5.方案的可行性是衡量其優(yōu)劣的重要標(biāo)準(zhǔn)，需要依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行論證和評(píng)估。在制定方案時(shí)，我們需要考慮到資源的可行性和可用性，避免過(guò)于理想化。接下來(lái)是一些成功企業(yè)的方案分享，希望能夠給大家?guī)?lái)一些靈感和啟示。

寵物醫(yī)院薪酬方案范文匯總篇一

薪酬制度設(shè)計(jì)是指對(duì)包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和安排，他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心，也是社會(huì)化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價(jià)值交換得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵命題，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的核心因素，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，緊密關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。

薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn)，其解決的是薪酬設(shè)計(jì)的價(jià)值觀問(wèn)題，即薪酬設(shè)計(jì)所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則，決定政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴(kuò)張型”政策，還是一個(gè)需要加強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)區(qū)分度的“引導(dǎo)（優(yōu)化）型”政策，還是一個(gè)只需要跟隨大流的“追隨型”政策？需不需要制定人才保留計(jì)劃？需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機(jī)制？不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計(jì)原則，擴(kuò)張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場(chǎng)平均的薪酬結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)優(yōu)化型需要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行取舍，追隨型政策則會(huì)選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計(jì)，而一旦需要人才保留計(jì)劃或是人員體系薪酬機(jī)制則需要對(duì)內(nèi)在結(jié)構(gòu)進(jìn)行考量。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)則是對(duì)薪酬的構(gòu)成的考量，主要考慮薪酬的構(gòu)成，包括工資制度選擇（包括標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、計(jì)件制、分（提）成制等）、工資結(jié)構(gòu)選擇（包括固定部分、浮動(dòng)部分的確定及二者的比例設(shè)定）、配套措施設(shè)計(jì)（包括考勤、考核、培訓(xùn)、流動(dòng)、特殊期工資等配套制度）。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要考慮工作性質(zhì)和激勵(lì)約束效果。

薪酬水平設(shè)計(jì)是指對(duì)企業(yè)薪酬水平在市場(chǎng)中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計(jì)取決于兩個(gè)因素，一是與企業(yè)總體薪酬水平；二是與市場(chǎng)同類人員的薪酬水平。

就目前實(shí)際情況而言，面臨兩大難題，一是公司薪酬水平較高，但激勵(lì)效果不理想；二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問(wèn)題的原因，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，基本靠管理層級(jí)的上升，技術(shù)人員、技能人員無(wú)對(duì)應(yīng)的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞，“干了也白干，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設(shè)計(jì)，主要需要解決兩大問(wèn)題，一是要能實(shí)現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展，二是增強(qiáng)薪酬激勵(lì)效果。就第二點(diǎn)來(lái)說(shuō)，目前實(shí)行的績(jī)效工資制度，能部分解決激勵(lì)區(qū)分度問(wèn)題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設(shè)計(jì)上進(jìn)一步加強(qiáng)。因而，公司薪酬制度設(shè)計(jì)，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵(lì)，屬于“引導(dǎo)型”。

薪酬制度設(shè)計(jì)操作中需要著重解決三個(gè)方面的問(wèn)題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述，“引導(dǎo)型”的薪酬制度，重點(diǎn)在于內(nèi)在公平性和競(jìng)爭(zhēng)性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時(shí)間內(nèi)提升至管理人員的2倍，甚至更高，雖然可以立竿見影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌，但是，這樣做對(duì)公平性是一種極大破壞，并且往往矯枉過(guò)正。故而，如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)，形成合理的、能平穩(wěn)過(guò)渡的并行制薪酬制度，是我們操作時(shí)考慮的第一大問(wèn)題。二是要著重平衡區(qū)分度問(wèn)題，區(qū)分開核心關(guān)鍵和一般輔助崗位，使得薪酬激勵(lì)有重點(diǎn)、有傾斜。激勵(lì)有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn)，眉毛胡子一把抓，結(jié)果只能是薪酬激勵(lì)不足，老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問(wèn)題。薪酬制度設(shè)計(jì)是一個(gè)體系工程，缺少了配套措施，薪酬制度將成為無(wú)根之水，無(wú)本之源。

綜上所述，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計(jì)中，須得遵循以下原則：

1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對(duì)象，確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。

2.針對(duì)性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型，其業(yè)績(jī)的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性，中級(jí)管理人員在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù)，即以崗定薪為主，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型，其業(yè)績(jī)的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù)，即以能定薪為主，兼顧以崗定薪。此外，在確定管理人員薪酬時(shí)，還要兼顧管理人員本人的管理能力大??；在確定技術(shù)人員薪酬時(shí)，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度，如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

3.績(jī)優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個(gè)人的工作實(shí)績(jī)?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實(shí)際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來(lái)的技術(shù)能力之間的關(guān)系。

4.多重激勵(lì)原則。對(duì)關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵(lì)手段，使之更好地實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法，定期考核，對(duì)考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。

