地提高資金使用效率，進(jìn)而提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

[1]羅伯·萊德、比特.b.海勒.現(xiàn)金流量預(yù)算[m].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005。

現(xiàn)金流管理的論文篇十七

摘要：眾所周知，工程項(xiàng)目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要是工、料、機(jī)三項(xiàng)費(fèi)用和其他直接費(fèi)，間接費(fèi)用主要是現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)和管理費(fèi)用。這些成本可以在施工預(yù)算中計(jì)算并在會計(jì)核算時(shí)反映記錄，我們稱之為顯性成本。而事實(shí)上，我們還有三大塊成本，人們常常視而不見，或者時(shí)常感覺到它們的存在，又很難對其定量分析、記錄，這就是體制成本、機(jī)制成本和素質(zhì)成本，我們可稱作隱性成本。其實(shí)質(zhì)是體制落后、機(jī)制僵化、素質(zhì)低下，最終反映為項(xiàng)目成本上升，經(jīng)濟(jì)效益下滑。因此說，隱性成本加大顯性成本并通過顯性成本反映項(xiàng)目管理效益水平。

關(guān)鍵詞：工程管理項(xiàng)目管理。

一、關(guān)于體制成本。

體制成本是項(xiàng)目管理體制落后，不符合項(xiàng)目法施工原則，不順應(yīng)項(xiàng)目管理規(guī)律，不適應(yīng)市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制造成的機(jī)構(gòu)重疊、層次過多、隊(duì)伍龐大、人浮于事引起的效率低下、費(fèi)用增加。目前施工企業(yè)存在的突出問題有三點(diǎn)：一是管理層與勞務(wù)層沒有分離，企業(yè)養(yǎng)著人數(shù)龐大、成本高昂的工程隊(duì)；二是母子公司兩級項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)重疊，加大成本；三是企業(yè)至今沒有建立起來人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備、資金等內(nèi)部市場，生產(chǎn)要素配置仍然采用傳統(tǒng)管理體制與模式。

在某項(xiàng)工程土方施工時(shí)，土方運(yùn)距三公里，給自己的隊(duì)伍10元/立方米他們虧損，分包給外部隊(duì)伍7元/立方米人家盈利。項(xiàng)目經(jīng)理普遍認(rèn)為使用內(nèi)部隊(duì)伍虧損，使用外部勞務(wù)盈利：我們的職工工資是民工工資的2～3倍（包括勞保統(tǒng)籌等費(fèi)用），而工效為民工的1/2～1/3；我們的工程隊(duì)有1/3是管服人員，有1/3是老弱病殘，真正能在一線施工的大概也在1/3。因此有的工程隊(duì)實(shí)際上又是一個(gè)小項(xiàng)目部，靠帶外包勞務(wù)在施工，不是真正的勞務(wù)層。目前工程隊(duì)一線職工平均年齡已超過40歲，工程隊(duì)內(nèi)部職工每天平均出工人數(shù)僅二、三十個(gè)人，不帶勞務(wù)很難形成真正的生產(chǎn)能力。這是我們必須面對的現(xiàn)實(shí)。

目前，重點(diǎn)工程項(xiàng)目基本上還是實(shí)行二級項(xiàng)目部管理。一方面我們十分習(xí)慣這種傳統(tǒng)管理體制，認(rèn)為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟駕；另一方面處設(shè)了項(xiàng)目部，資金調(diào)度使用方便，工程隊(duì)和勞務(wù)有人管理，待崗歇工人員好安排，何樂而不為？就是無人考慮項(xiàng)目成本大小。經(jīng)過評估的幾個(gè)重點(diǎn)工程項(xiàng)目，盡管工、料、機(jī)費(fèi)都能節(jié)省，管理費(fèi)用卻要超支，有的甚至超過概算一倍以上。每增加1個(gè)處項(xiàng)目部，年增200萬元以上管理費(fèi)支出，一個(gè)項(xiàng)目設(shè)立4個(gè)處項(xiàng)目部，工期3年，將增加200×4×3＝2400萬元的成本。若是24000萬元的項(xiàng)目，10%的利潤吃掉了。若是工程項(xiàng)目分劈過碎，上場單位和隊(duì)伍過多，最后結(jié)局是大家都有飯吃，可誰也沒錢賺。這就是體制成本。

