在我們的日常生活中，我們時常會經(jīng)歷各種各樣的情感體驗。需要有明確的總結(jié)的主題；如果您正在為寫總結(jié)而苦惱，不妨看看以下小編為您準備的總結(jié)范文。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇一

自從1993年與雷諾汽車公司（renault）的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團經(jīng)歷了重大的變革，首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰(zhàn)略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司（vcc）提出了新遠景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”?；谠撨h景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰(zhàn)略。通過以行動為基礎(chǔ)的商業(yè)計劃，這些戰(zhàn)略在整個公司得以實施。

在闡明戰(zhàn)略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預(yù)算和計劃體系無法提供可靠的預(yù)測。管理控制體系沒有正確的估計技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了“新計劃過程”。

新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準備4次長期和短期預(yù)測，同時還要把關(guān)注的焦點放在目標和當(dāng)前的經(jīng)營計劃上。新計劃過程不強調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息：“不需要預(yù)算”。依照管理的要求，預(yù)算已經(jīng)成為一種形式，一種對有效控制經(jīng)營起阻礙作用的每年一次的儀式。

沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業(yè)績指標來進行的，業(yè)績指標以圖形顯示在記分卡上。業(yè)績指標應(yīng)該是相關(guān)的和易于測量的，并且它們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們在短期和長期中應(yīng)該與財務(wù)業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。

每一個業(yè)績指標都對應(yīng)相應(yīng)的目標。目標設(shè)定過程應(yīng)該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過程中這個步驟已經(jīng)完成了。下一步是定義將引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功要素指標變成可測量的目標。目標應(yīng)該是有可能實現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標并能夠應(yīng)用于公司不同部門的。應(yīng)該設(shè)定完成每個目標的最后期限，對目標實現(xiàn)的過程能夠進行短期或長期的預(yù)測。

長期預(yù)測每季度進行一次，短期預(yù)測按月進行分解。長期預(yù)測是針對未來兩年的，這樣,包括過去的兩年，就有5年的時間段在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動策略。在一年當(dāng)中，績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效指標都進行經(jīng)常的預(yù)測和控制。

vcc業(yè)績報告包括vcc公司各部門提交的報告。在業(yè)績指標的基礎(chǔ)上通過記分卡對每一個部門進行監(jiān)督（指標事先由vcc的質(zhì)量管理人員確定）。除了記分卡，還要對趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同ceo或者cfo進行口頭陳述。根據(jù)vcc業(yè)績報告，沃爾沃集團的管理層了解到許多業(yè)績指標的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運資本等。

通過不斷比較真實業(yè)績與預(yù)期業(yè)績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標。按照沃爾沃的規(guī)定，這些特點構(gòu)成了業(yè)績報告和年度預(yù)算之間的主要區(qū)別。但是，存在一個擴展的目標設(shè)定過程，在此過程中值得注意的是短期和長期目標總是保持不變，而預(yù)期目標卻經(jīng)常隨著實際情況的改變而進行修正。因此，也可以看到補救行動計劃是如何較好地完成的。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇二

如何加強基層稅務(wù)局管理，調(diào)動廣大稅干積極性，提高管理水平，解決好“疏于管理、淡化責(zé)任”，“干與不干都一樣，干多干少一個樣”的問題，一直是我局多年來不斷探索的課題，針對這種現(xiàn)狀，我局特聘請北京奕和勝管理咨詢公司的董平進行了績效管理知識講座，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)隊績效管理有了新的認識，現(xiàn)將培訓(xùn)心得匯報如下：

績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，并對組織和個人工作表現(xiàn)進行管理，進而達成組織所預(yù)期的利益和產(chǎn)出目標?？冃е笜说脑O(shè)定，制定與溝通，實施與跟進，評價，面談、反饋和改進共同有機的組成績效管理的整個過程。

通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程，使組織的目標被有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，可使組織有效地了解目標的達成情況，并發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因。績效評估的結(jié)果也可為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。

而在整個過程中，有效的溝通就顯得尤為重要。組織為什么要績效管理?管理者為什么要績效管理?如何給績效管理定位?等等都是需要溝通的，績效計劃就是一個雙向溝通的過程，也是績效管理可以有效實施的關(guān)鍵。持續(xù)溝通是績效實施環(huán)節(jié)的核心，則績效管理成功的關(guān)鍵。溝通過程中，要注意方式方法，多讓下屬談自己的想法和做法，了解下屬的真實想法，鼓勵下屬產(chǎn)生新的創(chuàng)意，及時糾正下屬的無效行為和想法……通過溝通，應(yīng)該讓員工認識到，在績效管理的過程中，上司既不能對下屬聽之任之，也不能替員工做出決策。

通過績效管理培訓(xùn),我們覺得績效管理是一門科學(xué)，是一門藝術(shù)，更是一把雙刃劍，用得好，可以充分調(diào)動員工的工作積極性，起到推動工作的效果;用不好，會挫傷員工的工作積極性，激化矛盾、影響團結(jié)。

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式，其目的在于使人的行為量化而達到幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的和管理目的。在績效管理中，各級管理者是實施的主體，發(fā)揮著橋梁作用，上對公司的績效管理體系負責(zé)，下對下屬員工的績效提高負責(zé)，其素質(zhì)的高低直接關(guān)系到企業(yè)績效管理工作的成敗與否。為此，日照供電公司把提高各級管理者對績效管理全過程的認識和理解擺到突出位置，以當(dāng)好五個角色，提高五種能力為重點，夯實績效管理工作基礎(chǔ)。

當(dāng)好宣傳員，提高向員工灌輸績效管理認知的能力。績效管理的主體是管理者和員工，首先要引導(dǎo)全體員工轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，增強對績效管理重要性的認識，使全體員工真正領(lǐng)會集團公司黨委的決策，全面理解績效管理的內(nèi)涵和戰(zhàn)略意義。首先，管理者自身要加強學(xué)習(xí)，做到思想觀念的轉(zhuǎn)變要比員工更加深入，在績效管理中的工作技巧比員工更加嫻熟，確保更好的理解和執(zhí)行。其次是要加強宣傳教育，充分利用日照電力報、信息港、電力動態(tài)等媒介，有計劃地開展宣傳活動，使員工接受、理解績效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要領(lǐng)。通過廣泛宣傳，加強培訓(xùn)，使全員都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責(zé)任交給員工自己，使企業(yè)真正用好績效管理這個管理杠桿，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。

當(dāng)好合作伙伴，提高與員工協(xié)作共贏的能力。倡導(dǎo)管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系，是績效管理的一個創(chuàng)新，突破了傳統(tǒng)意義上的上下級觀念，實現(xiàn)了管理者與員工關(guān)系在績效上的統(tǒng)一，使管理者、員工以及企業(yè)本身都成為了績效管理的責(zé)任者和受益者。管理者的績效高低通過員工的績效來實現(xiàn)，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。通過在公司內(nèi)倡導(dǎo)這種合作伙伴關(guān)系，使各級管理者樹立對員工負責(zé)就是管理者對自己負責(zé)的意識，促使管理者與員工同舟共濟，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，協(xié)作共贏。好指導(dǎo)員，提高分解目標與制定目標的能力?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標和員工的績效目標的有效結(jié)合。在這一過程，管理者必須當(dāng)好指導(dǎo)員，科學(xué)分解戰(zhàn)略目標和制定部門目標與員工目標，層層分解部門目標和崗位職責(zé)。部門負責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標時，要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和管理目標，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃，根據(jù)員工具體崗位職責(zé)，將部門目標層層分解，具體到相關(guān)責(zé)任人，使每個員工按照企業(yè)要求的方向去努力，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標真正得以落實。

當(dāng)好教練員，提高與員工溝通的能力。績效目標制訂后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標。在這一過程中，管理者應(yīng)做好教練員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。有效溝通是績效管理成敗的關(guān)鍵，而在企業(yè)中溝通的技能往往是許多管理者所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，管理者必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的能力。要營造良好的平等溝通氛圍，改變傳統(tǒng)的自上而下傳達任務(wù)的方式，積極建立彼此的信賴關(guān)系，要善于做好正面和負面的溝通，既要激勵先進者，又要鞭策落后者，通過有效的溝通和激勵，激發(fā)員工對工作和目標的熱情，鼓舞和指導(dǎo)員工高效率地行動，促使員工及時發(fā)現(xiàn)問題，并主動采取措施去解決問題。

當(dāng)好記錄員，提高科學(xué)評估員工績效的能力。員工的績效最終要通過評估檢驗，管理者必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工的方法，給員工一個說法。管理者要善于做有心人，堅持在日常工作中切身觀察，認真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為月度和年終考核的依據(jù)。在績效考核中，要站在第三者的角度看待員工的考核，綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價，要做到不人云亦云，不道聽途說，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，為公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展提供一個重要依據(jù)，為公司營造人人比業(yè)績，人人比貢獻的“不安于現(xiàn)狀、不相安無事”的良好氛圍。

近期建總行召開員工績效管理視頻會，對績效管理項目開發(fā)進展情況進行了通報，總行領(lǐng)導(dǎo)從績效管理的作用、緊迫性和如何做好績效管理工作進行了強調(diào)。建行將參照美國銀行績效管理的模式全面推行績效管理。通過學(xué)習(xí)，使我對績效管理工作有了更新、更準確的認識，現(xiàn)將個人心得報告如下：

近期，建總行召開了員工績效管理視頻會議，會議對績效管理工作的開展情況進行了通報，通過會議學(xué)習(xí)，使我對于績效管理工作有了重新的全面認識，美聯(lián)銀行的績效管理一般包括：制定計劃、跟蹤指導(dǎo)、績效評估三個階段，其核心在于充分調(diào)動員工工作的積極性、形成良好的企業(yè)文化氛圍、運用先進的管理技術(shù)手段。

在現(xiàn)代日益激勵的金融市場競爭中，員工是金融企業(yè)最大的財富，能否充分發(fā)揮員工的主觀能動性，積極為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，關(guān)鍵在于金融企業(yè)是否具有先進的管理制度和良好的企業(yè)文化，建總行此次全面推行美聯(lián)銀行的績效管理，我認為，其作用在于兩個方面，一是調(diào)動員工工作的積極性，促進企業(yè)和員工的共同進步;二是形成良好的企業(yè)文化氛圍。其核心關(guān)鍵在于促進建行的全面發(fā)展，使其發(fā)展更加適應(yīng)我國社會乃至與國際社會發(fā)展需要。具體的認識如下：

1、員工工作的積極性是銀行的財富源泉。

員工工作積極性直接關(guān)系到銀行企業(yè)工作效能和整體形象，現(xiàn)代企業(yè)員工工作積極性能否有效提高，關(guān)鍵在于是否具有激勵和獎懲機制，是否能夠從員工職業(yè)生涯發(fā)展的角度去為員工考慮。只有良好的激勵機制和獎懲機制，才能更好提升員工的工作積極性，才能更好的實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，實現(xiàn)共同發(fā)展。

2、有效溝通能夠促進企業(yè)良好文化氛圍的形成。

目前，我行實行企業(yè)化的運作模式，要使企業(yè)能夠基業(yè)常青，就必須注重企業(yè)文化氛圍的塑造，良好的企業(yè)文化才能夠留得住員工，才能夠使員工更好的服務(wù)企業(yè)。良好的企業(yè)文化氛圍形成的關(guān)鍵在于員工和管理者間有效的溝通，如：在制定計劃階段，美聯(lián)銀行就非常重視管理者與員工的溝通，管理者與員工溝通確認員工職業(yè)發(fā)展的期望和設(shè)想，共同制定個人發(fā)展目標和技能提高計劃。管理者與員工制定年度工作目標并具體設(shè)定完成期限，最后形成標準的工作計劃和員工發(fā)展計劃表格，雙方簽字后交人力資源部，作為期末對該員工考核的依據(jù);在反饋階段，一旦發(fā)現(xiàn)員工存在問題，及時與之溝通，確保完成階段性的目標。