6.協(xié)同導(dǎo)向原則。該原則是指對(duì)技術(shù)人員薪酬的確定，要突破不能超過(guò)管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報(bào)酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報(bào)酬總額大體一致。只有這樣，才能不偏不廢。

7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心，人力資源管理其他方面對(duì)其形成的支持和補(bǔ)充。

確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場(chǎng)中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實(shí)性和可行性，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問(wèn)題，即薪酬制度的理念問(wèn)題，這是實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的目的以及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對(duì)性與適宜性），也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后，如何保證雙軌制下的公平對(duì)等，是雙軌制薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問(wèn)題有了滿意的、堅(jiān)實(shí)的答案，公司的薪酬制度才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和顯著的效果。

寵物醫(yī)院薪酬方案范文匯總篇二

你公司沒能達(dá)到收入或利潤(rùn)目標(biāo)。

你公司的收入或利潤(rùn)較之上一年并無(wú)增長(zhǎng)。

超過(guò)30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。

你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。

銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。

你的銷售團(tuán)隊(duì)未完成多年合同目標(biāo)。

市場(chǎng)情況出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，你公司銷售人員的年度離職率超過(guò)20%。

你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。

薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

你的銷售人員全年都對(duì)薪酬方案不滿。

你的銷售人員沒有針對(duì)正確的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行銷售。

多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團(tuán)隊(duì)的邀請(qǐng)。

銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵(lì)與自己在某個(gè)時(shí)段的銷售業(yè)績(jī)不對(duì)等。

你公司對(duì)于不同的銷售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。

成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動(dòng)和所獲回報(bào)與公司的年度和更長(zhǎng)期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標(biāo)是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪得市場(chǎng)份額，那么當(dāng)銷售人員從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來(lái)新客戶時(shí)，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。相反地，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力，那么應(yīng)對(duì)銷售人員創(chuàng)造的利潤(rùn)給予最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績(jī)獲得額外的薪酬。

銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來(lái)看看每一種各有哪些利弊。

銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營(yíng)收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

優(yōu)點(diǎn)如下：

在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷售人員支持。

公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每年的成本。

鼓勵(lì)銷售人員在售后支持方面付出更多努力。

易于管理。

避免在收入方面產(chǎn)生分歧。

支持銷售人員完成報(bào)告和其他非銷售活動(dòng)。

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。

為銷售人員提供可預(yù)測(cè)的收入。

缺點(diǎn)如下：

難以招聘和留住銷售明星。

銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平。

工作成果最少的銷售人員受益。

超出預(yù)期的額外收入可能較少。

銷售人員的薪酬完全基于銷售收入(和/或公司的銷售利潤(rùn))。

優(yōu)點(diǎn)如下：

最大限度地提高銷售收入，促進(jìn)銷售活動(dòng)。

薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績(jī)效掛鉤。

能吸引最激進(jìn)的銷售人員。

可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會(huì)更努力地促成銷售）。

缺點(diǎn)如下：

銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱。

銷售人員可能會(huì)催促客戶定奪。

市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷售人員的忠誠(chéng)度較低。

進(jìn)行報(bào)告和非銷售活動(dòng)時(shí)合作性較差。

銷售人員除固定薪金外，還有機(jī)會(huì)獲得基于其銷售成績(jī)的、金額上下波動(dòng)的薪酬(傭金和/或獎(jiǎng)金)。

優(yōu)點(diǎn)如下：

比純傭金型方案更容易吸引銷售人員。

可能鼓勵(lì)眾人的工作效率。

在市場(chǎng)低迷時(shí)保護(hù)銷售人員。

與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報(bào)告和行政職責(zé)。

缺點(diǎn)如下：

管理的難度比純薪金型更高。

增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本。

可能會(huì)向銷售人員傳達(dá)不一致的信息。

盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷售導(dǎo)向趨勢(shì)最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)幅度最大的公司通常會(huì)使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們?cè)谖土糇∩a(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過(guò)，對(duì)于銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，更棘手的問(wèn)題是如何構(gòu)建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎(jiǎng)金，而非固定薪酬或基本工資。

1.為所有銷售人員分配收入目標(biāo)。

只有當(dāng)你把收入目標(biāo)(配額)分配給所有銷售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說(shuō)是與公司的整體計(jì)劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì)有“打擊銷售團(tuán)隊(duì)士氣”的風(fēng)險(xiǎn)。在制定配額時(shí)，應(yīng)了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長(zhǎng)需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤(rùn)，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。

2.取消薪酬上限。

盡管某些公司可能會(huì)在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對(duì)大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無(wú)意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時(shí)應(yīng)當(dāng)停止銷售。

3.凍結(jié)基本工資。

因?yàn)槟阆ＭN售人員憑借業(yè)績(jī)拿到大筆的績(jī)效薪酬，而不是因?yàn)槊刻焐习喽I(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。

4.所有銷售人員適用同一套薪酬方案。

對(duì)特定的銷售人員區(qū)別對(duì)待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。

5.保證部分激勵(lì)薪酬。

招聘銷售人員(尤其是銷售明星)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵(lì)薪酬，但不應(yīng)超過(guò)6個(gè)月。

