充實(shí)自己的日子總結(jié)是提高自我認(rèn)知的有效方法。寫總結(jié)時(shí)，我們要注重邏輯性和條理性，使讀者能夠清晰地理解和接受我們的總結(jié)觀點(diǎn)。通過情感表達(dá)，我們可以更好地理解自己和他人的情感需求，并建立更好的人際關(guān)系。

華為案例范文范本篇一

華為是中國(guó)乃至全球信息通信技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)之一。然而，近年來華為也頻頻受到國(guó)際貿(mào)易沖突和財(cái)務(wù)審計(jì)問題的困擾。華為財(cái)務(wù)案例引起了廣大關(guān)注，不僅對(duì)華為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，也給其他企業(yè)帶來了警示和啟示。通過對(duì)華為財(cái)務(wù)案例的學(xué)習(xí)，我們可以深刻領(lǐng)悟到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性，以及中小企業(yè)應(yīng)采取的策略來避免類似的問題發(fā)生。

首先，華為財(cái)務(wù)案例提醒我們企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的命脈。華為在快速發(fā)展的過程中，由于缺乏嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管制機(jī)制，出現(xiàn)了財(cái)務(wù)漏洞。財(cái)務(wù)問題不僅會(huì)直接影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)，還會(huì)對(duì)企業(yè)聲譽(yù)和形象造成嚴(yán)重?fù)p害。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)制度，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和可靠性，以提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，華為財(cái)務(wù)案例給中小企業(yè)提出了警示。中小企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，同樣應(yīng)警惕財(cái)務(wù)問題的出現(xiàn)。華為案例中暴露出的財(cái)務(wù)問題表明，在高速發(fā)展的過程中，中小企業(yè)往往面臨著時(shí)間緊、資金緊、人力緊等壓力，容易忽視財(cái)務(wù)管理的重要性。因此，中小企業(yè)應(yīng)重視財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)內(nèi)部控制，確保財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的合規(guī)性和穩(wěn)定性，避免財(cái)務(wù)問題給企業(yè)帶來的負(fù)面影響。

第三，華為財(cái)務(wù)案例啟示了我們要正確應(yīng)對(duì)國(guó)際貿(mào)易沖突。華為作為全球領(lǐng)先企業(yè)，其與國(guó)際貿(mào)易關(guān)系緊密。然而，華為因被美國(guó)政府列入實(shí)體清單而遭受重創(chuàng)，進(jìn)一步加劇了中美貿(mào)易戰(zhàn)的緊張態(tài)勢(shì)。華為財(cái)務(wù)案例告訴我們，企業(yè)在開展國(guó)際貿(mào)易時(shí)要充分考慮國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)積極參與國(guó)際貿(mào)易規(guī)則制定和改革，提升自身在國(guó)際貿(mào)易中的話語(yǔ)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力。

第四，華為財(cái)務(wù)案例為企業(yè)提供了探索全球化發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為面對(duì)的財(cái)務(wù)問題直接與其全球化戰(zhàn)略有關(guān)。全球化發(fā)展的核心是要應(yīng)對(duì)不同國(guó)家和地區(qū)的法律、財(cái)務(wù)制度和審計(jì)要求。華為財(cái)務(wù)案例表明，企業(yè)在全球化發(fā)展中要注重遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，保持財(cái)務(wù)透明度，以建立良好的企業(yè)形象和信譽(yù)。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)積極主動(dòng)地與各國(guó)和地區(qū)的合作伙伴溝通合作，共同制定更加公正和透明的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和審計(jì)規(guī)范。

最后，華為財(cái)務(wù)案例給我們提供了思考和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。華為作為一家全球化企業(yè)，其發(fā)生的財(cái)務(wù)問題不僅反映了企業(yè)本身的問題，還涉及到國(guó)際金融市場(chǎng)的波動(dòng)和復(fù)雜的國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。通過學(xué)習(xí)華為財(cái)務(wù)案例，我們可以更好地理解企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性，以及企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展過程中應(yīng)采取的策略和措施。我們應(yīng)持續(xù)加強(qiáng)財(cái)務(wù)知識(shí)和技能培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)管理水平，為企業(yè)的良性發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的支撐。