3、運用先進的現(xiàn)代化績效管理技巧是科學(xué)管理的關(guān)鍵。

先進的現(xiàn)代化管理技巧能夠促使我們的績效管理事半功倍，美聯(lián)銀行推行績效管理對于管理者而言，有9項核心能力行為，分別為：服從愿景、成果管理、有效溝通、正確決策和風(fēng)險管理、關(guān)注客戶、高效管理團隊、培養(yǎng)下屬、跨部門建立合作關(guān)系、誠實卓越。每項能力又分為3個具體行為，共計27項行為能力指標。一般員工有7項核心能力行為，即完成任務(wù)、有效溝通、解決問題和正確決策、關(guān)注客戶、提高效率、團隊合作、誠實卓越，每項能力也有3項具體行為，對每項行為能力由低到高分為1—5級。每個等級都有自己的行為描述，在評估時根據(jù)員工的行為確定相應(yīng)的能力等級，一級按1分計算，將所有的等級加總即得出員工的素質(zhì)能力考評總分數(shù)。

這樣一來，不僅考核員工的工作任務(wù)完成的情況，還關(guān)注其工作態(tài)度和工作行為此外，對于對工作成果一般采用量化指標，對素質(zhì)指標一般采用定性衡量指標，還通過開發(fā)素質(zhì)能力模型對員工的行為能力進行評價，美聯(lián)銀行開發(fā)了具有本行特色的能力素質(zhì)模型。一般是，業(yè)務(wù)部門負責(zé)建立本條線崗位群的能力素質(zhì)指標，人力資源負責(zé)相應(yīng)的技術(shù)指導(dǎo)，最后形成業(yè)務(wù)線的素質(zhì)能力指標。運用先進的績效考核技巧正是美國銀行在金融市場取得成就的主要原因之一。

績效管理：從模糊的企業(yè)概念到今天我們學(xué)習(xí);從單一的考評定工資，到現(xiàn)在的績效訪談、反饋、實施等多環(huán)節(jié)共同作用;從一個先簡單的運營模式，到提高公司發(fā)展，提升個人能力。學(xué)習(xí)之后才逐漸的更加了解了什么是真正的績效管理。擺脫了原有的固化思維：績效=考核這一錯誤思想。

對于課程安排也十分滿意，一開始的概念的灌輸與理解，再到后面的以小組為單位的實踐、分模塊進行分析討論展示等、再到最后的總結(jié)。在多數(shù)都是照本宣科的大學(xué)課堂中，至少讓我個人感覺到，這門課對我今后的發(fā)展有很大的幫助。

績效的本身是為公司提出合理化建議，設(shè)置各崗位的權(quán)重，以此來考察員工在工作上的不足，進而提升員工績效，提高企業(yè)效益。

然而就像我們調(diào)查的一樣，大多數(shù)員工不理解績效的真正含義。只是覺得績效管理是上級克扣工資的手段，是員工正常工作的枷鎖。所以在學(xué)習(xí)這門課之后，我個人認為，讓員工理解什么是績效管理的內(nèi)涵與用意，比整個實施過程更加重要。我們作為績效管理的設(shè)計者和考評者，更應(yīng)該讓員工理解為什么這樣做?如何去這樣做?怎么能高效的并且樂意的去這么做。思考這些問題的重要性似乎不亞于如何考評他們的工作環(huán)境，權(quán)重，崗位職責(zé)等等。再細致培養(yǎng)績效考核的員工時，還應(yīng)時刻注重著員工的'內(nèi)心變化，哪怕是很小很細微的變化。因為在績效考核過程中，并不是沒一個人都能“放的開”。很多人覺得這是一場無休止的考試，而成績則直接關(guān)系到了自己的薪資。這反而會使得他們提心吊膽，放不開手腳，沒有達到績效考評原有的目的，適得其反。

當(dāng)然在績效考評中涉及到了上級的談話和反饋，同時也注意到了在談話過程中先可以聊聊員工日常生活的事，再慢慢切入主題。雖然在績效訪談中可以有效的減小被考評者的壓力，但訪談并不是天天都有的，員工還是會輪罩在績效考核的陰影中，這種長期的內(nèi)心壓力又與績效的結(jié)果與薪資又關(guān)聯(lián)系著，這就不得不使員工覺得績效考評是再扣工資。

而這種惡性循環(huán)也會使得員工在工作期間猶如弦上的箭，時刻緊繃。手腳束縛，更別說創(chuàng)新，和個性化發(fā)展等高層次的需求。甚至有可能有：多做多錯，少做少錯，不做不錯，的思想。認為只要完成好績效考核的內(nèi)容，做其他的事只會給自己添麻煩。

考評者設(shè)計績效考評的內(nèi)容全面性是一方面及權(quán)重大小只是一方面。還有切身的感受員工的工作環(huán)境、內(nèi)容、變化方式。我個人覺得應(yīng)該加上員工之間的關(guān)系，因為考評者更多的是通過自己的觀察和判斷來做出考評方案，很少有實踐其中的崗位，這就有可能與工作的內(nèi)容有偏差，人非草木，孰能無過。也許在考評者眼中的問題并不是員工心之所向。還有就是在工作中的一些“淺關(guān)系”是考評者無法觀察出來的，不能很好的實際進入此崗位，就不能真正意義上的了解。

對于考評的參與，員工對于績效的權(quán)重很可能是無法全面說出。畢竟當(dāng)局者迷，所以問題總出現(xiàn)，但問員工怎么改進卻說不出的情況也會存在。員工在改變工作考核方式的時候內(nèi)心總會有壓力。并且他們不像考評者是長時間致力于此，所以他們提出的理解概念在很多方面也很難詮釋其工作的實質(zhì)。

我個人認為，績效考評的設(shè)計過程是要看細微，更大程度上去考慮員工的心理狀態(tài)，并且績效管理的設(shè)計并不是績效實施的開始，而只是個“實習(xí)方案”。要再磨合中尋發(fā)展，嚴禁一錘定音的現(xiàn)象。尤其是績效管理方案出臺的前幾個月，一定要觀察員工反饋時的表情與肢體語言，要細微的察覺是否有不敢說，不愿說，不想說甚至是不能說的事情。

在管理者的角度說要與員工以朋友的方式去交流很輕松，并且我們也希望這樣去做。但在員工心理始終有高低的職位之分。因為領(lǐng)導(dǎo)說錯話，員工是沒有權(quán)利扣他們工資，或給他們工作上“穿小鞋”，但在員工心理很難讓他們不懼怕這一點。換位思考一下，大家都知道績效考核的某環(huán)節(jié)有問題，那我如果是員工，為什么要我提出，大家都知道的話可以讓別人提出，我不承擔(dān)風(fēng)險。

被考評者其實是弱勢群體，他們不知道企業(yè)的目標與規(guī)劃，他們也很少關(guān)心企業(yè)的壯大與發(fā)展。在他們眼前最實際的就是他們的工資，他們害怕。

所以企業(yè)文化的培養(yǎng)，企業(yè)內(nèi)員工與上級的關(guān)系的建立也是績效考核實施前的基礎(chǔ)。

看似簡單的績效管理并不是在權(quán)重上的劃分打鉤那么簡單，也不是在表格上添添寫寫就能完事的任務(wù)。它是要深入人心，是要領(lǐng)導(dǎo)更加用心觀察，用心體會的雙刃劍。有些時候針對不同企業(yè)，不同領(lǐng)導(dǎo)，不同員工?？冃Ч芾砦幢鼐褪亲詈玫墓芾砟Ｊ??？赡茉泄芾砟Ｊ骄秃芎谩２槐厣嵊蔡追且每冃Ч芾?。而且每個領(lǐng)導(dǎo)的性格不同，不能保證每個領(lǐng)導(dǎo)在理性的狀態(tài)下去實施。

績效管理，在我們現(xiàn)今所學(xué)的書本上的內(nèi)容以理論偏多，而且在我們身上所能學(xué)到的績效管理實際內(nèi)容也較為淺顯，真正的企業(yè)績效管理是要根據(jù)不同時期，不同地域，不同的工作環(huán)境所做出相應(yīng)的績效管理。而如今的管理也至少學(xué)到了皮毛：將典型性事例的分析，及一些績效環(huán)節(jié)，和溝通技巧。

我真心的希望學(xué)校也能多開展一些動手能力強、帶實習(xí)性質(zhì)的課程，好讓我們能真正意義上的理論結(jié)合實際。

通過這學(xué)期為期八周的績效管理這門課程的學(xué)習(xí)，了解到了很多績效管理的知識。知道了什么是績效，什么是績效管理。績效管理是通過把每一個雇員或者管理者的工作與集團的整體使命聯(lián)系在一起，來強化一個公司或組織的整體經(jīng)營目標。

我在這門課程的學(xué)習(xí)之中，了解到績效管理系統(tǒng)對企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，從對績效管理完全不懂到初步掌握了績效考核的設(shè)置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好后續(xù)工作的基本事項。

我們在老師的帶領(lǐng)下慢慢了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統(tǒng)的設(shè)計。績效管理是由五個部分組成，它包括：制定績效計劃、持續(xù)不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。

我覺得溝通是最重要的，這個是一切管理所不可缺少的重要手段，書本中提到，“用持續(xù)不斷的修飾溝通的目的在于，強調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用”。管理者和員工共同工作以分享有關(guān)信息的過程就是持續(xù)不斷的溝通。缺少溝通一定會出現(xiàn)很多問題，很多矛盾，想要實現(xiàn)有效的績效管理，企業(yè)從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平時的生活和學(xué)習(xí)每時每刻都離不開溝通二字。

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中的一個重要切核心的內(nèi)容，它的重要性毋庸置疑?？冃Ч芾硎墙M織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業(yè)獲得利益最大化。

在學(xué)習(xí)中，我們知道了常用的績效管理工具有目標管理、360度管理、kpi管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因為當(dāng)一個人明確了自己的目標，就會制定與之相對應(yīng)的計劃，這樣可以清楚地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力達到目標。以此類推，企業(yè)、部門也是這樣。制定目標之后，目標體系按時間維度、空間維度、要素維度逐漸展開，由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐漸分解，目標逐漸明晰化、指標化。

課本中提到了績效管理評價技術(shù)，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關(guān)鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學(xué)習(xí)中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效按照相對優(yōu)劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學(xué)生進行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進行又高到低的排名，來認定我們這學(xué)期的學(xué)習(xí)的努力程度。

在績效管理中，績效指標的制定和權(quán)重的制定是一個很重要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調(diào)查之后所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認識。

雖然學(xué)習(xí)的時間很短，但是我們都學(xué)到了很多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應(yīng)具備的一項重要的管理技能。在以后的生活中、學(xué)習(xí)中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇三

未來幾年，企業(yè)可能需要重新評估其人力資源管理的價值，并需意識到員工規(guī)劃和績效管理是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要手段，那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢？以下是我認為對開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個步驟。

2.確定戰(zhàn)略的發(fā)展方向。

舉例說，當(dāng)波音意識到與主要競爭對手airbus產(chǎn)生差距時，該芝加哥公司開始反省其員工的組織形式。它發(fā)現(xiàn)，若要打敗airbus，波音就需如airbus一樣，贏取外部的企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。波音的自我檢查引導(dǎo)其制定出了合適的戰(zhàn)略。

3.確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。

在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。

4.確保您公司的員工都是您需要的人才。

不要想當(dāng)然的以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。

5.根據(jù)一致的標準評估員工。

6.讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。

為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個開放的交流平臺。若您的企業(yè)擁有內(nèi)網(wǎng)，則可在內(nèi)網(wǎng)首頁探討計劃的進展及戰(zhàn)略。如果您的員工不能使用電腦進行在線探討，則可考慮通過直郵來通知大家計劃的最新進展。同時，還需安排時間與員工溝通，告知其他們的個人努力是如何幫助公司實現(xiàn)如增加銷售或提高客戶服務(wù)等目標的。

7.為員工提供職業(yè)發(fā)展機會。

一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標上進行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學(xué)習(xí)如何專業(yè)的提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過提供發(fā)展機會建立員工的自信。