6.至少90%的激勵(lì)薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)。

薪酬方案中的激勵(lì)薪酬至少應(yīng)有90%（100%最好）與客觀、可衡量的業(yè)績(jī)掛鉤。

基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過(guò)10%。否則，會(huì)有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低下。

7.完成季度配額后應(yīng)支付季度獎(jiǎng)金。

為提高士氣和鼓勵(lì)銷售人員繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎(jiǎng)金。

8.采用累進(jìn)制計(jì)算給銷售人員的傭金。

以下示例為計(jì)算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計(jì)算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個(gè)20萬(wàn)美金傭金比例為1%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為2%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為3%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為4%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為5%；下一個(gè)40萬(wàn)的傭金比例為7%；下一個(gè)40萬(wàn)的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。

如果你過(guò)去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個(gè)銷售收入門檻，即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來(lái)你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的基本工資則為75,000美元。大多數(shù)情況下，你不會(huì)突然將基本工資砍掉25,000美元。你可以建立一個(gè)門檻，讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時(shí)才能拿到那25,000美元傭金。

9.對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)。

如果可行的話，對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因?yàn)榍罢咝枰鄷r(shí)間和更高級(jí)的技能）。

10.按時(shí)支付薪酬。

在銷售人員達(dá)成業(yè)績(jī)之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個(gè)月的業(yè)績(jī)薪酬會(huì)在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時(shí)立即支付季度獎(jiǎng)金。

11.為銷售人員的業(yè)績(jī)而非活動(dòng)支付薪酬。

盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實(shí)完成了銷售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會(huì)根據(jù)每位銷售人員的績(jī)效支付薪酬，而不是他/她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過(guò)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點(diǎn)，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們?cè)揪蛻?yīng)當(dāng)做到的事情。

將其限制在三到五個(gè)元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。

13.讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案。

讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會(huì)據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。

14.為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享。

管理文檔會(huì)說(shuō)明方案，定義術(shù)語(yǔ)(例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格(符合資格的人選與條件)；薪酬和分割傭金的公式；解決爭(zhēng)議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的`條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā)票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會(huì)受到影響。

銷售人員獲得激勵(lì)薪酬的資格問(wèn)題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭(zhēng)議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明公司的政策，這樣對(duì)公司各方都好。

15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能。

盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。

能夠讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的薪酬方案會(huì)吸引和留住績(jī)效最高的銷售人員—每家正在成長(zhǎng)中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。

寵物醫(yī)院薪酬方案范文匯總篇三

物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在工作空間上、工作時(shí)間上、工作內(nèi)容上等都更為復(fù)雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。

首先，物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點(diǎn)，物業(yè)公司是集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護(hù)、消防維護(hù)、安寧維護(hù)等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護(hù)、公共設(shè)施的維護(hù)管理、公共場(chǎng)地的維護(hù)保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營(yíng)成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營(yíng)的小區(qū)服務(wù)場(chǎng)所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營(yíng)點(diǎn)就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點(diǎn)。

其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點(diǎn)。

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，來(lái)合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性。

評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低，不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì)，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對(duì)輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。

1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

2.加強(qiáng)和員工薪酬問(wèn)題的溝通。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。

一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對(duì)于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績(jī)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。

中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(zhǎng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

總之，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，是人才的競(jìng)爭(zhēng)，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。

企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告格式范文2017。

薪酬體系探究。

如何談薪酬。

企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告。

企業(yè)薪酬相關(guān)制度。

寵物醫(yī)院薪酬方案范文匯總篇四

1、促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，改變公司被動(dòng)銷售的局面，進(jìn)而提高公司在行業(yè)內(nèi)的品牌知名度，從而實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。

2、增加銷售人員工作的主動(dòng)積極性，提升銷售人員的新客戶拓展、商務(wù)談判，營(yíng)銷技巧以及客戶維護(hù)等綜合能力，并培養(yǎng)銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)合作精神，以使公司整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)行成互相幫助，交叉學(xué)習(xí)和共同提高的良好局面，同時(shí)為公司人才梯度的建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)。

3、能培養(yǎng)銷售人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度，能長(zhǎng)期地追隨公司共同成長(zhǎng)。

1、實(shí)事求是原則：銷售人員定期并如實(shí)的上報(bào)工作回顧和工作計(jì)劃，客觀地反應(yīng)客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)等相關(guān)信息至公司。

2、績(jī)效落實(shí)原則：根矩銷售人員的工作業(yè)績(jī)，公司及時(shí)落實(shí)相關(guān)績(jī)效。

3、公平公正原則；公司在各類獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如人員培訓(xùn)計(jì)劃，員工晉升計(jì)劃等方面要盡量做到公平公正。

