2023年管理者培訓(xùn)課程有哪些(模板19篇)

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管理者培訓(xùn)課程有哪些篇一

管理者的任務(wù)是什么？在做培訓(xùn)的時候我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的是，我得到的回答幾乎都是——“我們的任務(wù)就是完成上面交給我們的任務(wù)?！边@表明，很多中國職業(yè)經(jīng)理人并不明白自己有哪些任務(wù)。根據(jù)企業(yè)管理理論、我對中國管理者的考察與思考，以及多年的管理和咨詢經(jīng)驗，我總結(jié)出作為一名有效管理者應(yīng)該完成的５項任務(wù)。

第一項任務(wù)：制定目標(biāo)

制定合理的目標(biāo)是任務(wù)成功的一半。管理者的任務(wù)就是在工作過程中找到并制定合理的目標(biāo)。中層管理者要為部門以及下屬指定任務(wù)，目標(biāo)關(guān)鍵在于內(nèi)容而不是形式。其中很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是設(shè)定個人目標(biāo)——年度目標(biāo)、季度目標(biāo)甚至月度目標(biāo)。只有將目標(biāo)分解到個人才有希望實現(xiàn)組織目標(biāo)。

那么，如何制定合理的目標(biāo)呢？

第一個原則是目標(biāo)要盡量少。目標(biāo)太多則無法實現(xiàn)。凡是那些想在一年內(nèi)達(dá)到很多目標(biāo)的公司，來年做總結(jié)的時候基本上沒有幾個目標(biāo)可以實現(xiàn)。制定少量的目標(biāo)還能迫使你確定哪個目標(biāo)是最重要的。

第二個原則是目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，同時還要兼顧現(xiàn)實性。如果一個目標(biāo)是跳起來也夠不著的，那么大多數(shù)人的反應(yīng)就是“破罐子破摔”——既然實現(xiàn)不了目標(biāo)，不如干點(diǎn)別的事情。這不能怪下屬不努力，只能怪上司不會通過制定目標(biāo)來引導(dǎo)和管理團(tuán)隊。

第三個原則是把目標(biāo)盡量量化。不能量化的目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。

第四個原則是目標(biāo)與措施、資源相匹配。這個道理毋庸贅言。

第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。如果你帶著一個小孩去爬山，要和他一起爬到山頂是一件很困難的事情。但如果你告訴他不一定非要爬到山頂，而且每走50個臺階都可以歇一下，那么他的注意力就會放在“走50個臺階”這個很容易實現(xiàn)的事情上面。當(dāng)10次、20次、幾十次實現(xiàn)短期目標(biāo)后，他就會突然發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)登上了山頂。局面越是危險、困難，我們就越需要短期的、具體的、小的目標(biāo)。

最后一個原則是目標(biāo)應(yīng)該有書面的記錄。這樣便于檢查目標(biāo)是否實現(xiàn)。

第二項任務(wù)：組織實施

組織實施意味著如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個過程中管理者需要回答３個問題：第一，怎樣才能夠讓組織更好地實現(xiàn)客戶需求。第二，怎樣才能夠讓員工更好地完成任務(wù)。第三，怎樣使組織結(jié)構(gòu)支持高層完成他的任務(wù)。創(chuàng)業(yè)階段也許不需要很完整的組織結(jié)構(gòu)，但一旦企業(yè)有了規(guī)模，我們就會按照不同的功能來劃分部門，形成一個功能式的組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和涉足的領(lǐng)域不斷增多，我們會把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域來劃分。這種結(jié)構(gòu)反過來會強(qiáng)化產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對功能的強(qiáng)調(diào)就弱化了。企業(yè)也可能會采取一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的橫線是產(chǎn)品，豎線是功能，每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高階段后，可能又會把組織結(jié)構(gòu)推倒重來?？偠灾?，不同階段需要不同的組織架構(gòu)，以支持企業(yè)任務(wù)的完成。

接下來的問題是，如何把事情具體到個人？一個很簡單的辦法就是所謂的轉(zhuǎn)換矩陣。首先，我們把要做的事情列出來，然后配置由具體的人負(fù)責(zé)的崗位，最后想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣的矩陣轉(zhuǎn)換，可以把要完成的任務(wù)分配到每一個崗位和每一個人。

作為管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上，一個差勁的組織有很多征兆。例如：

過多的層級。一件事情需要層層審批，做事的效率就會大打折扣。

大量的跨部門協(xié)調(diào)。常常因為一點(diǎn)小事而召開大量會議去協(xié)調(diào)。好的組織應(yīng)該盡量減少跨部門溝通，不要為了溝通而溝通。

同一職位上的人員過多。三個和尚沒水吃。

助手或是協(xié)調(diào)者增多。事情很多的時候，老總或部門經(jīng)理往往不是將任務(wù)分派給固定崗位或具體的人，而是讓這個助手管這件事情，那個助手管另一件事情。然而這些助手通常都不會為事情負(fù)責(zé)。助手越多，事情就會越亂。

崗位設(shè)置不合理。某個崗位負(fù)責(zé)許多工作，但每樣都只是一點(diǎn)點(diǎn)。

只要組織出現(xiàn)以上征兆，就意味著我們需要改變組織架構(gòu)、流程和崗位設(shè)置，從而促進(jìn)任務(wù)的完成。

第三項任務(wù)：做出決策

按照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法：管理本身就是做出決策。問題在于，怎樣才能做好決策呢？我們需要注意是下面４點(diǎn)。

首先，一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到問題的癥結(jié)，因此做出的決策也是無效的。

其次，盡量不要在受到逼迫的情況下去做出決策。這樣產(chǎn)生的決策往往效果不好。

再次，要考慮已知選擇之外的其他可能性。做決策不外乎是在眾多選擇中找出對我們最有利且風(fēng)險最小的那一個。但如果我們不把思維局限于現(xiàn)有的選擇，就可能會有更好的發(fā)現(xiàn)。我們曾經(jīng)有一家客戶是生產(chǎn)涂料的。在開始討論戰(zhàn)略定位的時候他們一直是在涂料行業(yè)內(nèi)部做選擇——是定位于高檔涂料、中檔涂料，還是低檔涂料？但是后來他們發(fā)現(xiàn)，在涂料之外可能還有其他的選擇。例如，是否可以進(jìn)入涂料行業(yè)的上端做原材料的供應(yīng)商？涂料行業(yè)的競爭很激烈，但是涂料供應(yīng)商的競爭則弱得多。如果從涂料使用的角度考慮，還可能發(fā)現(xiàn)在下端也有做全新選擇的可能。

需要提醒大家的是，不要因為決策可能帶來風(fēng)險而不敢決策。杜拉克說：在成功的企業(yè)里，你總能看到有人做出重大的、大膽的決定。

第四項任務(wù)：監(jiān)督和控制

第一、不要監(jiān)控得太多，而只是監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。如果事事監(jiān)控，最終反倒會把最應(yīng)該監(jiān)控的東西漏掉。

第二、通常要抽查而不一定逐一檢查。逐一檢查意味著我們要花大量的時間，也意味著我們對員工不信任。而抽查能起到很好的監(jiān)督作用。

第三、監(jiān)督和控制的目的是為了實現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，手中有大量的報表和數(shù)字，但這些沒有什么用處。我們不要去搜集那些與目標(biāo)不相關(guān)的信息。

第四、監(jiān)控的目的是為了讓狀況按照意愿發(fā)展，而不是事后的校正。有一個阿凡提的小故事：一天阿凡提讓仆人下山去打水。他對仆人說：“你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，我會煽你耳光的。”他說完這句話之后啪啪給了仆人兩個耳光。他的朋友覺得很奇怪：“你為什么現(xiàn)在就打他耳光？”阿凡提說：“如果他把水灑了、把桶砸了，我再打他耳光不就沒有用了嗎？”這個故事告訴我們：監(jiān)控的目的是為了防止不希望發(fā)生的事情發(fā)生。因此我們要控制未來，而不是事后校正。這是監(jiān)控的本質(zhì)。

一個企業(yè)家和合作伙伴共同做了一個很好的商業(yè)計劃書，但這個合作伙伴私下把整個計劃書拿走自己去做了。他問我該怎么對付這種不守信用的對手。實際上，事后改變這件事情是很困難的，但是如果一開始合作時就制定了很嚴(yán)密的協(xié)議，那么這件事情就可能根本不會發(fā)生。

管理者做好控制要走一個“閉環(huán)”，完成６個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關(guān)鍵元素是什么；第三步確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；第四步搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步衡量效果，看到底達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)沒有；第六步做修正。在這個周而復(fù)始的過程中重點(diǎn)是成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制和風(fēng)險的控制。

第五項任務(wù)：培育人才

答案通常是招聘和培育人才。但我們會面臨一些艱難的選擇——從外面招空降兵好，還是自己從內(nèi)部培養(yǎng)好？表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人過來就能夠用。而自己培養(yǎng)好象是一個漫長的過程。但是我相信，從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來講，最好的辦法依然是自己培育人才?？赡茉谀硞€特定的時間、某些特殊的崗位上可以有一兩個空降兵進(jìn)來，但是千萬不要寄希望于這些人能夠立即發(fā)揮很大的作用。因為他們熟悉公司的環(huán)境需要大概一年的時間，也許到第二年他們才會大致有一些感覺，到第三年才能真正發(fā)揮作用，而大部分企業(yè)家是來不及等到第三年的。

在培養(yǎng)人才的過程中應(yīng)該關(guān)注４個要素：第一是給予更重的任務(wù)。實際上也是給員工一個更大的發(fā)展空間；第二是關(guān)注優(yōu)點(diǎn)。想辦法把員工的優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮出來；第三是配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是從書本上學(xué)來的，而是靠榜樣、上司的激發(fā)；最后，一定要考慮員工的特質(zhì)與崗位是不是相匹配。

經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的任務(wù)就會越重。如果你問韋爾奇他整天都在忙什么，他會告訴你，他80%～90%的時間是在監(jiān)控和培育人才。他會馬不停蹄在世界各地奔走，與各個部門的.領(lǐng)導(dǎo)人談話、制定目標(biāo)、監(jiān)督目標(biāo)的實施以及選拔和培育人才。

管理者也許還有第六個任務(wù)，那就是管-理-員工的“幸?！薄ｋm然一個人的幸福主要在于自己的感受，但是一個優(yōu)秀的管理者也能夠創(chuàng)造讓員工幸福的條件：信任與授權(quán)（讓員工有機(jī)會表現(xiàn)自己的用處）、認(rèn)可（讓員工覺得自己有用）以及學(xué)習(xí)的氛圍（讓員工有更大的能力和用處）。這樣，我們將不僅擁有一個健康的企業(yè)，還會擁有一群幸福的員工。

一般來說，機(jī)構(gòu)認(rèn)為管理者或者經(jīng)理人都有一些基本的功能和任務(wù)，第一是選人，第二是提出要求，第三是激勵員工，第四是培養(yǎng)員工。

在選人前，首先要明白，花錢雇人是為了讓他完成一個具體的工作需要。要雇他完成工作有幾個必要條件：給他工錢；希望他能夠成為一個積極的、有正面貢獻(xiàn)的團(tuán)隊成員，而他的貢獻(xiàn)應(yīng)該用來建立一個和維持一個良好的工作環(huán)境；最重要的是，不管工作怎么樣，環(huán)境怎么樣，最后的結(jié)果要為組織的顧客帶來價值。也就是說，我們把一個員工選來的目的是為了他能人盡其才，他本人和工作要匹配，進(jìn)而使他能夠成功。而如果選不對，你此后會很難通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)這名員工欠缺的才干。

在這第一步上來講，我們就覺得優(yōu)秀的經(jīng)理人都是能夠打破常規(guī)的。傳統(tǒng)智慧和傳統(tǒng)做法是更看中備選者有形的技能。但是優(yōu)秀的經(jīng)理卻最關(guān)注才干構(gòu)成，換句話說就是這個人與眾不同的為人之本。如果僅僅把有才干的人選對了是不夠的，你還必須要準(zhǔn)備好怎么樣管理這些人。優(yōu)秀的經(jīng)理人是可以把有才干的人的潛能變成優(yōu)勢，變成優(yōu)秀的工作表現(xiàn)的。

根據(jù)蓋洛普的定義，優(yōu)秀的管理者的理念是：你是我的管理對象，但是我希望你能夠成功，而且最好比我還要好。kh5_1sg而糟糕的經(jīng)理就會說，你還是應(yīng)該好好干，但是別超過我。也就是說，真正的管理不是管步驟，而是應(yīng)該設(shè)定正確的結(jié)果。在界定了正確的結(jié)果之后，優(yōu)秀的經(jīng)理人給員工很大的自主權(quán)，由他們自己選擇在生活當(dāng)中對他們來講阻力最小的道路，進(jìn)而達(dá)到績效。

優(yōu)秀經(jīng)理人在激勵員工上也是打破常規(guī)的。對員工最大的激勵不是告訴他，也不是指導(dǎo)他如何去發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)。因為如果說讓一個員工獲得這種傳統(tǒng)的自知之明，所謂你是多么的不行，哪些東西你欠缺，對員工來講這是沒有什么激勵的價值的。優(yōu)秀經(jīng)理人會幫助員工認(rèn)識到自己什么地方是長處，進(jìn)而幫助他揚(yáng)長避短，而這形成的是一種新的自知之明。

優(yōu)秀經(jīng)理人在培養(yǎng)員工的時候，也是打破常規(guī)的?他們在員工面前舉起鏡子，幫助員工真正獲得積極意義上的自知之明，這樣機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)員工便能更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，達(dá)到自己意義上的成功。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇二

麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。

可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。

雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力以及專業(yè)知識與技能。

一、 主動性

主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會，提前預(yù)計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。

不能積極主動地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺激銷售幾乎無計可施。

吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競爭者的現(xiàn)狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種方法使兩方面的強(qiáng)項相結(jié)合，就有可能增加銷售量。

他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，然后建立了一個電話營銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級的專賣店超過銷售指標(biāo)26%，每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產(chǎn)品。

二、執(zhí)行力

曾任寶潔（中國）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為，執(zhí)行力是最容易出問題的'地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。

從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊，好的團(tuán)隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團(tuán)隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。

上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有一段時間，公司的大型項目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色，但因為后備人員沒有經(jīng)驗，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。

在此情況下，吳經(jīng)理開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將大型項目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時安排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會制片工作的要義。最后，項目圓滿完成。

吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明確每個人自己應(yīng)該做什么的作用。實際上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。

三、關(guān)注細(xì)節(jié)

任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細(xì)節(jié)的務(wù)實精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。

有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉促上陣，他說道："我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。"然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。

如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會被破壞，直至化成泡影。

我們以低價為企業(yè)提供培訓(xùn)名師內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，即名師低價培訓(xùn)服務(wù)。高端企業(yè)培訓(xùn)的具體的介紹。

因為我們價格更低，同時我們對講師更加了解，我們每年投入大量精力研究每一個培訓(xùn)領(lǐng)域的領(lǐng)先講師從而保證保證企業(yè)的培訓(xùn)效果。

企業(yè)中層管理培訓(xùn)是什么呢?因為講師專職是講課，同時由于其本身較忙，不能為企業(yè)提供更多的培訓(xùn)服務(wù);另外優(yōu)秀的講師執(zhí)行合適的渠道政策，對終端企業(yè)的價格并不會比我們更低。

我們沒有"尋找客戶"電話營銷人員，這往往是傳統(tǒng)培訓(xùn)公司最大的成本，網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)本身就具備低價優(yōu)勢;另外我們專業(yè)化只做一個件事就是名師匹配以及培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)化造就低成本。

為企業(yè)推薦合適的講師本身就是最大的質(zhì)量保證，這也是我們每年最大的研發(fā)投入;同時我們每年接觸大量企業(yè)案例，對企業(yè)更加了解，保障做好訓(xùn)前訓(xùn)后工作;最后，我們有良好的講師約束機(jī)制，保證講師誠信服務(wù);近期我們會推出滿意保障服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量是我們的生命，我們將不斷努力。

企業(yè)中層管理培訓(xùn)是什么呢?中高端企業(yè)培訓(xùn)的具體的介紹。企業(yè)培訓(xùn)成本中講師費(fèi)用只是可見的一部分，還包括隱形的里面場地、員工停工等費(fèi)用;名師表面上花費(fèi)課酬，但比起其投入帶來的收益往往比一般講師更劃算。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇三

根據(jù)公司安排，培訓(xùn)老師，是國內(nèi)資深教授、國際知名管理學(xué)專家、人力資源管理專家，學(xué)識淵博。這次培訓(xùn)盡管時間較短，但課程設(shè)計合理，學(xué)習(xí)內(nèi)容非常豐富，對我一個理工方面的工作人員來說，就如同沐浴春風(fēng)雨露，在管理學(xué)方面的知識進(jìn)行了一次大補(bǔ)習(xí)。通過培訓(xùn)的學(xué)習(xí)和思考，使我了解了21世紀(jì)世界前沿管理理論，對“管理”有了重新認(rèn)識，以下是我對幾天學(xué)習(xí)知識的總結(jié)和心得體會：

要做好工作，首先要定位好自己在組織中的角色。中層管理人員在組織中的角色，就是對分管領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，做到對提出要求及問題的深入挖掘，主動溝通，建立高效的執(zhí)行團(tuán)隊按照領(lǐng)導(dǎo)的要求，按時、按量、高質(zhì)、高效的完成委派的任務(wù)。在工作執(zhí)行過程中，不能超越職權(quán)做事。對同級部門，應(yīng)做到良好溝通，相互協(xié)作，不要因為一點(diǎn)小事扯來扯去，對重要的事情應(yīng)引起重視，主動牽頭開展相關(guān)工作，站在對方立場考慮問題，以為其他部門服務(wù)的心態(tài)處理相關(guān)事務(wù)。在部門管理工作上，需要做到，制訂好部門工作目標(biāo)和工作計劃；向下屬分解部門的工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計劃；建立部門的工作制度；下屬的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。

在日常工作中，我們?nèi)绾文軌蛱岣吖ぷ餍剩渴紫纫褂脮r間管理四象限工具，分清事情的輕重緩急，對重要且緊急的事情由自己親自完成，對重要且不急的事情，可以授權(quán)給具備該項技能的部門員工去完成，對緊急但不重要的事情，可以委托給部門責(zé)任心強(qiáng)的員工去完成，對不急且不重要的事情，可以暫時擱置，并做好記錄，等時間可以得到緩解時去完成。對于每天都工作十分繁忙的中層管理人員，應(yīng)該對自己的時間進(jìn)行盤點(diǎn)和分析。分析花掉的時間是否具有價值；時間都應(yīng)花在什么地方；時間是否都用在了該用得地方；時間是否用在了做重要工作的地方；用掉的時間是否都產(chǎn)生了應(yīng)有的效益；應(yīng)該授權(quán)的事情是否進(jìn)行了合理授權(quán)；會見與工作相關(guān)人員的時間控制是否合理；會議時間是否安排得當(dāng)；在具有多重干擾因素的情況下，是否能合理的安排，排除干擾。

在溝通的過程中，造成溝通不暢的因素有：溝通前沒有準(zhǔn)備足夠的資料和信息，溝通的時機(jī)選擇不對，溝通渠道的混淆，缺乏信任，沒有時間，責(zé)任不清，拒絕傾聽，情緒化，表達(dá)不準(zhǔn)確等因素。在表達(dá)的過程中，第一步要選擇應(yīng)該溝通的對象，應(yīng)該找到工作事項的當(dāng)事人進(jìn)行溝通。表達(dá)時還應(yīng)根據(jù)溝通對象與自己的關(guān)系，需采取不同的表述方式。同時，還需要根據(jù)不同的溝通內(nèi)容，采用不同的溝通方式。在表達(dá)自己的意見時，要選擇恰當(dāng)?shù)臅r間、合適的地點(diǎn)，建立互信的氣氛，考慮聽眾的情緒，表達(dá)要確切、簡明、扼要和完整，使用對方熟悉的語言進(jìn)行表達(dá)，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，用恰當(dāng)肢體語言，花時間檢查聽眾是否聽明白，重要的事情進(jìn)行重復(fù)表述。傾聽?wèi)?yīng)達(dá)到的目的是，了解對方，彌補(bǔ)自身，善聽善言，激發(fā)對方的談話欲，發(fā)現(xiàn)說服對方的關(guān)鍵，獲得友誼和信任。造成對方不認(rèn)真傾聽的原因有：沒時間，環(huán)境干擾，先入之見，急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，自認(rèn)為了解，不專心，排斥異議等因素。要做到有效的傾聽，應(yīng)該積極地傾聽，排除情緒，積極地回應(yīng)，理解真義，對不清楚的地方要學(xué)會發(fā)問，要達(dá)到有效溝通的效果。溝通完成前，要對所接受和理解的信息進(jìn)行復(fù)述，避免造成信息不對稱的情況發(fā)生。

目標(biāo)管理分為制定目標(biāo)、目標(biāo)分解、目標(biāo)實施，檢查實施結(jié)果及獎懲、信息反饋及處理。要做好目標(biāo)管理，首先要設(shè)定好目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定的步驟為，第一步：正確理解公司整體目標(biāo)。第二步：制定符合smart原則的目標(biāo)。第三步：檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致。第四步：列出可能遇到的問題和障礙，找出相應(yīng)的解決辦法。第五步：列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識。第六步：列出達(dá)到目標(biāo)所必須的合作對象和外部資源。第七步：確定目標(biāo)完成的日期。目標(biāo)分解時，就應(yīng)當(dāng)指出誰來做什么，什么時候，什么地點(diǎn)，怎樣來做以達(dá)到工作目標(biāo)，形成詳細(xì)的工作方案。在追蹤工作進(jìn)度是，要搜集個人工作報告，部門記錄數(shù)據(jù)資料、他人反應(yīng)情況等情況，追蹤計劃執(zhí)行進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)是否存在偏差。定期將追蹤情況反饋給下屬，以便糾正偏差，改善下屬的工作缺點(diǎn)。

工作中的授權(quán)，是通過別人來完成工作目標(biāo)，讓下屬擁有恰好完成工作任務(wù)的恰當(dāng)權(quán)限和自主能力。授權(quán)時應(yīng)明確的三個要素為：明確授權(quán)的工作職責(zé)，授權(quán)的工作分派，授予哪些權(quán)力。依據(jù)授權(quán)風(fēng)險的大小、工作難度、所需技能、信息披露等，授權(quán)分為：必須授權(quán)的工作，應(yīng)該授權(quán)的工作，可以授權(quán)的工作，不應(yīng)該授權(quán)的工作。判別哪些工作該授權(quán)，應(yīng)該授權(quán)到什么程度。

建立好的執(zhí)行團(tuán)第，要有明確的團(tuán)隊目標(biāo)，資源共享，團(tuán)隊中具有不同的團(tuán)隊角色，良好的溝通，共同的價值觀和團(tuán)隊規(guī)范，有歸屬感，有效授權(quán)。在團(tuán)隊執(zhí)行任務(wù)過程中，要正確處理內(nèi)部沖突。避免得過且過，各守職責(zé)，溝通不暢，缺乏共同的團(tuán)隊目標(biāo)的情況。做到各方相互合作，都能設(shè)身處地的為對方著想，雙方能夠事先溝通，雙方具有責(zé)任心，均為完成團(tuán)隊目標(biāo)。

團(tuán)隊執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是管理水平的標(biāo)志。團(tuán)隊沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。很多人對待要求和標(biāo)準(zhǔn)都是抗拒的，不以為然，偶爾領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中也隨意更改指令，下屬執(zhí)行的過程中也無所適從。所以，要加強(qiáng)執(zhí)行力，就要有相應(yīng)的操作原則，每個人都按照原則做事，開放心態(tài)接受他，這樣才能提高執(zhí)行力。執(zhí)行力高的中層管理，在于善于匹配資源，包括物資資源、人員選用、時間管理，在有效的時間內(nèi)，達(dá)到既定目標(biāo)。