8.將員工的能力與職位掛鉤。

您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。

9.鼓勵員工往有助于實現(xiàn)企業(yè)目標的方向表現(xiàn)。

培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)對績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進行實施時，員工的表現(xiàn)也會隨之改變。

10.找出差距并長期監(jiān)控。

找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴肅的訓(xùn)練者。當(dāng)表現(xiàn)差距擴大時，可視之為建立強大團隊的機會，不要因為員工的某些缺點而進行懲罰。

無論是上文提到過的金融機構(gòu)、波音公司還是巴爾的摩市，每一個管理者都采用了這里提到的一些（或全部）關(guān)鍵步驟。如果您以此為指導(dǎo)，您將可提高企業(yè)的整體績效，幫助您實現(xiàn)目標。

績效管理就像是公司和員工之間的一種契約，大家都遵循契約精神，一起為之努力，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同成長。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇四

本文是11月，在由中人網(wǎng)、清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院等主辦的“中國人力資源3000強”20(第三屆)人才發(fā)展論壇上，原華為公司人力資源委員會執(zhí)行秘書袁剛先生所做的主題演講，他針對華為“績效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量華為實例：

(1)華為這成功的根本驅(qū)動力：把錢分好。這就是價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的循環(huán)，其中價值評價是里面最為重要的一部分，而績效管理則是價值評價最重要的一個工具。

(2)當(dāng)華為即將成為行業(yè)第一的時候，從高管的戰(zhàn)略規(guī)劃到基層的作業(yè)效率，都需要改進，通過將考核從大一統(tǒng)改為分層分級分類，牽引改變。

(3)實行績效考核后容易形成各掃門前雪的問題，華為先后采取“戴帽子”與“擰麻花”的方法進行應(yīng)對。

以下為演講實錄：

很高興有這么一個機會和大家做一個華為的績效管理方面的介紹。剛才我們首先已經(jīng)聽了高總和姜總兩位的演講，我和大家一樣非常非常有收獲，高總非常簡單的幾個關(guān)健詞，高屋建瓴，提綱挈領(lǐng)地介紹了聯(lián)想在績效方面的成就實際，我學(xué)習(xí)到很多。而姜總關(guān)于青啤的人力資源管理的報告，我認為簡直可以稱為是教科書式的這么完整，從我的角度來說我想給大家做這樣一個完整的報告很困難，相信教科書式的報告給大家?guī)淼氖斋@也非同凡響。

我認為績效管理在企業(yè)里面是最基本的制度之一，大家設(shè)定的具體的流程模型應(yīng)該沒有特別大的差別，我今天不再把華為的整個績效制度做一個完整的介紹，我想給大家分享幾個平日里在和外界進行華為公司的有關(guān)介紹，大家提出來對華為公司最關(guān)心、最常問的幾個問題給大家做一個介紹和分享。

我的ppt只有三頁，剛才很多朋友們都在拍，我覺得我的ppt大家不需要拍，非常簡單。我要介紹的三個問題：

第一：大家常問的是，是什么驅(qū)動華為20年的高速成長，從華為內(nèi)部來說，華為內(nèi)部怎么對績效管理定位，是什么使華為僅僅20年的時間里面從一個默默無聞的小公司變成了一個世界500強企業(yè)，而且在今年可能會成為通訊行業(yè)的第一。

第二：在基于這樣一個華為十幾年、將近二十年的績效管理工作開展的基礎(chǔ)上，華為的績效管理發(fā)生什么樣的變化，怎么樣適應(yīng)未來華為發(fā)展的需要。

我來介紹一下華為在這方面的實踐。

1什么驅(qū)動了華為這20年的成功?——把錢分好。

有些人回答說，是華為的核心價值觀好，是的，華為的核心價值觀是什么?是以客戶為中心，長期的艱苦奮斗，這個核心價值觀是好。但是以客戶為中心，也是一種顧客是上帝這種話的另外一種表述，這種表述是不是就是我們成功的驅(qū)動力呢，我想它是一面旗幟，召喚我們向正確的方向走，應(yīng)該說不是我們的驅(qū)動。

也有人說，華為的成功在于多年來持續(xù)的管理改進，使得在華為還是一個薄利公司的時候，就具有國際大公司的管理制度、流程、治理結(jié)構(gòu)等等，但是這一點方面我們可以看到，有很多企業(yè)也學(xué)習(xí)了國內(nèi)外的先進經(jīng)驗，建立了自己的流程制度，但是依然沒有華為發(fā)展這么快，可見這是一個工具、方法、體現(xiàn)形式，并不是真正的驅(qū)動力。

真正的驅(qū)動力在哪里呢?有時候我們自己內(nèi)部開玩笑，其實華為的成功真正在于'把錢分好'。

我們大家都知道這個分錢是很敏感的事，誰拿的多，誰拿的少都可能引發(fā)一場地震，中國人說不患寡而患不均。大家都分的少沒關(guān)系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有湯來喝，這個時候如果沒有足夠說得過去的理由，這很可能在企業(yè)釀成一個災(zāi)難。這個時候如何建立好的機制，科學(xué)的評價機制，這在價值鏈里面是最關(guān)鍵的。所以我們說怎么樣才能取勝，就是'評功、行賞、打勝仗'，這七個字就是一個價值循環(huán)的比較生活的體現(xiàn)。

這樣一個價值循環(huán)包括了價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配這樣一個體系，這是華為認為我們自己為什么能在20多年里面，這么短短的時間里面快速成長，驅(qū)動整個公司在商業(yè)上取得成功的根本的動力。光有了這樣一個機制、動力還是不夠的，這一部分內(nèi)容其實是作為華為最核心的管理制度，我們的管理原則之一，是放在了所有的管理者的手冊里面。那么這個手冊會在每一個管理者的培訓(xùn)里面反復(fù)提，因此每一個管理者，我們的高層管理者、中層管理者，以及我們的基層管理者都非常清楚，我們的價值創(chuàng)造這樣一個循環(huán)，是這樣三部分組成，而價值評價是里面最為重要的一部分。而績效管理是我們價值評價最重要的一個工具。

正因為我們所有的管理者都明白了這一點，所以，在管理者的日常管理行為中，大家是自覺踐行這樣的工作。剛才在前面高總提到的，我們績效管理不僅僅是人力資源，還應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管的家庭作業(yè)，而不是人力資源的家庭作業(yè)，我想在華為通過這樣一個價值觀的傳遞，通過這樣一個管理理念的傳遞，績效管理的工作是我們價值評價的重要的實現(xiàn)手段。這樣的一個理念是深深刻在每一個管理者的身上，所以我們推動績效管理工作的時候，管理者的配合和自覺是我們整個一個工作推行比較順利的保證。這是關(guān)于華為為什么成功，關(guān)于驅(qū)動力給大家做一個簡單介紹。

2當(dāng)華為即將成為行業(yè)第一的時候，怎樣做?——考核分層分級分類。

首先，我們面臨的挑戰(zhàn)就是戰(zhàn)略規(guī)劃，所以我們提出來我們的高層管理者，核心的團隊一定要看得長遠，具有前瞻性，我們要有戰(zhàn)略性的思維。但是當(dāng)我們回顧我們整個管理體系的時候，我們發(fā)現(xiàn)我們原有的管理體系，其實對這個要求是不能支撐的。

我們看到華為績效管理也做了十幾年的工作，在前期我們也用到像計分卡等等一些績效管理工具，我們拿給大家是一個統(tǒng)一的pbc模板，相對統(tǒng)一的考核周期，統(tǒng)一的比例要求，最后有一個統(tǒng)一的結(jié)果應(yīng)用。在過去十年中，由于這種整齊劃一的管理方式，使得華為的管理從上到下是非常通常的，這樣可以實現(xiàn)指哪兒打哪兒。

當(dāng)我們變成領(lǐng)頭羊的時候就會發(fā)現(xiàn)，首先在高層管理上，在績效管理上出現(xiàn)了一些問題，我們高層的管理者他關(guān)乎的目標過于短期，對于一些長期目標沒有過多的幫助。我舉兩個例子：

比如說對于一個大的運營商，我們現(xiàn)在還有一些大的運營商沒有真正突破，在通訊行業(yè)里運營商的突破是很多年的事情，如果區(qū)域主管把目光聚焦在短期的能盈利的項目上，這些大運營商其實是缺乏關(guān)注的，或者最少是沒有動力關(guān)注的。

在一些產(chǎn)品研發(fā)上也會遇到問題，一些產(chǎn)品的研發(fā)往往需要好幾年，首先產(chǎn)品研發(fā)本身需要一個比較長的周期，一年、兩年甚至更長。第二新產(chǎn)品出來之后，在洗鹽堿地的過程中需要一段時間，這段時間是沒有什么產(chǎn)出的。

在這種情況下，我們怎么樣使得我們高層主管愿意做這樣一些長遠的戰(zhàn)略性的工作呢?所以首先在績效管理方面我們也可能要進行一些相應(yīng)的修改。由過去的，一般來說關(guān)注年度的、跨年的工作目標，在高層管理者的考核里面著重加入了中長期一些項目，包括對于大的客戶的突破，包括對大的產(chǎn)品的開發(fā)，出現(xiàn)這樣一些變化之后，通過績效考核牽引我們的高層管理者更多地關(guān)注長遠目標，這是一個方向。

第二個方向，主要是針對基層的作業(yè)員工。過去我們在基層作業(yè)員工上面，我們也是跟其他的員工采用一樣的方法，一般是季度考核然后寫pbc，這樣的管理動作雖然很規(guī)范，也使得整個公司的管理是高效率的，整個行事統(tǒng)一、高效率。但是帶來的問題就是我們基層的員工，特別是生產(chǎn)線上的員工，他們做的工作其實是相對簡單的，也是比較單一的，當(dāng)他們在工作中間，我們會發(fā)現(xiàn)你讓他花很多時間考慮pbc，做大量的主管和員工的績效溝通，其實他們的投入是非常低的，這對他們真正績效，從我們實踐來看也沒有特別大的作用。

還有一個很重要的問題，對于基層作業(yè)員工，他的績效作為季度評價的話，這個周期可能相對來說有些長。我們更希望的是基層作業(yè)的員工，從他的訴求來說，他也希望更短周期對自己工作進行評價，有一個更快的回報，包括及時激勵的東西，包括月度獎金、項目獎金等等內(nèi)容，能夠給到員工，使他們評價、回報周期更短，更適應(yīng)他們的管理。

所以華為現(xiàn)在的績效工作我們可以看到，出現(xiàn)了這樣一個變化。過去都是統(tǒng)一的要求，現(xiàn)在根據(jù)不同層級的管理者，分別采用了不同的考核周期、考核方式、考核內(nèi)容還有考核應(yīng)用。

對于中基層的管理者和員工，基本上還是用華為十幾年一直建的比較成熟的體系，通過pbc的管理，一般發(fā)展會有半年度和年度的考核，年度的結(jié)果主要用于各種激勵，半年度的結(jié)果通常直接激勵，用于各種輔導(dǎo)改進。

對高層管理者出現(xiàn)了分化，高層管理者更加著重于中長期目標的關(guān)注，這是剛才我介紹的，比如一些大客戶的長期的任務(wù)管理。

作為基層作業(yè)員工，我們可以看到他的管理不再使用原來的pbc模式，就是用一些要素考核表，對他考核就是這個用調(diào)試了多少單板、多少主機，質(zhì)量怎么樣，有多少漏測，有沒有出現(xiàn)大的事故。

這樣的考核，使我們的高層管理者關(guān)注戰(zhàn)略，關(guān)注對公司未來較長時間里面有積極影響的工作;對基層作業(yè)員工們，我們更加強調(diào)及時激勵、及時評價，幫助他們在日常工作里面快速改進。所以在這里面我們可以看到，華為的績效管理，經(jīng)過十幾年的努力之后，現(xiàn)在發(fā)生的變化主要是分層、分級分類的考核，更適合于各層、各類員工的需要。

3績效考核后，如何解決個人自掃門前雪的情況?——“戴帽子”與“擰麻花”