1、銷售人員的薪酬由基本工資，獎(jiǎng)勵(lì)金額及銷售提成組成。

2、基本工資每月定額發(fā)放。

3、銷售獎(jiǎng)勵(lì)薪資可分為：

（1）銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)包括新開發(fā)客戶提成和現(xiàn)有客戶維護(hù)提成，銷售提成=（新開發(fā)客戶當(dāng)筆營(yíng)業(yè)額x新開發(fā)客戶提成比例+現(xiàn)有客戶維護(hù)營(yíng)業(yè)額x現(xiàn)有客戶維護(hù)提成比例），營(yíng)業(yè)額以客戶已付款到公司賬號(hào)為準(zhǔn)。

（2）只有銷售人員已經(jīng)開始維護(hù)部分現(xiàn)有客戶，才有資格可以參加現(xiàn)有客戶提成考核。

（3）銷售費(fèi)用控制獎(jiǎng)勵(lì)：此項(xiàng)待定。

（4）獎(jiǎng)勵(lì)金額在公司收到客戶貨款之后一個(gè)月之內(nèi)發(fā)放。

4、所有薪酬由公司統(tǒng)一支付。

銷售費(fèi)用是指差旅費(fèi)，通訊費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)和各種公關(guān)費(fèi)用等（但市場(chǎng)推廣、展會(huì)費(fèi)用及客戶傭金除外。）

1、銷售提成方案

（1）在新客戶第一個(gè)月的當(dāng)月起開始算，連續(xù)12個(gè)月之內(nèi)均為新客戶，每新開發(fā)1個(gè)客戶，獎(jiǎng)勵(lì)100元（獎(jiǎng)勵(lì)金額在公司收到客戶貨款后一個(gè)月內(nèi)發(fā)放），提成比例為。

（2）新客戶從第13個(gè)月開始為現(xiàn)有客戶，提成比例以維護(hù)客戶核算。

（3）如果該月銷售額達(dá)到25萬(wàn)或以上，則基本工資為3000元；如果該月銷售額不足25萬(wàn)元，則基本工資為2700元；如果該月客戶銷售額低于10萬(wàn)元，則基本工資為2200元；提成比例維持不變。（每年度只有春節(jié)放假該月銷售額低于10萬(wàn)元不算此考核）

（4）如果所負(fù)責(zé)的現(xiàn)有客戶在單價(jià)上上調(diào)100元或以上，則該客戶提成比例為。

（5）客戶丟失是指連續(xù)使用公司產(chǎn)品一年以上的現(xiàn)有客戶突然連續(xù)3個(gè)月或以上不再訂購(gòu)公司的產(chǎn)品（客戶轉(zhuǎn)業(yè)或倒閉的除外），負(fù)責(zé)該客戶的銷售人員罰款50元，且銷售人員必須向公司客觀反應(yīng)該客戶丟失的原因，3個(gè)月內(nèi)未能確認(rèn)訂單的，因個(gè)人原因造成客戶丟失的，則該客戶將由公司重新分配。

（6）維護(hù)客戶：在美國(guó)，德國(guó)，亮光膜扣除招待費(fèi)單價(jià)在5000元以上的，提成比例為2%，在5000元以下的，提成比例為，啞光膜扣除招待費(fèi)在6000元以上，提成比例為2%，在6000元以下的，提成比例為；麻面，膠絲扣除招待費(fèi)，提成比例為。

2、注意事項(xiàng)

（1）公司集體戰(zhàn)略性開發(fā)的重要客戶和公司已經(jīng)在做很多市場(chǎng)前期工作的主要客戶的訂單，將不納入相關(guān)銷售人員業(yè)績(jī)考核。但公司交由銷售人員跟單時(shí)，銷售人員享有維護(hù)客戶的提成比例。

（2）公司會(huì)給銷售人員提供每種產(chǎn)品的銷售價(jià)格區(qū)間，當(dāng)一個(gè)客戶能接受的價(jià)格偏離公司的價(jià)格區(qū)間太大時(shí)，但銷售人員和公司均考慮到客戶的資信、用量、影響力等原因同意接受時(shí)，則銷售人員應(yīng)接受公司重新協(xié)商提成比例。

（3）客戶丟失是指連續(xù)使用公司產(chǎn)品一年以上的現(xiàn)有客戶突然連續(xù)3個(gè)月或以上不再訂購(gòu)公司的產(chǎn)品（客戶轉(zhuǎn)業(yè)或倒閉的.除外），銷售人員必須向公司客觀反應(yīng)該客戶丟失的原因，如因個(gè)人原因造成客戶丟失的，則該客戶將由公司重新分配。

（4）因老客戶的作用而臨時(shí)被指定使用公司產(chǎn)品的跨區(qū)域新客戶，原則上該新客戶臨時(shí)訂單產(chǎn)生的銷售額歸相應(yīng)的老客戶的銷售負(fù)責(zé)人所有。臨時(shí)訂單結(jié)束之后，所在區(qū)域銷售人員享有該客戶后續(xù)的管理和銷售額。