建立健全企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金“五大市場”是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和前提條件。項(xiàng)目法施工的生產(chǎn)要素優(yōu)化配置來自于市場，動態(tài)管理又回到市場中去。這樣才能保證項(xiàng)目有充分的自主權(quán)，做到生產(chǎn)要素優(yōu)化配置動態(tài)管理。只有形成競爭機(jī)制，提高勞動生產(chǎn)率，最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本，才能確保工程項(xiàng)目效益最大化。有些單位成立了項(xiàng)目管理部，只是安置型的機(jī)關(guān)部門并不是真正的人才市場；有些單位的社會勞務(wù)管理中心形同虛設(shè)，合格分包商名錄沒有建立起來，更談不上有效的動態(tài)管理；多數(shù)單位的資金中心還沒有真正履行各項(xiàng)目工程結(jié)算、資金融通的內(nèi)部銀行職能?！拔宕笫袌觥斌w制沒有建立，給項(xiàng)目和企業(yè)帶來的隱性成本是巨大的，又是難以計(jì)量的。

二、關(guān)于機(jī)制成本。

所謂機(jī)制成本主要是指由于用人、分配、激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實(shí)，導(dǎo)致管理混亂、決策失誤、質(zhì)量低劣、營私舞弊等給企業(yè)造成的重大經(jīng)濟(jì)損失而增加的成本。

多年來，我們在健全完善項(xiàng)目管理機(jī)制方面做出了許多有益探索和努力，逐步形成了比較成熟、穩(wěn)定的項(xiàng)目管理制度和管理辦法，對項(xiàng)目管理起到了有效的指導(dǎo)作用。我們工作中存在兩個(gè)突出問題：一是機(jī)制不夠健全，二是規(guī)章制度無人執(zhí)行、落實(shí)不力。如少數(shù)單位實(shí)行了項(xiàng)目經(jīng)理競爭上崗，多數(shù)單位仍然是派遣制；勞務(wù)用工照顧關(guān)系，分包隊(duì)伍選擇操作不規(guī)范，不看資質(zhì)看面子，不看業(yè)績看關(guān)系；激勵機(jī)制不活，重獎輕罰，工資收人與項(xiàng)目大小、盈虧不掛鉤，只負(fù)盈不負(fù)虧；誰來監(jiān)督約束項(xiàng)目經(jīng)理部和項(xiàng)目經(jīng)理？怎樣監(jiān)督約束？誰來檢查落實(shí)監(jiān)督約束的效果？這些問題沒有根本解決，缺乏基本的工作程序和職責(zé)定位。有些工點(diǎn)，企業(yè)機(jī)關(guān)去的人也不少，只能是看現(xiàn)場、聽匯報(bào)、要材料，回來說好好，等到問題曝了光，再去監(jiān)察審計(jì)，再去擺平處理，如此等等，我們每天都在付出沉重的機(jī)制成本。

三、關(guān)于素質(zhì)成本。

素質(zhì)成本是指由于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員個(gè)人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項(xiàng)目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機(jī)會成本。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有高度的政治責(zé)任感和強(qiáng)烈的革命事業(yè)心及較強(qiáng)的市場競爭意識。首要問題是要正確認(rèn)識為什么要當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻(xiàn)還是為個(gè)人撈錢？通過管理項(xiàng)目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益和社會效益之后，合法合理地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值并獲得應(yīng)得的利益是我們應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的。企圖通過管理項(xiàng)目發(fā)財(cái)致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要具備較強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗(yàn)，熟知施工組織設(shè)計(jì)、掌握施工預(yù)算，能看懂財(cái)會報(bào)表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當(dāng)家理財(cái)有術(shù)。少數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書，但對于項(xiàng)目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實(shí)現(xiàn)效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項(xiàng)目經(jīng)理管理的項(xiàng)目的素質(zhì)成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機(jī)會損失增加，增量利潤減少。

四、關(guān)于建立健全規(guī)范的“五大市場”