綜上所述，華為財(cái)務(wù)案例給我們提供了重要的啟示和思考。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，避免財(cái)務(wù)漏洞的出現(xiàn)；中小企業(yè)要警惕財(cái)務(wù)問題的發(fā)生，重視財(cái)務(wù)管理；企業(yè)要正確應(yīng)對(duì)國(guó)際貿(mào)易沖突，探索全球化發(fā)展的機(jī)會(huì)；并通過學(xué)習(xí)和思考華為財(cái)務(wù)案例，不斷提升自身財(cái)務(wù)管理水平。只有這樣，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

華為案例范文范本篇二

2015年，華為手機(jī)出貨突破1.08億部，成為首個(gè)躋身億部俱樂部的國(guó)產(chǎn)品牌，也成為中國(guó)首個(gè)躋身全球手機(jī)第一陣營(yíng)的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。

2011—2014，小米用4年登上巔峰。

但短短1年后，華為手機(jī)取代小米成為新領(lǐng)軍。

且兩者差距從1.227倍擴(kuò)大到近3倍。

2011—2014年，中國(guó)手機(jī)出盡風(fēng)頭的企業(yè)是小米，憑借多年的it行業(yè)積累，和做互聯(lián)網(wǎng)投資的積累，雷軍率先把握手機(jī)換代的行業(yè)先機(jī)、并率先引入蘋果的營(yíng)銷推廣模式、然后通過價(jià)格策略，迅速獲得了一飛沖天的業(yè)績(jī)，2011—2014年實(shí)現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度，四年時(shí)間驟升到6112萬臺(tái)，創(chuàng)造了一個(gè)驚人的業(yè)績(jī)，也登上了它的巔峰時(shí)刻。

但是，當(dāng)走向巔峰的時(shí)候，也是危險(xiǎn)開始的時(shí)候!

2013—2014年，已經(jīng)在小米的浮華之下，危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)，因?yàn)槿A為在這兩年完成了3個(gè)突破：

第一個(gè)突破，用榮耀產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)推廣的演練，成功完成b2b向b2c傳播推廣轉(zhuǎn)型;。

第三個(gè)突破，用華為mate7成功打開中高端市場(chǎng)，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!

這三個(gè)突破，對(duì)于華為與小米的競(jìng)爭(zhēng)有著極為重要的作用。

一方面，完成了華為手機(jī)營(yíng)銷推廣轉(zhuǎn)型;。

另一方面，華為完成了產(chǎn)品線的突破，成功實(shí)現(xiàn)覆蓋中低端、中端、中高端三個(gè)市場(chǎng)。

前者讓華為在營(yíng)銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場(chǎng))。

客觀說，在營(yíng)銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)都是領(lǐng)先的，但在產(chǎn)品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯(cuò)業(yè)績(jī)，而且在中端及中高端市場(chǎng)突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產(chǎn)品線上多了一個(gè)多市場(chǎng)空間。

于是，2015年之后，華為憑借后兩個(gè)突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。

2014年，小米銷售6112部，華為手機(jī)7500萬部，華為是小米的1.227倍。

2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經(jīng)成為小米的1.521倍。

2016年一季度，華為手機(jī)出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機(jī)整體銷量已達(dá)小米1.91倍。

2016年4月份，兩者差距進(jìn)一步拉大，小米國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額僅為華為的52.8%，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量占全球總量60%，意味著華為手機(jī)銷量已經(jīng)接近小米手機(jī)總銷量的3倍了。

短短1年多時(shí)間，華為已經(jīng)從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點(diǎn)太大了……。