1、當(dāng)年年度結(jié)算截止日為12月底。

2、績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)薪資個(gè)人所得稅員工自理，公司代扣。

3、銷售人員對(duì)自己的薪酬必須保密。

4、因銷售人員違規(guī)或違法而被公司開除的，公司將取消其所有未核算的獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

5、如果銷售人員提前一個(gè)月提出辭職并完成交接工作，或者如果公司辭退的，或者因違反公司相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行銷售人員更換的，公司將在發(fā)放日按規(guī)定繼續(xù)發(fā)放未核算或已經(jīng)核算但未發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

6、銷售人員應(yīng)嚴(yán)格按公司的銷售政策及管理規(guī)定執(zhí)行，否則公司有權(quán)取消其獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

1、本方案的解釋權(quán)屬于公司。

2、本方案將會(huì)隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修改。

3、本方案自20xx年06月01日起開始執(zhí)行。

寵物醫(yī)院薪酬方案范文匯總篇五

所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計(jì)方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來(lái)十幾甚至二十幾個(gè)薪資等級(jí)被壓縮成少量幾個(gè)級(jí)別，而同一薪資等級(jí)的帶寬被拉大。

與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的：

89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)有可能比高職等員工要高?；谶@種假設(shè)，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無(wú)法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因?yàn)榧词故切劫Y的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級(jí)和員工有可能都在一個(gè)薪資等級(jí)中，依據(jù)他們的能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定其薪資在帶寬中的位置。

89適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級(jí)式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機(jī)構(gòu)的扁平化，壓縮管理的層級(jí)，強(qiáng)調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。

89薪資政策應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工重視個(gè)人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪資等級(jí)中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長(zhǎng)而去關(guān)注職位晉升問(wèn)題。

89薪資應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工跨職能成長(zhǎng)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求也越來(lái)越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機(jī)會(huì)很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級(jí)別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強(qiáng)。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。

第一步運(yùn)用佐佳七因素分析法，進(jìn)行職位評(píng)估。

該薪酬模式操作的第一步仍舊是進(jìn)行職位評(píng)估，運(yùn)用佐佳七因素分析法評(píng)估出你公司的職等。

第二步根據(jù)你公司組織層級(jí)的特點(diǎn)，自然切割出寬幅的職等。

第二步設(shè)計(jì)寬幅薪資架構(gòu)。

在該步驟需要你根據(jù)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果，確定每一個(gè)寬幅職等的帶寬與級(jí)差。

第三步，對(duì)每個(gè)薪資帶寬進(jìn)行分割，并對(duì)每個(gè)分割出的等級(jí)對(duì)能力與貢獻(xiàn)要求進(jìn)行描述。

第三步開展任職資格認(rèn)證與績(jī)效考核。

寬帶薪酬十分強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻(xiàn)確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認(rèn)證及績(jī)效考核制度，嚴(yán)格根據(jù)明確的薪資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，進(jìn)行任職資格認(rèn)證與考核實(shí)施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。

第四步，薪資切換實(shí)施。

薪資切換實(shí)施實(shí)際上是將原來(lái)的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來(lái)。薪資切換需要將每一個(gè)員工的薪資都切換至寬帶薪酬。

2.不要為了趕時(shí)髦而盲目引進(jìn)寬帶薪酬。

我曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進(jìn)寬帶薪酬。和他們老總溝通過(guò)以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對(duì)寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解，甚至對(duì)寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進(jìn)這個(gè)比較先進(jìn)的東西呢？”

任何一個(gè)管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點(diǎn)。在中國(guó)，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運(yùn)用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實(shí)并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計(jì)，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進(jìn)行了沒有多少價(jià)值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。

事實(shí)上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國(guó)內(nèi)還沒有對(duì)寬帶薪酬認(rèn)識(shí)的“統(tǒng)一權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的：

89薪酬文化能適應(yīng)變革。

從目前應(yīng)用的范圍上來(lái)看，寬帶薪酬的管理模式起源于國(guó)外，在歐美國(guó)家的企業(yè)尤其是跨國(guó)企業(yè)相對(duì)應(yīng)用的比較廣泛，而國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用的相對(duì)要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進(jìn)行決策的一個(gè)重要考慮因素：歐美國(guó)家的企業(yè)與中國(guó)企業(yè)有著不同的國(guó)家文化背景，中國(guó)企業(yè)員工承認(rèn)薪資差異的心理承受能力要比國(guó)外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會(huì)有很大的差距，因此它對(duì)員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。

89企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型。

目前國(guó)際上并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的寬帶薪酬操作方法，在實(shí)際操作中每個(gè)企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，實(shí)施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說(shuō)明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來(lái)看，技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實(shí)施成功的概率高，而勞動(dòng)密集型企業(yè)實(shí)施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)非等級(jí)的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動(dòng)密集型企業(yè)則傾向于等級(jí)式的組織管理模式，文化導(dǎo)向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運(yùn)用。由此可見，你公司是否需要實(shí)施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點(diǎn)有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。