第三個我想和大家分享也是大家非常關(guān)心的問題，當(dāng)我們進行績效考核之后，很容易造成個人自掃門前雪的情況。比如說我分解了今年的整個銷售任務(wù)，比如說是一百億，各個區(qū)域分完之后各管各的，但是我們后端的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈還有交付平臺，能力可能不一定能滿足全公司的需要，這個時候大家就各自開動自己的腦筋來爭取各種各樣的資源，使得資源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方爭取到大部分資源，實現(xiàn)了他的目標，但是更多的區(qū)域里面可能因為資源不足，因為資源爭奪力不足，使得這么一個交互出現(xiàn)了一些問題，這種情況還是比較常出現(xiàn)的。

我這里展示這個，我想介紹一個例子，在華為里面，我想舉一個例子，我們?yōu)榱送瓿射N售任務(wù)，可能有幾種組織的核算維度，一種是區(qū)域維度，每個區(qū)域每一年銷售多少，還有我們從產(chǎn)品線的維度，我們有網(wǎng)絡(luò)、無線、核心網(wǎng)這樣一些功能劃分，另外還有客戶群，比如中國移動等等，如果他們完全按照自己的目標去執(zhí)行會發(fā)現(xiàn)什么樣的后果。

我舉個例子，比如說我們區(qū)域里面比較愿意賣成熟網(wǎng)，通訊行業(yè)有個規(guī)律，當(dāng)我打進一個新的區(qū)域的話，別的競爭對手要打入是很難的，他要把原來的網(wǎng)搬掉，作為原來占有這個區(qū)域，占有這張網(wǎng)的設(shè)備制造商來說，他擴容，比如說我們原來這個區(qū)域里面可能有一千個用戶，建一個一千用戶的電信網(wǎng)，但是你隨著經(jīng)濟發(fā)展有可能需要再增加一千個，增加下面一千個的時候，就有兩種方式，可能一個新的設(shè)備供應(yīng)商進來了，把原來一千張用戶網(wǎng)全部搬掉，重新建兩千張新網(wǎng)，另外就是在原來的一千個用戶上再增加一千用戶。

如果全新建造一個兩千用戶的網(wǎng)，對于客戶來說投入大、周期長，對制造商這一方來說，成本高、利潤低，如果采用第二種方式，就是擴容的方式，那么原有的設(shè)備制造商他的利潤將非常豐厚的，所以我們各個區(qū)域特別愿意賣成熟產(chǎn)品和在現(xiàn)有市場擴容。但是對于產(chǎn)品線上來說，產(chǎn)品線有一個創(chuàng)新和發(fā)展新的產(chǎn)品的愿望，他眼睛會瞄向未來，他不會往成熟產(chǎn)品投太多力量，他愿意把更多力量投到新產(chǎn)品，這個時候在產(chǎn)品線和區(qū)域之間形成一個矛盾，區(qū)域愿意擴容，產(chǎn)品線愿意推動新產(chǎn)品的銷售，這樣不同的訴求，可能最終在銷售上面形成一個互相爭奪資源。那么怎么辦?通常在華為有幾種方法，第一種方法我們叫戴帽子，我們會把整個公司，比如說對于公司的任務(wù)會分解給區(qū)域和產(chǎn)品線。

對于區(qū)域和產(chǎn)品線考核的時候，我們就會把公司的目標作為一個統(tǒng)一的要求放到每一個產(chǎn)品線和每一個區(qū)域的頭上。比如公司今年要銷售400億美元，這個目標會占到每一個產(chǎn)品線、每一個區(qū)域20%的權(quán)重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。這部分雖然可以把大家的利益捆綁在一起，但是弊端也比較清楚，就是我們可以看到，所有的部門如果都自覺，大家都努力，但是如果大家吃大鍋飯，我不努力，公司的效益不好，損失是均擔(dān)的，所以在這里面對于部門的互相爭奪沒有得到根本性的解決。

后來我們又采取第二種方法，這種方法我們叫做'擰麻花'。我講一個故事，大家可能聽說過一個故事，有人來到天堂和上帝請教，很想知道天堂和地獄的差距有多大。上帝就帶他到一個屋子，你看這個屋子里面是地獄，什么是地獄，就是大家圍著一個大大的鍋，鍋里面有好吃的，但是每個人發(fā)一個長長的湯勺，有一米多長，每個人只能拿一個頭，乘吃的那一頭又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困難的，因為這個柄特別長，還特別容易搖動就倒了，結(jié)果每個人吃不飽，說吃不著，一個個餓的面黃肌瘦。然后上帝帶著這個人到另外一個屋子，你看這里是天堂，天堂是什么?同樣大家還是微著這么一口鍋，里面有好吃的，每個人手里面還是有一個長長的柄，小小的頭，大家這個屋子里的人不一樣，不是自己舀喂自己，而是兩個人配合，舀起來喂對方，對方舀起來喂我，這樣每個人都能吃飽。

所以，華為所謂的'擰麻花'就是這種方式，就是把產(chǎn)品線和區(qū)域他們在分解這個目標的時候，同時給它相應(yīng)的'獎金包'的權(quán)力，使得產(chǎn)品線要推廣自己的新產(chǎn)品的時候，可以向區(qū)域設(shè)立獎金包，區(qū)域可以拿到獎金包就有了推廣新產(chǎn)品的動力，區(qū)域有了獎金包可以向產(chǎn)品線要求加強哪方面的產(chǎn)品的要求，我最近有一個新的建網(wǎng)要求，要新的產(chǎn)品的支持，你產(chǎn)品線要什么時候給我拿出產(chǎn)品，我們可以順利交貨，我們就可以設(shè)立獎金包，雖然我們考的是同一個指標，這個指標是互相交流的，而且不同的部門之間有獎金包可以作為相互交叉的激勵機制，通過這樣一種激勵機制的建立，我們把它叫做'擰麻花'，而且這個麻花上面可能還要撒點糖吃起來有點甜味。通過這個方式，使得各個部門之間形成了這樣的合力，解決了我們在績效管理里面長期存在的一個問題，就是通過績效之后大家有新的職責(zé)，卻同時帶來了個人自掃門前雪的問題。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇五

戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營目標，戰(zhàn)略才能真正落到實處，而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為，真正起到導(dǎo)向作用。如何依照企業(yè)戰(zhàn)略建立績效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問題。

最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標進行分解的方法，并將分解后的分目標作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。而后，理論界又出現(xiàn)了標桿超越(benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理理論。上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結(jié)果消化不良，績效考核工作的推進也就不了了之，更談不上真正落實企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們應(yīng)從我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀出發(fā)，尋求適合我國企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法。

在現(xiàn)實中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實現(xiàn)了戰(zhàn)略所預(yù)期的財務(wù)績效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對造成這種“戰(zhàn)略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結(jié)果，他們在力圖扭轉(zhuǎn)局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進戰(zhàn)略時他們卻一味抓執(zhí)行，在實際需要加強執(zhí)行時選擇改變戰(zhàn)略方向。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)實際績效和戰(zhàn)略預(yù)測之間出現(xiàn)差距時，很難分辨其中的原因應(yīng)當(dāng)歸咎于規(guī)劃還是執(zhí)行，抑或二者兼而有之。

造成這一現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，也就是說，戰(zhàn)略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標卻未能實現(xiàn)。

在一些企業(yè)中，績效管理被認為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。

企業(yè)很少基于長期計劃來對績效進行跟蹤。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到15%的公司會定期檢查每個業(yè)務(wù)部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰(zhàn)略計劃中所預(yù)期的目標進行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰(zhàn)略決策時所依據(jù)的計劃是否真的能夠預(yù)測實際績效，并非易事。

戰(zhàn)略績效管理模式是把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績效的有效工具。它通過戰(zhàn)略目標的分解，計劃的制定;執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確?？冃繕说膶崿F(xiàn)。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇六

如何加強基層稅務(wù)局管理，調(diào)動廣大稅干積極性，提高管理水平，解決好“疏于管理、淡化責(zé)任”，“干與不干都一樣，干多干少一個樣”的問題，一直是我局多年來不斷探索的課題，針對這種現(xiàn)狀，我局特聘請北京奕和勝管理咨詢公司的董平進行了績效管理知識講座，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)隊績效管理有了新的認識，現(xiàn)將培訓(xùn)心得匯報如下：

績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，并對組織和個人工作表現(xiàn)進行管理，進而達成組織所預(yù)期的利益和產(chǎn)出目標。績效指標的設(shè)定，制定與溝通，實施與跟進，評價，面談、反饋和改進共同有機的組成績效管理的整個過程。

通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程，使組織的目標被有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，可使組織有效地了解目標的達成情況，并發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因?？冃гu估的結(jié)果也可為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。

而在整個過程中，有效的溝通就顯得尤為重要。組織為什么要績效管理?管理者為什么要績效管理?如何給績效管理定位?等等都是需要溝通的，績效計劃就是一個雙向溝通的過程，也是績效管理可以有效實施的關(guān)鍵。持續(xù)溝通是績效實施環(huán)節(jié)的核心，則績效管理成功的關(guān)鍵。溝通過程中，要注意方式方法，多讓下屬談自己的想法和做法，了解下屬的真實想法，鼓勵下屬產(chǎn)生新的創(chuàng)意，及時糾正下屬的無效行為和想法……通過溝通，應(yīng)該讓員工認識到，在績效管理的過程中，上司既不能對下屬聽之任之，也不能替員工做出決策。

通過績效管理培訓(xùn),我們覺得績效管理是一門科學(xué)，是一門藝術(shù)，更是一把雙刃劍，用得好，可以充分調(diào)動員工的工作積極性，起到推動工作的效果;用不好，會挫傷員工的工作積極性，激化矛盾、影響團結(jié)。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇七

咨詢顧問通過和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問題有著以下的衍生邏輯：

首先，業(yè)務(wù)擴張導(dǎo)致崗位的無序設(shè)置，隨著業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設(shè)崗”，崗位的無序設(shè)置和擴張導(dǎo)致很多關(guān)鍵崗位的員工對自己的工作職責(zé)以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責(zé)不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態(tài)，一方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來大量的新問題要處理，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰負責(zé)，誰處理，致使公司管理的混亂。

崗位無序就導(dǎo)致無法準確科學(xué)地考評。由于崗位職責(zé)和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門領(lǐng)導(dǎo)無法對每個所轄崗位的員工做出準確的考核指標，只能采用一種平均式的績效考核辦法，傷害了員工的工作積極性。

缺乏科學(xué)的考評，于是只好制定相對比較穩(wěn)定的激勵方案，即低績效比例、高固定工資比例式。

而撥開融創(chuàng)公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評、崗位設(shè)置等管理性問題，再往后一層是對于組織發(fā)展的方向和目標，更重要的是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑，還未形成一個統(tǒng)一的共識，也難以貫徹傳遞，更沒有清晰的方向來規(guī)劃設(shè)計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題。

首先，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導(dǎo)下，融創(chuàng)公司高管層開了連續(xù)5場“績效驅(qū)動研討會”，來自不同股東的高管對對融創(chuàng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過充分的溝通，高管層對于公司的業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達成了一致性的判斷，從而對公司未來的崗位設(shè)置和關(guān)鍵節(jié)點有了預(yù)期。

其次，在公司戰(zhàn)略目標清晰和高層文化達成一致的基礎(chǔ)上，將激勵和授權(quán)充分地接合。對于融創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)，要解決內(nèi)部部門職責(zé)清晰的問題，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結(jié)構(gòu)的梳理，清晰地定義高管層的管理幅度、權(quán)責(zé)幅度，同時和績效考核充分接合，為推動融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理體系提升奠定好基礎(chǔ)。

然后，由高層牽頭，按照上列步驟設(shè)計整個公司的績效管理體系，通過建立績效指標-制定績效指標-監(jiān)控與考核績效-應(yīng)用績效結(jié)果四步法，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感。設(shè)計了完整的績效管理體系，通過財務(wù)與非財務(wù)獎勵的充分接合，使個人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來充分接合。