以下是對(duì)華為如何成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一的詳細(xì)分析：

華為手機(jī)在運(yùn)作的過程，也是一個(gè)從補(bǔ)短板開始，在推廣上、產(chǎn)品上、渠道上等一塊一塊補(bǔ)短板，然后又把短板一塊一塊變成了長(zhǎng)板，變成了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這個(gè)逆轉(zhuǎn)、勝出的過程有太多值得其它企業(yè)學(xué)習(xí)的地方!很多企業(yè)想實(shí)現(xiàn)飛躍，就要如同華為手機(jī)一樣，補(bǔ)齊自己的短板，然后把它們一一變成長(zhǎng)板，最終才能成為贏家!

5年時(shí)間里，華為手機(jī)也曾走過艱苦蛻變。

華為手機(jī)之旅并非外界想的那么簡(jiǎn)單，華為手機(jī)也曾迷茫過。

在功能機(jī)時(shí)代，華為手機(jī)也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。

華為手機(jī)業(yè)務(wù)必須完成一個(gè)艱難轉(zhuǎn)型。

——從b2b模式轉(zhuǎn)向b2c，難度極大!

也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機(jī)也是很容易事情，實(shí)際上并非如此。

華為之前所針對(duì)的客戶運(yùn)營(yíng)商屬于b2b領(lǐng)域，而做手機(jī)屬于b2c領(lǐng)域，這是兩種不同的業(yè)務(wù)模式，相對(duì)應(yīng)，需要兩種不同的能力!

要完成能力的轉(zhuǎn)型，是個(gè)很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領(lǐng)域做的不錯(cuò)，但是一旦跨出去，就會(huì)非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。

從b2b轉(zhuǎn)向b2c也是一個(gè)大的轉(zhuǎn)型，如同一些企業(yè)習(xí)慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉(zhuǎn)型的是少數(shù)，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰(zhàn)績(jī)一直不如意!而華為手機(jī)從b2b業(yè)務(wù)(運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)能力)實(shí)現(xiàn)掌握b2c(大眾消費(fèi)品)市場(chǎng)，也是完成了艱難的轉(zhuǎn)型!

這也是華為手機(jī)并沒有很早就走紅的原因，當(dāng)時(shí)華為手機(jī)更多是為運(yùn)營(yíng)商定制，雖然量也不錯(cuò)，但是單價(jià)低、利潤(rùn)低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。

兩個(gè)關(guān)鍵事件很重要。

一是業(yè)務(wù)分拆、成為戰(zhàn)略重點(diǎn);二是選一個(gè)優(yōu)秀操盤手。

在華為手機(jī)發(fā)展歷程中，兩個(gè)安排極為重要。

1)內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，成了戰(zhàn)略重點(diǎn)。

華為手機(jī)過去在通信運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)展迅速，不斷攻城掠地，從國(guó)內(nèi)打到國(guó)外，為讓國(guó)際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機(jī)的業(yè)務(wù)一直作為主力和重點(diǎn)打造。

雖說華為的小靈通做的也不錯(cuò)，但手機(jī)一直沒有成為主流業(yè)務(wù)，華為在手機(jī)領(lǐng)域沒有取得運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域相應(yīng)的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點(diǎn)也不為過!

直到2011年，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，變成運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)業(yè)務(wù)和終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大板塊，手機(jī)才正式獨(dú)立出來，才算改觀!因?yàn)檫@意味著終端消費(fèi)者成為了戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，將成為重點(diǎn)進(jìn)攻的方向。

2)選了一個(gè)優(yōu)秀操盤手。

悍將余承東+任正非力挺，成就了手機(jī)傳奇。

在華為手機(jī)分拆成獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊時(shí)，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調(diào)、前衛(wèi)、敢干、兇悍的大將。