89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持。

寬帶薪酬的實(shí)施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施時(shí)，有一個(gè)不容忽視的技術(shù)問(wèn)題——在某薪資一等級(jí)中員工薪資如何起薪？員工起薪的標(biāo)準(zhǔn)是什么？。但是對(duì)于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價(jià)值、個(gè)人能力、個(gè)人歷史業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個(gè)人上述要素的認(rèn)定上來(lái)不得半點(diǎn)馬虎，這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績(jī)效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時(shí)寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經(jīng)理對(duì)下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間，你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會(huì)造成薪酬總額失控的局面。

89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)。

實(shí)施寬帶薪酬會(huì)對(duì)你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗(yàn)提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊(duì)伍。因?yàn)橥菩袑拵匠晷枰肆Y源部薪酬管理人員與各部門進(jìn)行更加密切的合作，他們更多地?fù)?dān)當(dāng)了你公司“內(nèi)部薪酬顧問(wèn)”的角色。他們?cè)谂c各部門經(jīng)理一起給新職位定級(jí)、了解市場(chǎng)信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃方面，能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個(gè)專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊(duì)伍，要求你公司相關(guān)人力資源工作者是寬帶薪酬的實(shí)施專家。

89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識(shí)與技能。

寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力，這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識(shí)與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理的知識(shí)與技能，企業(yè)實(shí)行寬帶薪酬就會(huì)困難重重。例如，假設(shè)部門經(jīng)理不能或無(wú)法對(duì)其下屬的員工進(jìn)行客觀的績(jī)效與能力評(píng)價(jià)，就會(huì)破壞寬帶薪酬實(shí)施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實(shí)踐中，如果各部門都不認(rèn)同寬帶薪酬，無(wú)論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色，成為維護(hù)寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

89企業(yè)組織管理的特點(diǎn)必須具有適應(yīng)性。

如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務(wù)沒有明確的分工，薪酬水平很難依據(jù)職位來(lái)界定，就可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻(xiàn)上的差異，在有限的薪資級(jí)別的內(nèi)部將員工能力與貢獻(xiàn)作為判斷的基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)報(bào)酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對(duì)成熟，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位分工也已經(jīng)基本形成，員工之間的分工根據(jù)職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時(shí)如果硬要減少薪酬級(jí)別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會(huì)導(dǎo)致原有的相對(duì)平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致你公司員工隊(duì)伍的整體動(dòng)蕩不安。

我們?cè)谝院蟮馁Y料中將向你展示一個(gè)將寬帶與薪點(diǎn)工資結(jié)合操作一個(gè)薪酬管理咨詢項(xiàng)目的設(shè)計(jì)案例。

寵物醫(yī)院薪酬方案范文匯總篇六

數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。

在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的'工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。

提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。

甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。

甲的直接利益=1000+300+50=1350元。

乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元。

乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元。

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元。

乙的直接利益=1500+450+75=20xx。

丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元。

丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。

丙的直接利益=1000+300+50=1350元。

丁（個(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元。

丁（部門分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元。

?。ü痉峙淅妫?0000*10%*2/（5+3+2）/8=25元。

丁的直接利益=500+150+25=675元。

乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元。

甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元。

甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元。

甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元。

甲的總利益=1350+600=1950元。

乙的總利益=20xx+425=2450元。

丙的總利益=1350+300=1650元。

丁的總利益=675+475=1150元。

寵物醫(yī)院薪酬方案范文匯總篇七

作為事業(yè)單位，由于體制上的一些原因，往往高速公路管理機(jī)構(gòu)都設(shè)有各種下屬的附屬企業(yè)，而附屬企業(yè)的工資福利又經(jīng)常與高速公路管理機(jī)構(gòu)掛鉤，所以難免形成這樣一種局面，即某些單位有嚴(yán)重冗員更有甚者有人浮于事的現(xiàn)象出現(xiàn)，這就不僅使得國(guó)家的人力資源有很大程度的浪費(fèi)，也不可避免的導(dǎo)致了高速公路的管理效率。因此，為了要提高高速公路的管理效率，就必須重視人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用。因?yàn)槿肆Y源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，一直是影響企業(yè)發(fā)展主要的因素。

人力資源管理作為企業(yè)員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的核心內(nèi)容之一，完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立就顯得尤為重要。特別是，近年來(lái)國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大發(fā)展，越來(lái)越多的高速公路的修建，使得高速公路的通車?yán)锍萄该驮鲩L(zhǎng)，對(duì)高速公路的管理提出了更多要求。在這種環(huán)境下，建立適合自身企業(yè)發(fā)展的`薪酬激勵(lì)機(jī)制就具備了相當(dāng)?shù)谋厝恍浴Ｉ踔翉哪撤N程度上說(shuō)，健全程度的高低、激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞關(guān)系到高速公路管理企業(yè)是否能持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，只有制定切實(shí)可行的薪酬激勵(lì)機(jī)制，提高所有員工工作的積極性，鼓勵(lì)員工發(fā)揮才干，保持高效的工作，高速公路管理才能緊跟時(shí)代步伐，實(shí)現(xiàn)真正的高速公路企業(yè)的管理現(xiàn)代化。