實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置動態(tài)管理是項(xiàng)目法施工的必要條件。那么建立健全企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金市場就是項(xiàng)目法施工的充分條件。因此說沒有規(guī)范的“五大市場”就不是真正意義上的項(xiàng)目法施工，不是完善的項(xiàng)目管理?！拔宕笫袌觥痹诠っ窠ㄊ┕て髽I(yè)運(yùn)行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企業(yè)集團(tuán)，他們依托北京、上海等大城市，企業(yè)內(nèi)“五大市場”配套完善，都取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。我們完全可以借鑒他們成功的經(jīng)驗(yàn)和成熟的做法。目前我們最大的障礙是由于歷史沿革而多年來形成的工程隊(duì)模式，雖幾經(jīng)變遷但仍未改變其基本的組織結(jié)構(gòu)和勞動力布局，仍然存在著數(shù)量龐大的工程隊(duì)編制。我們的大量技術(shù)和管理人才在工程隊(duì)，我們的全部勞務(wù)人員在工程隊(duì)，我們的機(jī)械設(shè)備也在工程隊(duì)，工程隊(duì)的存在使得我們的“五大市場”無法建立。不破不立，在建立“五大市場”的同時(shí)，必須逐步撤掉工程隊(duì)建制，使工程技術(shù)和管服人員進(jìn)入人才中心，工人進(jìn)入勞務(wù)中心、機(jī)械設(shè)備和司機(jī)進(jìn)入設(shè)備租賃中心，項(xiàng)目部獨(dú)立成立材料采購市場，在當(dāng)?shù)卣袠?biāo)采購材料物資；母子公司分別建立自己的資金中心，負(fù)責(zé)本企業(yè)工程項(xiàng)目的工程款結(jié)算。

建立“五大市場”，將會改變目前隊(duì)伍歇工嚴(yán)重的狀況。一個(gè)工程處每年攬五個(gè)億的活，也會有歇工隊(duì)伍，原因是成立一個(gè)項(xiàng)目部上場幾個(gè)隊(duì)，其他的隊(duì)伍只有等待任務(wù)。一方面現(xiàn)場勞力不足要雇傭大量民工，另一方面自己的工程隊(duì)處于歇工狀態(tài)。撤消了工程隊(duì)編制，優(yōu)先錄用派遣內(nèi)部職工，在勞力不足前提下再雇傭外部勞務(wù)，確保了內(nèi)部職工有活干，有飯吃，利于職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。如果內(nèi)部職工上場后要價(jià)過高，工效過低、技術(shù)過差，違反勞務(wù)合同和企業(yè)規(guī)章制度，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)辭退，使其重回勞務(wù)中心待崗。工程隊(duì)的工程技術(shù)人員和管服人員是我們企業(yè)的一大批寶貴人才資源，他們進(jìn)入人才市場后，可使企業(yè)可用人才資源大大增加。組建項(xiàng)目部時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目需要，采用項(xiàng)目經(jīng)理與個(gè)人雙向選擇，競聘上崗。如果業(yè)務(wù)能力、技術(shù)素質(zhì)、道德品質(zhì)不能勝任項(xiàng)目部工作，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)辭退，使其重回人才市場待聘。個(gè)人工作實(shí)績及評估鑒定意見將記入本人檔案，供下次聘任時(shí)參考。項(xiàng)目經(jīng)理徹底實(shí)行競爭上崗制度，中標(biāo)后企業(yè)法人代表與受聘項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任合同，授權(quán)其對工程項(xiàng)目實(shí)行全過程的管理。這樣可使我們的每個(gè)干部職工都處于競爭上崗、背水一戰(zhàn)的狀態(tài)，能增強(qiáng)職工敬業(yè)愛崗精神，有效地調(diào)動每個(gè)人的積極性，充分挖掘人的潛能，我們可以從人才、勞務(wù)市場中呼喚出成倍的生產(chǎn)力來。