余承東是華為一位具有開拓意識(shí)的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場(chǎng)的“分布式基站”，它的第一發(fā)明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(singleran)，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢(shì)地位，以風(fēng)卷殘?jiān)瓢?，橫掃整個(gè)歐洲市場(chǎng)，2010年之前，華為無線花了多年時(shí)間，在西歐市場(chǎng)取得9%的份額，但兩年后，華為的市場(chǎng)份額飆升至33%，高居歐洲第一。

任正非對(duì)余承東的評(píng)價(jià)是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。

而在余承東接手手機(jī)業(yè)務(wù)后，也對(duì)以往的戰(zhàn)略進(jìn)行了很多大膽的改進(jìn)，從以前針對(duì)運(yùn)營(yíng)商的“機(jī)海戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為“精品戰(zhàn)略”，從運(yùn)營(yíng)商貼牌機(jī)市場(chǎng)退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品加速轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運(yùn)營(yíng)商的訂制機(jī)合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內(nèi)外部的極大爭(zhēng)議。但最終證明了余承東這一轉(zhuǎn)型的正確，在這個(gè)過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關(guān)的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機(jī)會(huì)。我有時(shí)做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。

正是悍將+任正非力挺，為華為手機(jī)的成功開始注入了成功的條件!

憑借出色學(xué)習(xí)能力和狼性進(jìn)取精神。

華為人成功完成從b2b(運(yùn)營(yíng)商)到b2c(大眾消費(fèi)者)的轉(zhuǎn)型。

華為有一個(gè)獨(dú)特的基因，就是進(jìn)入一個(gè)行業(yè)“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進(jìn)取精神讓對(duì)手有些汗顏!

在華為手機(jī)轉(zhuǎn)型的操作過程中，華為人也一直經(jīng)歷艱難的蛻變。

以往做運(yùn)營(yíng)商服務(wù)b2b模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚(yáng)的傳播、廣告的方式運(yùn)作，由于客戶注重實(shí)用，往往重點(diǎn)是技術(shù)和服務(wù)，只要做好產(chǎn)品和服務(wù)，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。

而做大眾消費(fèi)業(yè)務(wù)，屬于b2c模式，要直接面對(duì)消費(fèi)者，特別是作為大眾消費(fèi)品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費(fèi)者知道了解，這是兩種不同的操作模式。

這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務(wù)的國(guó)際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強(qiáng)大，狼性進(jìn)取精神、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，這使他們成功實(shí)現(xiàn)了國(guó)際市場(chǎng)的突破，乃至于進(jìn)入行業(yè)頂級(jí)行列。在手機(jī)市場(chǎng)上，只要他們把這種精神發(fā)揮出來，完成轉(zhuǎn)型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!

華為手機(jī)崛起、稱霸兩個(gè)階段從學(xué)習(xí)到開創(chuàng)自己的引領(lǐng)時(shí)代。

華為手機(jī)分兩個(gè)階段，

實(shí)現(xiàn)了從品牌影響力排名10名以外到國(guó)產(chǎn)第一品牌的跨越!

第一階段學(xué)習(xí)小米的營(yíng)銷推廣。

——完成從b2b到b2c的營(yíng)銷推廣模式轉(zhuǎn)型。

2012年，華為一度要和360合作推特供機(jī)，但是關(guān)鍵時(shí)刻被任正非叫停，這個(gè)考慮還是很長(zhǎng)遠(yuǎn)，一旦介入特供機(jī)，對(duì)華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對(duì)華為的定位可不是只做一個(gè)中低端品牌，因?yàn)槿A為在通信上都是國(guó)際前沿的企業(yè)，而今天我們看到這個(gè)叫停是非常具有戰(zhàn)略性，今天華為已經(jīng)形成高中低都有布局的產(chǎn)品矩陣，而且定位高端的產(chǎn)品也獲得了國(guó)際認(rèn)同!