在管理學(xué)中，用人管人是極其重要的環(huán)節(jié)。要用好人就要會識人、選人。選人時，要判斷其是否具備專業(yè)能力和發(fā)展?jié)撃?，是否有分析、判斷和處理問題的能力，要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，有協(xié)調(diào)、溝通能力，對企業(yè)忠誠，善于協(xié)作，有積極健康的身體和心態(tài)。在用人時，應(yīng)該做到唯才是舉，以工作能力為判定標(biāo)準(zhǔn)，注重發(fā)揮人才的長處，合適的人干合適的工作，對重要工作要用出色的人才，如果任務(wù)失敗，要體現(xiàn)失敗的價值。在人員管理方面，要使用規(guī)范化原則，明確工作紀(jì)律，建立工作標(biāo)準(zhǔn)，按規(guī)定開展工作。在部門起到帶頭作用，引導(dǎo)、帶動員工執(zhí)行相關(guān)要求，尊重員工、關(guān)心員工，讓員工自覺發(fā)揮主觀能動性，我公司創(chuàng)造價值。

綜上所述，要做好管理工作，就要從管理好自己的工作開始。干工作不要自己喜歡怎么干就怎么干，而是要明確自己應(yīng)該怎么干才怎么干。要做到，贏得大家的信賴，以身作則。注重團(tuán)隊協(xié)作，善于溝通。傾聽他人意見，提高下屬責(zé)任心，善于發(fā)現(xiàn)下屬的才能，引導(dǎo)下屬走出工作誤區(qū)。善于授權(quán)、追蹤過程而不必太多的干預(yù)。時時刻刻發(fā)現(xiàn)自己的問題，通過改變自己去影響他人。做到積極主動，勇于擔(dān)當(dāng)。要不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，營造學(xué)習(xí)氛圍，新時代的競爭就是學(xué)習(xí)力的競爭。通過本次管理知識學(xué)習(xí)，使我增加了很多管理方面的知識，這里的總結(jié)和感想還只是對基本概念的理解，在今后的工作中，還要不斷的加以應(yīng)用和總結(jié)，發(fā)揮出所學(xué)知識的應(yīng)有的效果。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇四

如果我們從管理者犯錯對組織的損傷程度排序，常見錯誤大致有以下幾種：

一、制訂不切實際的目標(biāo)

其結(jié)果是要么讓下屬浮躁，要么讓下屬失去信心?？赡軐?dǎo)致組織或單位說實話的吃不開，說大話的吃香。

二、把不合適的人安排在關(guān)鍵崗位

造成人員瓶頸，組織效率大打折扣，挫傷大多數(shù)員工的積極性，甚至可能導(dǎo)致有才能的員工離開。

三、輕易許諾常常食言

許諾超過組織標(biāo)準(zhǔn)，有時候封官許愿超過自己權(quán)限，往往因不能兌現(xiàn)挫傷下屬積極性，破壞企業(yè)凝聚力。

四、第一時間對下屬犯錯作壞的猜測

習(xí)慣于主觀臆斷，對員工無心之過上綱上線，對同一動作背后的多種原因視而不見，過多從壞處猜想員工犯錯的動機(jī)，往往十有八-九讓員工蒙受不白之冤。

五、把功勞歸自己把過錯推給下屬

喜歡端架子，標(biāo)榜自己一貫正確，管轄部門出了成績都是自己領(lǐng)導(dǎo)有方，萬一出了差錯，一定是下屬無能，甚至當(dāng)作自己上司的面大罵下屬笨蛋。在上級面前打下屬小報告，在下屬面前議論上級是非，也是這類人的慣用手段。

六、工作有布置無檢查

缺乏主見，缺乏創(chuàng)新，工作人云亦云，上級安排什么工作自己就當(dāng)傳聲筒，布置完工作就認(rèn)為自己事情做到位了，完全依靠下屬自覺完成。碰到下屬失誤就按上面一條的做法推卸責(zé)任。

七、開會不準(zhǔn)備討論無主題

開會只是顯示個人權(quán)威的手段，從來不會用做推動工作的手段。靈機(jī)一動就通知開會，人員到齊了，還沒有確定會議主題?；蛘弑緛碛兄黝}，中間任何員工插話就可能轉(zhuǎn)移主題。開會時機(jī)與會議結(jié)束時間都不在可控范圍。會議往往議而不決，決而不行。

八、以個人喜好作為判斷標(biāo)準(zhǔn)

對員工的成績或過錯，不按照客觀標(biāo)準(zhǔn)或同一標(biāo)準(zhǔn)衡量，總是從主觀感覺出發(fā)，高興時，大錯不究；生氣時，小錯大罰，讓員工無所適從。

九、讓下屬為自己干私活

公私不分，最初是下班時間讓下屬員工為自己干私活，最后發(fā)展到上班時間也膽敢要求下屬員工為自己辦私事、做私活。

十、把公司財物據(jù)為己有

更為嚴(yán)重的是，因自己私事需要時，私自調(diào)撥公司物品物料為自己使用。如裝修家居用公司電燈電線鋼材鋁材，為其辦事的員工往往也趁機(jī)中飽私囊，假借領(lǐng)導(dǎo)名義將公司財物據(jù)為己有。

事實上，管理者所犯錯誤并無大小之分，而且，管理者犯錯不論好心壞心，對組織的破壞作用都是巨大的。作為一名管理者，如果不能嚴(yán)于律己，最好自動請辭。

減少或杜絕管理者犯錯的途徑不外乎以下三條：

一、把管理者所轄部門或單位的效益與其個人利益捆-綁，任何下屬的過錯都是管理者的責(zé)任，不給其推卸責(zé)任的借口。

二、下屬員工的成長與組織績效的增加是組織對管理者考核的兩個重要指標(biāo)，決不偏廢其中一項。引入“不進(jìn)則退”機(jī)制。該部門或單位的業(yè)績與員工成長在本企業(yè)連續(xù)二次考核排名靠后，管理者就地免職。

三、設(shè)立基本底線，管理者的誠信或操守出現(xiàn)碰撞基本底線的行為，一律清除組織。

作為一個組織，對經(jīng)常犯錯的管理者，必須做出懲戒，屢教不改者應(yīng)該堅決清除。

亞馬遜總經(jīng)理列舉了他初當(dāng)管理者時犯的錯誤，或者是看到其他新任的管理者所犯的一些錯誤，并分享如何去避免這些問題。

這個問題源自國外網(wǎng)友在quora上的提問。亞馬遜 amazonsmile 的總經(jīng)理 lan mcallister 在 quora 上對這個的回答，他列舉了他初當(dāng)管理者時犯的錯誤，或者是看到其他新任的管理者所犯的一些錯誤，并分享如何去避免這些問題。

下面是我初當(dāng)管理者時犯的一些錯誤，或者是看到其他新任的管理者犯的錯誤。經(jīng)驗豐富的管理者仍然會犯一些這樣的錯誤，然而有望少一些：

一、績效管理

1. 處理績效問題不及時—問題出現(xiàn)便一發(fā)不可收拾。早一點(diǎn)注意到績效問題，你會給出善意的糾正性反饋。如果你沒有及時去關(guān)注，你將不得不給出強(qiáng)硬的反饋，而且績效問題很難去逆轉(zhuǎn)。

2. 沒有記錄糟糕的業(yè)績—用郵件記錄下糟糕的業(yè)績，有助于員工了解職位的重心在哪（這封郵件總結(jié)了我們還存在的問題），如果是時候開除該員工了，這也能夠隨手幫得上忙。

3. 沒有記錄良好的業(yè)績—無論是只對員工還是對一個更廣泛的受眾，用郵件記錄下良好的業(yè)績，都是承認(rèn)他們對團(tuán)隊和公司所作的.貢獻(xiàn)的一種不錯的方式。出于你個人目的，經(jīng)常記錄團(tuán)隊成員的良好業(yè)績也是一個好習(xí)慣，這樣你就能記得在年度評述時該稱贊他們什么。

二、職業(yè)發(fā)展

1. 不了解你的員工—知道你所有員工孩子的名字會非常好。更好的是，了解每個員工比較喜歡做哪種類型的工作，他們在團(tuán)隊或公司中的難處是什么，他們的職業(yè)目標(biāo)是什么（深度，廣度，管理），他們?yōu)槭裁磿紤]換另一份工作，或者跳槽到其他公司去。在員工愿意跟你分享這些事情之前，你需要和每個員工建立起融洽的關(guān)系，并培養(yǎng)他們對你的信任感。

2. 沒有重視高績效的員工—如果你是對員工是如何做的感到滿意，那么你需要轉(zhuǎn)變觀念，要花費(fèi)精力使他們對自己的工作更加滿意。想辦法讓他們?nèi)プ龈嗨麄儠械娇鞓返氖?，而少做不快樂的事?/p>

3. 沒有在培養(yǎng)員工上花費(fèi)精力—每個員工都需要去發(fā)展，支持表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的職業(yè)發(fā)展（并保留），提高能力較差的員工的業(yè)績。每年你都應(yīng)該盡量提高員工們的業(yè)績水平。

三、領(lǐng)導(dǎo)力

1.思考過細(xì)—一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者會讓團(tuán)隊成長并為其創(chuàng)造機(jī)遇。一位思考過細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)者不太可能會這樣做。他們不是計劃著如何讓業(yè)務(wù)100%地增長，而是計劃著如何使業(yè)務(wù)增長10倍或100倍。

2. 沒有明確地分配資源—明確地管理資源的意思是確定項目的優(yōu)先順序，明確說明有多少（或者哪些）資源相互協(xié)調(diào)工作，以怎樣的順序工作。高效的團(tuán)隊能夠自我組織的非常好。新任的管理者給低效的團(tuán)隊太多自由來自我組織，導(dǎo)致了資源分配不是最佳的。

3. 沒有很好地傳達(dá)不受歡迎的決定—員工如何接受不受歡迎的決定的差別通常取決于領(lǐng)導(dǎo)是如何傳達(dá)的。越是重要的或是不受歡迎的決定，越是需要把它傳達(dá)好。依我的經(jīng)驗來說，傳達(dá)不受歡迎的決定的最好方式是在團(tuán)隊會議上，這時你有足夠的時間來說明該決定背后的原因，并且進(jìn)行問答。優(yōu)秀的管理者解釋為什么要做這個決定，而差的管理者會說“因為老板是這樣說的”

4. 解決團(tuán)隊難題遲緩—新任的管理者沒有關(guān)注或了解他們團(tuán)隊的難題。優(yōu)秀的管理者會一直跟進(jìn)團(tuán)隊的難題，采取措施減少或解決他們，然后轉(zhuǎn)移到下一個難題上。

四、招聘（recruiting）

1. 沒有在招聘人員上下功夫—優(yōu)秀的管理者會親自通過個人網(wǎng)絡(luò)尋找職位候選人，并在其他尋找人才的方式上獲得權(quán)力，他們把招聘部門提供過來的求職者當(dāng)作參考。缺乏經(jīng)驗的管理者對招聘部門提供給他們的人員都很滿意。

2. 招聘時懶散—優(yōu)秀的管理者在任何招聘活動中的行動都很迅速。他們一來就馬上審查簡歷，從手機(jī)屏幕上顯示的日程安排中騰出時間來，向求職者們介紹他們的職位，迅速決定雇傭，從發(fā)放錄取通知書到入職的整個過程中都很積極。新任的管理者行動就比較緩慢。他們相信招聘部門提供的這些職位的求職者，相信他們?nèi)ヌ幚砥渌c求職者溝通的事。招聘時懶散會讓其他公司或自己公司內(nèi)部的團(tuán)隊挖走人才。

3. 在尋找人才和招聘上很被動—在有已批準(zhǔn)過的職位并且職位信息已經(jīng)掛在公司的網(wǎng)站上時，糟糕的管理者才會去招人。優(yōu)秀的管理者會一直尋找人才和招聘，今天也許就會和一個潛在的求職者聊一個一年多沒有開放的職位。

五、招人過程（hiring）

1. 不清楚職位的需求—缺乏經(jīng)驗的管理者沒有花時間來思考他們到底想要一個新雇傭的員工是怎么樣的。他們雇傭技能一般的普通求職者。優(yōu)秀的管理者會在腦海里有一個更加精確的概要，這有助于他們把職位要求描述的更明確，并引來更多符合要求的求職者。

2. 降低要求—缺乏經(jīng)驗的管理者要求較低，或者為了去雇傭而降低自己的要求。優(yōu)秀的管理者知道他們最好保持住高水準(zhǔn)要求，等待合適的求職者。

六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

1. 讓界線越來越模糊—有兩個領(lǐng)導(dǎo)是很令人討厭的。優(yōu)秀的管理者要求對權(quán)力有清晰的界面，阻止他們的員工陷入兩個領(lǐng)導(dǎo)之間。缺乏經(jīng)驗的管理者讓其他的管理者把自己的資源劃分出去了好大一塊。

2. 讓團(tuán)隊被淹沒—缺乏經(jīng)驗的管理者使團(tuán)隊的工作積累得越來越多。經(jīng)驗豐富的管理者要么壯大隊伍來處理增加的工作，要么轉(zhuǎn)移增加的工作。這需要一名贏得了領(lǐng)導(dǎo)信任的經(jīng)驗豐富的管理者有效地推脫掉增加的工作，或者有力地說明為什么團(tuán)隊需要更多的人手。

3. 反應(yīng)被動—缺乏經(jīng)驗的管理者需要老板提醒他們，團(tuán)隊已資源過剩，或資源不足，或不平衡。團(tuán)隊的資源可能太少或太多了，或者考慮到團(tuán)隊中其他的資源時，那么某個位置的工作量可能太重或太輕了。經(jīng)驗豐富的管理者會預(yù)見隨著時間推移團(tuán)隊的需求會發(fā)生怎樣的變化，然后主動地調(diào)整他們隊伍的大小和結(jié)構(gòu)。

七、可見性

1. 占有功勞—新任的管理者把團(tuán)隊的工作都?xì)w功于自己。優(yōu)秀的管理者試圖把功勞歸于這個團(tuán)隊，或在理想情況下，將榮譽(yù)分配給團(tuán)隊中的每個成員。

2. 推卸責(zé)任—新任的管理者把責(zé)任推卸給團(tuán)隊的成員?！皢陶埣倭耍詻]有及時完成任務(wù)”。優(yōu)秀的管理者自己來承擔(dān)責(zé)任，知道任何團(tuán)隊的失敗都是自己的失敗。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇五

作為管理者，其最主要的基本工作職能包括四個方面：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

計劃就是確定要達(dá)到的目標(biāo)，并事先確定實現(xiàn)目標(biāo)所須的正確行動。計劃活動包括分析目前環(huán)境、預(yù)測未來、確定目標(biāo)、決策公司行動類型、選擇公司和競爭戰(zhàn)略，并且確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源。

組織是對人力、財務(wù)、物質(zhì)、信息和其他實現(xiàn)目標(biāo)所需資源的分配與協(xié)調(diào)。組織活動包括吸引人們加入組織、明確工作責(zé)任、工作分類、資源配置以及創(chuàng)造條件使人事和-諧以獲得成功。

領(lǐng)導(dǎo)就是激勵人們成為績效杰出者，就是指導(dǎo)、激勵和與員工個人或群體的溝通。領(lǐng)導(dǎo)涉及與人們的日常接觸，幫助去指導(dǎo)或鼓舞他們實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

全面的計劃、堅實的組織、出色的領(lǐng)導(dǎo)并不能確保成功。成功的企業(yè)，都對工作實現(xiàn)密切關(guān)注。具體的控制活動包括：制訂績效標(biāo)準(zhǔn)使進(jìn)展指向長期目標(biāo)；通過收集績效數(shù)據(jù)監(jiān)督人們和部門的工作；提供進(jìn)展的信息和反饋；通過將績效數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)比較發(fā)現(xiàn)問題；采取行動糾正問題。預(yù)算、信息系統(tǒng)等就是控制的工具。

失職的管理者就像銷售經(jīng)理不組織、培養(yǎng)銷售人員，進(jìn)行市場分析與策劃，而天天請客戶吃飯；產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理不研究市場需求、組織培訓(xùn)研發(fā)人員，卻自己構(gòu)畫高水平的圖紙；總經(jīng)理不研究競爭形勢、資源配置、經(jīng)營計劃與預(yù)算，卻熱衷于媒體的追捧。

團(tuán)隊管理者應(yīng)具備計劃、組織、協(xié)調(diào)、配置、指揮和控制等五項職能。管理者只有合理運(yùn)用這些職能，并對團(tuán)隊其他成員的工作進(jìn)行合理推動和提供支持，才能真正發(fā)揮團(tuán)隊的能效，并提升團(tuán)隊的績效表現(xiàn)和效率。

首先是計劃：管理人員的一個重要職責(zé)就是為團(tuán)隊確定一個明確的工作目標(biāo)，并制定出目標(biāo)實現(xiàn)的合理計劃和時間進(jìn)度表，然后推動去大家努力去實施目標(biāo)任務(wù)。這個合理的、可執(zhí)行性強(qiáng)的計劃將有助于任務(wù)的傳達(dá)與有效執(zhí)行，當(dāng)然也應(yīng)該有助于任務(wù)的進(jìn)度控制，這是幫助團(tuán)隊成員在既定計劃范圍內(nèi)能夠有序、順利地完成任務(wù)的前提和基礎(chǔ)。

其次是組織：團(tuán)隊工作中，怎么分工?誰該干什么，每個人的職責(zé)是什么，他們分別要實現(xiàn)什么工作目標(biāo)?這是團(tuán)隊管理者的組織問題。組織工作要求管理者必須確定各項任務(wù)之間的關(guān)系和各個職責(zé)人員之間的關(guān)系。如果團(tuán)隊組織出現(xiàn)問題，那么管理者應(yīng)該檢視問題原因：是由于組織工作和角色分配本身出現(xiàn)的問題?還是團(tuán)隊成員在具體執(zhí)行過程中某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題?或者是由于他們能力有限無法勝任還是執(zhí)行不力產(chǎn)生偏差等等，管理者需要對團(tuán)隊人員的組成、組織結(jié)構(gòu)、能力構(gòu)成、資源配置等了然在胸，避免因組織工作的失誤影響到團(tuán)隊整體能力的有效發(fā)揮。

第三是協(xié)調(diào)。團(tuán)隊管理者在團(tuán)隊項目的實施過程中起到很重要的協(xié)調(diào)作用。這要求管理者需要有對整個團(tuán)隊任務(wù)和團(tuán)隊成員能力的充分了解，并且在具體執(zhí)行中能做到對資源的合理分配，并做出大量的溝通工作，來促使團(tuán)隊成員人盡其才，各自發(fā)揮其最好的效能。溝通和協(xié)調(diào)會是管理者永遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)，甚至成為團(tuán)隊項目成敗的關(guān)鍵，我們經(jīng)?？吹?，一個項目可能有很好的計劃，也有很好的團(tuán)隊和合理的分工，但卻因為過程中的溝通工作做不好而導(dǎo)致整個項目的失敗。

然后是配置。在公司組織結(jié)構(gòu)中，管理者需要能夠履行配置的`職能，把能勝任職責(zé)要求的人安排到相應(yīng)的崗位上去。這其實是我們常講的用人問題，你能不能把合適的人放在合適的位置去做合適的事情。

說一下指揮：當(dāng)準(zhǔn)備工作就緒，團(tuán)隊項目開始啟動時，將體現(xiàn)出管理者的指揮職能。指揮對管理者的要求更加具有挑戰(zhàn)性。往往管理者已經(jīng)具備管理工作所需要的能力要求，但指揮職能在項目實行過程中會對管理者作出正面和直接的挑戰(zhàn)，對管理者提出更高的要求，除了需要是信息溝通的行家，資源配置的能手，還必須懂得如何可以讓下屬明確清晰地理解和執(zhí)行對應(yīng)的任務(wù)，有魅力和魄力做到令行禁止，明確團(tuán)隊前進(jìn)的方向，在必要的時候能激揚(yáng)士氣，可以持久、充分地調(diào)動下屬的工作積極性等等。

最后是控制。在團(tuán)隊項目的實施過程中，具體執(zhí)行有時并不能完全按照管理者的愿意和計劃去發(fā)展，很多時候會出現(xiàn)偏差，這種偏差包括成員的分配不當(dāng)、成員情況的不可預(yù)計變化、計劃內(nèi)可用財力物力等資源的變更等等，甚至團(tuán)隊成員的情緒變化都可能影響到工作計劃實施的進(jìn)程――“事情并不總盡如人意”。因而，要求管理者能密切關(guān)注、定期檢查、及時評估和監(jiān)督計劃能否如期進(jìn)行，實施其控制職能。當(dāng)計劃偏離目標(biāo)時能夠作出迅速的反應(yīng)，及時糾正和調(diào)整滑離計劃軌道的步驟，保證計劃的順利實施，確保實現(xiàn)目標(biāo)。在整個控制過程中，對計劃實際上每個成員都有控制功能，只要是分工明確了，每個人對自己的工作職責(zé)就有自我管理和控制的要求。但對管理者而言，如何保證各個成員的工作在整個項目的進(jìn)度范圍內(nèi)是非常重要的，即使因為職能要求越高，執(zhí)行和操作的成分可能越低，但實際上對管理者的控制能力的要求要比其他團(tuán)隊成員要高得多。管理者只有很好地實施整個項目的控制，才能確保整個團(tuán)隊有效工作和達(dá)成目標(biāo)。

管理者的五大職能：授權(quán)能力、執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)能力、規(guī)劃能力、激勵能力。

1、授權(quán)能力：必須是充分授權(quán)與適當(dāng)控制。一是確認(rèn)授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，二是對照標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)展與業(yè)績，三是授權(quán)后出現(xiàn)的偏差要及時糾正。授權(quán)時應(yīng)考慮四個方面的問題：授權(quán)的意義與價值（為了培育下屬，提升效率），授權(quán)的下屬是否勝任與是否專業(yè)，下屬自我決策能力（能力指數(shù)），影響范圍（一旦出現(xiàn)問題一定要在可承受的范圍內(nèi)）。

2、執(zhí)行能力：無瑕疵的執(zhí)行力。一是命令下達(dá)與追蹤，二是有效的響應(yīng)與確認(rèn)（雙向確認(rèn)，確認(rèn)三個方面——內(nèi)容、優(yōu)先順序、期限），三是適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督進(jìn)度（要有反饋機(jī)制）。

3、協(xié)調(diào)能力：團(tuán)隊溝通質(zhì)量。一是團(tuán)隊沖突來源的掌握（解決沖突的優(yōu)先順序，解決沖突的共同語言），二是沖突的預(yù)防與解決，三是團(tuán)隊的互動與參與溝通（如會議溝通）。

4、規(guī)劃能力：思考與計劃。一是部門計劃的思考與制定，二是計劃的分解與安排，三是資源的協(xié)調(diào)與運(yùn)用。目的是為了降低風(fēng)險、降低成本。

5、激勵能力：團(tuán)隊激勵與灌能。一是給予員工正式與非正式的肯定（運(yùn)用高層權(quán)利、肢體鼓勵、公開表揚(yáng)私下批評），二是環(huán)境的塑造與習(xí)性（造就好的文化氛圍），三是員工的教育與訓(xùn)練。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇六

如果把中層管理者比喻為球場上的教練，那么基層管理人員就可以比喻為隊長——不但要在場上指揮隊友共同進(jìn)攻，更要身先士卒地沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，又是企業(yè)人才的后備軍。無數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。

一、“隊長”的角色。基層管理著是企業(yè)中的“小頭目”。既然是“頭目”，就不同于一般的員工。但由于基層管理者每日面對的是更為具體的事務(wù)，所以工作方法及技巧與中、高層管理人員有很大的不同?！瓣犻L”一般都具有非常強(qiáng)地組織能力，由技術(shù)高或德高望重的隊員擔(dān)任。基層管理者又好象大樹上的結(jié)點(diǎn)，將樹根部的養(yǎng)分分解、傳遞給小枝杈，因而基層管理者的作用又可以概括為“分解、傳遞”。

二、承上啟下的作用：承上，對于公司的規(guī)章制度、決策以及目標(biāo)任務(wù)，基層管理者是最具體的傳達(dá)和落實者。啟下，就是按照決策、目標(biāo)要求帶領(lǐng)其他員工具體地執(zhí)行。因而一個企業(yè)執(zhí)行能力的如何，關(guān)鍵不在企業(yè)的中層，而在于基層管理者如何領(lǐng)會高層的決策，并且按照本組織的特色給下面員工講解清楚，帶頭認(rèn)真地執(zhí)行。