企業(yè)要注重項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)。提高項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)的途徑有以下幾條：一是強(qiáng)化培訓(xùn)各級項(xiàng)目經(jīng)理，不能為發(fā)證而培訓(xùn)，要采用多種方式，從課堂指導(dǎo)到模擬工作以及在職培訓(xùn)，使他們真正學(xué)會當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，學(xué)會管理項(xiàng)目，提高政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力；二是競爭上崗，好中選優(yōu)，特別是將那些在工程實(shí)踐中表現(xiàn)出色的中青年技術(shù)人才選拔到項(xiàng)目經(jīng)理崗位上；三是加強(qiáng)監(jiān)督約束，健全完善項(xiàng)目管理各項(xiàng)規(guī)章制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。實(shí)行項(xiàng)目內(nèi)部黨群監(jiān)督制度和企業(yè)層監(jiān)督制度相結(jié)合的監(jiān)督約束機(jī)制，定期對工程項(xiàng)目進(jìn)行評估、審計(jì)、財(cái)務(wù)檢查；四是實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理定期述職制度，每個(gè)季度要以書面匯報(bào)施工進(jìn)度、安全質(zhì)量、成本核算、財(cái)務(wù)狀況、文明施工等情況，自覺接受企業(yè)層的監(jiān)督；五是企業(yè)層對于不稱職或素質(zhì)低下的項(xiàng)目經(jīng)理要果斷撤換，以防造成更大的損失，付出慘重的素質(zhì)成本代價(jià)。

建立機(jī)械設(shè)備租賃市場，并不是將閑置設(shè)備運(yùn)回機(jī)關(guān)或基地待租。這個(gè)市場應(yīng)是信息化的有形市場，交易在市場完成，設(shè)備可從老工點(diǎn)發(fā)往新工點(diǎn)。司機(jī)和維修工人隨機(jī)械設(shè)備進(jìn)入設(shè)備租賃中心，由中心管理，中心向工程項(xiàng)目收取的設(shè)備租賃費(fèi)包括司機(jī)工資、設(shè)備折舊、大中小修費(fèi)、油料、材料費(fèi)及進(jìn)出場費(fèi)。機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)均由中心負(fù)責(zé)，也可采用分包機(jī)械施工工程的收費(fèi)方式。雙方簽訂租賃合同，工程完工或設(shè)備使用結(jié)束，又無新工點(diǎn)上場時(shí)，由中心負(fù)責(zé)保管保養(yǎng)或者封存。內(nèi)部市場價(jià)格一定要低于外部市場價(jià)格，否則，應(yīng)允許項(xiàng)目部使用外部機(jī)械設(shè)備。優(yōu)化配置、動態(tài)管理，首先要滿足項(xiàng)目需要，其前提必須是經(jīng)濟(jì)合理，互利互惠，雙方都有經(jīng)濟(jì)效益。

在機(jī)械設(shè)備租賃中心內(nèi)的成套機(jī)械設(shè)備，如公路路面拌合攤鋪設(shè)備、土石方機(jī)械、樁基施工設(shè)備、制梁架梁設(shè)備等，可以以設(shè)備為中心配齊管理、技術(shù)、司乘、維修人員，組建內(nèi)部專業(yè)化的機(jī)械化工程公司，以分公司形式參加內(nèi)部市場競爭，也可參加外部市場競爭。

業(yè)主撥付工程價(jià)款首先進(jìn)入各項(xiàng)目部在企業(yè)資金中心的賬戶，項(xiàng)目部人員工資、補(bǔ)貼經(jīng)企業(yè)主管部門核定標(biāo)準(zhǔn)后由資金中心發(fā)放，獎金按合同規(guī)定及時(shí)兌現(xiàn)也由資金中心發(fā)放；項(xiàng)目支付材料款、設(shè)備費(fèi)和勞務(wù)分包工程款按合同及支付手續(xù)由資金中心付款；項(xiàng)目部日常辦公及招待費(fèi)用按規(guī)定包干使用，借款預(yù)支，分期經(jīng)主管部門審批后在資金中心核銷。逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部財(cái)務(wù)會計(jì)信息化、網(wǎng)絡(luò)化、無幣化。

“五大市場”的特征是市場化、信息化、法制化。撤消工程隊(duì)建制，成立“五大市場”是一場重大的體制改革，也將是一次根本的機(jī)制轉(zhuǎn)換，將大大降低我們的體制成本和機(jī)制成本及素質(zhì)成本，將使企業(yè)項(xiàng)目管理水平上升到一個(gè)嶄新的層次。應(yīng)在改制完成后抓試點(diǎn)，出經(jīng)驗(yàn)，然后在全局穩(wěn)妥推行。建立完善的“五大市場”，就可以使施工企業(yè)以最小的投入、最高的效率、最低的成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的效益最大化，適應(yīng)建筑市場低價(jià)競爭的需要。