2012年，在和360分手后，華為快速的對(duì)小米的復(fù)制，從高性價(jià)比的產(chǎn)品到營(yíng)銷，都進(jìn)行了復(fù)制。

1、在產(chǎn)品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3c緊逼紅米，紅米799，榮耀3c定價(jià)798，而當(dāng)小米出了699元的紅米1s后，華為出了599的榮耀暢玩。

這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰(zhàn)術(shù)，一方面對(duì)小米最有力的武器進(jìn)行了復(fù)制也體現(xiàn)出了自身的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，另一方面又借勢(shì)炒作了自己，一種非常有效的策略。

2、在營(yíng)銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數(shù)被華為復(fù)制。

客觀說，華為本身也具備很強(qiáng)的新聞炒作點(diǎn)，一個(gè)成功的國(guó)際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過ceo余承東的操作，很好的利用了這個(gè)價(jià)值點(diǎn)，然后同時(shí)不斷的發(fā)表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。

這些說起來簡(jiǎn)單，但當(dāng)初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習(xí)慣內(nèi)斂的工程師文化，這些強(qiáng)化宣傳一改以往b2b運(yùn)作的低調(diào)模式，過于高調(diào)、適合于大眾產(chǎn)品的營(yíng)銷方法，最初并不被內(nèi)部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。

余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對(duì)標(biāo)小米價(jià)格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費(fèi)者品牌目標(biāo)落地。

而像小米采用的預(yù)約，也被華為一次次運(yùn)用中嫻熟，加上產(chǎn)品特有的品質(zhì)，華為的榮耀4x也創(chuàng)下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時(shí)這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。

不僅是是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)媒體的傳播運(yùn)用日趨嫻熟，而對(duì)微博等sns媒體的運(yùn)用，華為也遠(yuǎn)超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。

同時(shí)，華為也打造了自己的粉絲團(tuán)隊(duì)——花粉，目前因?yàn)槿A為品質(zhì)的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。

可以說，憑借狼性進(jìn)取精神、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，華為快速的復(fù)制了小米的營(yíng)銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現(xiàn)，展現(xiàn)自己的特色。

第二階段華為開始創(chuàng)新自己的特色。

——用華為產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式矯正手機(jī)行業(yè)。

成為中國(guó)手機(jī)新的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿。

如果說2012年華為還在學(xué)習(xí)小米，到了2013年華為開始形成自己的特色，用產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式矯正手機(jī)行業(yè)，此時(shí)，華為多年積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)也開始發(fā)力。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一方面、某一要素的競(jìng)爭(zhēng)，是“產(chǎn)品力、推廣力、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化”的綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。

相對(duì)而言，小米在營(yíng)銷推廣上優(yōu)勢(shì)比較大，一度在業(yè)內(nèi)具有較高的地位，但是當(dāng)華為嫻熟運(yùn)用營(yíng)銷推廣后，開始把自己的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)、人才儲(chǔ)備優(yōu)勢(shì)、企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)的綜合實(shí)力優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來后，也意味著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位子要發(fā)生更迭了，行業(yè)新的領(lǐng)軍企業(yè)誕生了!

首先，華為手機(jī)在產(chǎn)品線成功實(shí)現(xiàn)了突破。

——成功打開中端、中高端市場(chǎng)。

與小米之間，開始大幅拉開差距。

華為最初與國(guó)內(nèi)其它對(duì)手在產(chǎn)品上區(qū)別不大，大多集中在中低端領(lǐng)域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場(chǎng)進(jìn)攻，并且通過p系列和mate系列，成功打開中端市場(chǎng)和中高端市場(chǎng)，也與小米拉開了距離!

這個(gè)過程中，通過產(chǎn)品序號(hào)，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，p6打開中端市場(chǎng)、mate7打開中高端市場(chǎng)，華為人的這種不服輸?shù)膭蓬^，很值得國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)些!