融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是公司經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展處于一個探索、變革的時期，管理層團隊也在不斷地磨合，在企業(yè)這個階段出現(xiàn)這樣的績效管理問題尚屬于正常問題；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關(guān)，傳統(tǒng)國有企業(yè)“派任務(wù)”“講奉獻”的形式和外資企業(yè)“要指標”“講績效”在戰(zhàn)略根源上沒有本質(zhì)性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同。隨著越來越多的企業(yè)對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強，更多的治理觀念應(yīng)該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤，貢獻和獎懲更要掛鉤，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執(zhí)行力。

來源：中國人力資源網(wǎng)。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇八

任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學(xué)家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績效進行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。

企業(yè)管理是一個系統(tǒng)。

認識企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個大的宏觀環(huán)境當(dāng)中，離不開政治、經(jīng)濟等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個行業(yè)當(dāng)中，離不開組成一個行業(yè)的各種元素，比如供應(yīng)商、競爭對手、經(jīng)銷商、消費者等等。為了很好的適應(yīng)多變的市場環(huán)境，企業(yè)要進行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來設(shè)計我們的業(yè)務(wù)流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。

上面我們描繪了一個企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業(yè)作為一個管理系統(tǒng)，各項工作是圍繞著戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起的。而在企業(yè)管理實踐當(dāng)中，往往是割裂了企業(yè)管理這個系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。

在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學(xué)習(xí)性組織建設(shè)的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)只要有了學(xué)習(xí)型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項管理對企業(yè)是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領(lǐng)域。為了研究的方便，學(xué)者從不同的角度作為切入點來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業(yè)的管理實踐過程中，企業(yè)按照學(xué)者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應(yīng)該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應(yīng)該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應(yīng)該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。

戰(zhàn)略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當(dāng)然也是企業(yè)每一個職能部門，每一個業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。

既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應(yīng)該對戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。

談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析?？傉J為企業(yè)的價值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠呢。

我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值也就難以體現(xiàn)。

談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。

績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。

績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己耍冃Э己酥皇强冃Ч芾淼母碑a(chǎn)品，是為了促使績效更好的達成?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠?，是績效管理的手段而不是目的。

中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）進行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認為“薪酬與績效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。

平衡計分卡。

平衡計分卡作為一個管理工具已經(jīng)被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。

平衡計分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。

按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長，并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財務(wù)的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現(xiàn)公司的財務(wù)目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設(shè)定目標值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動計劃作為完成目標的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個基礎(chǔ)的工具，設(shè)計相應(yīng)的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進行評估，并且將評估的結(jié)果與浮動薪酬掛鉤。

使用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。

在對平衡計分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認為平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項調(diào)查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。

那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？

要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)的。這兩個問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計分卡制定戰(zhàn)略性的績效計劃，設(shè)計跟蹤回顧的模板進行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據(jù)評估的結(jié)果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。

另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，然后根據(jù)上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現(xiàn)了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標服務(wù)。

企業(yè)通過實施平衡計分卡實現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎(chǔ)上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。

最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個角度的內(nèi)容，財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長和學(xué)習(xí)與成長。其中學(xué)習(xí)和成長角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團隊，當(dāng)然是那些具有實現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結(jié)合了起來。

運用平衡計分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。

戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現(xiàn)組織的變革，實現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接；通過設(shè)計跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進行實時的調(diào)整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。

還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會得到以下的利益：

打造一個以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。

使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。

形成戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的氛圍，適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，適時地根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略做出調(diào)整。

提高了管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。

來源：慧聰網(wǎng)。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇九

摘要：

文章分析了戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的涵義、特點，闡述了戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的必要性，探索了戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的路徑。論述中引例常州市鐵路建設(shè)處戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的具體做法和體驗。

1.涵義績效是指業(yè)績與成效的綜合。它一般指一定時間內(nèi)的工作行為、工作方式、工作結(jié)果及產(chǎn)生的客觀效果。它包括三層內(nèi)容，即做了什么，怎么做的，績效本身的質(zhì)量?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標達成共識。通過建立工資考核效標體系，激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)單位組織目標的一種管理方法。戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理，是指在績效管理中，更強調(diào)個人目標要與單位戰(zhàn)略保持一致，與其他人力資源培訓(xùn)、工資考核、考核效標體系建設(shè)等職能活動聯(lián)系更強，更重視人力資源的潛能的挖掘。即在績效管理中，堅持用單位的戰(zhàn)略目標來規(guī)范、指導(dǎo)績效管理。

2.作用它能將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量指標，進行層層分解，經(jīng)過績效工資考核和對效標體系的優(yōu)化管理，促使這些衡量指標落實，并引導(dǎo)培養(yǎng)單位所需的核心專長與技能知識，促使績效工資考核制度和績效考核效標體系建設(shè)跟單位的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)匹配。

1.突出戰(zhàn)略性戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計劃和策略。因此，員工和部門的績效管理目標，包括工資考核制度、考核效標體系等，都必須服從和服務(wù)于單位的戰(zhàn)略目標，二者必須保持高度協(xié)調(diào)；員工的績效評估是隸屬于戰(zhàn)略控制的方式和戰(zhàn)略調(diào)整的手段；員工績效考核評估的標準的制訂和修改，必須隨單位的戰(zhàn)略要求和人力資源戰(zhàn)略要求進行相應(yīng)的調(diào)整。

2.強調(diào)系統(tǒng)性戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理必須與其他人力資源管理職能如工資考核和效標體系建設(shè)等，進行統(tǒng)籌運作、協(xié)調(diào)配合，強調(diào)系統(tǒng)設(shè)計。在績效管理中，績效工資考核評估的環(huán)節(jié)十分重要，它既要為薪酬管理、激勵實施、員工培訓(xùn)、晉升調(diào)動、職業(yè)生涯規(guī)劃提供服務(wù)，考核評估結(jié)果又是單位職能部門決策的重要依據(jù)，直接影響到員工的切身利益。因此，員工十分重視績效工資考核評估的價值，從而鞭策自己提高績效素質(zhì)，它對單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)非常有利。

3.堅持人本性人力資源是單位的最寶貴的戰(zhàn)略資源，也是單位的核心競爭力之一。戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理尤其重視單位的人才結(jié)構(gòu)合理、培養(yǎng)和使用，高度關(guān)注人力資源資本的優(yōu)化配置，促進人才合理流動，形成尊重個性、鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗，盡可能滿足員工的合理需求，為他們積極排難解憂形成以人為本的良好氛圍。實踐證明，單位對人才的全面發(fā)展的重視和引導(dǎo)，是績效管理的重點，堅持人本性是實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標的重要保證。

（一）保證單位戰(zhàn)略目標順利實施。

單位里的人力資源部門是一個戰(zhàn)略性的部門，人力資源績效管理工作重心始終放在單位的.戰(zhàn)略性目標上，通過建立健全高效率和高績效的管理機制，最大限度地發(fā)揮全體員工的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神，把他們的聰明才智激發(fā)出來，全面提升單位的創(chuàng)新能力、履新能力，提高戰(zhàn)略定力和核心競爭力，從而保證單位戰(zhàn)略目標順利實施。

績效管理包括目標計劃、過程指導(dǎo)、考核反饋、激勵發(fā)展不斷循環(huán)反復(fù)的四個階段，運用戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理，就能充分發(fā)揮戰(zhàn)略在績效管理四個階段中的引領(lǐng)作用，管理者和員工凝心聚力，心中有戰(zhàn)略，發(fā)力有方向。大家明白，績效管理包括工資考核、實施績效考核效標體系的最終結(jié)果，決定自己的福利、待遇和職務(wù)升遷，如果自己的工作偏離了單位的戰(zhàn)略目標、部門指標，就直接影響到自己的前程和利益。所以每個員工都會以單位的戰(zhàn)略來導(dǎo)向自己的奮斗目標。這樣績效管理就能收到事半功倍的效果。

（三）促進單位青年人才快速成長。

培養(yǎng)和用好青年人才是單位興旺發(fā)達的根基。戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理，尤其重視把青年人才的培養(yǎng)、使用列入單位的戰(zhàn)略層面進行考核，盡可能地做到讓青年人才“安心、專注、癡迷”，營造青年人才快速成長的寬松環(huán)境，讓青年人才在為單位戰(zhàn)略目標施展才華中大顯身手，脫穎而出。

首先，強調(diào)人力資源績效管理要以“人”為核心，視人力為“資本”。把人力資源列為單位的戰(zhàn)略資源，核心生產(chǎn)力的第一要素。把人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場競爭中的優(yōu)勢。其次，突出績效管理的根本任務(wù)是貫徹落實單位的戰(zhàn)略目標。要求圍繞績效管理的所有實踐活動，如績效工資考核、效標體系建設(shè)等，必須與單位的戰(zhàn)略動態(tài)相匹配，要整合績效管理的所有要素和資源，調(diào)動單位內(nèi)外的一切積極因素，充分發(fā)揮正能量的巨大威力，為實現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標而拼搏、而奉獻，要有不獲全勝決不收兵的英雄氣概。再次，在單位制訂戰(zhàn)略目標中，必須堅持“五大理念”（即十八屆五中全會提出的“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”）的引領(lǐng)作用。五大發(fā)展理念是單位戰(zhàn)略的靈魂和核心，績效管理、績效工資考核和效標體系必須將五大理念列入管理、考核之中，要把五大理念細化成具體的各項對應(yīng)指標，加以管理和考評。要讓每個部門、每個員工都高度自覺地堅決貫徹執(zhí)行五大理念。讓每個員工把中國夢、單位夢和個人夢緊緊相連。在實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標的同時，創(chuàng)造屬于自己的價值，迸發(fā)出自己的火花，燃燒自己的潛能，在敬業(yè)創(chuàng)業(yè)中建功立業(yè)。

以流程為中心來組織和安排，著眼于整個流程，把被分割的績效管理活動整合成協(xié)調(diào)一致的由單位戰(zhàn)略目標統(tǒng)領(lǐng)和導(dǎo)向的管理流程。管理流程包括目標計劃、過程指導(dǎo)、考核反饋、激勵發(fā)展四個階段?？冃Ч芾砉ぷ髁鞒探?jīng)過優(yōu)化，要求達到三個目的。一是部門領(lǐng)導(dǎo)與員工對管理流程的目標認識統(tǒng)一，對達到目標的過程形成共識；二是績效管理流程強調(diào)對三個導(dǎo)向的精準把握，即除了結(jié)果導(dǎo)向、應(yīng)用導(dǎo)向，更重視達到目標的過程，即過程導(dǎo)向。過程導(dǎo)向是發(fā)現(xiàn)單位績效管理中存在問題的關(guān)鍵所在，對糾正偏差、防止無效管理、無效工作特別重要，它能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，掌控和提高員工的工作績效水平和工作質(zhì)量，最終保證單位戰(zhàn)略的實現(xiàn)和個人績效的提升。三是績效管理流程，不是簡單的任務(wù)管理，而是特別強調(diào)在整個工作流程中，要高度重視溝通、輔導(dǎo)和幫助提高員工實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標的素質(zhì)和能力。

工資考核是實施貫徹戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的核心部分，因此，格外重視做深、做細、重質(zhì)、重量地做好這項工作。在此，筆者以本人供職的常州市鐵路建設(shè)處為例進行論述，該單位在實施戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理中，根據(jù)本單位的實際和常州市城鄉(xiāng)建設(shè)局的指導(dǎo)意見，制定本單位的《績效工資考核分配暫行辦法》。

1.明確總則做到“一理順四堅持二提高”。一理順，即理順收入分配關(guān)系和事業(yè)單位收入分配秩序。四堅持，即堅持客觀公正、民主分開、注重實際；堅持根據(jù)崗位特點，分類考核；堅持平時考核與年度考核相結(jié)合、組織考核與民主測評相結(jié)合；堅持效率優(yōu)先，兼顧公平、按勞分配、實績?nèi)〕?。二提高，通過進一步完善績效工資考核辦法，制定獎勵性績效工資考核辦法，從而充分發(fā)揮績效工資的激勵導(dǎo)向作用，調(diào)動全體員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，達到提高工作效率、提高服務(wù)質(zhì)量，最終實現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標。