(1)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該放在首位。

(2)要做到充分發(fā)揮投入的資金，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

(3)與社會(huì)的整體價(jià)值觀相符合。

(1)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，確立企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制要“以人為本”的理念。從目前看來(lái)，高速公路管理企業(yè)屬于事業(yè)單位，所以受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)作用較小，由于企業(yè)不像民營(yíng)企業(yè)那樣處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，員工激勵(lì)機(jī)制尚存在很大的調(diào)整空間，有待于進(jìn)一步完善。高速公路管理屬于服務(wù)型行業(yè)，員工的工作狀態(tài)跟企業(yè)的盈利有著極其密切的關(guān)系。那么，為使高速公路的服務(wù)職能得以充分體現(xiàn)，為來(lái)往車輛提供優(yōu)質(zhì)文明的服務(wù)，就必須有新的激勵(lì)理念，在傳統(tǒng)理念的基礎(chǔ)上做提升，樹立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工的福利待遇考慮的更加周全，尊重員工、關(guān)心員工。提高員工的福利待遇方面，應(yīng)該從細(xì)節(jié)入手，首先員工的工作生活環(huán)境要舒適，豐富員工的業(yè)余文化生活，同時(shí)對(duì)生病的員工和家庭出現(xiàn)重大變故的員工要多給予關(guān)心和物質(zhì)幫助等。以人為本的理念，就是要求企業(yè)以組織的身份，對(duì)個(gè)體員工要多加尊重，多加關(guān)心，讓企業(yè)員工能夠時(shí)刻感受到企業(yè)的人文關(guān)懷，只有這樣才能凝聚員工的心，使人文關(guān)懷在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中發(fā)揮積極的作用。

(2)建立規(guī)范的獎(jiǎng)懲制度和技能考核體系。說(shuō)到獎(jiǎng)懲制度，現(xiàn)在有些企業(yè)只有懲罰制度，而沒有獎(jiǎng)勵(lì)制度，這種管理體制其實(shí)是很難發(fā)揮積極作用的，但是這也是目前我國(guó)各企業(yè)管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象。只有有獎(jiǎng)有罰的管理體制，才是具有激勵(lì)作用的體制。因此說(shuō)任何一種激勵(lì)機(jī)制都必須做到考核機(jī)制的合理并行。考核機(jī)制的合理并行主要體現(xiàn)在下面幾個(gè)方面，明確、統(tǒng)一、固定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);允許被考核人進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和申訴;考核結(jié)果需要落到實(shí)處，與必要的獎(jiǎng)懲掛鉤。對(duì)員工的測(cè)評(píng)要在一個(gè)公開、公平、公正、統(tǒng)一的前提下進(jìn)行，否則，對(duì)員工所做的任何考核都不具有實(shí)際意義。同時(shí)，還有一個(gè)問(wèn)題也應(yīng)注意到，由于員工從事的工作不一而同，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況做相應(yīng)變通，有些工作適合用量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，而有些工作比如對(duì)一線員工的星級(jí)評(píng)定，文明窗口等的考核，對(duì)于這些實(shí)際操作層中無(wú)法具體量化的指標(biāo)，需要考核人員做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消員工工作的積極性，反而使員工激勵(lì)機(jī)制起到負(fù)面作用。最后要提到的是，考核本身只是一種管理手段，而不是管理的最終目標(biāo)，通過(guò)考核可以大致了解員工的現(xiàn)有技能水平，同時(shí)又給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)提供了一種依據(jù)，如此，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系才能是清晰明了，員工之間的競(jìng)爭(zhēng)才是良性競(jìng)爭(zhēng)。

(3)企業(yè)應(yīng)重視與員工的溝通。完善的激勵(lì)機(jī)制還包括企業(yè)內(nèi)部全方位的溝通機(jī)制，要營(yíng)造一種管理層和部門領(lǐng)導(dǎo)、管理層和普通員工、部門領(lǐng)導(dǎo)和普通員工之間存在多層次交流渠道，這也是對(duì)“以人為本”管理理念的體現(xiàn)方式，企業(yè)尊重員工的意見與建議，這樣員工就會(huì)意識(shí)到管理層對(duì)他們的意見持尊態(tài)度，使員工有被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的感覺，從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工相互尊重，員工會(huì)更加自覺的去地激勵(lì)自己。有些企業(yè)建立了領(lǐng)導(dǎo)信箱，或者類似的能夠提供員工暢所欲言的平臺(tái)，使員工能夠促進(jìn)企業(yè)更加有效、健康的管理。