五、關(guān)于降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的幾條具體意見。

（一）建立合格分包商名錄，招標(biāo)選擇勞務(wù)隊(duì)伍。

根據(jù)貫標(biāo)工作要求，施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄，對進(jìn)入名錄的分包商實(shí)行動態(tài)管理，定期進(jìn)行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。某種意義上講，我們的工程質(zhì)量優(yōu)劣取決于包工隊(duì)的素質(zhì)高低，我們的工程成本取決于對分包隊(duì)伍管理的松緊程度。項(xiàng)目經(jīng)理都希望選擇素質(zhì)高、信譽(yù)好的包工隊(duì)，又很難擺脫來自各方面關(guān)系的壓力，違心使用并不滿意的隊(duì)伍，當(dāng)包工隊(duì)出了安全質(zhì)量問題，又難以處罰或清退出場。在包工隊(duì)提出調(diào)價(jià)索賠時(shí)難以拒絕或反索賠。因此說，分包隊(duì)伍招標(biāo)選用勢在必行。應(yīng)抓緊制定相應(yīng)規(guī)章制度，采取切實(shí)可行的措施做好這項(xiàng)工作。合格分包商名錄的健全完善，是進(jìn)行招標(biāo)選用的基礎(chǔ)工作，必須下決心建好。招標(biāo)選用包工隊(duì)可以從源頭上提高項(xiàng)目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企業(yè)全部實(shí)行招標(biāo)選用勞務(wù)隊(duì)伍，我們的成本降低率可以提高三至五個(gè)百分點(diǎn)。

（二）徹底實(shí)行項(xiàng)目成本核算制，中止隊(duì)級核算制。

實(shí)行項(xiàng)目成本核算制是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。項(xiàng)目成本核算制，就是以工程項(xiàng)目為對象，歸集工程成本，進(jìn)行盈虧分析，這樣才能準(zhǔn)確反映項(xiàng)目管理經(jīng)營情況，考核項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)績。項(xiàng)目成本核算符合工程項(xiàng)目成本發(fā)生規(guī)律，符合項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)運(yùn)行規(guī)律。而傳統(tǒng)的隊(duì)級核算制，是以行政建制單位為對象的核算體系，成本按施工單位歸集而不是按工程項(xiàng)目歸集，只能反映一個(gè)單位當(dāng)期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項(xiàng)目的盈虧。加之工程隊(duì)從以前工點(diǎn)帶來的'潛虧或未分配利潤，或同時(shí)管理幾個(gè)工點(diǎn)的成本很難準(zhǔn)確分割，不知是橋盈還是路基虧了，反正肉爛在鍋里。因此隊(duì)級核算已是過時(shí)的，與新的體制不相適應(yīng)的一種辦法，應(yīng)該中止。當(dāng)然，隨著五大市場的建立，工程隊(duì)的撤消自然會中止。

項(xiàng)目成本核算制，對單位工程或分部工程做到干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。開工前應(yīng)首先編制預(yù)算成本，和中標(biāo)價(jià)比較盈虧，找出盈虧因素，明確管理重點(diǎn)，制定相應(yīng)對策措施；在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本，與預(yù)算成本比較進(jìn)行核算分析，擴(kuò)大盈利點(diǎn)，減少虧損點(diǎn)，使虧損因素始終處于可控狀態(tài)，直至消除。單位工程完工后，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)決算，合理合規(guī)地?cái)側(cè)腴g接成本和期間費(fèi)用，進(jìn)行盈虧分析，找出盈虧原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)或明確索賠重點(diǎn)。整個(gè)項(xiàng)目內(nèi)的各個(gè)單位工程當(dāng)期的工程成本的合計(jì)，就是整個(gè)工程項(xiàng)目的當(dāng)期成本，有了各單位工程成本的核算，整個(gè)工程項(xiàng)目的核算就是簡單明了好搞好。