三、具備的能力：既然基層管理人員扮演的是隊長的角色，那么相應(yīng)的應(yīng)具備這樣一些能力：

第一、過硬的業(yè)務(wù)能力。因為基層管理者不同于中層管理者，不需要對本部門的發(fā)展進(jìn)行過多地規(guī)劃，而只需完成所負(fù)責(zé)的小部門工作職能?；鶎庸芾碚呒词枪芾碚?，同時又肩負(fù)了具體的工作和事務(wù)，所以個人過硬的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”的前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)一般也是通過基層管理者進(jìn)行的，所以業(yè)務(wù)能力對基層管理人員來說非常關(guān)鍵。

第二、親和力。既然是基層管理者，就必須與群眾打成一片。不能因為自己是個小頭目，而拒人千里之外。那么，對于基層管理者來說，親和力并簡單指與同事在一起說說笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。為了讓“手下”干事痛快，而且心悅誠服地服“管教”，必須具有以下幾種“心”：尊重的心：基層管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應(yīng)該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個人，才能謀求一個融洽的氛圍。關(guān)心的心：基層管理者直接接觸地就是一線員工，因而他們的“疾苦”、“心聲”基層管理者知道得最清楚。關(guān)心才能顯示出自己的仁愛之心。筆者聽過盒飯收買一個人心的故事，。小張剛到a城市時，身上只剩下二百圓，幸好應(yīng)聘進(jìn)入一家企業(yè)。小張的業(yè)務(wù)主管是一位比他大不了多少的年輕女孩小黃。小黃為人活躍又善于助人，整個小組被搞得生氣活潑。離發(fā)工資還有幾天，小張連吃飯的錢都成了問題。每次吃飯，小張就跑開，沖一個最便宜的方便面打發(fā)自己。這一切，被小黃無意中發(fā)現(xiàn)，于是在沒有發(fā)工資的十幾天都是小黃每天替小張買飯吃，感動得小張在業(yè)務(wù)上非常努力，成為小黃業(yè)務(wù)上最得力的助手。最后，小黃被提到了經(jīng)理的位置上，小張也被提升為高級業(yè)務(wù)主管。體恤的心：既然有了關(guān)心，就應(yīng)該在他們出現(xiàn)個人問題時，體恤他們。同時，學(xué)會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。

2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮，面對難題。而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強(qiáng)的人成長起來。

3、善于組合：團(tuán)隊中必然有各種性格特點(diǎn)的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個人的優(yōu)缺點(diǎn)，發(fā)揮個人的優(yōu)勢加以組合，使團(tuán)隊發(fā)揮最大效能?；鶎庸芾碚咭惨獙W(xué)會布局——強(qiáng)與弱的配搭，活躍與循規(guī)蹈矩的組合……然后，再將他們分別安排到球隊中的不同位置。

五、領(lǐng)導(dǎo)力：基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力而非行政賜予的管理能力，之間的`區(qū)別在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力。而領(lǐng)導(dǎo)者可以被任命，也可以是從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來自非職位權(quán)力。

第二、管理可以運(yùn)用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履稠椆ぷ?，而領(lǐng)導(dǎo)者是依靠個人的魅力去影響他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具達(dá)到目的；而領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是遠(yuǎn)景規(guī)劃、激勵去實現(xiàn)目標(biāo)。

六、與上司相處的能力：授命于基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進(jìn)一步提升的關(guān)鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業(yè)務(wù)能力也非常優(yōu)秀，卻無法獲得進(jìn)一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。

第一、讓上司知道你每天都在干什么。這點(diǎn)非常關(guān)鍵，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。

第二、征詢他的意見獲得支持。有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路。所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。球場上“隊長”精湛的球技，以及較強(qiáng)的組織、把控能力，令人嘆服。那么對于剛步入社會不久，沒有多少工作經(jīng)驗而成為一名管理者的年輕人來說，受到領(lǐng)導(dǎo)的器重，確實是一個難得的機(jī)遇。要想成為一名“一呼百應(yīng)”地隊長，除了迅速提高自己的業(yè)務(wù)能力，更要在日常工作中的不斷培養(yǎng)自己的工作技巧。

作為一個管理者，首先要明白自己所處的位置。明白自己是在一個怎樣的組織里，處于怎樣的一個階層。這是正確充分行使自己的職權(quán)的關(guān)鍵。所謂“屁股決定腦袋”你的一切決策行為都是基于你所處的位置。未充分行使自己的管理職能，則你的工作肯定就會有缺陷和需要提高的地方；反之過猶不及，不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事或不按要求行事，則難脫濫用職權(quán)之嫌！因此，在什么崗位，做什么事情，這就是“屁股決定腦袋”的精髓。這樣形象的比喻，使大家很容易理解，更深刻的記憶。更加明確了自己所處的位置，做自己應(yīng)該做的事情?！捌ü蓻Q定腦袋”論澄清了目前mpcb存在的管理職責(zé)混亂的現(xiàn)象。理順了每個管理人員心中的管理思路。可謂是一場及時雨！

做一個管理者，應(yīng)具備技術(shù)能力、管理能力、寫作與口頭表達(dá)能力和處理突發(fā)事件的能力?，?這四種能力兼?zhèn)洳攀且粋€合格的管理者。作為一個管理者，你要有能力指導(dǎo)下屬的工作，因此技術(shù)能力的要求是對每個管理者最基本的要求，否則何以服眾？不求細(xì)節(jié)，綱領(lǐng)性的指導(dǎo)是必須的，因此做一名管理者要知識面盡可能的?“博”。管理技能是管理者的根本要求，不懂管理肯定是一個不合格的管理者。管理技能是每個管理者追尋的主要方向，寫作與口頭表達(dá)能力，這是對一個管理者常規(guī)基礎(chǔ)能力的要求，否則上傳下達(dá)就會無法盡其意！管理的質(zhì)量就會下降！處理突發(fā)事件的能力，則是對每個管理者管理能力的一個考驗！對突發(fā)事件的處理，是否及時得當(dāng)，是體現(xiàn)管理能力的一個重要標(biāo)志！是每個管理者理論和實踐經(jīng)驗厚積薄發(fā)的體現(xiàn)。做到泰山崩于前而不變色，談笑間檣櫓灰飛煙滅的淡定和從容，非一朝一夕之功。因此一個稱職的管理者，是一朵歷經(jīng)寒暑秋霜的奇葩，永不凋零！

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇七

如果你是企業(yè)高層經(jīng)理，那么你的關(guān)鍵是抓好三件事：策略、用人和日常管理；如果哪一天，你很悠哉，但卻能有效的掌控每一個環(huán)節(jié)，并且業(yè)績呼呼叫的往上升時，你將是成功的；否則，如果你起早貪黑，忙碌個沒完，整天背著個滅火器，象個救世主般的，這恰恰是你失敗的表現(xiàn)。

一、策略

市場競爭越來越白熱化，這是不爭的事實，一個企業(yè)，即使你只搞內(nèi)銷，甚至即使你只做一個省級市場，你面對的競爭對手很多都是國際對手了，國際化的競爭已經(jīng)不象以前那么遙遠(yuǎn)，而是推進(jìn)到你的家門口了！所以現(xiàn)代管理者面對競爭，首先要在觀念上求變，充分重視每一個競爭對手，謀定而后動。孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)”，策略至關(guān)重要。

人的左腦理性、嚴(yán)謹(jǐn)，善于邏輯推理，按牌理出牌；人的右腦感性、創(chuàng)新，善于激發(fā)靈感，不按牌理出牌。

經(jīng)理人必須是個善于全腦思維的人，一方面他要能集中優(yōu)勢兵力，正面進(jìn)攻；另一方面他更要能出奇制勝，側(cè)翼進(jìn)攻。一方面他必須善于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砼c執(zhí)行；另一方面他更要善于感性的領(lǐng)導(dǎo)與激勵。孫子曰：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”，“正”為左腦產(chǎn)物，“奇”為右腦生成。

營銷經(jīng)理人需要思考的策略有公司營銷系統(tǒng)層面的策略和各個區(qū)域市場拓展的策略。在制定區(qū)域市場拓展策略時，應(yīng)善于發(fā)揮區(qū)域市場負(fù)責(zé)人的作用，很多情況下，營銷經(jīng)理人會陷入一個誤區(qū)，也就是不經(jīng)意中用自己的想法影響下屬，使下屬散失動腦的激-情。指導(dǎo)下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的一個職責(zé)，但過多的指導(dǎo)可能扼殺下屬的主觀能動性。因此，營銷經(jīng)理人在考慮區(qū)域市場的推進(jìn)策略時，應(yīng)該變“總是自己出策略”為“總是推動下屬出策略”。

二、用人

人的因素是營銷成敗的決定性因素。同樣的一隊人馬，如果領(lǐng)頭的是一個善于用人的“狼”，那么這個團(tuán)隊就會是狼的團(tuán)隊，戰(zhàn)無不勝；相反地，如果領(lǐng)頭的是一個不善于用人的“羊”，那么這個團(tuán)隊將會不堪一擊。

要用好人，須做好以下幾方面工作：

案例：我曾經(jīng)招聘了一個區(qū)域經(jīng)理，面相四平八穩(wěn)，談吐很穩(wěn)重，而且總是能在公開場合配合我，因此我很重視他，并賦予了重任。然而，在后面的日子里，我逐漸發(fā)現(xiàn)，他是在領(lǐng)導(dǎo)面前一套，背后一套，老是不遵守公司的規(guī)章制度，甚至到最后差點(diǎn)被他卷走一筆資金。識人難，難就難在于有些人表面?zhèn)窝b的很好；而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵的是時刻保持著清醒的頭腦，不被表面現(xiàn)象所蒙蔽。

2?）選好人：選擇合適的人在合適的崗位上。有的人適合“炸碉堡”，適合在空白的市場上開疆拓土；有的人只適合搞“鳥籠經(jīng)濟(jì)”，適合“調(diào)整、鞏固、充實、提高”方面的工作。把人員配置好了，將會事半功倍。同時，“樹挪死，人挪活”，為避免一個人在一個地方呆久了產(chǎn)生惰性，應(yīng)該適時調(diào)動。

3?）激勵人：用人的重點(diǎn)在于激發(fā)員工的積極性，促使員工產(chǎn)生由內(nèi)而外的自驅(qū)力。激勵的方式方法很多，這里不贅述。而要做好激勵，必須注意幾點(diǎn)：一是，激勵的時效性很重要。二是，不管是表揚(yáng)和批評都不可過度，過猶不及，現(xiàn)代管理的一個特點(diǎn)是：員工不但經(jīng)不起過多的批評，而且經(jīng)不起過多的表揚(yáng)，表揚(yáng)過多，猶如拔苗助長。

4?）培養(yǎng)人：職場流行著一句名言：“下屬素質(zhì)不高不是你的責(zé)任，而下屬的素質(zhì)得不到提高卻是你的責(zé)任?！迸囵B(yǎng)下屬是經(jīng)理的基本職責(zé)，也是經(jīng)理的積德行為，更是經(jīng)理減輕工作負(fù)擔(dān)的一個有效手段。同時經(jīng)理必須對自己團(tuán)隊的人力資源進(jìn)行有效的規(guī)劃，做好人才的儲備工作。

三、日常管理

日常管理是一個很廣泛的概念，是一個檢驗真工夫的工作。日常管理有四個基本的環(huán)節(jié)：計劃、盯人、走動檢查、考核。

有的人是計劃高手，這是好事，但如果你計劃做的太漂亮卻執(zhí)行不到位，或者缺乏考核，那么再好的計劃也白搭。

有的人是盯人高手，如果是這樣我恭喜你，因為雖然你會讓手下人感覺很煩，但是手下人常常執(zhí)行也會相對的到位。

走動檢查是個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題與解決問題的過程，走動管理最忌諱走過場，如果你不幸是個喜歡走過場的領(lǐng)導(dǎo)，那么可能你將不會有好的下場了。

如果你是個罵人高手，那么你的管理工作就會比別人輕松一半，因為手下人怕被你?k?，自然會小心翼翼的做該做的事情。不過這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：愛罵人和罵人高手是兩碼事，罵人是一種藝術(shù)而不是發(fā)泄！如果你總是愛發(fā)泄式的罵人，那你就準(zhǔn)備著被造反吧。

日常管理除了四個環(huán)節(jié)，還必須注意四化建設(shè)：表格化、制度化、數(shù)據(jù)化、信息化。

日常管理是和風(fēng)細(xì)雨，雖沒有策略和用人的跌宕起伏，但日常管理的水也是很深的，因為這是基礎(chǔ)工作，是根基。

雖然我們都知道什么是美容院的經(jīng)營管理，但是這并意味著你能夠經(jīng)營管理好美容院。就像目前中國許多大學(xué)生一樣，他們的腦子里記住了很 多課本上的知識，但卻沒有賺到很多錢。這是為什么呢？其實也很簡單，因為經(jīng)營者、美容服務(wù)、組織和賺更多的錢，是比較抽象的'概念。僅 僅從理論上理解，只具備指導(dǎo)意義。只有將它們具體化了，才能明白許多問題，才能發(fā)揮它們的效力。那么，從美容院經(jīng)營管理的幾個因素來 看，美容院的經(jīng)營管理應(yīng)該抓以下幾個方面：

一、 抓消費(fèi)者即抓顧客

作為經(jīng)營管理者的首要工作是，搞清楚我們的消費(fèi)者是些什么人，她們需要些什么，她們在哪里，怎樣找她們，她們有多少人，她們每月 有多少錢，有多少錢愿意花在美容上，她們美容是為了什么？總之把你的消費(fèi)者和與她們有關(guān)的問題都提出來搞清楚，對于搞好美容院至關(guān)重 要。知道你的消費(fèi)者在哪里以后，就要考慮怎樣把她們吸引到美容院來消費(fèi)，否則，你也只會看著別人大把賺錢，而自己仍是口袋空空。這就要靠 經(jīng)營手段了。所謂經(jīng)營手段是否高明，就是指能否找到更多的消費(fèi)者，并把他們吸引過來，享受你的美容服務(wù)。

二、 抓美容服務(wù)

這是美容院老板應(yīng)該考慮的第二大問題。消費(fèi)者要些什么，我們能否提供給她們，提供給她們的水平是否相對較高。若我們達(dá)不到消費(fèi)者 的要求，應(yīng)該怎樣提高，去哪里學(xué)，是自己學(xué)還是請人教。

另外，服務(wù)是人對人的關(guān)系，提供服務(wù)的人對需要服務(wù)的人影響較大，同樣的服務(wù)，態(tài)度不同，行為方式不同，消費(fèi)者的心理感覺也不同，因 此，作為經(jīng)營管理者還要考慮我們提供服務(wù)的人的態(tài)度怎樣。她們的行為是不是消費(fèi)者喜歡接受的，這些問題對美容院經(jīng)營管理影響很大，把 這些工作做好，就是在搞經(jīng)營管理工作。

你提供的服務(wù)是什么，客戶知不知道，理不理解，接不接受，也是一個重要方面。因此，把你的服務(wù)告訴消費(fèi)者，是另一個課題，行話稱 之廣告宣傳、市場促銷。在實際工作中，我們不能為了美容而美容，認(rèn)為美容院只是給客人洗洗臉，做做按摩，敷些面膜，就是客人的所需， 如果這樣理解，她的水平僅僅停留在一個美容師的水平。正確的理解是，我們能否滿足消費(fèi)者的需求，她們要的是使自己美麗、健康并使自己 得到享受。

三、抓組織（指的是美容從業(yè)人員）

組織一方面是指把美容院的一些相關(guān)因素組織起來，另一方面是指美容院這個組織機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)是由人組成的。因此，組織工作的本質(zhì)是把 為消費(fèi)者服務(wù)組織起來，把資源有機(jī)的結(jié)合起來，發(fā)揮最大的效力。這些理解只是起步，實際工作中還有許多工作要做。例如：怎樣把你資源 組織起來，效率才高呢？才能做到既不浪費(fèi)又不嫌人手不夠。這些人怎樣才能發(fā)揮她們的積極性，使她們愿意工作，積極工作。因為發(fā)揮人的 積極性，保持美容師的穩(wěn)定和歸屬感對美容院的經(jīng)營至關(guān)重要。

四、抓怎樣賺更多錢

開辦美容院的最終目的是為了賺更多的錢，無論抓消費(fèi)者、美容服務(wù)，還是抓組織工作，其最終目的都是落實到抓利潤這個問題上。賺錢是無止境的，世界上只有賺更多錢的方法，沒有賺最多錢的方法；只有賺更多錢的可能，沒有 賺最多錢的可能。雖然我們最終的目標(biāo)是賺更多錢。但以前三個方面為基礎(chǔ)，許多人沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，存大許多錯誤的做法。

例如某些美容院經(jīng)營者把服務(wù)價格定得太高，把美容師的工資壓得太低，這樣做，看起來在每個消費(fèi)者身上賺的利潤比較高，但美容院全 年的利潤卻往往最低。還有某些美容院受廠家引導(dǎo)，采用一些經(jīng)營方式，導(dǎo)致花了力氣而利潤很少，如目前在北方許多地方，都流行一種美容 服務(wù)方式，即買產(chǎn)品免費(fèi)做美容。這個方式是由某些廠家，為了擴(kuò)大自己產(chǎn)品銷量而專門設(shè)計的一種營銷模式。這個模式對一個初開美容院的 經(jīng)營者來說，讓她擁有很多顧客上門接受她的服務(wù)，但是美容院所賺利潤很低，美容院老板和美容師每天疲于奔命，實際上是為廠家打工?？?見，賺錢有方式問題和技巧問題。

在經(jīng)營管理中如何處理好各方面的利益關(guān)系，平衡各方面利益，是每個美容院經(jīng)營者經(jīng)營美容院成敗的關(guān)鍵所在。在實際經(jīng)營中，我們不 能以賺錢作為第一目標(biāo)，因為這會導(dǎo)致顧客對你的不信任，而是要提高美容院產(chǎn)品和服務(wù)的價值和回報。

五、 抓市場競爭

因為美容院不是一個人在做，而是許多人在做。你必須了解這個市場，這個行業(yè)，不要別人進(jìn)入了資本主義時代，你還是原始部落時代。 特別是在目前競爭越來越激烈的條件下，一定要對市場競爭情況了如指掌并有恰當(dāng)?shù)拇胧┟鎸κ袌龈偁?。否則，你一定會被市場淘汰。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇八

今年5月份開始，有幸參加了公司組織的中層干部管理能力培訓(xùn)班，通過學(xué)習(xí)能夠統(tǒng)掌握管理知識、領(lǐng)悟管理的本質(zhì)、提升管理能力，使我更好的適應(yīng)新崗位，做好新工作，為經(jīng)營管理、企業(yè)發(fā)展等做出更大貢起到了重要作用。以下是個人學(xué)習(xí)的幾點(diǎn)心得體會。

第一階段的學(xué)習(xí)尤其適合我這種擔(dān)任職務(wù)時間不長的學(xué)員，例如老是以原先的思維工作，走入事必親躬的誤區(qū)，一是不好意思安排下屬和同事工作，二是不太放心同事能做好，老是覺得讓他們做，自己再檢查審核，還不如自己做效率高，通過本節(jié)學(xué)習(xí)，學(xué)會了授權(quán)和相信同事后，使自己從具體事務(wù)中解放了出來，有時間和精力去研究管理方面的事情，更加適應(yīng)自己的職責(zé)和角色。

第二階段的目標(biāo)管理學(xué)習(xí)中收獲頗大，作為預(yù)算和計劃管理人員，每年都制定全廠和各部門的年度工作計劃和績效目標(biāo)任務(wù)，通過學(xué)習(xí)smart法制定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，認(rèn)識到有的績效目標(biāo)制定存在問題，有的不太明確，有的不好實現(xiàn)，年底也不好考核，今后制定年度和月度績效目標(biāo)是逐步應(yīng)用smart法。

第三階段的授權(quán)管理學(xué)習(xí)中，由于部門主管的身份和崗位設(shè)置，需要授權(quán)的工作本身不是很多，但是本部門知識是我比較感興趣的，通過授權(quán)，可以和員工之間增加相互信任和了解，提高工作效率，同時對自己也是非常好的鍛煉。

第四階段員工激勵模塊的學(xué)習(xí)中，以前老是認(rèn)為提高員工的收入，就是對員工最好的激勵，忽視了精神激勵和鼓勵，通過學(xué)習(xí)馬斯洛需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論學(xué)習(xí)，了解了人類需求層次、激勵因素和保健因素等，這部分內(nèi)容比較難理解，下一步需要認(rèn)真仔細(xì)學(xué)習(xí)。

第五階段是幫助員工方面的學(xué)習(xí)，認(rèn)識到以前只是注重員工業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，忽略了情緒方面的關(guān)心和輔導(dǎo)，忽視了觀察員工，grow教練法非常好，下一步在認(rèn)真學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行嘗試應(yīng)用。

第六階段績效管理學(xué)習(xí)，雖然自己不負(fù)責(zé)部門人員的績效管理，但是負(fù)責(zé)制定全廠和各部門的年度和月度績效目標(biāo)，在績效目標(biāo)完成難度，以往績效對比等方面，比較適合自己的工作，無非就是績效對象由一個人變成了一個部門，充分學(xué)習(xí)本模塊，制定更加合理的績效目標(biāo)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供最好的幫助。

第七階段與下屬合作，提高理解能力的培訓(xùn)，也是溝通技巧的學(xué)習(xí)。善于傾聽和合理引導(dǎo)，提高自己的領(lǐng)悟能力，還是封閉式提問的技巧等，雖然在部門工作中用的比較少，但是對今后與同事、朋友的相處等幫助很大。

第八階段是個人成長方面的學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)別人、自己積累總結(jié)經(jīng)驗等，使自己的業(yè)務(wù)能力不斷提高，這里主要是提高工作積極性，只有積極主動的去工作，去解決問題，才能夠不斷提高自己。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇九

為了加強(qiáng)我院中層管理官員的管控意識、管理辦法，院領(lǐng)導(dǎo)精心安排了此次學(xué)習(xí)輔導(dǎo)課程，，課程內(nèi)容涵蓋到學(xué)校文化、服務(wù)技巧、科室建設(shè)、醫(yī)患溝通、績效考核、管理藝術(shù)、服務(wù)品質(zhì)等方面，雖然學(xué)習(xí)時間不長，但內(nèi)容精干，涵蓋面廣，我認(rèn)為受益匪淺。

在參與學(xué)習(xí)班前，本人對科主任的職能所在認(rèn)識不清，片面地覺得我們主要是搞業(yè)務(wù)的，做好自己的本質(zhì)工作、做好領(lǐng)導(dǎo)與朋友間的上傳下達(dá)、避免科室發(fā)生醫(yī)療糾紛就是盡到科主任的責(zé)任了，管理課程視乎沒有必要。

通過學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了我的責(zé)任感，使命感與緊迫感。我了解到科主任不只是是上傳下達(dá)的傳聲筒，科室是學(xué)校的基本經(jīng)營單位，科主任是組織序列中的中堅力量，兼有領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的雙重身份?？浦魅伪仨毆?dú)當(dāng)一面地負(fù)責(zé)計劃、組織、協(xié)調(diào)等相關(guān)事宜，工作千頭萬緒，紛繁復(fù)雜，而且是處在組織序列的“上擠下壓”的環(huán)境中。如何游刃有余地開展工作，營造良好地工作環(huán)境，處理好方方面面的關(guān)系，則是每一個中層管理官員應(yīng)對的現(xiàn)實課題。實踐證明，醫(yī)院發(fā)展的動力源于中層管理干部，同時，醫(yī)院發(fā)展的阻力也來自中層管理官員，我們自身能力、思想意識、工作方式、人際關(guān)系、團(tuán)隊建設(shè)方法、適應(yīng)環(huán)境差異能力等就會妨礙科室的變革和發(fā)展。