(4)給員工提供學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)。在崗業(yè)余培訓(xùn)主要針對(duì)大部分員工，一般采用崗位培訓(xùn)、系列講座、各種短期培訓(xùn)班等形式。在高速公路管理企業(yè)，因?yàn)槭鞘聵I(yè)單位，離崗專門培訓(xùn)一般比較少見，這種機(jī)會(huì)也僅限于那些能夠給具有很大發(fā)展前途的業(yè)務(wù)骨干。所以，在名額方面要注意公平、公正性。受訓(xùn)的課程，大多都是管理機(jī)構(gòu)當(dāng)前所需要的管理技術(shù)與科技信息。無(wú)論是在崗培訓(xùn)還是離崗培訓(xùn)，都要突破單一課堂教學(xué)模式，可以采用游戲式教學(xué)、討論法、案例教學(xué)法、以及模塊培訓(xùn)法等方式，以激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣為主，讓員工在輕松愉快的氛圍中盡情享受培訓(xùn)過(guò)程。除此之外，在給員工培訓(xùn)完成之后，還要做培訓(xùn)評(píng)估和反饋，切實(shí)將培訓(xùn)作為一個(gè)長(zhǎng)效激勵(lì)員工的手段。

總之，高速公路管理企業(yè)為提高企業(yè)管理效率，建立完善的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，然后持久的貫徹實(shí)施，一定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的效益。

寵物醫(yī)院薪酬方案范文匯總篇八

為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)職工工作積極性，在確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，在兼顧國(guó)家、醫(yī)院、職工三者利益的前提下，使職工的收入增長(zhǎng)與單位經(jīng)濟(jì)效益同步增長(zhǎng)，正確處理好積累與分配的關(guān)系，根據(jù)云南省20xx年關(guān)于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》中績(jī)效工資的實(shí)施精神，結(jié)合我院實(shí)際情況，制定我院績(jī)效工資分配方案。

醫(yī)院分配制度改革在推行全成本核算的基礎(chǔ)上，以實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)，堅(jiān)持績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平，實(shí)行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識(shí)，塑造以質(zhì)量為核心，以績(jī)效規(guī)范管理的運(yùn)行機(jī)制，切實(shí)促進(jìn)醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)快速發(fā)展。

云南省20xx年關(guān)于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》第二部分的第（四）條績(jī)效工資的實(shí)施規(guī)定：“績(jī)效工資是事業(yè)單位工資構(gòu)成中活的部分，國(guó)家對(duì)事業(yè)單位績(jī)效工資分配實(shí)行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)。事業(yè)單位在上級(jí)主管部門核定的績(jī)效工資總量?jī)?nèi)，按照規(guī)范的.分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定本單位績(jī)效工資的分配”

績(jī)效工資總量：根據(jù)云工改[20xx]3號(hào)文件《關(guān)于我省事業(yè)單位收入分配制度改革中有關(guān)問(wèn)題的處理意見》中第38條規(guī)定：“事業(yè)單位在分類辦法和地區(qū)附加津貼制度出臺(tái)前，績(jī)效工資總量按工作人員上年度12月份基本工資額度、省統(tǒng)一執(zhí)行的津貼補(bǔ)貼核定或規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼核定。其中，原工資構(gòu)成中津貼比例按國(guó)家規(guī)定高出30%（差額撥款單位40%）的部份，按絕對(duì)額納入單位績(jī)效工資總量?！?/p>

績(jī)效工資發(fā)放的基本原則是：全成本核算，收支有結(jié)余，總量調(diào)控。

績(jī)效工資是以成本核算為基礎(chǔ)。主要是通過(guò)科室對(duì)收入和支出的控制來(lái)降低醫(yī)療成本，提高收益率，并與工作數(shù)量和質(zhì)量相結(jié)合的一種分配形式。其核心是按科室的人均收支結(jié)余，根據(jù)科室對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)效益的貢獻(xiàn)來(lái)分配，不僅考慮了科室工作的數(shù)量、質(zhì)量，而且還考慮了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，以及所消耗的各種成本的價(jià)值，這就鼓勵(lì)科室必須進(jìn)行增收節(jié)支，提醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，以取得收入為前提，體現(xiàn)人均結(jié)余最大化；控制成本支出，增強(qiáng)科室的成本意識(shí)?？剖覟榱巳司Y(jié)余最大化，科室必須減員增效；增強(qiáng)科室的投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，科室增加設(shè)備時(shí)，必須考慮投入回報(bào)的問(wèn)題。

1、推行全成本核算，收入減支出（包括院級(jí)及后勤管理運(yùn)行成本分?jǐn)偅┙Y(jié)余部分列入核算單位分配，根據(jù)科室人均收支結(jié)余額的一定比例計(jì)提績(jī)效工資。收支結(jié)余為負(fù)數(shù)時(shí)，一律從固定工資中扣除，直至扣到財(cái)政差額補(bǔ)足為止。

2、醫(yī)院對(duì)各臨床科室不下達(dá)任何經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo)，按實(shí)際收支結(jié)余計(jì)發(fā)績(jī)效工資。

3、績(jī)效工資取消從檔案工資扣出一部分作為績(jī)效考核參與搞活分配。

4、以科室和個(gè)人為基本核算單元；

5、質(zhì)量考核與科室效益掛鉤；

若需詳情，請(qǐng)致電：0878-xxxxx。