（三）認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目評估，加強(qiáng)中期財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)監(jiān)督工作。

目前各單位普遍開展了項(xiàng)目評估工作，作為企業(yè)與項(xiàng)目簽訂項(xiàng)目管理責(zé)任合同的基礎(chǔ)。都制定了詳細(xì)的評估辦法，成立了專門的臨時(shí)評估組織，由領(lǐng)導(dǎo)掛帥組織評估。我們在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)許多矛盾和問題：首先是沒有企業(yè)內(nèi)部定額或科學(xué)的指標(biāo)，只能憑經(jīng)驗(yàn)或類似工程指標(biāo)推理判斷，不太科學(xué)合理；其次是項(xiàng)目部圖紙資料不齊，施工合同過粗，項(xiàng)目部實(shí)施性施組和責(zé)任預(yù)算滯后，評估依據(jù)不足；第三是現(xiàn)場實(shí)際施工環(huán)境與投標(biāo)條件變化較大，設(shè)計(jì)變更較多、不確定因素過多，評估難度很大，評估結(jié)果準(zhǔn)確性較差，難以被項(xiàng)目部部或企業(yè)接受。因此，項(xiàng)目評估必須在具備相應(yīng)條件下進(jìn)行，必須進(jìn)行深入細(xì)致的現(xiàn)場勘察，在項(xiàng)目部施組和預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行認(rèn)真合理的計(jì)算，進(jìn)行科學(xué)的分析，才能得出正確的結(jié)論，做到既調(diào)動項(xiàng)目部創(chuàng)利的積極性，又維護(hù)企業(yè)的合法利益。

我們必須加強(qiáng)施工過程的控制，加強(qiáng)中期財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)監(jiān)督工作。實(shí)踐證明，光靠跑面抓片，走馬觀花式的粗放經(jīng)營，以包代管式的簡單管理，難以發(fā)現(xiàn)和解決項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問題。如果項(xiàng)目部報(bào)喜不報(bào)憂，虛報(bào)利潤，貸款交錢，騙取榮譽(yù)，作為上級機(jī)關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)很難發(fā)現(xiàn)。只有認(rèn)真進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查、審計(jì)監(jiān)督，即看報(bào)表，又看賬本，既查庫存又查憑證，既算應(yīng)收還算應(yīng)付，既查財(cái)務(wù)還查計(jì)劃。把項(xiàng)目的家底摸清，成本搞實(shí)，才能真正達(dá)到控制成本的目的。

（四）優(yōu)化施組，編好預(yù)算，加大索賠力度，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

一個(gè)工程項(xiàng)目，光靠節(jié)省幾噸水泥，幾噸鋼筋，要創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

在制定好詳細(xì)周密、科學(xué)合理的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上編制責(zé)任預(yù)算，作為項(xiàng)目開支的計(jì)劃成本和向勞務(wù)層分包的依據(jù)。決不能用中標(biāo)單價(jià)作為成本單價(jià)控制，也不可以用設(shè)計(jì)概算加、降造價(jià)系數(shù)作為分包單價(jià)。一定要根據(jù)施組和現(xiàn)場實(shí)際，采用實(shí)際施工方案的工、料、機(jī)單價(jià)編制好各個(gè)單位工程的責(zé)任預(yù)算，攤?cè)胝麄€(gè)工程項(xiàng)目可能發(fā)生的管理費(fèi)用、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任預(yù)算成本，分割為工、料、機(jī)運(yùn)營各項(xiàng)費(fèi)用，明確成本管理重點(diǎn)，由項(xiàng)目部有關(guān)部門分別控制，確保各項(xiàng)費(fèi)用的節(jié)約和計(jì)劃成本不超支。