幾位老師生動、富有感染力的授課，使我覺得既自豪又有壓力，使我看見了工作上的不足，我覺得作為一個科主任，打鐵必須自身硬，要具有下面能力：

1、過硬的專業(yè)科技素養(yǎng)，在專業(yè)技術(shù)上要作為“名醫(yī)、名師、名家”。

2、較強(qiáng)的組織管理素質(zhì)。

3、一定的政治觀念工作素養(yǎng)。

4、科室內(nèi)外的協(xié)調(diào)能力。

5、認(rèn)識和控制自己的素質(zhì)，要有自信心，要揚(yáng)長避短。

6、要有為目標(biāo)奮斗的素養(yǎng)，不斷的吸取知識豐富自己，持之以恒，堅持不懈。

同時要樹立以下風(fēng)氣：

1、勇于創(chuàng)新，在自己的專業(yè)上要盡力進(jìn)取。做到“人無我有，人有我精”。帶領(lǐng)科室走在領(lǐng)域前沿。

2、提高自身能力，勤于學(xué)習(xí)、善于思考，表率他人。

3、團(tuán)結(jié)協(xié)作，只有科室所有組員努力協(xié)作，共同進(jìn)步，才能發(fā)揮很大的作用，才能取得團(tuán)體的最大利益。

4、實事求是，真抓實干，求真務(wù)實。

5、樂于奉獻(xiàn)，不求回報，一分耕耘一份收獲。

6、廉潔自律，在物質(zhì)橫流、誘惑無處不在的時代，做到奉公守法、遵規(guī)守紀(jì)。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇十

根據(jù)應(yīng)急管理有關(guān)工作要求，為切實做好今年的應(yīng)急管理培訓(xùn)工作，全面開展應(yīng)急知識普及，結(jié)合我局實際，特制定本方案。

一、組織機(jī)構(gòu)。

為了加強(qiáng)應(yīng)急培訓(xùn)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)研究決定成立局應(yīng)急培訓(xùn)工作小組，成員如下：

組長；xxx。

常務(wù)副組長：xxx。

副組長：xxx。

成員：各股室負(fù)責(zé)人。

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在局辦公室，由xxx負(fù)責(zé)應(yīng)急培訓(xùn)工作的協(xié)調(diào)、督促、檢查和考核。

二、工作目標(biāo)。

認(rèn)真貫徹落實《突發(fā)事件應(yīng)對法》，建立健全應(yīng)急管理培訓(xùn)機(jī)制，組織干部職工系統(tǒng)學(xué)習(xí)應(yīng)急管理工作相關(guān)法律、法規(guī)和理論知識，進(jìn)一步加強(qiáng)對各項應(yīng)急預(yù)案和應(yīng)急救災(zāi)知識的培訓(xùn)，切實增強(qiáng)憂患防范意識，社會責(zé)任意識，不斷提高公眾對各類突發(fā)公共事件的處理能力。

三、培訓(xùn)內(nèi)容。

1.糧食安全生產(chǎn)知識；

2.事故災(zāi)害防護(hù)知識；

3.公共衛(wèi)生事件防護(hù)知識；

4.社會安全事件防護(hù)知識；

四、培訓(xùn)方式。

采取以會代訓(xùn)的方式和參加縣有關(guān)部門舉辦的各類應(yīng)急培訓(xùn)活動，進(jìn)行學(xué)習(xí)。開展突發(fā)公共事件應(yīng)急預(yù)案的教育培訓(xùn)工作，結(jié)合突發(fā)公共安全事件的發(fā)展趨勢和特點(diǎn)，組織開展應(yīng)急搶險救援隊伍，進(jìn)行業(yè)務(wù)知識及技能培訓(xùn)。

五、培訓(xùn)對象。

局領(lǐng)導(dǎo)、干部職工和應(yīng)急管理工作人員。

六、工作要求。

按照辦事處的安排部署，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，積極開展應(yīng)急培訓(xùn)工作，將應(yīng)急培訓(xùn)工作計劃落到實處。

（一）高度重視、精心安排。

（二）培訓(xùn)工作應(yīng)做到課程合理規(guī)范、嚴(yán)格考核、保證培訓(xùn)工作質(zhì)量。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇十一

：本文首先介紹了現(xiàn)今企業(yè)中管理者使用權(quán)利時所犯德錯誤觀點(diǎn)；再介紹了管理者具有的六項權(quán)利及應(yīng)用；其次，還介紹了該如何分配這六項權(quán)利；最后，說了幾點(diǎn)提高領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威、威信的做法。

：管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)利，分配權(quán)

生活中，大家可能在電視上或從別人口中經(jīng)常聽到“權(quán)利”“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利”“權(quán)威“等詞吧？那么什么是權(quán)利，什么是權(quán)威呢？權(quán)利與權(quán)威又有什么區(qū)別？做為一個領(lǐng)導(dǎo)者、管理者該如何把權(quán)、掌權(quán)呢？要做好一名好的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者又該如何做呢？今天我就管理者權(quán)利來談幾點(diǎn)觀點(diǎn)！

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威通俗的講就是管理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所擁有的權(quán)利與權(quán)威！領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利廣義上來自兩個方面：一是來自職權(quán)的權(quán)利，這是管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)利。這種權(quán)利直接由職務(wù)決定其大小，以及擁有與喪失。也就是說公司賦予領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的符合自己職位的某些管理權(quán)利！比如，董事長就行使董事長所用有的權(quán)利，經(jīng)理就行使經(jīng)理的權(quán)利，而不能經(jīng)理越權(quán)，或者是董事長越權(quán)指揮！二是來自管理者自身的個人權(quán)利，這是由管理者自身素質(zhì)及行為所贏得的。就比方說領(lǐng)導(dǎo)者的處事能力，管理能力以及讓下屬的信服能力等等。

在現(xiàn)實生活中，許多管理者，往往認(rèn)為自己處在高高在上的位置，也因此擁有至高無上的權(quán)利，沒有人可以取代，認(rèn)為自己的話便是圣旨，底下的人無論如何都得服從，否則視為蔑權(quán)。甚至有很多領(lǐng)導(dǎo)者將有不同觀點(diǎn)的員工當(dāng)成是侮辱他們的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。于是不是開除就是不給好臉色看！其實，這種看法是大錯特錯的。管理者權(quán)利的實質(zhì)是管理者在組織中的范圍內(nèi)對下級行為所擁有的支配權(quán)。是支配權(quán)而不是控制權(quán)！管理者擁有支配權(quán)并不代表員工沒有自主權(quán)、人身權(quán)、自由權(quán)！管理者擁有職權(quán)能更好的實現(xiàn)組織目標(biāo)，也體現(xiàn)了管理者所擁有的領(lǐng)導(dǎo)能力！而不是他便是皇帝，便得對他必須言聽計從，任其侮辱、侵犯。管理者應(yīng)該明白這一點(diǎn)。

現(xiàn)今許多企業(yè)當(dāng)中，許多領(lǐng)導(dǎo)者因為對權(quán)利理解錯誤，胡亂的使權(quán)，最終導(dǎo)致侵權(quán)，犯法，致使企業(yè)走上了不歸之路！那么領(lǐng)導(dǎo)者究竟有哪些權(quán)利呢？總結(jié)歸納出一般管理者普遍具有的六種權(quán)利：職位權(quán)、獎賞權(quán)、懲戒權(quán)、參照權(quán)、專家權(quán)和聲譽(yù)權(quán)。下面談?wù)勥@六種權(quán)利的含義以及我們?nèi)绾稳ビ行У剡\(yùn)用這六種權(quán)利。

（一） 職位權(quán)

所謂職位權(quán)，是指單位或上級主管領(lǐng)導(dǎo)為管理者所任職的工作崗位賦予的職務(wù)權(quán)利。這些權(quán)利包括領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的任務(wù)分工、工作安排、指揮等。職務(wù)權(quán)是外界授予的，與管理者所任職的職位戚戚相關(guān)。換句話說，一旦管理者不再從事該職位，則該管理者所擁有的職位權(quán)將發(fā)生變化或被取消。因此，作為管理者，一定要慎用該權(quán)利。

在領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊的過程中，不要將職位權(quán)擺在第一位！一味的以職位權(quán)來壓制下級人員！否則會得不償失！就如一個班級，班長是老師信任所選出來管理班級事務(wù)大小的人，是同學(xué)們?yōu)榱税嗉壐玫陌l(fā)展所擁戴的！他便具有職位權(quán)，一般來說班長說什么我們都應(yīng)該聽從并執(zhí)行的！然而，有些班長將職位權(quán)放的太高，事事以權(quán)壓人，認(rèn)為他的話便是老師的話，他的權(quán)利便是老師所給予的特殊權(quán)利，我們必須聽從他的安排！比如，一件小小的事情，甚至說一件原本就是他錯的事情，他依舊可以用手上的權(quán)利來替自己聲辯，來壓制同學(xué)！最終，導(dǎo)致同學(xué)們口服心不服，甚至鄙視他，不再幫他辦事，處處與他作對！試問，班長當(dāng)成這樣子是不是很失敗？他是不是將權(quán)利行使錯了方向？同樣，在企業(yè)當(dāng)中，管理者也不能隨便的拿自己的職位權(quán)來欺壓下面的員工，不要以自己的職位自傲，炫耀，看不起下屬！那樣做只能使員工更加的叛逆，導(dǎo)致眾叛親離！故無論是企業(yè)，行政都應(yīng)該慎用職位權(quán)，盡可能不要“顯性”地拿出這一“令牌”來約束下屬，而應(yīng)該“隱性”地將該權(quán)利作為領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊的基礎(chǔ)和保障。

（二） 獎賞權(quán)

謂獎賞權(quán)，是指管理者對下屬進(jìn)行表揚(yáng)、獎勵、晉升、加薪、休假或提供其他機(jī)會（如外派培訓(xùn)）等的權(quán)利。

管理者對下屬員工有一定限度的獎賞權(quán)！實行獎賞有助于提高下屬員工工作的積極性，更好的促進(jìn)工作的發(fā)展。但是，這個前提是管理者獎賞的方向正確，保持在規(guī)定的限度，而不是超越這個限度！有些企業(yè)的管理者在行使獎賞權(quán)時，沒有合理對人，該獎賞的不獎賞，不該獎賞的拼命獎賞，偏向自己所看中的人，或與自己有關(guān)系的人。比如，某公司李某在本次的業(yè)績評比中取得優(yōu)越成績，在各方面也表現(xiàn)良好，按公司規(guī)定本來應(yīng)該給予獎勵、提升，然而，該公司的管理者因為是劉某的親戚，又收了劉某的賄賂，且聽信了劉某對李某的誣告，最終將提升的機(jī)會給了業(yè)績平平，表現(xiàn)不是很好的劉某。李某覺得公司高層管理者不懂得行使獎賞權(quán)，更不懂得任人唯賢得道理，覺得沒有必要待下去，于是跳槽到另一個公司去發(fā)展。這個公司便失去了一個有能力有干勁的骨將。這個公司的管理者是胡亂行使獎賞權(quán)的典型例子，由于管理者的失誤而導(dǎo)致人才的流失，這是不可取的。因此，做為一個管理者應(yīng)該行使好獎賞權(quán)。

（三） 懲戒權(quán)

懲戒權(quán)，是指管理者對下屬進(jìn)行斥責(zé)、降職、罰款甚至解雇等的權(quán)利。它是對被懲戒者某項工作、某種程度的否認(rèn)。做為管理者更應(yīng)該謹(jǐn)慎使用這項權(quán)利！一般來講，最好是“丑話說在先”，讓下屬清楚自己行為不當(dāng)或工作失誤時將會得到的結(jié)果從而讓下屬警惕并努力而為之（防患于未然），而不是等問題發(fā)生后再采用懲戒措施“秋后算帳”。當(dāng)然，這并不是說懲戒權(quán)就不需要用，恰如其分地使用懲戒權(quán)，也是管理者開展工作的有效保障之一。在校園中經(jīng)常碰到這樣的事情。在班級干部管理班級同學(xué)時，一旦發(fā)現(xiàn)同學(xué)不聽他們的話，他們便以曠課、報告老師、懲罰來嚇唬同學(xué)！這其實是他們胡亂的使用懲戒權(quán)以及職位權(quán)。他們是可以相應(yīng)的使用懲戒權(quán)，但是一般來講都是需經(jīng)過老師許偌的，他們只是代理，而且要依據(jù)事實辦理，而不是胡亂扣帽子，更不是憑自己心情決定。

（四） 參照權(quán)

謂參照權(quán)，是指管理者從其他權(quán)利擁有者那里獲得權(quán)利或提及更有權(quán)利的人的名字，亦即從他人處“借用”過來的權(quán)利。在同級之間進(jìn)行工作協(xié)調(diào)時，遇到阻力或?qū)Ψ讲恢С?、不配合時，偶爾用用這種權(quán)利還可以，但不要經(jīng)常用；另外，盡量不要在自己的下屬面前使用這種權(quán)利；因為使用這種權(quán)利時，往往也間接地說明自己的“無能”，使自己在他人心目中的“形象”大打折扣。

（五）專家權(quán)

所謂專家權(quán)，是指管理者自身所擁有的知識、技能等所展示出來的一種綜合能力，它是一種“隱性”的權(quán)利，是管理者自身所擁有的，與職位無關(guān)。是不需要管理者刻意去“運(yùn)用”的，它能自動發(fā)揮作用。一般來講，管理者擁有高超的技能、知識下屬都比較會“尊敬”，認(rèn)為他們有足夠能力來領(lǐng)導(dǎo)自己，支配自己，對領(lǐng)導(dǎo)者往往會產(chǎn)生景仰，下屬員工也會更加積極的辦事、做事！這種專家型上司，是很收歡迎的。因此，上司應(yīng)該通過這一“隱性”的權(quán)利，讓下屬“自覺”行動，從而產(chǎn)生良好的管理效果。

（六） 聲譽(yù)權(quán)

所謂聲譽(yù)權(quán)，是指管理者自身個性、人格魅力、感召力、個人聲譽(yù)、以身作則的為人風(fēng)范等綜合表現(xiàn)出來的一種權(quán)利。這種權(quán)利與專家權(quán)一樣，也是一種“隱性”的權(quán)利，是管理者自身所擁有的，與職位無關(guān)。聲譽(yù)權(quán)俗稱管理者的“軟技能”?！奥曌u(yù)權(quán)”良好的管理者，能更多地得到他人的支持和尊重，從而讓管理者的績效更出色。一般來說，下屬都比較服從“好脾氣”的領(lǐng)導(dǎo)，只要領(lǐng)導(dǎo)對他們好，比較在乎、看重他們，不要以自己的低位來衡量評價他們，多關(guān)心他們，給他們一定的自由、權(quán)利，自身又具有一定的素質(zhì)、品德、領(lǐng)導(dǎo)能力，下屬會很心甘情愿的為他效勞、奔波，因此也比較不會出現(xiàn)員工跳槽的現(xiàn)象。試問，又誰甘愿待在那種不把你當(dāng)人看，只會以權(quán)來命令你的人身邊做事呢？因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該側(cè)重把握聲譽(yù)權(quán)。

任何地方都有管理與被管理者，被管理就意味要受別人約束，但也意味著不必承擔(dān)某些責(zé)任。而管理者不僅僅擁有一定的權(quán)力，更多的時候是要有責(zé)任。每一個管理者，都希望自己的屬下既聽話，干活又勤快的人，但有時并非如此。畢竟每個人都有他自己的思維，都有他對事情的看法。所以，不同的管理者采取的方法也不盡相同。有人是以鐵面無私而樹立自己的威信；有人是通過情感溝通與交流來與下屬建立較好的個人關(guān)系；有人是能過抓大放小有所側(cè)重的進(jìn)行管理；也有的人是事無巨細(xì)，親身過問；還有的人以事業(yè)留人，以情感留人，以高待遇留人，以人為本，在發(fā)展單位的同時，也促進(jìn)個人的發(fā)展。

曾經(jīng)有這樣一個故事，說古代有位母親當(dāng)看到自己兒子上戰(zhàn)場時沒有流淚，，當(dāng)兒子受傷時沒有流淚，但當(dāng)看到兒子受傷后，親自為自己的兒子清除傷口的膿血，并用嘴吸出傷口的膿血時，母親流淚了、哭了，當(dāng)有人問她為何哭的這么傷心，你看到這么愛護(hù)自己的士兵，你應(yīng)當(dāng)高興才是?。磕赣H聽到后，更加傷心了，她說：正是因為這樣對待我的兒子，我的兒子才會在戰(zhàn)場上忘我殺敵，來報答的恩情。這樣，我兒子生還的可能就更小了，你說我能不傷心嗎？這使我想到，做為管理者，并不是一味的用權(quán)利去壓制人，約束人、管理人，而應(yīng)該學(xué)會如何調(diào)動下屬的積極性，主動性，如何樹立權(quán)威。這才是最為重要的。

通過以上分析，你是否已經(jīng)明白管理者、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何來處理、分配這六項權(quán)利了呢？

在工作開展和團(tuán)隊建設(shè)的過程中，管理者、領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用好自己手中的“權(quán)利”非常重要，它直接決定了工作開展的有效性和團(tuán)隊建設(shè)的成敗。因此管理者應(yīng)該合理科學(xué)的使用以上權(quán)利，正確的分配權(quán)利，堅持從實際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。從以上的分析和探討可知，管理者需要將專家權(quán)和聲譽(yù)權(quán)作為自己“施政”的主要支持力量，而只能將職位權(quán)、獎賞權(quán)、懲戒權(quán)和參照權(quán)作為輔助手段而不是相反。作為管理者，一定要努力提高自己專家權(quán)和聲譽(yù)權(quán)的份量，讓下屬在自己的“能力”和“人格魅力”的感召下，不令而行。

班級有班級的規(guī)定，更有著不同職位的人擁有不同的權(quán)利，學(xué)習(xí)委員、班長、團(tuán)支書……他們所處理的事項、管理的范圍不同，因此他們不可以隨便的越權(quán)，超權(quán)，或者是合權(quán)。所謂合權(quán)便是聯(lián)合起各自的權(quán)利來欺壓同學(xué)，一個學(xué)生干部他所擁有的權(quán)利范圍是：處理班級大小事務(wù)、了解同學(xué)們的情況、監(jiān)督同學(xué)們的行為規(guī)范……做為干部應(yīng)該了解自己的執(zhí)權(quán)范圍，不要超越這個權(quán)限，胡亂使權(quán)、用權(quán)。否則，他會受到班級同學(xué)的嘲笑及反抗。

同樣，管理者在運(yùn)用權(quán)利的過程中，既要保證其在所授權(quán)力范圍內(nèi)，獨(dú)立自主的行使實現(xiàn)目標(biāo)所必要的足夠的權(quán)利，同時，又要對權(quán)利有必要、科學(xué)的運(yùn)用、科學(xué)的制約，以保證正確的行使權(quán)利。（1）應(yīng)該正確的分配權(quán)利。要根據(jù)實現(xiàn)組織的整體要求，根據(jù)各部門、各人員職能、任務(wù)，科學(xué)合理的分配權(quán)利。使各自擁有完成任務(wù)或目標(biāo)所必需的足夠的權(quán)力。不要將銷售的權(quán)利分配給財務(wù)部門，把財務(wù)的權(quán)利分配給生產(chǎn)部門，導(dǎo)致權(quán)利混亂不堪。（2）上級不要越級指揮，不要干預(yù)下級職權(quán)范圍內(nèi)的工作。上級不能運(yùn)用最終控制權(quán)來剝奪下級的職權(quán)，而應(yīng)該尊重下級的權(quán)利。（3）要通過科學(xué)、明確的制度規(guī)范體系來保證權(quán)利的配置。要訂立明確的權(quán)責(zé)制度，將權(quán)限明晰化，真正落到實處。（4）作為一名管理者，尤其是一名領(lǐng)導(dǎo)，淡化權(quán)利。只有當(dāng)實施責(zé)任需要權(quán)利的時候才能突出權(quán)利。一名正直的管理者，要做到“集中的權(quán)力分散管，隱蔽的權(quán)力公開化 ”，要嚴(yán)格自律，千萬不要大權(quán)獨(dú)攬，以權(quán)謀私。不是非不得以，千萬不要頤指氣使地說出類似這樣的話：“我有權(quán)命令你……”。否則，非但對工作無益，反而會使結(jié)果更糟。

建立完善的制度和監(jiān)督體系，有效的對管理者和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行制約和控制，尤其是對一把手，做到與員工一視同仁。

（2）要人性化管理。把員工看成像自己一樣的人，領(lǐng)導(dǎo)不是上帝。

（4）管理者應(yīng)該樹立好自己的威信。

（5）提高知識能力

（6）為人注意細(xì)節(jié)、負(fù)責(zé)

（7）、判斷、應(yīng)變。

（8）、樂于學(xué)習(xí)、求知。

（9）有韌性-對工作投入。

（10）人際關(guān)系（團(tuán)隊精神）良好。

（11）知員工所需

（12）注意品行道德，提高素質(zhì)

管理者是在組織中協(xié)調(diào)或指揮別人活動的人，因此，他首先應(yīng)該擁有能夠影響組織成員的權(quán)力。管理者的權(quán)力是管理活動正常進(jìn)行的保證。

一、權(quán)力的概念?

有關(guān)權(quán)力的研究是社會學(xué)研究的重點(diǎn)。自古以來，不同的學(xué)者對權(quán)力有著不同的理解。

馬克斯·韋伯（max weber）認(rèn)為，“權(quán)力乃是這樣一種可能性，即處于某一社會關(guān)系內(nèi)的一個行動者能夠不顧抵制而實現(xiàn)其個體意志的可能性，而不論這種可能性的基礎(chǔ)是什么。”韋伯強(qiáng)調(diào)個人意愿對他人行為的影響是權(quán)力的核心，強(qiáng)調(diào)社會互動關(guān)系中的單向性及自上而下的強(qiáng)制性。

塔爾科特·帕森斯（talcott parsons）認(rèn)為，權(quán)力是任何社會系統(tǒng)的基本強(qiáng)制功能之一，它是“用于實現(xiàn)集體目標(biāo)利益的社會系統(tǒng)的一般化能力”。帕森斯強(qiáng)調(diào)權(quán)力的價值是以其能夠服務(wù)于集體為前提的，當(dāng)權(quán)力喪失這一前提時便失去價值。

喬治·霍曼斯（george c. homans）認(rèn)為，權(quán)力是一種為他人提供某種有價值報酬的能力。他認(rèn)為，社會交換過程中必須遵循對等性的原則，但現(xiàn)實生活中由于人們所擁有的社會資源不同，擁有資源較少的一方從擁有資源較多的一方面獲得利益卻又無力回報，只能以服從對方、改變自己原有行動作為補(bǔ)償性的手段，擁有資源較多的一方因此獲得了相應(yīng)的權(quán)力?？傊?，權(quán)力取決于提供社會資源的能力。

上述三種觀點(diǎn)分別代表了社會學(xué)的功能理論、沖突理論和交換理論對權(quán)力的詮釋。不過，人們一般認(rèn)為，權(quán)力（power）就是指一個人或一些人影響其他人的態(tài)度和行為的能力。權(quán)力的內(nèi)涵包括以下幾點(diǎn)：第一，權(quán)力是一種社會關(guān)系，存在于人與人之間的關(guān)系中；第二，權(quán)力是一種力量，它可以影響或支配他人并使他人處于服從地位；第三，權(quán)力是一種手段，借助權(quán)力可以使“預(yù)期效果”產(chǎn)生；第四，權(quán)力也是一種稀缺資源，擁有權(quán)力就意味著能夠獲得未來利益。

在任何群體或組織中，權(quán)力都是一種自然存在的現(xiàn)象。斯蒂芬·羅賓斯（stephen p. robbins）在《組織行為學(xué)》中指出：“如果你試圖充分理解組織行為，那么你必須了解這些權(quán)力是如何獲取并被運(yùn)用的?！ㄟ^了解權(quán)力在組織中的運(yùn)作機(jī)制，你能更好地運(yùn)用你的知識使自己成為更有效的管理者”。

二、權(quán)力的基礎(chǔ)?