2013年，華為手機(jī)通過p6進(jìn)行中端市場(chǎng)突圍，憑借超薄纖美的設(shè)計(jì)，華為的品牌美譽(yù)度大幅度拉升，p6的銷售達(dá)到400萬部，產(chǎn)品成功攻破了2500的中端價(jià)位。

p6的成功，對(duì)華為具有戰(zhàn)略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米pk中低端的狀態(tài)，成功打開了中端市場(chǎng)，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。

2014年5月，華為p7發(fā)布，再次獲得美譽(yù)，銷售比上一代大幅提升，達(dá)到700萬部，成功鞏固了中端陣地!

接著，2014年9月華為發(fā)布mate7，進(jìn)行了中高端市場(chǎng)突圍，成功攻破3000元價(jià)位，上市之初，售價(jià)一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經(jīng)突破700萬部(僅mate7一個(gè)單產(chǎn)品的營(yíng)收，就超過了小米手機(jī)2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營(yíng)收和利潤(rùn))，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤(rùn)決策之犀利!

同樣，mate7的成功，對(duì)于華為也有重要戰(zhàn)略意義，意味著華為打開了中高端市場(chǎng)的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時(shí)與小米的差距進(jìn)一步擴(kuò)大!

p系列和mate系列的成功，在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了破局，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個(gè)系列的成功意味著華為手機(jī)攻下的陣地，已經(jīng)比小米多了兩個(gè)，空間也多了兩個(gè)。

而此后2015年、2016年p8、p9、mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。

其次，在渠道上成功回避線上、線下互博。

——獨(dú)立電商品牌回避線上線下問題用子品牌攻打小米。

線上、線下，成為困擾很多企業(yè)的問題，如果解決不好，對(duì)兩個(gè)渠道都會(huì)有影響。

實(shí)際上，這兩個(gè)渠道還是有區(qū)別，線上消費(fèi)群體偏年輕、更注重于價(jià)格，而線下注重體驗(yàn)，價(jià)格敏感度相對(duì)低的群體。

2013年12月，華為將榮耀品牌獨(dú)立，作為專門的電商品牌，定位針對(duì)于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設(shè)置后來也為其它企業(yè)所借鑒。如酷派、聯(lián)想等都在模仿這種分拆模式。

同時(shí)，而榮耀的獨(dú)立運(yùn)作，也實(shí)現(xiàn)了榮耀這個(gè)子品牌業(yè)績(jī)的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發(fā)布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評(píng)，預(yù)訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發(fā)布了新旗艦級(jí)榮耀v8，再次獲得巨大成功，標(biāo)志著榮耀系列走向成熟。

目前，在榮耀系列的對(duì)手中，小米已經(jīng)不再是對(duì)手了，在近一兩年內(nèi)榮耀這個(gè)子品牌的銷量也會(huì)超越小米。

同時(shí)，華為的中端、中高端產(chǎn)品p系列、mate系列側(cè)重于線下渠道運(yùn)作，都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經(jīng)被國(guó)內(nèi)眾多同行所學(xué)習(xí)和借鑒。

再次，構(gòu)建品牌陣列。

——實(shí)現(xiàn)低、中、高多層次消費(fèi)者的覆蓋。

正如成熟行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，往往是多個(gè)產(chǎn)品陣列，滿足多個(gè)消費(fèi)群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會(huì)有自己低、中、高的品牌，實(shí)現(xiàn)多層次消費(fèi)者的覆蓋。

華為在國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌中，率先開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，實(shí)現(xiàn)低、中、高層次的覆蓋。

其中，榮耀定位中低端，對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)品牌，瞄準(zhǔn)中低端市場(chǎng)爭(zhēng)奪，華為定位中高端，對(duì)標(biāo)蘋果和三星，與國(guó)際頂級(jí)品牌pk，形成自己針對(duì)不同領(lǐng)域的品牌陣列。避免了一個(gè)品牌不利于幾個(gè)層級(jí)、幾個(gè)人群同時(shí)發(fā)展的弊端，從而有效的針對(duì)性攻擊。

最后，華為的產(chǎn)品、人才優(yōu)勢(shì)開始發(fā)力。

——構(gòu)建領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)。

在找到營(yíng)銷推廣的感覺后，華為的手機(jī)銷售業(yè)務(wù)逐漸走上正軌，此時(shí)，華為長(zhǎng)期形成產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)開始發(fā)力，很多前瞻性的布局也開始發(fā)揮作用，如：2012年蘋果、三星打?qū)＠偎緯r(shí)，任正非就開始提醒華為注意這個(gè)問題，開始進(jìn)行芯片的布局，今天成為了華為手機(jī)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)!而今天蘋果也在向華為購(gòu)買專利，標(biāo)志著華為的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力已在行業(yè)處于前沿地位!