2.確定績效管理的工資構(gòu)成績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資由單位按政府部門具體要求執(zhí)行；獎勵性績效工資按聘用崗位、工作業(yè)績、貢獻大小等指標，由單位經(jīng)過統(tǒng)一考核分配。

（1）基礎(chǔ)性績效工資設(shè)立生活補貼和崗位津貼兩項，經(jīng)單位規(guī)定的七項考核細則，按月考核發(fā)放。

（2）獎勵性績效工資根據(jù)單位列項分別考核執(zhí)行。該單位將獎勵性績效工資分為三項：季度目標考核獎勵津貼、重點工作突出貢獻獎勵津貼、雙文明考核獎勵津貼等項目。

4.成立績效管理工資考核領(lǐng)導(dǎo)小組和績效工資考核工作組單位一把手任組長，副組長由單位領(lǐng)導(dǎo)中副職擔(dān)任，組員由職能部門負責(zé)人擔(dān)任。工作組負責(zé)對部門科室進行檢查與考核，并向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報考核情況。領(lǐng)導(dǎo)小組則全權(quán)負責(zé)研究決定本單位分配考核相關(guān)事項。

5.規(guī)定績效管理工資考核內(nèi)容一是對各科室部門的考核：根據(jù)各科室部門工作職能、工作目標和任務(wù)逐月進行考核，年終進行年度綜合考評。二是對各科室部門職工的考核：按照各個職工的崗位職責(zé)和工作標準逐月進行考核，年終進行年度綜合考評。三是全面考核員工的德、能、勤、績、廉五個方面，并以遵守單位規(guī)章制度、遵紀守法、臺帳記錄和生產(chǎn)安全及文明施工等方面細化標準，定性定量逐月進行考核，年終再進行年度綜合考評。

6.進行績效管理工資考核績效管理采用逐級考核的方案，每月考核一次。具體分八個步驟：

（1）單位領(lǐng)導(dǎo)按自己分管科室進行考核；

（2）各科室負責(zé)人考核本科室人員；

（3）各主管考核負責(zé)人將“月度績效目標考核表”于次月第3個工作日前報單位辦公室；

（5）績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對上月的考核結(jié)果進行集體討論，形成初步結(jié)果；

（6）把初步結(jié)果向被考核人（含部門科室）反饋；

（8）考核領(lǐng)導(dǎo)小組對申訴經(jīng)過再次調(diào)查核實，形成最終結(jié)論。

戰(zhàn)略是單位發(fā)展的方向和目標，是長期發(fā)展的愿景（一般3-5年）。戰(zhàn)略更是單位為了適應(yīng)未來環(huán)境變化、尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。其實質(zhì)是實現(xiàn)外部環(huán)境（含市場環(huán)境、上級政府部門的政策環(huán)境等）、單位實力、戰(zhàn)略目標的三者動態(tài)平衡。單位戰(zhàn)略包含了指標體系和標準體系兩個部分。因此，建立績效考核效標體系時，必須考慮到同單位戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略目標強調(diào)起指導(dǎo)性作用，效標體系必須具有可操作性。

1.考核指標體系與戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)為了保證考核指標體系的統(tǒng)一性、一致性，保證績效考核的公平性?？冃Э己说闹笜梭w系可從單位戰(zhàn)略目標中提煉、篩選，即根據(jù)單位發(fā)展戰(zhàn)略，分別提煉出特征型、行為型、效果型三類績效考核指標體系。筆者以常州市鐵路建設(shè)處為例，該單位根據(jù)戰(zhàn)略目標既制定了《考核細則通用部分》，還根據(jù)各職能科室的特征，制定了含辦公室、工會、團支部、財務(wù)科、前期工作科、工程管理科、動遷管理科、總師辦等部門的《考核細則》。各部門科室考核指標數(shù)量為5-12條，在定量指標與定性指標的掌握比例上，一般為2：1或3：1。

2.標準體系與戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)單位戰(zhàn)略規(guī)劃了單位的總目標，為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略規(guī)劃，可以采取兩種方法。其一是：自上而下。即單位領(lǐng)導(dǎo)將戰(zhàn)略目標分解到各個崗位。特點是自上而下傳遞單位的績效壓力，戰(zhàn)略目標分散到每個員工的身上，起到千斤重擔(dān)眾人挑，各自努力?？偰繕?。其二是：自下而上。即由員工根據(jù)各自的實際，制定個人目標，當(dāng)個人目標與單位總目標有差距時，單位績效管理人員則負責(zé)引導(dǎo)和銜接工作。盡可能讓所有員工的個人目標與單位戰(zhàn)略目標保持協(xié)調(diào)。

3.考核標準設(shè)計與戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)考核標準設(shè)計的高低與優(yōu)化，直接影響到戰(zhàn)略目標能否順利實施。標準設(shè)計過高，多數(shù)人完不成，挫傷積極性，失去激勵作用；標準定得過低，員工不經(jīng)過努力就能完成，也會失去激勵作用。優(yōu)化標準設(shè)計，其考核基本標準應(yīng)以70%-80%的員工能達到的水平作為戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理考評指標的評定標準。因此，考核標準優(yōu)化設(shè)計十分重要，它對多數(shù)員工實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標起到引領(lǐng)作用；對先進超額完成指標定額的員工則起到激勵獎勵作用；對少數(shù)要經(jīng)過艱苦努力或拼搏方能完成指標的員工，則起到鞭策鼓勵作用。這樣，單位形成千方百計完成個人指標，凝心聚力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的良好局面。

四、結(jié)語。

實施戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理，是單位實現(xiàn)現(xiàn)代管理的一個重要組成部分，也是我國進入全面建成小康社會進程中，單位必須面對的一個重要現(xiàn)代管理課題。筆者單位實施戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理盡管還處在起步階段，但對于單位的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，已經(jīng)取得十分明顯的成效。由于本課題研究內(nèi)容涵蓋寬泛，許多問題還有待深入探索，筆者愿意同專家、學(xué)者、同行一起，深耕細作，終將取得更加豐碩的成果，讓世人拭目以待。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇十

“組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學(xué)會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。

組織什么，就是對工作內(nèi)容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內(nèi)容，完成目標。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關(guān)注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內(nèi)怎樣來安排自己的工作內(nèi)容來讓下屬最終自己掌握去科學(xué)地組織工作內(nèi)容，同樣我們可以創(chuàng)造出良好的成績來。

但是我們需認可，下屬們大多數(shù)不會第一時間都會自己主動去合理規(guī)劃自己的工作內(nèi)容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學(xué)的。所以需要管理者們經(jīng)常去監(jiān)督、去了解和分析來幫助他們自己去科學(xué)地規(guī)劃自己的工作內(nèi)容。

如果對下屬的工作內(nèi)容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內(nèi)工作內(nèi)容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內(nèi)容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學(xué)會在桌子上跳舞。

筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內(nèi)容就是每個月部門的新簽單客戶數(shù)量。筆者想從自己的工作經(jīng)歷出發(fā)，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內(nèi)容的組織，來完成我們的績效目標。

這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。

工作內(nèi)容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.

what?為什么要對銷售人員的工作內(nèi)容進行組織？

它不像一條生產(chǎn)線，每個產(chǎn)量目標和流程都那么的清楚，也易做到現(xiàn)場和過程的管理。在生產(chǎn)領(lǐng)域的工作組織知識卻在日益先進，而在更需要工作組織的銷售領(lǐng)域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當(dāng)?shù)谋粍恿恕?/p>

由于銷售工作最終的結(jié)果是明確的，所以，我們在對團隊內(nèi)對銷售人員的日常工作內(nèi)容的組織工作，也必須不斷的進步和精進，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。

which?需要良好組織哪些工作內(nèi)容？

1，月目標和月工作規(guī)劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標和月工作規(guī)劃包含了部門和個人的。

2，日工作內(nèi)容。利用分解法把銷售人員每天的工作內(nèi)容進行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內(nèi)容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進老客戶、增加新客戶這四項。

when?什么時候抓工作組織？

在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關(guān)鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復(fù)的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。

月初第一天：制定月目標、分解月目標、規(guī)劃月工作安排。

周一也類似。早上指早會時間，早會的內(nèi)容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業(yè)績銷售經(jīng)理經(jīng)驗分享》中詳細寫了，這里就不贅言了。

月末最后一天：這是總結(jié)該月的計劃執(zhí)行問題時間。

周末類似。

偶然性時間：為了提早發(fā)現(xiàn)下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機用來改善工作組織的時間。比如，發(fā)現(xiàn)該周的成績不如人意，或月過了一半時間發(fā)現(xiàn)了業(yè)績不理想，又發(fā)現(xiàn)了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應(yīng)用可能是針對整個部門或單獨針對某個下屬，見機行事。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇十一

當(dāng)我們談到績效管理的時候，一般都會認為績效管理是戰(zhàn)略實施的工具，通過績效管理將戰(zhàn)略目標層層分解和落實。但是現(xiàn)實是很多迅速發(fā)展的企業(yè)還沒有脫離機會導(dǎo)向，還在靠抓住一個一個的機會來帶動企業(yè)發(fā)展，從嚴格意義上來講還談不到所謂戰(zhàn)略的問題。這就引發(fā)了一個問題，沒有制定明確的戰(zhàn)略是否能夠推行績效管理。以下，小編為大家介紹績效管理和戰(zhàn)略的關(guān)系，供大家參考借鑒，歡迎瀏覽！

要回答績效管理和戰(zhàn)略之間的關(guān)系，首先要思考如何看待所謂戰(zhàn)略。

我的理解戰(zhàn)略并不一定是以一種什么樣的方式明確表達出來的目標愿景等，而更多的應(yīng)該是一種狀態(tài)，也就是企業(yè)是不是處在戰(zhàn)略狀態(tài)中，有的時候蒙著打也是一種戰(zhàn)略狀態(tài)。我們不能說野蠻生長是絕對不對的，關(guān)鍵是有沒有在野蠻生長的過程中將散點的目標或者階段性的目標逐漸形成明確的目標體系。無論是機會導(dǎo)向還是野蠻生長，只要企業(yè)在發(fā)展過程中，就一定是實現(xiàn)一個一個目標的過程，無論這種目標是機會導(dǎo)向所產(chǎn)生的，還是競爭狀態(tài)帶來的。

比如說，在深圳華為公司發(fā)展初期的很長一段時間內(nèi)，并沒有形成可以明確表述的戰(zhàn)略目標，甚至到2000年前后華為公司已經(jīng)達到220億元人民幣銷售額時，外界詢問華為的戰(zhàn)略目標，任正非的表述是“華為沒有戰(zhàn)略，如果你一定非要問華為公司的戰(zhàn)略目標是什么，我們的想法就是怎么樣能夠在激烈的競爭中生存下去，怎么樣比競爭對手多活一口氣?！?/p>

我相信任總的表述是他當(dāng)時真實的想法，從怎么樣提高自己的生活質(zhì)量，到為跟隨自己多年的部下承擔(dān)責(zé)任，到提出振興民族產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)報國，直至“我們將不得不走在成為世界第一的路上”這樣宏大戰(zhàn)略目標的提出，實際上是他自身追求和愿景不斷變化的過程，也是華為公司將散點目標體系化、戰(zhàn)略化的過程，這就是我理解的所謂的戰(zhàn)略狀態(tài)。

華為的一個一個散點目標之所以能夠?qū)崿F(xiàn)體系化、戰(zhàn)略化，很重要的基礎(chǔ)是它能夠一年一年達成非常具體和現(xiàn)實的銷售目標、利潤目標、市場目標等，而這種達成很重要的一個依托就是華為公司嚴格的績效管理體系。而什么是績效管理呢？績效管理指的是管理者雙方就目標以及如何實現(xiàn)目標達成一種共識，并且促使目標完成的管理過程。我想表述的意思是一個企業(yè)可能沒有明確的戰(zhàn)略闡釋，但它可能就處在一種戰(zhàn)略狀態(tài)中。