權(quán)力從何而來？一個人如何才能獲得權(quán)力？約翰·弗倫奇（john r. p. french）和伯蘭特·雷文（bertrand h. raven）在《社會權(quán)力的基礎(chǔ)》（1959）一文中提出了五種權(quán)力基礎(chǔ)（或權(quán)力的五個來源）。

1．強(qiáng)制性權(quán)力（coercive power）

強(qiáng)制權(quán)是建立在懼怕基礎(chǔ)之上的權(quán)力。一個人如果不服從的話，就可能產(chǎn)生消極的后果，出于對這種后果的懼怕，這個人就會接受這種權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)取決于使用或威脅使用生理的處罰，如肉體的痛苦、精神上的打擊，對基本的生理及安全需要的控制。從組織的'角度來講，如果上司能解雇下屬或使其停職、降級，并且下屬很在乎他的職位，那么上司就擁有了強(qiáng)制權(quán)；同樣，如果上司能給下屬分派他不喜歡的工作或以令下屬感到尷尬的方式對待他，那么上司也擁有強(qiáng)制權(quán)。

強(qiáng)制權(quán)適用于那些要求他人履行職責(zé)和義務(wù)的場合。在管理過程中，當(dāng)下屬沒有能夠按照組織的要求履行其職責(zé)或不愿意盡其應(yīng)盡的義務(wù)時，管理者就可以通過懲罰或威脅懲罰迫使下屬履行職責(zé)和義務(wù)。但是，有兩點(diǎn)應(yīng)該注意：第一，強(qiáng)制權(quán)發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是懼怕，只對那些認(rèn)識到不服從將有消極后果并懼怕該后果的人有效。因此，要發(fā)揮強(qiáng)制權(quán)的作用，管理者就必須事先將可能采取的懲罰措施給下屬講清楚。如果下屬不在乎這種懲罰，或認(rèn)為這種懲罰不可能兌現(xiàn)，或事先不知道可能的懲罰，強(qiáng)制權(quán)就會失去效力。第二，下屬基于懼怕而服從強(qiáng)制權(quán)，這種服從可能是表面的和暫時的，為了維持下屬按照要求履行職責(zé)和義務(wù)的狀態(tài)，管理者必須進(jìn)行經(jīng)常性的檢查監(jiān)督，因此，運(yùn)用強(qiáng)制權(quán)的成本可能會比較高。

2．獎賞性權(quán)力（reward power）

獎賞權(quán)與強(qiáng)制權(quán)相反，如果服從能夠給一個人帶來好處，這個人就會接受這種權(quán)力。那些能給予人們所期望的好處的人就擁有了獎賞權(quán)。這些好處可以是人們認(rèn)為有價值的任何東西，既包括物質(zhì)的也包括精神的，例如金錢、名譽(yù)、晉升、重要的信息、友好的同事、有趣的工作任務(wù)、有利的工作轉(zhuǎn)換等等。

獎賞權(quán)與強(qiáng)制權(quán)是相對的概念。如果你能剝奪他人的有價值的東西或給他造成消極的后果，你就擁有了強(qiáng)制權(quán)；如果你能給予他人好處或使他避免消極后果，你就擁有了獎賞權(quán)。獎賞權(quán)也需要人們能夠?qū)π袨榈暮蠊兴J(rèn)知，這是它與強(qiáng)制權(quán)的共同之處，因此，管理者在管理中要作出承諾，要使下屬明白服從能夠給自己帶來哪些好處，并切實兌現(xiàn)承諾，否則，獎賞權(quán)也會失去效力。不過，獎賞權(quán)基于他人對利益最大化的追求，這是他人的一種發(fā)自內(nèi)心的自覺行為，而強(qiáng)制權(quán)基于他人的懼怕，這是他人的一種無奈的或被-迫的行為；獎賞權(quán)不僅適用于要求他人履行職責(zé)和義務(wù)的場合，還適用于期望他人在履行職責(zé)和義務(wù)的基礎(chǔ)上做得更好或是做得更多的場合，在這樣的場合，不能使用懲罰或威脅懲罰的辦法，只能使用獎勵或承諾獎勵的辦法。在管理過程中，當(dāng)管理者要求下屬付出額外的勞動（如加班、超額作業(yè)）或從事職責(zé)以外的工作時，就應(yīng)該通過獎賞權(quán)來誘導(dǎo)下屬服從。

3．法定性權(quán)力（legitimate power）

法定權(quán)也叫合法權(quán)、支配權(quán)，它是通過組織中的地位而獲得的權(quán)力。不同的人因其在組織中所處的地位不同，擁有的法定權(quán)也就不同。當(dāng)學(xué)校校長、銀行總裁或是足球隊的教練提出什么要求時，學(xué)校的老師、銀行的職員和球隊的隊員通常都會認(rèn)真聆聽和照辦，因為他認(rèn)為上司擁有的權(quán)力是合理合法的，也是得到公認(rèn)的，他必須接受上司的影響。

在管理過程中，管理者的法定權(quán)來自于相應(yīng)的管理職位。在這個職位上的人也可以使用獎賞權(quán)與強(qiáng)制權(quán)，但法定權(quán)比獎賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)使用得更為廣泛。這種權(quán)力可以通過向下屬發(fā)布命令、下達(dá)指標(biāo)體現(xiàn)出來，也可以借助組織內(nèi)部的政策、程序和規(guī)則體現(xiàn)出來。它通常伴隨著諸如制服、辦公室等各種權(quán)力特征，這是最明顯也是最重要的一種權(quán)力。既然法定權(quán)由管理者的職位決定，因此法定權(quán)也就局限于該職位的職責(zé)范圍之內(nèi)，一旦超越了這一范圍，法定權(quán)就失去了效力。

關(guān)于法定權(quán)，有人把它等同于職權(quán)，也有人把它定義為由法律規(guī)定的權(quán)力。我們認(rèn)為，這些觀點(diǎn)都是片面的，沒有揭示法定權(quán)的真正內(nèi)涵。理解法定權(quán)的核心是要理解“合法性”這個概念，法定權(quán)強(qiáng)調(diào)的是合法性。馬克斯·韋伯在《經(jīng)濟(jì)與社會》中指出，統(tǒng)治與合法性是緊密相連的，統(tǒng)治以合法性為基礎(chǔ)，合法性是統(tǒng)治的前提。其中，合法性是“被統(tǒng)治者群體把統(tǒng)治者的命令作為正當(dāng)?shù)男问浇邮芟聛?，從而使被統(tǒng)治者服從”。由此可見，所謂合法性（legitimacy）就是指“對權(quán)力的認(rèn)可”。合法性基于他人發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同、支持和服從?！叭松降龋煳镏髻x予他們一些不可剝奪的權(quán)利，其中有生命、自由和追求幸福。為了保障這些權(quán)利，才在人們中間創(chuàng)立政府，政府的正當(dāng)權(quán)力源于被統(tǒng)治者的同意。任何形式的政府只要變得有損于這些目標(biāo)，人們就有權(quán)改變或廢除它，并創(chuàng)立新的政府……”美國《獨(dú)立宣言》中的這段話說明了民心或民-意才是政府管理的基礎(chǔ)，才是政府權(quán)力的唯一來源。在管理過程中，管理者之所以能夠擁有協(xié)調(diào)和指揮其他人的權(quán)力，是因為他的管理建立在組織成員認(rèn)可的基礎(chǔ)之上，因而使他的管理具有了合法性。而組織成員之所以認(rèn)可管理者的權(quán)力，又是因為管理者代表了組織的共同意志，或者說代表了絕大多數(shù)組織成員的根本利益。人們對權(quán)力的認(rèn)可，不只是采取法律這一種形式，還包括道德、宗教、習(xí)慣、慣例等多種形式。在一個組織中，組織文化對管理者權(quán)力的制約有時會表現(xiàn)得非常突出。

4．專家性權(quán)力（expert power）

專家權(quán)也叫專長權(quán)，它來源于專門的知識和特殊的技能。一個人由于具有某種專門知識或特殊技能，并因此贏得了他人的尊重，也就擁有了一定的權(quán)力。一個知識淵博的工程師和一個技術(shù)精湛的員工都能夠因為他的專長而得到別人的服從，這種權(quán)力僅僅依靠職位可能是得不到的。由于科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，專家權(quán)在組織中越來越顯示出重要的作用。

從專家權(quán)中還可以進(jìn)一步細(xì)分出信息權(quán)（information power），這種權(quán)力依賴于對某些他人必需的重要信息的控制。擁有信息權(quán)的人，通常都是消息靈通、掌握著最新資訊、并且具備說服他人的能力。

5．參照性權(quán)力（referent power）

參照權(quán)也叫典范權(quán)、感召權(quán)，它是基于超凡的個人魅力和人際關(guān)系技能的一種權(quán)力。如果一個人擁有吸引他人的個性、品德或作風(fēng)，從而引起他人的贊賞、欽佩或崇拜，并且愿意追隨和服從，那么就擁有了參照權(quán)。參照權(quán)的基礎(chǔ)是個人魅力，個人魅力是一種人格特質(zhì)，具有個人魅力的人，對別人具有吸引力并受到別人發(fā)自內(nèi)心地?fù)碜o(hù)，能激起人們的忠誠和極大的熱忱。

在管理過程中，參照權(quán)產(chǎn)生的就是感召力，它不依靠物質(zhì)刺激或強(qiáng)迫，而是全憑管理者的人格和信仰的力量去引導(dǎo)和鼓舞組織成員?！袄舨晃肺釃?yán)而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。公則-民不敢慢，廉則吏不敢欺。公生明，廉生威”。這句中國古代“官箴”從一定程度上反映出參照權(quán)的力量。從某種意義上說，參照權(quán)是一種最大的權(quán)力。

參照權(quán)的大小與職務(wù)的高低無關(guān)，不過，有兩點(diǎn)值得注意：第一，具有較高職務(wù)的人，其模范行為會有一種放大的乘數(shù)效應(yīng)。一些對于普通人來講非常平凡的事，若發(fā)生在高層管理者身上，就會變得很感人，產(chǎn)生巨大的感召力。第二，沒有任何管理職務(wù)的員工，也可能會擁有參照權(quán)，并且對組織產(chǎn)生巨大的影響。

在上述五種權(quán)力基礎(chǔ)中，強(qiáng)制權(quán)、獎賞權(quán)和法定權(quán)都是與職位有關(guān)而與個人特質(zhì)或特性無關(guān)的權(quán)力，被統(tǒng)稱為職位權(quán)力；而專家權(quán)和參照權(quán)則是與職位無關(guān)而與個人特質(zhì)或特性有關(guān)的權(quán)力，被統(tǒng)稱為個人權(quán)力或非職位權(quán)力。

權(quán)力并不為管理者所獨(dú)有，也并非上司的專屬。有時候，組織中的操作者或者下屬同樣也擁有權(quán)力。他們可以通過微妙的活動削弱管理者或上司的有效性，進(jìn)而影響管理行為。比如，在客戶、同事或上司面前批評詆毀你，用怠工、上訪或抗-議威脅你，甚至把你排斥在組織成員的重大決策之外。當(dāng)然，他們也可以通過忠誠、忘我地工作來獎賞你。有時，對管理者或上司的熱情招呼或是在演講之后的長時間的掌聲，都能夠有效地影響管理行為。

三、職權(quán)和職責(zé)?

所謂職權(quán)（authority），是指組織中的職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是由組織中的職位決定的，它來自上司或組織正式的合法授予，它是組織安排的權(quán)力。

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，組織是龐大而復(fù)雜的人造系統(tǒng)，系統(tǒng)中包含著成百上千的成員。組織系統(tǒng)有著正式的層級制。在層級制中總有一些任務(wù)較之其他任務(wù)更為重要，而不管這個任務(wù)由誰來執(zhí)行；另外，總有一些職位擁有較多的資源，或者對組織有著更為直接的影響。這些深層次的組織關(guān)系必然會表現(xiàn)為組織中的職權(quán)關(guān)系，職權(quán)就是把組織緊密結(jié)合起來的黏合劑。

職權(quán)不等于權(quán)力。權(quán)力的基礎(chǔ)有五種，職權(quán)只包括了強(qiáng)制權(quán)、獎賞性和法定權(quán)，不包括專家權(quán)和參照權(quán)。可見，職權(quán)只是一部分權(quán)力。職權(quán)具有以下特點(diǎn)：第一，它只與組織中的職位有關(guān)，與個人特質(zhì)或特性無關(guān)。有職者就有權(quán)，無職者就無權(quán)，不依任職者的變動而變動。比如，一個人辭掉了某個有權(quán)的職位，他就不再享有該職位的職權(quán)，但職權(quán)仍保留在該職位中，并將被授予新的任職者。而權(quán)力與組織中的職位并不完全相關(guān)，與個人特質(zhì)或特性則有著密切關(guān)系。有的時候，一個人不一定有職務(wù)或者職務(wù)不一定很高，但也可以擁有較大的權(quán)力。第二，它是由組織層級中的縱向職位決定的。一個人在組織中所處的層次越高，其職權(quán)也就越大。而權(quán)力則由縱向職位和與權(quán)力中心的橫向距離共同決定。一個人距離權(quán)力中心越近，其權(quán)力也就越大。比如，總經(jīng)理身邊的秘書或司機(jī)，盡管職權(quán)較小，卻通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力。在組織中，更大的權(quán)力可以通過晉升獲得，也可以不通過晉升而是通過向權(quán)力中心作平級移動獲得。第三，它是由上司或組織所賦予的?！奥殭?quán)來自于上面”，它產(chǎn)生的是一種強(qiáng)制力，組織成員往往迫于壓力而不得不服從。但是，權(quán)力中的專家權(quán)和參照權(quán)則來自于組織成員的自愿接受，它產(chǎn)生的是一種感召力，能夠激發(fā)出組織成員的忠誠、熱忱和獻(xiàn)身精神。因此，有人說“真正的權(quán)力來自于下面”。

職權(quán)是和職責(zé)緊密相連的。所謂職責(zé)（responsibility），是指組織中的職位所固有的責(zé)任和義務(wù)，它包括該職位的功能要求、工作內(nèi)容、活動范圍、過失承擔(dān)以及該職位與他職位的關(guān)聯(lián)。在組織系統(tǒng)中，每一個職位都有相應(yīng)的職責(zé)，這個職位上的人被認(rèn)為負(fù)有履行職責(zé)的義務(wù)，管理者也不例外。如果管理者不能正確地履行職責(zé)，就是失職。而管理者要正確地履行職責(zé)，就需要相應(yīng)地職權(quán)?？梢?，職責(zé)是職權(quán)的前提，沒有職責(zé)自然也就無須職權(quán)；職權(quán)伴隨著職責(zé)，它是履行職責(zé)的必要條件。從這個意義上說，職責(zé)比職權(quán)更為重要。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇十二

自本月17日入職以來一周的時間，通過認(rèn)真了解，與公司人員溝通各方面情況；個人認(rèn)為，需要改善的在于三大方面：作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)（生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)），執(zhí)行力，凝聚力。

部門溝通不暢、脫節(jié)及布置工作任務(wù)偏差、不能按時完成、工作效率不高，在于執(zhí)行力的強(qiáng)化；工作積極性與責(zé)任心在于企業(yè)凝聚力的打造。

以上種種，依賴于完善公司管理制度，明確工作標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團(tuán)隊。

執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理，應(yīng)該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。

鑒于此，對于內(nèi)部管理改善，初步構(gòu)想及建議如下：

首先，我就看到的后勤職能部門員工執(zhí)行力及工作心態(tài)方面說出自己的看法。

一，企業(yè)文化、管理制度，工作流程是什么，其制定的目的、意義何在？如何去執(zhí)行公司制度，工作流程？我想目前公司的大多數(shù)員工會持消極負(fù)面的心態(tài)來看待，于是陽奉陰違，相互推諉，唯領(lǐng)導(dǎo)命是從，工作拖沓甚至不做，優(yōu)秀員工敢怒不敢言，于是有了諸如此類“工作做得好與不好一個樣”“做多了反而錯誤更多”“欺下瞞上”等怨言。員工抱怨情緒過重，執(zhí)行力差。

二，導(dǎo)致以上情況的原因有：1、個別員工個人素質(zhì)差，工作態(tài)度差，一顆老鼠屎壞了一鍋湯；習(xí)慣于散布負(fù)面情緒、負(fù)面信息。2、對于制度、流程的理解無人解讀引導(dǎo)和傳承。3、部分人員文化程度低，綜合素質(zhì)較差，看問題不能從大局出發(fā)，曲解和執(zhí)行錯誤的信息和流程。4、較多的員工是通過熟人介紹入職，關(guān)系戶較多，客觀上增加了管理難度。5、部分員工文化程度較低，對于培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容不能很好的吸收運(yùn)用，導(dǎo)致占據(jù)崗位的人員沒有合適的工作方法、流程，工作能力低下，為其他部門或員工帶來不必要的麻煩，帶來負(fù)面效果。6、執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團(tuán)隊和執(zhí)行團(tuán)隊（即各部門主管）的問題，要使員工有凝聚力須先從部門主管入手。

三，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，通過精神引導(dǎo)彌補(bǔ)管理制度的不足。培養(yǎng)企業(yè)的共同價值觀，通過企業(yè)主流價值觀規(guī)范和約束員工行為，形成較強(qiáng)的企業(yè)凝聚力，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。

其次，對于企業(yè)文化方面我想說些個人看法及改進(jìn)措施，

一、新人入職進(jìn)行為期一天的企業(yè)文化等相關(guān)培訓(xùn)，并設(shè)定相關(guān)試題進(jìn)行考核評分，列入試用期員工考核項目。

二、早上班前會（晨會）誦讀，建議不僅僅局限于幾句話，學(xué)習(xí)完整的.企業(yè)文化。之后可安排做早操或者是唱振東公司歌曲，凝聚戰(zhàn)斗力，或者選取更合適的晨會流程。

三、后勤職能部門人員的衛(wèi)生清掃工作可調(diào)整為早上上班之前或下午下班之前，班前會時間固定為早7:20或者是7:30，員工上班前刷完卡未到開會時間可在辦公室打掃衛(wèi)生或者整理辦公臺面。目前的情況是在開會之前的10至20分鐘員工無事干，扎堆聊天，聊些對公司，對工作不利的內(nèi)容，抱怨等，建議公司盡可能不提供傳播負(fù)面思想的平臺。

四、開通總經(jīng)理信箱或其他綠色投訴通道，員工可以匿名方式給公司提意見或建議，杜絕在公共場合抱怨或以不良方式發(fā)泄個人情緒，負(fù)面信息等。

五、在公司日常管理制度上加入無抱怨相關(guān)規(guī)定，對于思想負(fù)面，喜歡抱怨的員工給予警告，經(jīng)警告不改，責(zé)令離職。

再次，對于提高員工工作效率的建議，

一、招聘面試盡可能做到人崗匹配，入職培訓(xùn)中加入崗位勝任要求及工作紀(jì)律要求。

二、部門負(fù)責(zé)人做好人員的分工配合，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工的工作技能。

三、由企管部牽頭人力資源及各部門負(fù)責(zé)人參與，將公司各崗位/工種進(jìn)行工作分析，做出崗位量化分析表（細(xì)分常態(tài)工作項和突發(fā)工作項，階段性工作項等并賦予工作權(quán)重，清晰工作的輕重緩急，便于員工合理安排工作），梳理各崗位工作流程；由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)傳達(dá)學(xué)習(xí)。

四、加強(qiáng)日常管理，對員工工作狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督，適時指導(dǎo)。建議員工做出當(dāng)日工作總結(jié)及第二天工作計劃，量化到工作項完成的時間（小時/分鐘）。將工作紀(jì)律及工作態(tài)度作為員工績效考核指標(biāo)，適時進(jìn)行考核，對于不適合崗位的員工進(jìn)行培訓(xùn)后上崗或解聘。

五、評選優(yōu)秀員工，樹立模型（評選標(biāo)準(zhǔn)從業(yè)績、效率、責(zé)任心、

特殊貢獻(xiàn)等多方面進(jìn)行評核），形成向模范，向標(biāo)準(zhǔn)，向規(guī)范學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。

六、實施人員籌備計劃為公司培養(yǎng)、儲備管理人才、骨干人才、技術(shù)人才，避免因人才流動給公司帶來影響，構(gòu)建有層次的人才團(tuán)隊，使公司有序、高效發(fā)展。

七、周例會召開時間建議為周一或周末，參會人員確定在中層管理者及以上，生產(chǎn)系統(tǒng)可根據(jù)需要確定參會人員，后勤管理部門不必全員參加；會議內(nèi)容可圍繞如何解決問題展開，主持會議人員提前整合會議內(nèi)容，避免開長會開無效會；至于會議精神、會議要求可由部門負(fù)責(zé)人傳達(dá)并監(jiān)督執(zhí)行。

八、樹立中層管理者的權(quán)威，各項工作做到層層監(jiān)管，同時要求和提升中層管理者的管理能力及個人領(lǐng)導(dǎo)魅力，真正起到部門領(lǐng)頭人的作用。

以上是對于公司整體管理方面的建議，如有不妥之處，敬請董事長批評指正。

一、公司近況和新形勢

（一）公司近況

現(xiàn)在我公司正處于發(fā)展的黃金時期，占有天時、地利、人和的優(yōu)勢，沒有理由不進(jìn)一步做大做強(qiáng)：

天時：

1、平江的建筑市場近幾年發(fā)展異常之快，特別是開發(fā)區(qū)這塊，更是四面開花，熱火朝天；

2、新的中央領(lǐng)導(dǎo)班子上臺后提出發(fā)展新型城鎮(zhèn)化政策，更會對平江縣的建筑業(yè)市場取到巨大的推動作用，必將帶來公司業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。

地利：公司處于平江縣開發(fā)區(qū)的黃金地帶，經(jīng)過老一輩領(lǐng)導(dǎo)的打拼，地方關(guān)系，政府關(guān)系處理的相當(dāng)?shù)轿?，一些本地業(yè)務(wù)非我公司無人能做?？h城開發(fā)區(qū)也正在向公司所在地全面發(fā)展。

人和：老領(lǐng)導(dǎo)寶刀未老運(yùn)籌帷幄，新領(lǐng)導(dǎo)年富力強(qiáng)雄心壯志凌云，公司管理制度大體齊全，公司上下基本能團(tuán)結(jié)一心一致對外。

（二）新形勢

1、政府部門對建筑業(yè)管理進(jìn)一步加強(qiáng)，進(jìn)一步細(xì)化，“以人為本”觀念大大加強(qiáng)，特別注重安全管理，強(qiáng)化管理責(zé)任，強(qiáng)力推行管理標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)力推行人員到崗到位。

2、平江縣建筑市場發(fā)展層次進(jìn)一步提高，超高超深建筑，超大型小區(qū)，多功能綜合樓建筑，高檔裝修建筑，大型市政工程不斷出現(xiàn)。隨著城鎮(zhèn)化的進(jìn)一步發(fā)展，這種趨勢必將進(jìn)一步加強(qiáng)。

二、公司的不足

（一）企業(yè)文化建設(shè)薄弱

在建大樓這么多，不到面前，不問一問，知道是漢昌公司建的嗎？

（二）公司管理制度在領(lǐng)導(dǎo)們的心中，尺度有時候難以把握。

（三）激勵機(jī)制不明顯。

（四）公司管理型，技術(shù)型人才不足。

（五）項目管理人員嚴(yán)重不足，存在以包代管現(xiàn)象。

三、幾點(diǎn)粗淺建議

1、繼續(xù)大力引進(jìn)人才

公司近期雖然不打算升一級，但做大做強(qiáng)的想法還是要有的，何況公司現(xiàn)在的人才確實不足。當(dāng)然，在引進(jìn)人才時要制定一套合理的考核制度，“南郭先生”是絕對不能引進(jìn)的。做好人才引進(jìn)，人才儲備是一項長期的戰(zhàn)略工作，公司一定要重視，有了人，不怕干不成任何事。

2、加強(qiáng)激勵機(jī)制

建好激勵機(jī)制，讓大家找事干，想干事。干了有收獲，不愁沒人干。

3、想員工所想

讓漢昌公司成為一個人人羨慕，人人想進(jìn)來的公司。為什么建設(shè)局（還有其它單位）想招人，報名人數(shù)幾十個，我公司想招人卻這么難，這一定有公司方面需要改進(jìn)的地方。另一方面，在職的員工一定也有自己的期望，自己的理想，如果一個努力，勤奮肯干的員工一直得不到提升，得不到改善，得不到自己想要的東西，誰會一直這么干下去。我公司是企業(yè)型單位，升官的路子是沒有的，但給人一點(diǎn)發(fā)家致富的夢想空間還是要有的。