在責(zé)任預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，與中標(biāo)合同價(jià)比較分析盈虧，明確索賠重點(diǎn)和切入點(diǎn)。從開工的第一天起，就要收集資料、爭取監(jiān)理簽認(rèn)，爭取設(shè)計(jì)變更、爭取業(yè)主認(rèn)可，為索賠打下基礎(chǔ)。目前建設(shè)單位采用單價(jià)承包一次包死的模式管理工程項(xiàng)目，我們就要從工程量上做足文章；在工程量確定增減無望的時(shí)候，要從施工方案上采用機(jī)械設(shè)備上做足文章；當(dāng)施工方案確定不變的時(shí)候，要從提高工效、縮短工期上做足文章；在工效、工期上挖盡潛力還不賺錢時(shí)，就從工程質(zhì)量、文明施工、公共關(guān)系、宣傳報(bào)道上做足文章，以使業(yè)主追加投資，增加預(yù)算，彌補(bǔ)虧損，提高效益。

現(xiàn)金流管理的論文篇十八

在建筑工程施工過程中，施工現(xiàn)場一方面是施工生產(chǎn)因素的集中地，另一方面也是建筑產(chǎn)品形成地。由于建筑工程施工周期長、交叉作業(yè)多、施工條件惡劣等，增加了施工安全管理的難度?？傮w來說，我國建筑工程安全效益存在的問題主要體現(xiàn)在：1）安全管理機(jī)構(gòu)及人員不到位。在實(shí)際施工過程中，雖然施工企業(yè)設(shè)置了相應(yīng)的安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，但是這些機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，根本沒有承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，甚至個(gè)別企業(yè)的工程安全員由其他人員兼職，在一定程度上難以開展日常安全檢查，難以及時(shí)處理安全隱患，進(jìn)而引發(fā)傷亡事故。2）安全資料不真實(shí)。對于整個(gè)建筑工程項(xiàng)目來說，安全資料、技術(shù)資料必須與工程進(jìn)度保持一致，這是組織開展施工安全檢查、隱患整改及排除工作的原始憑證。但是，在實(shí)際施工中，對于安全資料的整理工作沒有得到建筑工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的重視，并且普遍認(rèn)為整理安全資料主要是應(yīng)付檢查，數(shù)據(jù)資料都是抄錄其他工程的，并非從各部門搜集。3）施工現(xiàn)場布置、管理不到位。在設(shè)置施工現(xiàn)場臨時(shí)設(shè)施時(shí)，需要對安全、防火、防爆、防污染等因素進(jìn)行充分的考慮，確保分區(qū)的明確性，定位的合理性。在設(shè)施分區(qū)方面，如果不合理，容易引發(fā)火災(zāi)、爆炸等安全隱患，污染生活區(qū)等；如果現(xiàn)場不按照規(guī)定堆放施工材料，容易造成材料倒塌，進(jìn)而引發(fā)傷亡事故等。

2影響建筑工程安全效益的因素。

在建筑工程施工過程中，為了防止發(fā)生事故，確保施工的順利進(jìn)行，通常情況下，需要做好安全管理工作，其中，關(guān)鍵是對引發(fā)建筑工程施工安全事故的`原因進(jìn)行分析，找出影響安全生產(chǎn)的因素。1）人。人作為建筑工程施工的主體，同時(shí)也是引發(fā)各種安全事故的關(guān)鍵。在建筑工程施工過程中，由于人的施工操作不符合安全生產(chǎn)的相關(guān)規(guī)定，進(jìn)而在一定程度上引發(fā)各類安全事故。在這里引發(fā)安全事故的人主要包括管理人員、操作工人，以及現(xiàn)場施工人員等。在建筑工程施工現(xiàn)場，人的不安全行為主要表現(xiàn)在操作行為不當(dāng)、操作違紀(jì)違章等。2）物。在施工現(xiàn)場，由于物的原因?qū)е碌陌踩鹿剩ǔＪ侵肝锾幱诓话踩臓顟B(tài)。這里的物是指機(jī)械、物料、生產(chǎn)對象等，這些在生產(chǎn)過程中發(fā)揮著重要的作用。物的不安全狀態(tài)通常情況下主要表現(xiàn)在：設(shè)備、工具等保養(yǎng)不當(dāng)，部分設(shè)備、裝置出現(xiàn)磨損、老化，甚至出現(xiàn)失靈等，進(jìn)而影響安全生產(chǎn)的順利進(jìn)行。3）環(huán)境。對于建筑工程來說，施工現(xiàn)場直接關(guān)系到建筑施工的順利進(jìn)行。在施工現(xiàn)場，影響施工安全的因素主要包括兩種，分別為自然因素和非自然因素。其中，自然因素主要是指施工現(xiàn)場的水、電、光，以及水文地質(zhì)條件等；非自然因素主要包括施工現(xiàn)場材料的堆放、臨時(shí)用電的布置等。4）管理。在施工現(xiàn)場，由于管理因素引發(fā)的安全問題，主要表現(xiàn)為：首先企業(yè)安全管理體系不完善，對于建筑施工企業(yè)來說，安全管理不完善主要包括技術(shù)缺陷、防范措施不合理、管理責(zé)任模糊等。其次沒有安全生產(chǎn)保障，安全生產(chǎn)沒有得到企業(yè)的重視和認(rèn)可，在施工過程中，施工企業(yè)常常借口工程造價(jià)低、資金不到位等，人為地壓縮安全支出，使得施工現(xiàn)場安全管理制度喪失應(yīng)有的功能,進(jìn)而難以落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制和獎懲制度。第三安全教育培訓(xùn)不到位，一方面建筑工程作業(yè)人員主要來自農(nóng)村，文化程度普遍偏低，缺乏安全意識，并且人員流動性大。企業(yè)不重視對作業(yè)人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，甚至放任不管，在實(shí)際施工過程中，普遍存在不遵守安全操作章程、任意違章操作的現(xiàn)象；另一方面為了節(jié)約成本，一些施工企業(yè)撤并安全管理部門，導(dǎo)致安全管理工作難以繼續(xù)。