而當(dāng)華為手機(jī)業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)時(shí)，任正非再次消費(fèi)者業(yè)務(wù)部提醒，“一部手機(jī)賺30元算什么高科技，要打造高品質(zhì)、高價(jià)值的產(chǎn)品，也正是任正非的敲打，讓華為實(shí)現(xiàn)了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機(jī)渠道商的見面會(huì)上再次表示“消費(fèi)者根上的需求是好產(chǎn)品，是高品質(zhì)的產(chǎn)品，而這需要持續(xù)巨大的投入，這一點(diǎn)未來不會(huì)變”。

從2014年的p7、榮耀6、mate7、榮耀6plus，再到2015年發(fā)布的p8、榮耀7、榮耀7i、mate8,再到2016年的榮耀v8、p9，以及新發(fā)布的非常具有創(chuàng)新精神的榮耀8等這一系列產(chǎn)品，叫好又叫座，無論是外觀設(shè)計(jì)，還是內(nèi)在的技術(shù)，都有很強(qiáng)的個(gè)性特色，充分彰顯了華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)!

這一切既是華為人長(zhǎng)期的技術(shù)沉淀積累，也是他們持之以恒的技術(shù)創(chuàng)新追求的結(jié)果!

如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機(jī)勢(shì)頭不錯(cuò)，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機(jī)終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營(yíng)銷技巧，一旦這些技巧大家都學(xué)會(huì)了，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力很快就會(huì)失去光芒”

而這一系列的成功也構(gòu)建起了華為領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，成為國(guó)產(chǎn)機(jī)代表、國(guó)產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)品的引領(lǐng)者!

值得一提的是，在取得這一系列成功時(shí)，華為并沒有認(rèn)為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相反是傳統(tǒng)企業(yè)、只是用好了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具。如同任正非所說，不要迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產(chǎn)品力、和品牌力將是不變的基礎(chǔ)，要贏得消費(fèi)者長(zhǎng)期的信賴終究還是要靠產(chǎn)品)。

同時(shí)，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會(huì)在線下渠道進(jìn)行探索和實(shí)驗(yàn)，就像我們?cè)?jīng)講過未來是全網(wǎng)傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個(gè)渠道也可以有不錯(cuò)的量，但如果做好多渠道量會(huì)更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!

而短短4年的時(shí)間，華為智能手機(jī)從10名開外成為全球第三，也成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從一個(gè)運(yùn)營(yíng)商品牌轉(zhuǎn)型成一個(gè)有非常強(qiáng)影響力的大眾消費(fèi)品品牌，再次體現(xiàn)了充分顯示了這家中國(guó)最國(guó)際化最成功科技公司的實(shí)力!

狼性進(jìn)取精神、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力、較強(qiáng)的產(chǎn)品力、營(yíng)銷推廣力、品牌運(yùn)營(yíng)能力使得華為手機(jī)將會(huì)成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)的新旗幟!

產(chǎn)品力、推廣力、品牌力始終是競(jìng)爭(zhēng)的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優(yōu)秀!

沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實(shí)的實(shí)干風(fēng)格，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)的追求，不斷進(jìn)取和改進(jìn)、提升，成就了手機(jī)行業(yè)新的領(lǐng)軍旗幟!