4、與時俱進(jìn)改變資格證件管理方式

新形勢下，要求工程項目人證相符，到崗履崗，導(dǎo)致我公司在這方面存在不少的困難：1、工程多證件少，工程投標(biāo)，項目證件使用矛盾突出；2、一人多證，與管理機(jī)構(gòu)要求的一證一崗矛盾，在工程項目辦理施工許可上信息平臺時，證件不夠用。3、與管理機(jī)構(gòu)要求的在項目上考勤到崗更是存在巨大困難。4、在職員工考證積極性不大，大家一般的想法是：考證一是為了自己在公司有一個立足之處，二是希望公司在證件使用上能給自己帶來一點(diǎn)實惠（市場經(jīng)濟(jì)，您懂的）。大家一致意見是：如果建造師之類的證件用于項目上能夠給適當(dāng)費(fèi)用，不用公司安排，自會有人來考，也會有人來掛靠，不愁沒證件用。

5、關(guān)于旅游

公司很注重旅游，每次去的人也很多，但也有各種原因不能去的人，沒有去的人既為公司節(jié)省了一筆不小的開支，還要承擔(dān)更多的工作任務(wù)，是否應(yīng)該為這些未去而與仍在工作的人算點(diǎn)旅游期間的加班工資，望考慮。

6、近期工作建議

(1)、建議公司買2輛7座型公用車(5~6萬元的五菱面包車就可)，專人保管，省得大家用自己的車為公司做事發(fā)牢騷。

(2)、工程資料統(tǒng)得過死，能否開一個小口，放1-2個工程的資料給同志們做做，讓大家搞點(diǎn)零花錢用用，現(xiàn)階段因資料上的事太多，同志們不可能在外面私接資料搞零花錢，望領(lǐng)導(dǎo)考慮一下。要么，公司的資料轉(zhuǎn)包給同志們，不發(fā)工資獎金。

(3)、制定辦公室的一些規(guī)章制度：例如紙張使用，不重要的文件，臨時文檔，盡量用雙面打印或者利用作廢的單頁文檔打印。上班時間禁止下載文件，禁止打游戲，看視頻，避免影響大家網(wǎng)上工作。例如辦公室衛(wèi)生制度，責(zé)任區(qū)劃分。

(4)、制定一些各部門工作職責(zé)，工作流程，分解到人。避免責(zé)任不清。

(5)、建造師，安全員等掛靠工地需打指紋考勤的，建議拿工資。

(6)、對公司的企業(yè)文化建設(shè)，形象宣傳，還是要有一定的考慮，打響知名度。

1）前面說的每個辦公室的規(guī)章制度；

3）公司基地的樓頂上是否可以做一個led燈箱，內(nèi)容可以有公司的形象宣傳，最新廣告，公司名稱等。

4）每個工地的大門橫框是否可做成燈箱，上書：“湖南省漢昌建筑工程有限公司承建xxx工程”，避免一到晚上有的工地就黑漆漆的，根本不知道是誰在做工地，另外也可做照明之用。

5）在公司對外做的文檔如標(biāo)書，工程資料在每頁的頁眉或頁腳打上公司名稱、地址、電話之類的。

6）建一個關(guān)于公司的網(wǎng)站（最好內(nèi)嵌網(wǎng)上辦公系統(tǒng)），可以在上面發(fā)布一些公司的簡介，文化、榮譽(yù)，業(yè)績之類的，有些東西我們可能暫時不需要，但如2012年的公司信用評價就需要公司有這方面的東西。

7)、對一批優(yōu)良工程做宣傳櫥窗或者補(bǔ)充進(jìn)公司宣傳手冊上。

7、硬的更硬，軟的更軟

硬的：搞好公司內(nèi)部建設(shè)，強(qiáng)身健體，在市場經(jīng)濟(jì)中力爭上游。軟的：加強(qiáng)公司品牌文化建設(shè)，抓住有利時機(jī)做一點(diǎn)有利公司形象的公益活動。無德不遠(yuǎn)，德高望遠(yuǎn)，占領(lǐng)了道德高地的有良心的企業(yè)必定會發(fā)展壯大。

8、開發(fā)思路，多元經(jīng)營

如機(jī)械設(shè)備租賃，建材營銷，參與黃金地段開發(fā)，經(jīng)營等。建筑業(yè)本身已沒有多大利潤，多元經(jīng)營是必要的。

（這方面我不多說，拋磚引玉）。

末尾話：所說的話，所提的建議可能不中肯，甚至有人會笑話，但這是進(jìn)過認(rèn)真思考說出來的，如果因此引起領(lǐng)導(dǎo)的不悅，憤怒及至引火燒身，咎由自取，無怨無悔。謹(jǐn)此。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇十三

在這個世界上，一個人的時間與精力都是有限的，因此做任何事，要么不做，要做就要爭取做到最好，充分發(fā)揮自身的一切動能。作為一名企業(yè)中的管理人員，無論職位高低，都應(yīng)以成為一名卓越的管理者作為自己的目標(biāo)。

如何才能成為一名卓越的管理者呢？結(jié)合筆者多年的管理實戰(zhàn)經(jīng)歷與管理培訓(xùn)經(jīng)驗，總結(jié)有以下六個方面。管理者經(jīng)過以下六項的學(xué)習(xí)，將可達(dá)到做事成事，帶人成人，成人達(dá)己的卓越管理境界!

要角色管理而非本色管理

什么叫角色管理與本色管理呢？舉個例子，在電視劇“士兵突擊”中演許三多的王寶強(qiáng)就是個本色演員，至少目前他還沒有那么善變，以至于可以象陳寶國、陳道明等角色演員一樣演什么象什么。因此本色管理就是按自己的本身所具有的個性特點(diǎn)與待人處事的方式去實施管理，“我就是這個樣兒”。而角色管理則是根據(jù)企業(yè)組織中具體管理角色的需要去實施相應(yīng)的管理。

因此，一個卓越的管理者需要實施角色管理而非本色管理。為此，必須徹底弄清楚管理以及管理者是個什么概念，充分認(rèn)識到角色的內(nèi)涵，掌握職責(zé)、授權(quán)等概念與相應(yīng)技能，并形成自己的想法與做法。比如有人說管理就是管人理事，這恐怕只說對了一半。因為沒有人希望被別人管，絕大多數(shù)的人總希望按照自己的想法行事。因此一個卓越的管理者要能在實際工作中考慮到這一點(diǎn)，并盡可能地放權(quán)下去，讓下屬創(chuàng)造性地開展工作。

作為企業(yè)組織的管理者，還需要擁有使組織效能最大化的技能，同時需要對組織的紀(jì)律性有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知。如此形成管理者應(yīng)有的態(tài)度或意識。

管理技術(shù)：掌握業(yè)務(wù)管理技能

業(yè)務(wù)管理的任務(wù)就是通過管理使相關(guān)業(yè)務(wù)按計劃達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，這是管理者能站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)。

1、計劃與指示

俗話說，萬事開頭難，計劃工作恰恰是業(yè)務(wù)管理的開頭工作。俗話又有，良好的開端是成功的一半，如果計劃工作做好了，業(yè)務(wù)管理工作則成功了一半。

當(dāng)公司或者上司給我們下達(dá)了某項任務(wù)，我們得善于將它進(jìn)行量化并分解，同時善于擬定完備且便于執(zhí)行的行動方案。有些管理者喜歡獨(dú)自一個人制定計劃，另外也有些管理者喜歡與下屬一起將計劃搞定，這兩種情形沒有對錯，只有適當(dāng)或不適當(dāng)，然而，如果某個管理者一直或很長時間僅僅拘泥于其中一種形式，那就成問題了。

計劃制定之中，有一項很重要的任務(wù)就是如何進(jìn)行工作分配。一項需要90分能力的工作，既可以交給擁有95分工作能力的人去辦，也可以交給只擁有70工作能力的人去辦，關(guān)鍵是要看為什么這么做，即管理者的真正想法是什么。

計劃完畢，還需要將相關(guān)的計劃內(nèi)容與下屬進(jìn)行良好的溝通，特別是誰負(fù)責(zé)什么要對相應(yīng)的人員講清楚，這涉及到一項重要技能，即如何提高指示的有效性。很多良好的計劃沒能得到良好的結(jié)果，就是因為這一環(huán)節(jié)沒有把握好。

2、執(zhí)行與控制

熟能生巧，同樣的工作多做幾次，工作水平與工作成果的質(zhì)量一般都會得到提高。戴明環(huán)即pdca和(plan計劃，do實施，check檢查，action改善或處理)的管理循環(huán)頗能說明其中原因。

談到執(zhí)行，當(dāng)然包括管理者自身本職的執(zhí)行工作。在此更多強(qiáng)調(diào)的是如何幫助下屬去不斷提高執(zhí)行工作水平。管理者除了與下屬分享pdca的理念之外，更應(yīng)懂得適時使用sdca(standard標(biāo)準(zhǔn)，do實施，check檢查，action改善或處理)的管理工具，不斷提升業(yè)務(wù)管理的水平，如此便能事半功倍。

控制的本質(zhì)是糾正偏差，其本身只是一種工具或稱之為途徑，并不是目的本身，因此不能為了控制而控制。如果下屬各項工作都能按計劃順利推進(jìn)，那就不需要什么管理者實施什么控制了。此外，控制的方式與具體方法有哪些，以及如何做到控制適度以防控制過度或者控制不足產(chǎn)生的偏差，什么樣的控制才是最好的控制？這些問題都需要管理者有個清楚的認(rèn)識。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：從管理走向領(lǐng)導(dǎo)

管理與領(lǐng)導(dǎo)不是一個概念。簡單講，管理的出發(fā)點(diǎn)是工作任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)的出發(fā)點(diǎn)是人。一個管理者，在管理理念的主導(dǎo)下，當(dāng)官的味道就濃，動不動就象對待“機(jī)器” 一樣地進(jìn)行控制，與此相應(yīng)的是下屬的“工具感”會很強(qiáng)，做事的主動性與積極性欠佳。而在領(lǐng)導(dǎo)理念的主導(dǎo)下，管理者則會更多地把下屬當(dāng)個獨(dú)立的人的個體來對待，他會更多地進(jìn)行同理性思考，如果我是部下那會怎么樣？管理者主要強(qiáng)調(diào)自我修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)對象的自我管理與自我啟發(fā)。

一句話，管理關(guān)注并修正行為，而領(lǐng)導(dǎo)則影響并引導(dǎo)人生?；疃际侨俗龅?，要想把活干得好，必須把人的工作做好，而人的工作恰好是領(lǐng)導(dǎo)的范籌。一個要想達(dá)成卓越的管理者，必須實現(xiàn)從管理走向領(lǐng)導(dǎo)的兌變。

1、培養(yǎng)與授權(quán)

當(dāng)下的金錢收入固然十分重要，而通過在工作過程中獲利培養(yǎng)鍛煉，從而得到能力上的提升，更是每一位下屬的內(nèi)在需要，特別是對于那些年輕的下屬而言，情況更是如此。

如何培養(yǎng)下屬，培養(yǎng)下屬都有些什么內(nèi)容，培養(yǎng)下屬有哪些原則，會了徒弟餓死師傅怎么辦？這些都是困惑管理者的問題。海民老師的觀點(diǎn)是，培養(yǎng)下屬絕對是件雙贏的事情，一方面下屬得到培養(yǎng)，工作能力獲得提升，能夠承擔(dān)更多更重的責(zé)任，另一方面管理者可以將更多的工作進(jìn)行下放也不會誤事，從而可以更輕松地從事更重要的事情。

在培養(yǎng)下屬過程中，有一個理念極其重要，即工作本身就是最好的導(dǎo)師。在培養(yǎng)下屬中，管理者不必事事親身傳授，大膽地將工作任務(wù)交給下屬，讓下屬在工作過程中自我獲得提升，是非常有效的辦法。在此過程中，管理者所需要做的是隨時關(guān)注下屬的工作進(jìn)程，適時進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶釂柼嵝?，以此支持下屬的工作。而一個自我啟發(fā)度高的下屬會在這一過程中獲得可貴的提高。

2、態(tài)度與激勵

有句話叫“態(tài)度決定一切”，這個一切到底包括哪些，咱們不追究，然而這句話說明了態(tài)度之于工作的極端重要性，卻是信然。

管理重考核，領(lǐng)導(dǎo)重激勵。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要用心去考慮如何激發(fā)下屬良好的工作態(tài)度。我們需要考慮一個人什么情況下才會奮發(fā)？為什么有些激勵措施的效果好，而有些激勵措施的效果不好？激勵的方式到底有哪些？為什么同樣的激勵措施對不同的下屬效果不一樣等等？我們需要徹底領(lǐng)悟激勵的作用機(jī)理，我們需要切實掌握下屬的需求，我們需要找出那些影響最終工作成果的有效行為，并著力強(qiáng)化這些有效行為。

3、權(quán)變式的領(lǐng)導(dǎo)

從理論上講，有四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，某個特定的管理者總是或多或少地偏向或習(xí)慣于其中的一種。然而，這并不一定是最佳的狀態(tài)。下屬與下屬不同，如有些下屬是成熟的，他們既有相當(dāng)強(qiáng)的能力，同時也具備強(qiáng)烈的工作意愿，而另外有些下屬不夠成熟，他們要么工作能力欠缺，要么工作意愿較弱。因此，對不同的下屬應(yīng)該施行不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

為什么要管理者調(diào)整自我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而不是下屬進(jìn)行改變呢？說到底，管理者不是一個人在戰(zhàn)斗，而是主要靠下屬去達(dá)成組織或部門目標(biāo)。如何對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行自我診斷，如何彈性運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等，都是必須深入探討的實踐課題。

4

團(tuán)隊建設(shè)：從領(lǐng)導(dǎo)走向團(tuán)隊

現(xiàn)實工作中，有很多團(tuán)隊，如項目團(tuán)隊、職能團(tuán)隊，企業(yè)本身也是一個大團(tuán)隊。然而很多團(tuán)隊的建設(shè)都搞得不太好，這與各級管理者有密不可分的關(guān)系。

沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。三個諸葛亮在一起工作，或許會出大問題。每一個下屬都很成熟，具備高水平的工作能力與意愿，這不能說明這個團(tuán)隊是優(yōu)秀的，是有戰(zhàn)斗力的。相反，不一定要最優(yōu)秀的個體，我們也有可能打造出一流的工作、職能團(tuán)隊來。

沒有遠(yuǎn)景的團(tuán)隊走不長，達(dá)不到目標(biāo)的團(tuán)隊很快就會破產(chǎn)；隊長缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊的執(zhí)行力一定不強(qiáng)，也就無法按計劃達(dá)成目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)力的核心在掌握沖突，即引領(lǐng)并利用沖突，執(zhí)行力的核心在強(qiáng)化責(zé)任，即局部的連帶責(zé)任；最為關(guān)鍵性的是信任，沒有信任，團(tuán)隊建設(shè)就沒有基石；建設(shè)團(tuán)隊要善于利用承諾，邀請承諾并實踐承諾；同時，團(tuán)隊要不斷成長與創(chuàng)造價值，就必須學(xué)習(xí)，高效地學(xué)習(xí)，通過一個個里程碑式的目標(biāo)，邁向美好的遠(yuǎn)景。

學(xué)員現(xiàn)場需要通過培訓(xùn)，設(shè)計出我的團(tuán)隊建設(shè)路線圖，包括如何建立團(tuán)隊的信任，如何強(qiáng)化自我領(lǐng)導(dǎo)與培養(yǎng)職業(yè)的隊員，如何提升領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力，以及通過學(xué)習(xí)共建卓越團(tuán)隊的具體方法等內(nèi)容。

問題解決

卓越的管理者具有強(qiáng)烈的管理者意識和使命感，為創(chuàng)造更好的業(yè)績，積極解決問題。這種管理者，知道自己的存在理由就是為組織創(chuàng)造價值，所以能為更好的業(yè)績而努力。同時，他具有系統(tǒng)性的觀點(diǎn)，在他的眼里，既有人，又有事，他能夠?qū)⑸妫ㄈ耸缕ヅ?、完成基本任?wù)）與發(fā)展（人才培養(yǎng)與業(yè)績提高）很好地結(jié)合起來；在他的眼里，既有例行事務(wù)，又有例外事務(wù)，他總是能將主要精力與時間放在處理例外事務(wù)上，也就是積極地解決問題。所以，在旁人看起來，他似乎常常悠哉游哉，閑適得讓人羨慕，其實，他在關(guān)心大局的情況下，精心打理自己的一畝三分地，他的大腦也一直處于臨戰(zhàn)狀態(tài)，隨時準(zhǔn)備投入思考與交流。

卓越溝通

對于某個特定的個人，其溝通分為兩大部分，一是外接于人即他與外界的人進(jìn)行接觸時的溝通，二是他對自己的所作所為的反省即自我溝通。一個人如果沒有高品質(zhì)的自我溝通，很難期待他與別人的溝通能取得良好的效果。

溝通的基本要素有哪些以及其相互的關(guān)系如何？通常，有哪些最主要的障礙影響了溝通的效果？我們?yōu)槭裁磿c他人發(fā)生沖突，如何通過卓有成效的溝通去解決沖突？如何提高自己的表達(dá)力、傾聽力、以及提問的技巧？與上司、同事及下屬溝通需要注意的地方有哪些？一個人獨(dú)處的時候，自我溝通有什么需要注意的地方？以上，在學(xué)習(xí)的時候，需要做深刻的反省與充分的交流。

作為一個成功的管理者,必須首先要明白什么是管理以及管理的目的,很難想象,沒有概念和目標(biāo)的管理會是一個什么樣的結(jié)果.

企業(yè)的“企”字是由“人”和“止”組成，可見我們祖先在幾年年前造字的時候就已經(jīng)認(rèn)識到，企業(yè)管理的真諦就在于人，管理始于人而又止于人；企業(yè)之間最大的核心競爭力是人才而不是技術(shù)或者產(chǎn)品。再好的技術(shù)和產(chǎn)品都是人開發(fā)出來的，千變?nèi)f變又歸根到了人上面。

回首我國管理歷史，對于優(yōu)秀的管理方法，向來爭論很大，總的來分，無非是傳統(tǒng)派和洋務(wù)派。傳統(tǒng)派主張通過挖掘五千多年中國的文明歷史，通過歷史的興衰中提煉出真正適合我國企業(yè)的管理方法；洋務(wù)派則主張學(xué)習(xí)西方先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗，屏棄中國傳統(tǒng)文化的陋習(xí)。這兩種觀點(diǎn)的沖鋒在二十世紀(jì)后期達(dá)到了高-潮。各派人物紛紛拿出自己的成功案例來象大家證明自己的正確性。

進(jìn)入二十一世紀(jì)，這兩種觀點(diǎn)開始融合，傳統(tǒng)派開始吸取西方管理方法中的制度管理等，而洋務(wù)派也在管理過程中開始融合儒家和道家的一些思想。中國管理到今天才算真正走上快速發(fā)展的軌道。

對于這些，我想從另外一個角度來談以下我自己的看法。

前兩年熱播的《鐵齒銅牙紀(jì)曉嵐》就給我們上了一堂很好的企業(yè)管理課程，劇中，紀(jì)曉嵐與和申的斗智恰恰告訴了我們怎么樣做一個合格的中層管理者，而乾隆則告訴我們作為老板如何協(xié)調(diào)各種關(guān)系。

看過這部電視劇的人，多數(shù)人一直都是在稱贊紀(jì)曉嵐，而對于和申卻頗為不齒。其實人們在稱贊紀(jì)曉嵐不顧個人安危為民請命的勇氣的同時，卻忘記了和申在劇中所充當(dāng)?shù)恼{(diào)和者的角色。和申在劇中除了是一個大貪管之外，他還是一個很好的協(xié)調(diào)者，他可以很方便快捷的調(diào)動幾乎所有的官員，甚至比皇上的命令還要管用，這說明什么，說明和申與下面的官員的私人關(guān)系也好還是工作關(guān)系也好都非同一般，也可以說下面的官員很相信和申，起碼在遇到危險的時候，第一個會想到和申而不是皇上或者王法。為什么，因為和申可以在他們被動的時候充當(dāng)他們的保護(hù)傘，這不能不說是一種做管理者的藝術(shù)。這其實正反映了中國幾千的傳統(tǒng)管理思想，構(gòu)建人脈和人情化的管理。

而紀(jì)曉嵐則是一個真正的“洋務(wù)派”管理者，只所以這樣說，因為在紀(jì)曉嵐的眼中只要是犯了法都應(yīng)該嚴(yán)懲，無論是平民百姓還是皇宮貴族。在劇中他一直在尋找各種機(jī)會，想把和申這個大貪管給搬倒了，可是終其一生，也沒有辦到，最后還是在嘉慶登基后才查辦了和申。

難道乾隆皇帝在的時候沒有發(fā)現(xiàn)和申是個大貪官嗎？不！乾隆皇帝是何等聰明的人呀，他只所以沒有查辦和申就是因為和申在某種意義上對于管理朝政起到了很大的作用。也就是說除了貪污之外，和申其實和紀(jì)曉嵐一樣是個人才，是個管理方面不可多得的人才。

我們可以說，紀(jì)曉嵐是一個個性耿直，是一個徹底執(zhí)行制度的“洋務(wù)派”管理者，而和申是集中國傳統(tǒng)影響于一身的“傳統(tǒng)派”管理者。無論是在國家管理當(dāng)中，還是在企業(yè)管理過程中，這兩種管理者都是需要的，任何一方面的缺乏都會出現(xiàn)問題，就好象劇中所演的那樣，在《鐵齒銅牙紀(jì)曉嵐》中，如果乾隆皇帝周圍沒有紀(jì)曉嵐，和申一定會更加的猖狂，貪污受賄之風(fēng)會一發(fā)不可收拾；而乾隆周圍如果沒有和申只有紀(jì)曉嵐的話，那勢必會出現(xiàn)象雍正皇帝當(dāng)時的情形，搞得人心惶惶，不得安寧。所以，合理的使用這兩個人正是乾隆皇帝的英明之處。

從這里我們可以簡單的總結(jié)以下，作為一名合格的中層，所應(yīng)該做到的兩點(diǎn)。

第一，中層管理者是一個執(zhí)行者的角度，當(dāng)總經(jīng)理有新的想法或者做了某種決定的時候，中層干部首先應(yīng)該發(fā)揮自己的作用，認(rèn)真的把總經(jīng)理的想法落實，把設(shè)想變成可執(zhí)行的思路，分配給自己的屬下或者自己親自去執(zhí)行。

第二、一個合格的中層管理者在管理中只能充當(dāng)“壞人”的角色。在做任何事情的時候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那樣總是把功勞留給皇上。而當(dāng)有壞事的時候的時候，首先應(yīng)該把上司解脫出來，勇敢的承擔(dān)責(zé)任。例如，當(dāng)公司頒布一項對于員工不利的制度的時候，作為中層，不應(yīng)該站在員工的角度跟自己的下屬去說這個問題，更不能把所有的責(zé)任都推給自己的上司，儼然自己是下屬的保護(hù)傘，永遠(yuǎn)替下屬著想一樣，這樣不是一個好的中層，上司也不會重用這樣的中層。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇十四

美國礦業(yè)學(xué)院張衛(wèi)華教授以《自主管理與管理技能提高》為題，利用兩天的時間為我們講述了豐富的管理知識，并引用了長期的實例幫助你們理解。何妍靜老師借助一天的時間為我們講解了“世界咖啡館”、“聚焦式會話”、“團(tuán)隊共創(chuàng)”等科學(xué)有效的剖析、解決難題的方式，并采取互動的方法讓你們體會做為隊伍的一員能否明確和理解問題，如何拆分和定位問題，如何強(qiáng)調(diào)解決方案，如何總結(jié)問題等，讓你們在實踐大學(xué)到知識。

培訓(xùn)過程中，大家有著嚴(yán)肅的學(xué)習(xí)態(tài)度和沉重的學(xué)習(xí)熱情，不樂意放棄任何一點(diǎn)學(xué)習(xí)內(nèi)容，并對所學(xué)內(nèi)容進(jìn)行了深入系統(tǒng)的探討。