一個企業(yè)只要在發(fā)展中，就是一個一個目標被實現(xiàn)的過程。作為實現(xiàn)目標的管理工具，只要有目標就有績效管理。

企業(yè)里的人力資源專業(yè)人員或者咨詢公司的咨詢師們一談到績效管理體系構(gòu)建或者績效管理提升，基本上會按照下面兩張圖所展示的邏輯來展開工作。如圖1,2所示。

圖1:戰(zhàn)略落地示意圖

圖2:戰(zhàn)略具體化示意圖

1.首先回答企業(yè)為什么存在，要成為一個什么樣的企業(yè)，要達成什么樣的目標，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和文化價值體系。

2.在上述指導(dǎo)原則之下，才能夠明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位、經(jīng)營策略、近期以及中長期的目標等，而這些構(gòu)成了企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.那么如何承接這些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，必須構(gòu)建與之相適應(yīng)的組織模式、人才隊伍、研產(chǎn)銷運營模式等，這些就構(gòu)成了所謂的職能戰(zhàn)略。

4.只有按照這個邏輯，具備了前面這些條件，企業(yè)才能制定出具體的戰(zhàn)略舉措和行動計劃，最后才能落實到kpi指標上。

換句話說，他們的邏輯是首先必須依據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命確定組織的核心競爭力要素，然后依據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標，在目標之下形成完成目標的關(guān)鍵流程，然后基于流程落實到具體的.崗位和具體的績效指標上。通過績效指標的實現(xiàn)來推動關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)，通過流程的作用推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而樹立核心競爭力，最終達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀。他們把這稱之為戰(zhàn)略具體化設(shè)計和戰(zhàn)略具體化實施的過程。

這個戰(zhàn)略制定和分解的邏輯是沒有錯的，但是這恰恰也是我們?yōu)槭裁磿m結(jié)于沒有戰(zhàn)略能不能進行績效管理的重要原因。我們前面談的這些分解的過程是基于戰(zhàn)略的績效管理才需要的思考路徑，基于這個邏輯展開的就是我們平常所說的戰(zhàn)略性績效管理，是將一個戰(zhàn)略目標具體化的實施過程。

但并不是只有戰(zhàn)略性績效管理才能稱之為績效管理，績效管理更加強調(diào)的是一個管理過程，強調(diào)的是管理者對下屬所承擔(dān)的教練責(zé)任，不僅強調(diào)達成結(jié)果，更重視通過目標輔導(dǎo)、評價、反饋達成結(jié)果的過程。

企業(yè)最終要建立起戰(zhàn)略性績效管理體系，只有通過建立一個統(tǒng)一的績效管理及激勵體系來保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標的一致性，才能保證個人目標融入組織目標，為公司創(chuàng)造更高的價值。

但是如果始終停步于或者糾結(jié)于戰(zhàn)略先行，就會阻礙績效管理體系的建立。績效管理體系的構(gòu)建是一個管理方式和方法改變的艱難過程，從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?，對于管理者和員工來說都必須實現(xiàn)超越和轉(zhuǎn)變。

一個企業(yè)的績效管理體系完善與否取決于很多的因素，比如：

1.高層管理者的管理意識和對績效管理的認識程度；

2.中層管理者能否從單純關(guān)注目標、關(guān)注業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向關(guān)注員工和幫助員工不斷改進；

3.基層員工能否承擔(dān)自我管理的責(zé)任、積極看待績效管理并不斷改進。

這些都不是能夠一蹴而就的，都必須經(jīng)過一個漫長的不斷推進的過程。有很多企業(yè)對這個過程認識不足，過于樂觀，想一步進入戰(zhàn)略性績效管理的狀態(tài)，但往往得非所愿。

這些年在講課中，我一般都會強調(diào)績效管理體系的構(gòu)建需要一個較長的過程，從具備績效管理的基本特點到真正實施戰(zhàn)略性績效管理則還需要一定的時間和周期。每次總有學(xué)生會問：“老師，您覺得究竟需要幾年時間一個企業(yè)能達到戰(zhàn)略性績效管理的狀態(tài)？”這個問題其實很難回答，因為每個企業(yè)的基礎(chǔ)和實際遇到的問題都有差異，一般都是需要幾個完整的績效年度來不斷修正和推進的，一些成功建立了戰(zhàn)略性績效管理體系的優(yōu)秀企業(yè)的歷程也印證了這一點。

某個現(xiàn)在非常優(yōu)秀的企業(yè)當(dāng)年就以執(zhí)行力強而聞名，在推行績效管理時，專門成立了績效管理辦公室，辦公室主任推行不下去就會被換掉，也前后換了三到五任績效管理辦公室主任，才初步實現(xiàn)了績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變，最后一任辦公室主任也正因為這一點被提升為公司副總裁。這個企業(yè)就是華為。

最后，當(dāng)我們把“戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)略狀態(tài)”、“績效管理”與“戰(zhàn)略性績效管理”的基本概念厘清之后，我想關(guān)于沒有明晰的戰(zhàn)略是否可以推行績效管理這個問題的答案也就不言而喻了。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇十二

企業(yè)績效管理當(dāng)中存在的問題主要體現(xiàn)在三個具體的方面：

一是企業(yè)的實際管理工作與戰(zhàn)略方針脫節(jié)，具體來說，企業(yè)通常會將戰(zhàn)略目標在經(jīng)過層層的分解之后落實到部門和員工，由部門和員工來對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，但是在實際執(zhí)行過程當(dāng)中，企業(yè)部門往往受制于戰(zhàn)略視野或者是業(yè)務(wù)范疇等原因，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略偏移或者是稀釋等，企業(yè)戰(zhàn)略在經(jīng)過層層的分解和相應(yīng)的稀釋之后，完全達不到最初的目的和要求。

二是企業(yè)當(dāng)中往往將績效考核作為單純的獎金分配手段，但是需要注意的是，績效考核并不僅僅只是簡單的物質(zhì)激勵，更多還包含著員工職位的培訓(xùn)、發(fā)展與晉升，以及員工個人的長期職業(yè)規(guī)劃等，因此如果將考核制度僅僅作為獎金分配的依據(jù)的話，是非常浪費績效考核應(yīng)當(dāng)具備的作用的。三是沒有完全認識到績效管理和績效考核之間的關(guān)系和區(qū)別，績效管理并不簡單的等同于績效考核，相對而言，績效管理更為全面和完整，包括一整套完整的流程和系統(tǒng)，主要關(guān)注的是相關(guān)績效數(shù)據(jù)的建立、收集和監(jiān)控處理等，對于企業(yè)而言，想要切實提升企業(yè)業(yè)績，完善績效管理流程必然是不可或缺的，否則很難達到其預(yù)想的目的[1].

企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系需要基于一定的管理模型來加以構(gòu)建，涉及到三個核心層面，另個核心體系以及一條中心線，核心層面包括組織層面、部門層面以及員工層面，這需要在管理體系分解過程當(dāng)中體現(xiàn)出來;核心體系則強調(diào)的是目標體系和指標體系。主線就是各自的職責(zé)，通過與目標體系以及指標體系的相互補充與支撐，最終構(gòu)成企業(yè)績效管理體系。下文當(dāng)中對模型構(gòu)建當(dāng)中涉及到的概念進行補充分析。

2.2戰(zhàn)略體系構(gòu)建的兩個層面和四個維度。

目標層面上來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標就應(yīng)當(dāng)是各個部門的總目標和總要求，可以根據(jù)實際狀況來對其進行必要的劃分，如定性的劃分為規(guī)劃建設(shè)、安全生產(chǎn)以及生產(chǎn)經(jīng)營等，也可以按照時間劃分為月度計劃或者是季度計劃等。從指標層面來看，則是企業(yè)通過系列指標來對企業(yè)戰(zhàn)略進行量化的描述，其作用和目的在于對企業(yè)指標體系進行準確的測量和提取。戰(zhàn)略分解的維度則包含四個方面，一是財務(wù)維度，從該維度上來看待企業(yè)戰(zhàn)略，就應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的價值和效益最大化處理，企業(yè)在提升核心競爭力的同時還需要保持價值的最大化;其次就是客戶的價值維度，對于企業(yè)而言，客戶就是企業(yè)耐以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，因此企業(yè)有必要通過各個方面工作的加強來保障客戶的整體滿意度。再次就是企業(yè)內(nèi)部維度，主要就是在戰(zhàn)略目標之下來對企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行必要的優(yōu)化，包括成本控制、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品質(zhì)量以及安全生產(chǎn)等。最后就是從長期的學(xué)習(xí)和發(fā)展維度來看，這樣一個維度實現(xiàn)的是員工價值的最大化，人力資源一直都是企業(yè)核心競爭力提升和發(fā)展的關(guān)鍵所在，是企業(yè)重要的軟實力，企業(yè)的成長和員工的成長完全是分不開的，企業(yè)只有保障員工學(xué)習(xí)與進步，才能夠為企業(yè)自身的發(fā)展提供最佳的無形支持。

企業(yè)績效管理的核心作用在于通過考核要素的選擇以及考核權(quán)重的確定來反映企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及方向，除此之外，還能夠通過對員工有效的激勵來促進員工提升自身績效，對于企業(yè)而言，就是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略可行化和企業(yè)人力資源管理集約化的重要路徑[2].

首先，人力資源在績效考核的基礎(chǔ)之上來對各個部門以及部門員工進行動態(tài)、連續(xù)的考察分析，基于此來保障人力資源水平的不斷提高;其次就是要針對性的制定出人力資源規(guī)劃，具體來說，就是要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度之上正確評價企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，在掌握充分信息的資料的基礎(chǔ)之上來根據(jù)企業(yè)自身以及員工發(fā)展的需求來為人力資源發(fā)展提供最為科學(xué)和可靠依據(jù);再次就是對人力資源進行合理配置，在經(jīng)過長期連續(xù)的績效考核之后，可根據(jù)員工的個人特點以及崗位業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)來對員工進行安排，盡可能的保證事盡其人;除此之外就是員工的薪酬管理，績效是根本，而薪酬就是最為有效的手段，績效考核不僅有利于將激勵機制更好的融入到企業(yè)目標和個人目標當(dāng)中去，更加有利于薪酬體系向員工傾斜;最后就是對于員工的培訓(xùn)與開發(fā)，在對績效考核結(jié)果進行分析和總結(jié)之后找出問題進行分析，在找出問題的基礎(chǔ)之上針對性的進行培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進步的雙贏。尤其值得注意的是，在企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系中，是更加關(guān)注和重視企業(yè)與員工之間的勞動關(guān)系的，通過績效利益鏈來保障。

合同。

關(guān)系更加的穩(wěn)定和和諧。

結(jié)語：基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系建設(shè)重視的是績效目標的過程管理，戰(zhàn)略性績效管理在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中的作用也是不容小視的，但是，對于任何管理工作而言，都是很難一蹴而就瞬間看到成果，而是需要在理念導(dǎo)入的基礎(chǔ)之上，各方面逐步的完善和規(guī)范，最終達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。

參考文獻。

績效管理戰(zhàn)略范文怎么寫篇十三

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的指標和標準，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動以及結(jié)果做出的一種價值判斷。企業(yè)業(yè)績評價是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，既為企業(yè)未來發(fā)展提供了方向，又為激勵機制的有效運行提供必要的條件和基礎(chǔ)。從業(yè)績評價的產(chǎn)生和發(fā)展過程來看，社會經(jīng)濟環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價體系的演進與發(fā)展主要體現(xiàn)在其評價指標體系上。每一個時期的指標體系都隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營以及所處的外部經(jīng)濟環(huán)境和內(nèi)部管理要求的變化而不斷發(fā)展變化。大致可分為三個階段：