3提高建筑工程安全效益的措施。

對于建筑工程來說，在施工過程中，需要涉及到流水作業(yè)、多工種立體交叉作業(yè)等，甚至高空作業(yè)、地下作業(yè)等，在這種情況下，組織開展安全生產(chǎn)管理工作存在一定的難度。為了確保安全生產(chǎn)的順利進(jìn)行，安全生產(chǎn)工作受到我國政府的高度重視，并且制定實(shí)施了一系列重大舉措，以此幫助施工企業(yè)樹立安全意識，確保安全生產(chǎn)管理工作的順利展開，同時(shí)提升建筑施工企業(yè)的安全效益。1）人。通過組織開展安全教育、培訓(xùn)活動，對人員進(jìn)行管理管理。對于建筑施工企業(yè)來說，通過對施工作業(yè)人員進(jìn)行安全教育培訓(xùn)，幫助其樹立安全生產(chǎn)意識，幫助其掌握安全生產(chǎn)技能，有效地防止人的不安全行為，進(jìn)一步提高安全效益。2）物。加大安全生產(chǎn)資金投入的力度，大力普及安全設(shè)施應(yīng)用及宣傳安全技術(shù)知識等。對于施工現(xiàn)場使用的機(jī)械設(shè)備等，需要進(jìn)行經(jīng)常性地保養(yǎng)、計(jì)劃性檢修，確保機(jī)械設(shè)備處于安全狀態(tài)，防止其損傷現(xiàn)場施工人員。3）施工現(xiàn)場環(huán)境。在施工現(xiàn)場高度重視文明施工管理，對于施工材料要分門別類地堆放，同時(shí)修建臨時(shí)給排水管道和道路。搭建臨時(shí)建筑時(shí)，需要符合建筑安全使用要求，辦公、生活區(qū)與作業(yè)區(qū)之間保持一定的安全距離。施工人員進(jìn)入現(xiàn)場，需要佩戴安全防護(hù)用品，為提升安全效益奠定基礎(chǔ)和提供保障。4）管理制度。對于建筑工程施工企業(yè)來說，建立和完善管理體系制度，從根本上說就是對人、物、環(huán)境等進(jìn)行改進(jìn)，在一定程度上確保四者之間的良性循環(huán)，確保安全生產(chǎn)的順利進(jìn)行，進(jìn)而提高建筑工程的安全效益。

4結(jié)論。

綜上所述，在管理實(shí)踐中，建筑施工企業(yè)通過預(yù)防、控制影響安全效益的各種因素，同時(shí)采取相應(yīng)的措施，防止安全事故的發(fā)生，從根本上幫助建筑施工企業(yè)提高安全效益。