自主管理是以目標(biāo)建立為抓手、以難題解決為主線、以虛擬團(tuán)隊為支撐、以自主管理為理念、以平臺反思為原則、以心智模式和行為方式提升為目標(biāo)所設(shè)計出的一整套具體的績效提升理論和技巧體系，通過幫助人員實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)自我、證明自我、成就自我的過程，最終推動公司整體工作績效提升的目標(biāo)。實現(xiàn)自主管理的民企，企業(yè)職工會把個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體，把個人意志與企業(yè)意志統(tǒng)一起來，從而自己管理自己，人人自覺為企業(yè)做貢獻(xiàn)，在推動企業(yè)目標(biāo)的同時謀求員工的個人價值。但自主管理，并不是放任自由，也不只是是員工自己的事，需要領(lǐng)導(dǎo)的指引，同事的協(xié)助，最終簽署一種議題，完善自我，超越自我！實現(xiàn)企業(yè)自主管理需要是天通電力公司盡力要推動的管控目標(biāo)。

管理的作用主要是指揮、控制、協(xié)調(diào)，但領(lǐng)導(dǎo)的角色更需要是設(shè)計師、服務(wù)員和教練員，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強(qiáng)每一個人員的作用，引導(dǎo)員工為推動目標(biāo)自覺的投入，并傳遞出潛在的能量，促進(jìn)企業(yè)的不斷演進(jìn)。做為一名管理者，要盡力提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，使自己的隊伍無法推動效率最大化。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇十五

杰克·韋爾奇(jack welch)是通用電氣(ge)董事長兼ceo。在短短20年間，這位商界傳奇人物使ge的市場資本增長30多倍，達(dá)到了4500億美元，排名從世界第10提升到第1。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。

1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭，父親性格沉穩(wěn)，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養(yǎng)孩子的任務(wù)就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點(diǎn)口吃，為此小時候很自卑。

杰克·韋爾奇書籍作品(11張)

道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓(xùn)練了我，要我學(xué)習(xí)獨(dú)立。每次當(dāng)我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服?！?/p>

杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現(xiàn)實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運(yùn)，別人才會跟你做朋友。她把缺點(diǎn)變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。

事實上，如果你自己不在意，那么那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發(fā)展，實際上在后來，注意到這個弱點(diǎn)的人大都對杰克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運(yùn)動，尤其喜歡打曲棍球，經(jīng)常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨(dú)自去參加球賽。在中學(xué)的時候，杰克當(dāng)上了曲棍球隊的隊長，這次經(jīng)歷讓杰克受益匪淺，他開始初步對領(lǐng)導(dǎo)之術(shù)有了一點(diǎn)概念。

中學(xué)畢業(yè)后，正如其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學(xué)校，但事與愿違，他只進(jìn)了馬薩諸塞州大學(xué)。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現(xiàn)實”理論讓他打起精神，到了學(xué)校。

剛進(jìn)學(xué)校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當(dāng)時我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信?！倍械墓芾矶际菄@“自信”展開的，人生的成功也不例外。

大學(xué)畢業(yè)后，杰克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學(xué)獲得了化工博士學(xué)位，之后在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，直到現(xiàn)在。

1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得

馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣（ge）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為ge化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕地董事長和首席執(zhí)行官。

1960年10月17日，杰克開始了在通用電氣公司的職業(yè)生涯。他的第一項任務(wù)是找到一個制造ppo（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學(xué)專家為了建立這座工廠，花費(fèi)了許多心血和精力。

一年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望地是，通用電氣公司只按照標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。因為無論表現(xiàn)得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個公司的官僚主義是如此嚴(yán)重，體制是如此僵化，和他以前想象地完全不同。于是，他準(zhǔn)備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學(xué)公司工作。

當(dāng)時，作為部門負(fù)責(zé)人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。于是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。在就餐之際，古托夫?qū)f爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風(fēng)的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創(chuàng)立一個小公司的工作環(huán)境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的?！?/p>

第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù)。多年以后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當(dāng)然這只是表面現(xiàn)象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機(jī)制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結(jié)合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創(chuàng)造了這種環(huán)境，韋爾奇又為更多的人創(chuàng)造了這種環(huán)境。

隨后杰克成了ppo工藝開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo)人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但杰克堅持了下去，終于制成了一種在高溫下具有很高的強(qiáng)度，并且容易塑造的材料。這種塑料制品的商業(yè)名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據(jù)杰克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預(yù)料，于是，在沒人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個廠的負(fù)責(zé)人。

杰克非常清楚，這將是一場艱苦的戰(zhàn)斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當(dāng)時所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產(chǎn)品變得既廉價又輕便，這將產(chǎn)生一次革命。為了保險起見，杰克推銷的第一站就是通用的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。

于是杰克在他的工廠里用諾瑞爾制造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠(yuǎn)比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計算機(jī)外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領(lǐng)導(dǎo)人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理。

為了讓自己的塑料事業(yè)走向成功，為了改變?nèi)藗儗λ芰系恼J(rèn)識，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產(chǎn)品：一對野牛沖進(jìn)了一家瓷器用品店，結(jié)果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發(fā)了制造業(yè)的材料革命，美國消費(fèi)者對這種比金屬和玻璃優(yōu)點(diǎn)更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。杰克負(fù)責(zé)的塑料企業(yè)首次升格為一個部級企業(yè)。

這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀(jì)念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

彼得·德魯克(peter f．drucker，1909.11.19~2015.11.11)，現(xiàn)代管理學(xué)之父，其著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實踐的學(xué)者和企業(yè)家們，各類商業(yè)管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。

彼得·德魯克1909年生于維也納，祖籍為荷蘭，后移居美國。德魯克從小生長在富裕文化的環(huán)境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細(xì)而生動的描述。

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀(jì)時就從事書籍出版工作。父親是奧國負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學(xué)習(xí)醫(yī)科的婦女之一。德魯克從小生長在富裕文化的環(huán)境之中。

德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝寧頓學(xué)院任哲學(xué)教授和政治學(xué)教授，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，但德魯克一直認(rèn)為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當(dāng)時世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問，對公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻(xiàn)還在于，德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。

1954年，出版《管理的實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科，從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的.系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計量方法，不是行為科學(xué)。該書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關(guān)管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。

1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產(chǎn)力。

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。

此外，德魯克在預(yù)測商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預(yù)言將有一種新的類型的勞動者出現(xiàn)———知識員工，他們的職業(yè)將由自己所學(xué)的知識來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預(yù)料到了，“不是因為經(jīng)濟(jì)上的原因，而是基于審美和道德?！钡卖斂藢?dāng)時的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢?！?/p>

作為第一個提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個比德魯克更能引領(lǐng)時代的思考者：1950年代初，指出計算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。

德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德·德魯克管理研究生院。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十余年來選拔優(yōu)秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。

德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)的社會?！敝?004年，德魯克還有新書問世。

2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·w·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。

無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前ceo杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對彼得·德魯克的評價。

2015年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理（management by objectives，簡稱為mbo)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。

。無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)、計量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，正好像一個醫(yī)生付諸實踐的并不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的并不是行為科學(xué)，正好像一位生物學(xué)家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學(xué)?！?/p>

德魯克認(rèn)為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪（wal-mart）和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家非營利機(jī)構(gòu)，反之亦然。

德彼得·德魯克

魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。

企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認(rèn)為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇十六

現(xiàn)在人們普遍認(rèn)為,先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)的科學(xué)管理是推動現(xiàn)代社會發(fā)展的“兩個車輪”,缺一不可?，F(xiàn)階段,在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,人、財、物、信息等資源的有效配置是市場經(jīng)濟(jì)有效運(yùn)行的必備條件,而這些資源如何進(jìn)行有效的配置的實質(zhì)是管理問題。管理的主體是人,管理者的素質(zhì)決定管理的績效。筆者通過管理實踐認(rèn)為,管理者應(yīng)具備如下素質(zhì):

一、政治素質(zhì)

管理者是國家方針、政策的宣傳者、貫徹者和實施者。要正確處理國家、企業(yè)和個人三者之間的利益關(guān)系。因此,管理者必須學(xué)習(xí)和掌握政策理論和國家的大政方針,提高自身的政治覺悟。在管理實踐中,講學(xué)習(xí)、講政治、講正氣。要努力學(xué)習(xí)“三個代表”，增強(qiáng)自身的政治素質(zhì)，牢固樹立全心全意為人民服務(wù)思想,提高工作責(zé)任心,勤勤懇懇,無私奉獻(xiàn)。

要有堅定的政治立場和政治信念,自覺貫徹執(zhí)行黨和國家的各項方針政策;;自覺維護(hù)企業(yè)黨組織的政治核心地位,堅持黨對企業(yè)的政治領(lǐng)導(dǎo);具有強(qiáng)烈的群眾觀點(diǎn),自覺維護(hù)和尊重職工群眾的主人翁地位,切實關(guān)心和維護(hù)職工群眾的切身利益,積極幫助解決職工群眾在生產(chǎn)經(jīng)營和日常生活中遇到的實際困難。

二、思想素質(zhì)

是指管理者不僅會處事和處人,而且還要善于思考。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具有把自己要實現(xiàn)的愿望,尤其是要達(dá)到的管理目標(biāo)清晰地描繪出來的能力;能夠清楚地表明自己的思想;有強(qiáng)烈的信息觀念,善于運(yùn)用和捕捉信息,注意提高信息的數(shù)量和質(zhì)量,以促進(jìn)管理工作的高質(zhì)高效。提高觀念性技能要求企業(yè)管理者要做到以下三點(diǎn):一是要具備能夠了解某一事物或事件的整體或全貌的能力。二是能夠了解和掌握某一事物或事件對整個組織所起的作用。三是能夠預(yù)見這一事物和事件的未來發(fā)展趨勢。

三、個性修養(yǎng)

管理者的個性是影響管理工作成敗的一個重要因素,不可低估和輕視。一個成功的管理者必須謙虛、誠實、心胸開闊和具有吃苦耐勞精神。

自信。管理者要相信自己,不斷增強(qiáng)信心,堅信自己有能力把企業(yè)搞好。能夠正確對待在管理企業(yè)過程中出現(xiàn)的一些暫時的困難和挫折,做到百折不撓,敢于應(yīng)對各種困難和挑戰(zhàn),這樣就能使自己永遠(yuǎn)立于不敗之地。

謙虛。管理者所面對的管理對象的性格千差萬別,受教育的程度有高有低。管理者必須以謙虛為本,虛心向管理對象學(xué)習(xí),加強(qiáng)思想溝通。那種不做調(diào)查研究,只憑主觀臆斷,自以為是的做法會使己脫離群眾,難以在群眾中樹立威信。為人要謙虛。謙受益,滿招損,壁立千仞,無欲則剛,海納百川,有容乃大。企業(yè)管理者應(yīng)做到虛懷若谷,養(yǎng)成寬廣的胸懷。

誠實。管理者對管理對象必須以誠相待,實事求是,坦誠交換意見與分歧。反對當(dāng)面一套,背后一套,表面贊同,背后反對,耍兩面派手段。

心胸開闊。古人云:宰相肚里能撐船。管理者應(yīng)心胸開闊,能容人、容事,不斤斤計較個人得失。尤其是在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中,更要把握好誠信原則。要與人為善。得民心者得天下,就是這個道理。為此,管理者要養(yǎng)成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企業(yè)員工，要平等待人。這樣才能使員工感到有一種公平感,積極性才能充分調(diào)動出來。善于傾聽不同意見,團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的同志共事。

吃苦耐勞。管理的本質(zhì)是服務(wù)。管理者必須做到服務(wù)認(rèn)真、態(tài)度端正,禮貌待人,工作熱情、周到。管理工作頭緒多,事情繁雜,急事突如期來,加班加點(diǎn)是家常便飯,經(jīng)常是休息日也是工作日。因此,吃苦耐勞精神也是管理者所不可缺少的素質(zhì)。

四、知識和技術(shù)素質(zhì)

專業(yè)知識是管理者知識結(jié)構(gòu)中不可缺少的組成部分,尤其是科技管理者。只有懂專業(yè)的管理者,才能在管理過程中有的放矢,靈活機(jī)動,遵循事物發(fā)展規(guī)律,按客觀規(guī)律辦事,避免官僚主義。

管理者應(yīng)懂技術(shù)。作為一名現(xiàn)代的企業(yè)管理人員,不能把自己的水平和能力僅僅定位在滿足于一般的宏觀性的企業(yè)經(jīng)營管理上。管理者懂技術(shù),并不是要求作為管理者本身必須對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的各種技術(shù)樣樣精通,這樣做既不現(xiàn)實,也沒必要。但管理者至少要做到以下幾點(diǎn):一是應(yīng)該了解和掌握本單位的技術(shù)情況,要知道本單位的技術(shù)水平、技術(shù)裝備、技術(shù)力量,與同行業(yè)技術(shù)力量相比,本單位技術(shù)力量處在何種地位,既要與國內(nèi)的同行比,也要與國外的同行比。二是管理者應(yīng)該掌握本單位的一、兩項關(guān)鍵性技術(shù),要做到越熟練越好,這樣不僅有利于提高企業(yè)管理者在員工中的地位和威信,而且有助于管理者有效地解決在管理中遇到的實際問題。三是要不斷加強(qiáng)技術(shù)管理。要高度重視技術(shù)人員的引進(jìn)、培養(yǎng)和素質(zhì)的提高工作,采取有效措施,不斷提高本企業(yè)產(chǎn)品的高新技術(shù)含量。

五、公關(guān)素質(zhì)

社會主義市場經(jīng)濟(jì)的實行,宏觀而言,標(biāo)志著中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌;微觀而論,則意味著社會組織乃至每個公民的經(jīng)濟(jì)獨(dú)立。接軌必然導(dǎo)致比較,而經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的本身必然是競爭的產(chǎn)物。因此,今后社會來自經(jīng)濟(jì)發(fā)展之比較的形象之爭,必將日趨激烈。而這種形象的塑造與完善,很大程度上是由公關(guān)工作來完成的。所以,公共關(guān)系在市場經(jīng)濟(jì)的大潮理所當(dāng)然地成為社會各組織發(fā)展運(yùn)營中不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

首先要培養(yǎng)和樹立公關(guān)意識。公關(guān)意識,是公共關(guān)系實踐在人們思維中的反映。這種反映不是一種表層的被動的反映,而是實踐為理論所概括且演化為公共關(guān)系原理、原則、規(guī)律的一種深層的能動反映。它一旦形成,就會成為制約人們公共關(guān)系行為的一種力量。公關(guān)意識是一種綜合性的職業(yè)意識,它包括塑造形象意識、服務(wù)公眾意識、真誠互惠的意識、溝通交流的意識、創(chuàng)新審美的意識和立足長遠(yuǎn)的`意識等。

管理者實施成功管理的一個最重要因素就是具有較強(qiáng)的與人相處能力。管理者要提高人性技能,必須做到以下幾點(diǎn):一是要能夠準(zhǔn)確了解和把握自己對別人,包括對領(lǐng)導(dǎo)、對同事、對下級的情感、信念、態(tài)度等,要認(rèn)識到自己對他人的這些人性方面的因素十分重要,從而保證自己能夠?qū)λ税盐照_的感情度、信任度、和親屬度。二是通過他人的一言一行、一舉一動就能準(zhǔn)確地了解和把握別人對自己的情感、信念、態(tài)度和要求,從而不斷地調(diào)整和校正自己的言行,保持與他人良好和-諧的人際關(guān)系。三是能夠準(zhǔn)確地認(rèn)識到自己與別人在性格、學(xué)識、品德、愛好、要求、情感等方面的異同點(diǎn),從而針對自己在某些方面的不足和薄弱環(huán)節(jié),采取彌補(bǔ)措施,縮短差距,提高與人相處的本領(lǐng)。四是做好協(xié)調(diào)各方面人際關(guān)系的工作。包括對政府有關(guān)部門的協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間的協(xié)調(diào)、對本企業(yè)內(nèi)部中層干部的協(xié)調(diào),以及對一般工作人員的協(xié)調(diào),等等。

管理者應(yīng)當(dāng)努力培養(yǎng)并具備公關(guān)素質(zhì)，在企業(yè)與市場，企業(yè)與管理部門，企業(yè)與企業(yè)之間的接觸和交流中，表現(xiàn)出良好的公關(guān)水平，增強(qiáng)企業(yè)形象的塑造，加深與外界的交往，促進(jìn)企業(yè)效益的提高。對內(nèi)部，管理者具有很好的公關(guān)素質(zhì)，可以加強(qiáng)與其他管理者的溝通和聯(lián)系，促進(jìn)管理者之間的協(xié)調(diào)一致和默契配合；可以加強(qiáng)管理者和員工之間的心靈溝通，加深彼此的信任，便于管理者命令的執(zhí)行。

六、創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是管理的靈魂。有創(chuàng)新,整個管理工作才充滿生機(jī)和活力。創(chuàng)新貫穿計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理職能中。

計劃創(chuàng)新。計劃的創(chuàng)新既要體現(xiàn)計劃的嚴(yán)肅性,又要體現(xiàn)計劃的靈活性;既要考慮計劃的超前性,又要考慮計劃的可實現(xiàn)性。計劃工作要有所創(chuàng)造、有所發(fā)明。

組織創(chuàng)新。組織的目標(biāo)明確,切實可行;機(jī)構(gòu)精簡,人員精干;因事設(shè)人,分工明確;事事有人管,人人有事干。部門間分工不分家,協(xié)作精神強(qiáng)。

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。令行禁止,政令暢通,民-主決策,職權(quán)分明。講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),善于運(yùn)用激勵機(jī)制,調(diào)動下屬的積極性,培養(yǎng)下屬的團(tuán)隊精神,形成強(qiáng)有力的凝聚力。協(xié)調(diào)好與平行管理職能部門的關(guān)系;與上級主管部門保持匯報、請示及時,服務(wù)周到,信息渠道暢通;與兄弟單位之間建立起相互支持、相互配合、相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短的友好關(guān)系。

控制創(chuàng)新。建立信息反饋體系,采用量化標(biāo)準(zhǔn),檢查、督促計劃的執(zhí)行。實行獎罰分明,鼓勵先進(jìn),鞭策落后。樹立質(zhì)量第一,堅持標(biāo)準(zhǔn),講管理效率和管理績效。

《管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)》?

七、心理素質(zhì)

在知識經(jīng)濟(jì)時代,管理者應(yīng)具備以下思想心理素質(zhì)。

1、敏銳的信息觀念

在知識經(jīng)濟(jì)時代,信息作為一種資源,會不斷滲透到社會生活的各個領(lǐng)域。在未來的社會競爭中,誰能快速、全面掌握經(jīng)濟(jì)和科技信息,誰就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脈搏。這是一個現(xiàn)代管理者健康心理在信息溝通中的具體表現(xiàn)。現(xiàn)代管理者必須懂得,一個企業(yè)參與競爭,并占領(lǐng)市場的優(yōu)勢地位,若沒有四方通達(dá)的信息,是根本不可能的?，F(xiàn)在我們的一些企業(yè)管理者,對信息的競爭性還認(rèn)識不足,封閉的傳統(tǒng)觀念限制了自己的步伐,束縛了自己的手腳。因此,造成信息傳遞緩慢,削弱了企業(yè)的市場競爭力。

2、強(qiáng)烈的競爭意識

知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)管理者必須具有強(qiáng)烈的競爭意識,這不僅是時代的要求,而且是企業(yè)發(fā)展的外部動力。競爭的目的是通過各方面的努力,共同提高經(jīng)濟(jì)效益,增加社會財富,以不斷滿足社會和人民日益增長的物質(zhì)文化生活需要。現(xiàn)代心理學(xué)、生物學(xué)的研究表明,競爭是萬物得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ),它是物種繁衍、優(yōu)勝劣汰的推動力之一。一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該認(rèn)識到,競爭可以消除“吃大鍋飯”的傳統(tǒng)心理,擺脫平均主義的桎梏,充分調(diào)動下屬工作的積極性,取得良好的經(jīng)濟(jì)效益;競爭可以緩解群體矛盾,改善人際關(guān)系,競爭還可以迫使經(jīng)營者必須從戰(zhàn)略高度出發(fā),培養(yǎng)人才,使用人才,從而造成一種尊重知識、尊重人才的新風(fēng)尚。

3、 創(chuàng)新精神

只有富有開拓創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力的人才,才能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展,應(yīng)付未來社會的實踐。開拓創(chuàng)新主要包括以下三個方面內(nèi)容。

一是創(chuàng)造性精神。創(chuàng)造性精神來源于強(qiáng)烈的事業(yè)心和高度責(zé)任感,它是創(chuàng)造活動的動力。其內(nèi)涵是:一切向前看,永遠(yuǎn)不滿足,力爭高成就。這就是管理者樹立開拓創(chuàng)新精神的心理基礎(chǔ)、產(chǎn)生創(chuàng)造精神動力的條件和目標(biāo)條件。二是創(chuàng)造性思維。它以新動機(jī)為先導(dǎo),以思維的流暢性、應(yīng)變性為基礎(chǔ),以思維的創(chuàng)造性和豐富多彩的想象力為核心。管理者的思維應(yīng)變性強(qiáng),就能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢,走出新路子,創(chuàng)出自己的特點(diǎn)。尤其是在科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)、產(chǎn)品周期日益縮短的今天,沒有創(chuàng)造性的思維,就不能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的激烈競爭。三是創(chuàng)造性實踐。創(chuàng)造性實踐過程是揭示新的科學(xué)概念和建立新科學(xué)理論的過程。一個稱職的管理者,在創(chuàng)造性實踐中,都能夠很好地把握了解創(chuàng)造性活動的全過程。

4、有效的時間觀念

對于知識經(jīng)濟(jì)時代的管理者來說,沒有比樹立科學(xué)的時間觀念更為重要的了?，F(xiàn)代企業(yè)管理工作,應(yīng)從科學(xué)地掌握和支配時間開始,時間同人、財、物一樣,是管理中的重要資源。那么,管理者如何實現(xiàn)時間的高效性呢?筆者認(rèn)為:第一,有效地管理時間。要善于運(yùn)籌時間,緊張而有序地工作,這是科學(xué)運(yùn)用時間的健康心理表現(xiàn)。第二,有效地利用“整批時間”。要避免“時間陷井”,在一段時間內(nèi)盡可能排除一切干擾,專心致志地做一項重要工作。第三,要珍惜自己的時間。心理學(xué)表明,每個人在一天中都有所謂的“高效時間”和“低效時間”,管理者要了解自己的特點(diǎn),做到“高效時間”從事復(fù)雜勞動,“低效時間”從事一般性勞動。第四,科學(xué)安排下屬的時間。領(lǐng)導(dǎo)者時效觀念要強(qiáng),應(yīng)盡力排除浪費(fèi)下屬時間的因素。

5、寬容大度的胸懷

寬容大度是現(xiàn)代管理者健康心理的重要表現(xiàn),這種品質(zhì)反映在管理者身上,就可以像潤滑劑一樣,使人與人之間的磨擦減少,增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的團(tuán)結(jié),提高群體相容水平。寬容是一種心理需要。一個人不管多么高明,缺點(diǎn)錯誤總是在所難免的,因而需要得到領(lǐng)導(dǎo)者的諒解,從而獲得一個寬松安定的心理環(huán)境。管理者愛才、惜才、用才是寬容大度的突出表現(xiàn)。既要學(xué)習(xí)別人的長處,補(bǔ)己之短;又要能夠?qū)捜輨e人的短處,揚(yáng)長避短。當(dāng)然,寬容大度并不是無原則的遷就與放縱,它是建立在堅持原則的基礎(chǔ)之上的。在這方面,管理者需要遵循四條原則:一是信任人、尊重人原則;二是反對嫉賢妒能原則;三是反對求全責(zé)備原則;四是嚴(yán)以律己原則。