（一）成本業(yè)績評價時期（19世紀初—20世紀初）。

這一時期業(yè)績評價的重點就是降低生產(chǎn)成本，用成本指標對成本業(yè)績進行評價。早期的成本思想與簡單的成本計算是隨著商品貨幣經(jīng)濟的出現(xiàn)而隨之萌芽的，成本計算也是一種簡單的以盈利為目的的計算。這種業(yè)績評價帶有統(tǒng)計的性質(zhì)。伴隨著資本主義手工工場的出現(xiàn)，成本會計的第一次革命到來，出現(xiàn)了較為復(fù)雜的成本計算和業(yè)績評價，追求如何提高生產(chǎn)效率，以便盡可能多地獲取利潤。19世紀末，隨著資本主義市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展和競爭意識的加強，成本會計迎來了第二次革命。1911年，美國會計工作者哈瑞設(shè)計了最早的標準成本制度，以標準成本的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果為主要指標，形成了標準成本業(yè)績評價方法，真正實現(xiàn)了成本的全過程管理。

（二）財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀初—20世紀90年代）。

20世紀初，資本主義由自由競爭過渡到壟斷競爭的穩(wěn)步發(fā)展時期，為了加強資本所有權(quán)控制和公司內(nèi)部控制，以協(xié)調(diào)內(nèi)部多種經(jīng)營活動，需要提出更為有效的業(yè)績評價指標體系。1903年，美國杜邦公司的高層管理者設(shè)計了投資報酬率指標，并將其分解成銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，即杜邦分析法。此后又逐漸引入了預(yù)算、稅前利潤、剩余收益凈資產(chǎn)回報率、每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報酬率等指標。20世紀80年代，美國許多企業(yè)將著眼點部分地轉(zhuǎn)向企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的形成和保持，非財務(wù)指標在業(yè)績評價中的作用越來越大，比如產(chǎn)品生產(chǎn)周期時間、客戶的滿意程度、保修成本等指標被運用。但是，他們的注意力基本上還是集中于財務(wù)業(yè)績，而不是其它。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價時期（20世紀90年代—目前）。

20世紀90年代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境開始發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的財務(wù)指標由于具有短期性和易操縱性等特征，已越來越不能滿足置戰(zhàn)略于核心地位的戰(zhàn)略業(yè)績評價的要求。新時期的經(jīng)濟呼喚新的業(yè)績評價體系的產(chǎn)生。1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓合作，用平衡記分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績衡量與評價體系。平衡記分卡從學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)四個方面對企業(yè)進行考察，財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，強調(diào)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

我們通常所說的企業(yè)業(yè)績或者績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織最終運營管理的成果，個人績效，是個人是否按照公司要求和規(guī)則去做事。

業(yè)績管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構(gòu)建kpi指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（績效回顧），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是業(yè)績管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是企業(yè)業(yè)績評價體系。

所以說業(yè)績管理的根本目的是為持續(xù)改善組織和個人的業(yè)績、最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)所有行為最終為創(chuàng)造業(yè)績，業(yè)績基于戰(zhàn)略與執(zhí)行兩大要素，企業(yè)業(yè)績評價體系的核心概念就是支持企業(yè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略，達成最終績效（如圖1）。

（二）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績評價體系構(gòu)建工具：平衡計分卡。

1、平衡計分卡的由來平衡計分卡于20世紀90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭2011。0977企業(yè)管理（robertkaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（davidnorton）所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

2、平衡計分卡的涵義。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。

平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，有利于組織長期發(fā)展。

三、l企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系構(gòu)建并應(yīng)用。

（一）l企業(yè)背景介紹。

4、各級管理者及員工薪酬與所屬組織的.績效之間的關(guān)聯(lián)不盡合理。

結(jié)合存在的這些問題，l企業(yè)對其業(yè)績評價體系進行了全面改革。

l企業(yè)的應(yīng)用l企業(yè)實施業(yè)績評價體系改革的目標旨在緊緊圍繞業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展訴求，形成從業(yè)績指標設(shè)計、跟蹤、評估到考核與激勵的全面管理體系，從而有力地推動公司戰(zhàn)略的有效實施和組織績效的持續(xù)提升。

l企業(yè)業(yè)績評價體系改革主要有如下舉措：

1、加強組織績效管理的機構(gòu)保障結(jié)合對業(yè)績評價體系進行改革的需要，公司在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下對預(yù)算及評價委員會進行了相應(yīng)改組，委員會由分管戰(zhàn)略、精益、財務(wù)、商務(wù)、法律、it、投資項目管理的公司高管以及財務(wù)、人力資源、審計稽核及績效管理等職能部門負責(zé)人組成，使委員會從專業(yè)構(gòu)成上能有效保障公司對業(yè)績評價的全面管理工作。同時，公司成立了專門的績效管理部，作為公司預(yù)算及評價委員會的專門辦事機構(gòu)，具體負責(zé)組織和推動公司的業(yè)績評價管理工作。

2、更新組織績效管理的觀念。

l企業(yè)原有的業(yè)績評價并未嚴格界定組織績效與個人績效之間的區(qū)別和聯(lián)系。重新對組織績效和個人績效進行了梳理，明確組織績效管理不以單純的考核為目的，而作為公司董事會/管理層與下屬業(yè)務(wù)部門定期進行績效溝通、并推動行為改善的重要抓手，直接支持公司管理層更加全面深入地管控下屬組織單元的戰(zhàn)略及運營質(zhì)量，以推動公司綜合能力的構(gòu)建，并動態(tài)實現(xiàn)戰(zhàn)略實施所需資源的匹配，關(guān)鍵業(yè)績指標也是事業(yè)總部ceo管理其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行和日常運營的重要工具。除強制性指標外，組織業(yè)績指標更關(guān)注如何貫徹業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意圖、實現(xiàn)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展亟需培育的核心能力等，同時強調(diào)組織績效從預(yù)設(shè)目標、歷史水平和行業(yè)標桿三個維度進行評估，以全面客觀地發(fā)現(xiàn)影響組織績效提升的關(guān)鍵性短板，從而找準相應(yīng)的行動計劃。

在個人績效層面，從公司總經(jīng)理開始的各級管理層及員工的個人業(yè)績考核指標將從各級組織績效kpi指標中提?。ɑ蚍纸猓┏鲫P(guān)鍵項，形成個人的績效考核目標。在新的個人績效考評體系中，個人績效結(jié)果主要由個人績效目標的完成情況決定，但是個人績效激勵方案還要在一定程度上與所屬組織的績效結(jié)果進行關(guān)聯(lián)。

3、完善組織績效覆蓋面并盡可能量化目標業(yè)績評價體系改革工作涵括所有組織，kpi指標分為三個層面進行，即公司、各業(yè)務(wù)單元和各職能部門。公司層面的績效管理表突出公司整體的戰(zhàn)略重點，旨在最大程度地驅(qū)動解決公司在實現(xiàn)跨越式發(fā)展中面臨的一些關(guān)鍵問題，同時也關(guān)注公司長期發(fā)展所需建立的長期能力。比如產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)投資資本收益率、產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)競爭力提升、營銷業(yè)務(wù)利潤穩(wěn)定率等指標。

各業(yè)務(wù)單元根據(jù)本部門長期戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃，在績效管理表中體現(xiàn)了對公司整體戰(zhàn)略目標的支持、所在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略重點目標及通用能力培育等。

同時，設(shè)計相應(yīng)職能部門指標表。過去職能部門由于工作難以量化，更多地依靠公司領(lǐng)導(dǎo)層在年末的定性評判，缺少明確的績效指標及日常跟蹤管理。這次改革把職能部門kpi指標從基礎(chǔ)服務(wù)、戰(zhàn)略支持、持續(xù)改進、管理層滿意度以及內(nèi)部能力提升五個維度來衡量組織工作績效，通過定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了對職能管理的績效評估方式。

4、應(yīng)用平衡計分卡建立更加平衡的綜合績效評估方法績效管理表中的kpi指標設(shè)置力求客觀公正的反映業(yè)績成長，也盡可能綜合衡量短期績效與長期能力的合理平衡。業(yè)務(wù)單元從戰(zhàn)略目標分解開始，運用平衡計分卡方法從財務(wù)視角、內(nèi)部運營視角、客戶視角及學(xué)習(xí)與成長視角來衡量業(yè)務(wù)單元的組織績效。

以某業(yè)務(wù)的kpi設(shè)置為例，此業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更關(guān)注快速成長、通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，通過對其戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素層層分解而得出了相應(yīng)的kpi指標。例如，針對資本投資效率設(shè)置了投資資本回報率、針對工廠生產(chǎn)效率設(shè)置了產(chǎn)能利用率、針對供應(yīng)鏈管理和可靠交付設(shè)置了交付質(zhì)量差異和完美交付比例等kpi指標。因此，kpi指標體系的設(shè)計體現(xiàn)出公司對組織績效的關(guān)注重點從較為單一的財務(wù)回報逐步向更為平衡和全面的業(yè)績評估與管理進行轉(zhuǎn)變。

5、突出不同業(yè)務(wù)的業(yè)態(tài)和行業(yè)特點業(yè)績評價體系設(shè)計從指標和權(quán)重兩方面來區(qū)分不同業(yè)務(wù)的行業(yè)特性以及戰(zhàn)略定位。kpi指標設(shè)計中除了通用財務(wù)類指標，還包括不同行業(yè)的關(guān)鍵成功要素；公司層面的kpi指標設(shè)置明確區(qū)分了綜合產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)和營銷類業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，對于產(chǎn)業(yè)類業(yè)務(wù)更注重資本投資回報率和競爭力提升，而對于營銷類業(yè)務(wù)更注重盈利的穩(wěn)定增長和健康的現(xiàn)金流貢獻。另一方面，不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重反應(yīng)了公司對不同業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位。

職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重在一定程度上反應(yīng)了各部門職責(zé)定位側(cè)重點的不同?；A(chǔ)服務(wù)、戰(zhàn)略支持、持續(xù)改進、管理層滿意度以及內(nèi)部能力提升等五個緯度不同的權(quán)重設(shè)置，既反應(yīng)了各職能部門當(dāng)前在管理規(guī)程及制度建設(shè)上的優(yōu)化需求，也反映了不同職能部門在未來業(yè)務(wù)運營及戰(zhàn)略支持上的職責(zé)定位的不同。

6、強化組織績效管理的過程控制和持續(xù)改善業(yè)績評價體系改革的重點在于改變過去單向評價式的績效管理方式，注重通過定期的雙向互動、偏差分析及糾偏措施動態(tài)跟蹤來完善業(yè)績管理的過程控制手段，突出績效實現(xiàn)過程中的業(yè)績分析、績效導(dǎo)向與持續(xù)改進。在某種意義上，組織績效管理相對淡化考核，強化自我差距分析和自我完善，并通過績效回顧方式驅(qū)動各級組織的行為改善，持續(xù)提高企業(yè)的綜合能力。

（三）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系應(yīng)用效果l企業(yè)通過業(yè)績評價體系的改革達到了一些可喜的效果：1、聚焦戰(zhàn)略、打造企業(yè)軟實力。結(jié)合企業(yè)長短期發(fā)展目標、內(nèi)外部管理訴求，針對戰(zhàn)略推進關(guān)鍵成功要素建立起kpi指標體系，多維度評估企業(yè)發(fā)展軟實力，有助于培育核心競爭力。

2、傳遞壓力、強化責(zé)任意識。通過組織（部門）內(nèi)部對kpi指標的分解，把組織績效轉(zhuǎn)化到部門績效、落實到員工個人績效。通過層層分解與傳遞，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識，并引導(dǎo)全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。

3、整合信息、完善內(nèi)部管理。把kpi與日常管理做對接、健全與完善對日常工作質(zhì)量、效率的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、管理跟蹤渠道，以監(jiān)控運營的健康程度。

4、提升績效，促進管理改善。通過內(nèi)部的績效回顧方式，分析造成關(guān)鍵指標差距的管理原因、挖掘內(nèi)部改善機會、及時調(diào)整經(jīng)營策略、動態(tài)修正目標。

5、科學(xué)考核、有助于激勵配套。一個好的業(yè)績評價體系能科學(xué)、公正、全面評價組織與員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣、促進員工發(fā)展。