6、執(zhí)著的求知欲

從某種意義上講,管理者應(yīng)該是“內(nèi)行的雜家”,即應(yīng)該在政治、經(jīng)濟(jì)、社會等學(xué)科方面具有較高的水平,更應(yīng)該在科技方面有所專長。因此,要求管理者要善于學(xué)習(xí),具有強(qiáng)烈的求知欲。一要學(xué)好理論和現(xiàn)代管理知識。一名優(yōu)秀的管理者,應(yīng)不失時機(jī)地應(yīng)用這些基本理論指導(dǎo)工作實踐。二要學(xué)好社會學(xué)、心理學(xué)知識。這是管理者必須掌握的,要做好管理工作,不研究和掌握社會學(xué)、心理學(xué)是不行的,掌握了這些知識,就可以正確處理人際關(guān)系,充分調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性。三要學(xué)習(xí)好專業(yè)知識。熟練掌握專業(yè)技能,做內(nèi)行的管理者,從而進(jìn)行有效的管理并實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

7、堅韌不拔的意志

堅定的意志,不僅可以反映一個人的立場問題,而且也是人們自覺調(diào)整實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的心理素質(zhì)問題。堅定的意志是企業(yè)管理者應(yīng)具備的一個重要的心理品質(zhì),它會使認(rèn)識活動更具明確的目的性和方向性,自覺地克服認(rèn)識過程中的困難,積極地認(rèn)識和掌握客觀事物的發(fā)展規(guī)律,有效地發(fā)展人的智力才能。成功管理者的意志品質(zhì),主要表現(xiàn)為自覺性、原則性、堅毅性、果斷性、勇敢性和自制性。

8、穩(wěn)定而樂觀的情緒

穩(wěn)定而樂觀的情緒往往在和-諧的氣氛中感染被領(lǐng)導(dǎo)者,穩(wěn)定組織成員的情緒,激勵他們的積極性。組織成員心情愉快,工作稱心如意,任勞任怨,就會使整個單位形成一個團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的集體。對于一個管理者來說,在任何情況下,能具有一種穩(wěn)定而又樂觀的情緒是十分難得的。勝而不過喜,敗而不過憂;順利時看到困難,失敗時看到光明;勝不驕,敗不餒;臨危不懼,臨戰(zhàn)不亂,這才是一個健康心理者應(yīng)有的表現(xiàn)。

八、強(qiáng)健的體質(zhì)和充沛的精力

市場如戰(zhàn)場。無論是深入基層,強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營管理,還是運(yùn)籌帷幄,對變化莫測的市場形勢作出戰(zhàn)略決策,沒有好的身體,都將留下力不從心的遺憾。因此,管理者必須選擇年富力強(qiáng)的同志擔(dān)任,才能肩負(fù)起繁重的生產(chǎn)、行政、指揮任務(wù)。

綜上所述,合格的管理者對本單位和本部門的發(fā)展起到很重要的輔助促進(jìn)作用。作為管理者,尤其是年輕一代的管理者,應(yīng)在新世紀(jì)的大環(huán)境中不斷完善自我,提高自身素養(yǎng)及素質(zhì),為本單位和本部門提供更高水平高質(zhì)量的管理和服務(wù)，不斷增強(qiáng)工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

優(yōu)秀管理者和一般管理者，他們的工作業(yè)績相差幾倍甚至十幾倍，這是一個常見的事實。也許有人會對這樣的事實百思不得其解。其實，我們知道，管理者的大部分業(yè)績不是自己親手創(chuàng)造的，而是通過和別人的合作（包括下屬、同事、客戶等）創(chuàng)造的，甚至可以說是“借他人之力”創(chuàng)造的。明白了這一點(diǎn)，以上所提到的事實也就不難理解了。一段時間以來，筆者認(rèn)真留意了一些在管理崗位上工作得非常出色的管理者并分析和總結(jié)出了他們所共有的十大思想和行為特征。現(xiàn)整理之，愿與大家分享，同時也期望能給我們廣大管理者帶來些許啟示。

（1）處事冷靜，但不優(yōu)柔寡斷

出色管理者都具有處事冷靜的特點(diǎn)，他們善于考慮事情的多個方面或問題涉及的各利害關(guān)系方，不易沖動行事。優(yōu)秀管理者雖然處事冷靜，但并不優(yōu)柔寡斷，他們往往會在周密思考后果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀點(diǎn)。具有這種特征的管理者往往能使事情或問題得到比較妥當(dāng)?shù)奶幚?，同時又有利于形成良好的人際關(guān)系。

（2）做事認(rèn)真，但不事事求“完美”

出色管理者深知經(jīng)商和科研不一樣?？蒲袀?cè)重追求的是嚴(yán)謹(jǐn)、精益求精；經(jīng)商側(cè)重追求的是效益、投入產(chǎn)出比。出色管理者做事非常認(rèn)真仔細(xì)，但他們同時也非常懂得什么事情需要追求“完美”（盡善盡美），什么事情“差不多就行”（達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)）。具有這種特征的管理者往往能把事情“做對”，并且能比一般人更容易創(chuàng)造出價值。

（3）關(guān)注細(xì)節(jié)，但不拘泥于小節(jié)

出色管理者善于關(guān)注事情的細(xì)節(jié)，善于留意觀察身邊的人和事。他們善于抓住問題的要害，善于將問題“扼殺”在萌芽狀態(tài)。出色管理者雖然善于關(guān)注細(xì)節(jié)，但他們不會過分拘泥于小節(jié)，不會在意別人的一點(diǎn)小過錯或小過失。具有這種特征的管理者往往能大幅度減少“問題”的發(fā)生，日常管理工作也會井然有序。

（4）協(xié)商安排工作，絕少發(fā)號施令

管理者不是發(fā)號施令的“監(jiān)工”。一個能讓下屬主動“追隨”的管理者，依賴的是他（她）的個人魅力和領(lǐng)導(dǎo)力，而不是他（她）手中的“權(quán)利”。出色的管理者絕少對下屬發(fā)號施令，他們往往采用和下屬商量的方式布置和安排工作。具有這種特征的管理者往往能讓下屬真正“心甘情愿”地完成好被安排的任務(wù)，這樣的管理者也往往能營造出和-諧團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊氛圍。

（5）關(guān)愛下屬，懂得惜才愛才

出色管理者善于尊重和關(guān)愛下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛護(hù)與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰(zhàn)友”。具有這樣特征的管理者往往會讓下屬有一種“如家”的感覺，無形中也讓大家更積極、更主動、更無怨無悔地付出。

（6）對人寬容，甘于忍讓

出色管理者胸懷寬廣，對人寬容、甘于忍讓，他們善于將心比心，善于考慮別人的難處和利益，善于“挖起荊棘并種下玫瑰”。具有這種特征的管理者往往易于形成良好的人際關(guān)系，并往往能在需要時，得到別人最真誠的支持和幫助。

（7）嚴(yán)以律己，以行動服人

出色管理者不會讓自己獨(dú)立于各種規(guī)章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實際行動來影響和帶動身邊的人。具有這種特征的管理者往往“其身正，不令而行”。

（8）為人正直，表里如一

出色管理者為人正直、表里如一。他們往往對人一視同仁、處事公平公正。沒有暗箱操作；也不會當(dāng)面“抹蜜餞”，背后“捅刀子”。具有這種特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到別人充分的信任。

（9）謙虛謹(jǐn)慎，善于學(xué)習(xí)

出色管理者不會把自己已有的知識和技能作為管理的資本。他們往往謙虛謹(jǐn)慎，樂于向自己的上司、同事和下屬等學(xué)習(xí)。具有這種特征的管理者往往具有比較強(qiáng)的能力并且能夠使自己的能力得到持續(xù)的提高。

（10）不滿足于現(xiàn)狀，但不脫離現(xiàn)實

出色管理者不滿足于當(dāng)前的業(yè)績，他們都有比較高遠(yuǎn)的目標(biāo)和追求。他們不滿足于現(xiàn)狀，但決不會脫離現(xiàn)實，他們總是一步一個腳印為更高更遠(yuǎn)的目標(biāo)而奮斗。他們非常清楚自己的將來會是怎樣，而怎樣才是他們想象中的將來。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇十七

我們每個人都不是天生的管理者，我們是在管理實踐中學(xué)習(xí)，并不斷地進(jìn)步。開始我們只是一個實習(xí)生，后來成了一個初級員工，再后來成了業(yè)務(wù)骨干，并被委以初級的管理職責(zé)，慢慢地成為中層管理者，后來因為有獨(dú)特的長處而成為了高層管理者。成為高層管理者的很多人也可能是因為年資與一時缺才的緣故，因此進(jìn)入高管崗位并不自然意味著自己有了高級的管理才能，因此有心反省、學(xué)習(xí)典范、與團(tuán)隊成員協(xié)調(diào)、聽取團(tuán)隊成員建議就成為逐步習(xí)得管理能力的一些重要途徑。這里我要提到一些現(xiàn)在特別需要注意的管理風(fēng)格上的問題，引為高層管理者的注意事項：

1.高層要善用鼓勵與激勵信息，而且盡量要先用這一方法，很多時候高層的鼓勵勝過常規(guī)幾倍的獎金，當(dāng)然鼓勵也需要不斷創(chuàng)新，甚至需要建立更加具有激勵性的目標(biāo)體系，需要注意的是，高層應(yīng)該更為中層提供具體的激勵性目標(biāo)，而對于基層的鼓勵更著重在精神方面，而對于有系統(tǒng)問題的點(diǎn)則應(yīng)提醒中層加以解決。

2.高層要善用私人方式與管理對象交流，尤其在批評性的情況下，高層管理者應(yīng)該在比較私密的空間中與對象交流，并擺出事實，提出問題，貢獻(xiàn)建議，詢問支持性的需要，忌諱在開放空間中批評管理對象，更忌諱在其他下屬與同僚面前批評下屬，而情緒性的、暴-力性的、罵街性的語言表明一個人缺乏作為高管的起碼修養(yǎng)，需要認(rèn)真反思。

3.高管要有很強(qiáng)的人力資源意識，學(xué)習(xí)人力資源的科學(xué)管理方法。因為高管是活的公司文化，再好的口號與號召不如高管在日常管理中的隨口一說。要知道公司從招用到訓(xùn)練任何一個同事的成本都很高，而高管的行為會切實地影響到公司成本轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的程度、速度與效率。

4.高層管理好像總機(jī)，盡管不是需要事必躬親，但要在人們需要的時候隨時可及，因為涉及到要找他們的事情總不會是雞毛蒜皮的小事情，高管意識就包括隨時在線。

5.高管需要身先士卒，這是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時候建立威望并了解問題關(guān)鍵所在的基本方法，但這并不是說他需要經(jīng)常與常規(guī)地事必躬親，好的'高管需要建立賦能系統(tǒng)，不斷地輔導(dǎo)與訓(xùn)練團(tuán)隊成員掌握自己已經(jīng)確定的知識與技能，并不斷開發(fā)與探索新的知識與技能，并再度轉(zhuǎn)移給團(tuán)隊成員。

6.高管必須成為學(xué)習(xí)典范，因為知識的更新速度很快，高管的知識落后意味著團(tuán)隊的全面落后，而且只有高管的及時學(xué)習(xí)，才能知道為團(tuán)隊指引學(xué)習(xí)的方向，并為大家定立學(xué)習(xí)的樣本，高管的懈怠使得團(tuán)隊的學(xué)習(xí)要么成為不可能，要么就成為低效率。

7.高管要善于積極主動的社會交往，因為他們是公司資源的內(nèi)外連接點(diǎn)，是公司形象與業(yè)務(wù)的具體表現(xiàn)者，很多高管不應(yīng)只是一個內(nèi)部的職位，也應(yīng)該是相應(yīng)的專業(yè)管理圈中的成員，是相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的社交參與者，這涉及到資源整合的能力，也涉及到能否把握圈子內(nèi)的整體發(fā)展水平，而不會成為一個孤獨(dú)而隔絕的落伍者。

九型性格的各種書籍中，常常會提及到一個型格，天生就是管理者，甚至是領(lǐng)導(dǎo)者。他們提及的往往都是八號。但其實這恰是一個謬誤。天下沒有救世主，也沒有天生的管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，無非是不同的潛能，在大環(huán)境前面，學(xué)習(xí)能力和方式方法不一樣，也就帶來不同的結(jié)果。其實，換一個角度，每一個人都有機(jī)會成為領(lǐng)導(dǎo)者，無非，不同的性格底下，會帶來截然不同的管理理念，不同的管理風(fēng)格。這恰是型格的區(qū)別了。

就說說前面提及的八號型格，其實，因為這種性格的人，因為其潛能中有一種比起其他性格不同的特質(zhì)，是一種控制欲望，對其自身也是一種自制力，對外有時就是一種把控力。所以，這種潛能持續(xù)下去，往往會帶來的是面對工作時自制力比一般人較強(qiáng)，而對合作的同事常有一種口頭禪“應(yīng)該”，即使不說出來，其實，內(nèi)心也是如是在說著。這種性格久而久之，往往是成為領(lǐng)導(dǎo)者的概率比起其他的性格多而已，但絕非這類型的人群就是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，那就是貼標(biāo)簽化了。

回到一號性格，則在工藝流程，標(biāo)準(zhǔn)化管理上比較嚴(yán)格，他們是強(qiáng)執(zhí)行力的標(biāo)志，他們對動手能力對實際操作能力有極強(qiáng)的要求，標(biāo)準(zhǔn)也是蠻高。但唯一的問題是他們不算特別喜歡太新的模式，太新的領(lǐng)域。所以，他們往往在傳統(tǒng)上收獲很大，在改變方面比較不是那么積極而已。但由于帶著極其高的完美，他們的質(zhì)量往往是一號管理者在出品和速度上都是比較有保證的。

二號，喜歡和不同的人打交道，喜歡到處熱鬧，喜歡溝通，喜歡沖動。帶來的結(jié)果也就是更喜歡開拓性事兒，但對管理往往卻江湖兄弟主義。可以對你極好，但卻是青幫主義，若你對他不好了，那他極為受傷。那感情受不得一點(diǎn)點(diǎn)的委屈。他主導(dǎo)的公司一定是業(yè)務(wù)化，不斷接單化，卻不如一號的品控有那么的好。但卻因為其熱情的為人一路叱咤江湖。

三號，永遠(yuǎn)有著明確的目的和目標(biāo)，其管理風(fēng)格則是既定的營業(yè)額，而且總是那么積極的人生，也有著積極的行動力，而且面子上總是比起一般的企業(yè)來的風(fēng)光許多。這種管理者的風(fēng)格唯一有一個不足是目標(biāo)常常定很足，雖然其實現(xiàn)的方法也很多，但世事有事的風(fēng)云變幻有時卻不在目標(biāo)之內(nèi)。而愛面子十足的他們有時就撐在這個面子上，失足于這些事情。

四號，骨子里的浪漫情懷讓其不愿意太規(guī)矩的公司，總喜歡創(chuàng)新一些東西讓人目瞠口呆的思路去經(jīng)營。最好的方式，他們甚至最愿意的是最好一年在經(jīng)營中還能有寒暑假的放松，那才是他們的需要。但創(chuàng)新性，往往也是這類性格在經(jīng)營中出人意表。但也是這種出人意表，總是會讓一些投資者覺得這種類型的管理者怎么都是腳踩西瓜皮，溜到哪到算哪呢。

五號，帶有遠(yuǎn)見的思考，邏輯到死的執(zhí)著，有時容易錯失良機(jī)。但如果一切都按他們的思路走下去，那肯定是戰(zhàn)略遠(yuǎn)見都足夠的管理風(fēng)格。他們管理起來相對比起一般公司較為悶一些，當(dāng)然很多人也喜歡這種比較悶的風(fēng)格的公司的呢。

六號，絕對是喜歡團(tuán)隊，也喜歡創(chuàng)造團(tuán)隊的秩序感。他們的風(fēng)格中井然有序，會讓一個團(tuán)隊相對比較容易建立。而且建立互信也是他們團(tuán)隊最需要的東西。他經(jīng)營的風(fēng)格要么不接單，一旦接單則承諾基本大都可以準(zhǔn)確的去實現(xiàn)?？蛻粑ù笫沁@種類型管理者的理念，這個很好，但過頭了，有時對其企業(yè)的發(fā)展卻也是一種最大的阻礙了。

這種類型的管理風(fēng)格也就慢慢更多合適做些服務(wù)業(yè)。他們太喜歡折騰了，比較多一些公司給他們折騰去。

九號，可以說這類性格的人其實愛偷懶，卻又超級地認(rèn)真。所以做起事情比一般人都認(rèn)真，容易成事。帶著認(rèn)真的態(tài)度，和氣生財是他們的一直的人生職責(zé)?？上н@類型的人都不太愛創(chuàng)業(yè)，否則他們的創(chuàng)業(yè)成功率其實蠻高。但也是有漏洞的，斡旋的太多時候，有時就顯得弱一些了。這時則影響了一些該斷當(dāng)斷的事情。但絕對不可否認(rèn)，他們的韌勁卻實比起一般人要強(qiáng)。

講及了每一個性格的特點(diǎn)，其實，到管理的科學(xué)化實施，大家的管理會慢慢趨同。但唯一不同的是理念，不同的是理想，也必然帶來不同的風(fēng)格。這時就看每個性格在適合自己的性格時候，找到一份適合自己風(fēng)格發(fā)展，卻有越來越科學(xué)的管理之路了。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇十八

1有效地應(yīng)付各種變化，并培養(yǎng)努力達(dá)成目標(biāo)的管理態(tài)度。

2根據(jù)管理原則，有效地執(zhí)行管理任務(wù)。

3通過參加者的相互交流，互相啟發(fā)，開闊視野，以便以更有效的方式、方法解決管理問題。

二、新任管理人員教育培訓(xùn)的主要內(nèi)容。

1管理基礎(chǔ)。

2組織原理、原則。

3下屬的培育。

4人際關(guān)系。

5領(lǐng)導(dǎo)能力。

三、新任管理人員教育培訓(xùn)實施方法。

1授課。

2演練。

3討論。

4對話。

四、培訓(xùn)人數(shù)及時間安排。

新任管理人員教育培訓(xùn)的人數(shù)以12人為宜;對象為新任管理人員或候選管理人員;時間為3天。

五、教育培訓(xùn)具體實施方法。

1考察教育培訓(xùn)效果要根據(jù)下屬及工作現(xiàn)場情況考慮：教育培訓(xùn)的結(jié)果如何?下屬有何變化、改進(jìn)?是否按預(yù)期達(dá)到了目標(biāo)等。

2教育培訓(xùn)特定下屬的計劃表：學(xué)習(xí)有關(guān)培育下屬的'基本思路、個人能力的培養(yǎng)，以及研究了下屬的案例后，每位參加者要挑選特定下屬，設(shè)計今后六個月的教育培訓(xùn)計劃。

3特定環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)形式：

(1)根據(jù)下屬及工作現(xiàn)場的情況，考慮在什么情況下采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型。

(2)參加者首先學(xué)習(xí)適應(yīng)工作現(xiàn)場的基本領(lǐng)導(dǎo)能力，然后在分組討論中相互評價，并予以記錄。

六、計劃能力訓(xùn)練。

訓(xùn)練新任管理人員制訂指導(dǎo)下屬的計劃。

七、領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)。

讓新任管理人員了解指導(dǎo)下屬的基本想法，尤其是以適當(dāng)?shù)姆椒ń淌谄淙绾伟盐宅F(xiàn)有能力、如何設(shè)定能力標(biāo)準(zhǔn)等。

八、指導(dǎo)方法培訓(xùn)。

1使學(xué)習(xí)者意識到指導(dǎo)下屬工作的必要性，培養(yǎng)學(xué)習(xí)動機(jī)。

2使參加者學(xué)、說、寫、做，并解釋重點(diǎn)。

3讓參加者親自操作實施，并糾正偏差，直至掌握為止。

4確認(rèn)參加者是否完全學(xué)會。

九、現(xiàn)場培訓(xùn)。

現(xiàn)場培訓(xùn)的實施重點(diǎn)是利用會議式的授課方式，首先讓參加者發(fā)表意見，指導(dǎo)者再補(bǔ)充不足的部分;同時制訂現(xiàn)場培訓(xùn)角色訓(xùn)練實施表，首先設(shè)定下屬的情況，然后選擇現(xiàn)場培訓(xùn)的具體形式，實施角色訓(xùn)練。

十、與下屬的交談法培訓(xùn)。

1選擇可以輕松交談的地點(diǎn)。

2選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)。

3事前收集交談的信息資料。

4站在下屬的立場考慮問題。

5不要用說教的方式和批評性的語氣。

6避免將交談的內(nèi)容泄露出來。

管理者培訓(xùn)課程有哪些篇十九

決策力可以靠經(jīng)驗、靠助手、靠智慧;領(lǐng)導(dǎo)力和和執(zhí)行力可以靠制度、職責(zé)、權(quán)力，只有影響力是靠人格、靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的威信、以自己的個人品質(zhì)影響團(tuán)隊的思想、行為、習(xí)慣甚至甚至決策。我們要提高中層領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，首先要知道什么是影響力?所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的影響力。

在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者和成員共同推動著團(tuán)隊向著既定的目標(biāo)前進(jìn)，從而構(gòu)成一個有機(jī)的系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，員工的主觀能動性，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的積極互動，組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的制定以及實現(xiàn)的過程都與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力直接相關(guān)。

學(xué)習(xí)力，是指學(xué)習(xí)的`動力、能力和毅力，如果企業(yè)的全體成員能全身心投入并獲得持續(xù)增長的學(xué)習(xí)力，這個企業(yè)才是學(xué)習(xí)型組織。對于今天企業(yè)的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學(xué)習(xí)型組織理論告訴我們：企業(yè)競爭爭的是有學(xué)習(xí)力的人才。道理很簡單，學(xué)習(xí)力強(qiáng)，幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學(xué)習(xí)就是選擇進(jìn)步，沒有學(xué)習(xí)力就沒有競爭力，提高學(xué)習(xí)力就是增強(qiáng)競爭力、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)造力。

作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該從理論上、實踐中和相互的交流中學(xué)習(xí)，不僅要注意學(xué)習(xí)方法，更要有正確的學(xué)習(xí)態(tài)度。要學(xué)習(xí)，就要學(xué)自己現(xiàn)在和在可預(yù)期的將來需要的東西;要學(xué)習(xí)，就要學(xué)習(xí)如何處理已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或即將發(fā)生的問題;要學(xué)習(xí)，就要學(xué)習(xí)能夠符合企業(yè)實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。

對于現(xiàn)在的我們而言，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為不可忽視的一種需要，時間在流轉(zhuǎn)，我們在一天天變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺間擴(kuò)大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為職場人必須要做的事情—甚至可以說，學(xué)習(xí)力的競爭成為企業(yè)競爭和個人職場競爭的決定性因素。

變革是不可避免的，很多協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。作為21世紀(jì)的中層領(lǐng)導(dǎo)者必須了解這些系統(tǒng)，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協(xié)作——協(xié)作(collaborative)要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協(xié)作的核心價值觀以及在全球?qū)哟紊吓c協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)合作的原則。

過去的那種“命令和控制”型的ceo很難在當(dāng)今這種高度互聯(lián)、合作的環(huán)境中生存?！皡f(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)”的論調(diào)到處都是，所謂協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權(quán)而不是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行管理的人。認(rèn)為，這顯然不是你父親那個年代的ceo——那些希望成為協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)者的人需要全新的工具和技術(shù)。

把組織內(nèi)外的人和觀點(diǎn)連接起來。領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領(lǐng)袖以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內(nèi)部分享智慧?！盀榱藢⑺麄兯诘慕M織同更寬廣的世界連接在一起，協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)不僅僅需要同傳統(tǒng)領(lǐng)域建立聯(lián)系——本地俱樂部、行業(yè)協(xié)會、客戶和供應(yīng)商關(guān)系——他需要更廣泛的聯(lián)系?！?/p>

大量研究表明擁有不同文化背景的人組成的團(tuán)隊會比來自同樣背景的人組成的團(tuán)隊更有智慧。但是識別人才然后將他們?nèi)诤显谝黄鹦纬梢粋€不同種族、性別、文化和年齡階段的團(tuán)隊則需要特別的領(lǐng)導(dǎo)人才。領(lǐng)導(dǎo)者面對融合多種文化的多國人才團(tuán)隊，必須掌握跨文化管理的技巧。

如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復(fù)雜，以至于個人或單個組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要組織與顧客、供應(yīng)商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過消除內(nèi)部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協(xié)作的精神，只有實現(xiàn)內(nèi)部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。