華為手機(jī)崛起過程中的這一切，它所做對(duì)的那些，在推廣、產(chǎn)品、渠道上所下的苦功和創(chuàng)新精神，特別是對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的信奉，對(duì)技術(shù)領(lǐng)先的積累和追求精神，也是它之所以成為國(guó)際通信第一、成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌第一的奧秘，這一切都值得中國(guó)企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)和思索!

華為案例范文范本篇三

華為為什么如此成功，我們可以從英國(guó)劍橋大學(xué)賈吉商學(xué)院管理學(xué)畢馬威教席教授大衛(wèi)·德克萊默和浙江大學(xué)睿華創(chuàng)新管理研究所聯(lián)席所長(zhǎng)田濤的《引領(lǐng)華為：任正非的七大領(lǐng)導(dǎo)力啟示》來了解華為成功七大領(lǐng)導(dǎo)的原因，希望對(duì)你們有所幫助。

華為案例范文范本篇四

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱它是：“歐美跨國(guó)公司的災(zāi)難”，《時(shí)代》雜志稱它是：“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，”愛立信全球總裁衛(wèi)翰思(hansvestberg)說：“它是我們最尊敬的敵人，”思科執(zhí)行長(zhǎng)錢伯斯(johnchembers)在回答華爾街日?qǐng)?bào)提問的時(shí)候說：“25年前我就知道我們最強(qiáng)的對(duì)手一定來自中國(guó)。”這些話都在形容一家神秘的中國(guó)企業(yè)——華為。

臺(tái)灣政治大學(xué)商學(xué)院教授李瑞華認(rèn)為，臺(tái)灣的企業(yè)可以通過認(rèn)識(shí)華為而有所反思。為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng)辦人任正非?因?yàn)槿握窃诙潭?6個(gè)年頭里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。

它走得最遠(yuǎn)!如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號(hào)，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機(jī)接通的信號(hào)，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘被譽(yù)為臺(tái)灣的成吉思汗;而在中國(guó)大陸，享有這樣的聲譽(yù)，帶著部隊(duì)征服全世界的，非任正非莫屬。

它給的最多!華為的成功，許多人歸諸于中國(guó)政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因?yàn)槿握怯昧酥袊?guó)企業(yè)中史無前例的獎(jiǎng)酬分紅制度，98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對(duì)于華為的敢給，他的評(píng)價(jià)是，“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茨比，也是有過之而無不及?！?/p>

中國(guó)最國(guó)際化企業(yè)——七成營(yíng)收來自海外，全球逾500客戶。

它是一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。根據(jù)《財(cái)富》的報(bào)告，它在的年?duì)I收達(dá)到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。

它的營(yíng)收，7成來自海外，比聯(lián)想集團(tuán)的4.2成還要高?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，華為在150多個(gè)國(guó)家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4g技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。

它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對(duì)中國(guó)企業(yè)的想像。華為擁有3萬項(xiàng)專利技術(shù)，其中有4成是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國(guó)家的專利?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識(shí)產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。

放眼世界500強(qiáng)企業(yè)，9成的中國(guó)企業(yè)是靠原物料、中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)擠入排行，但華為，卻是靠技術(shù)創(chuàng)新能力，以及海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效獲得今天的地位。當(dāng)過去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機(jī)時(shí)，它卻在過去間年年成長(zhǎng)。

環(huán)境設(shè)計(jì)像villa——展示廳如美術(shù)館，餐廳供5國(guó)料理。

《商業(yè)周刊》獨(dú)家受邀，在3個(gè)月內(nèi)前往華為總部深入訪談三次。在這里，我們看到了一個(gè)個(gè)令人震撼的場(chǎng)景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。

連接深圳城內(nèi)城外的高速公路，綠色指標(biāo)上岔路左右寫著“富士康”、“華為”。臺(tái)灣與中國(guó)最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。

車子一開進(jìn)華為園區(qū)，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達(dá)40%以上。負(fù)責(zé)接待的人員說，任正非剛把所有的樹修剪過一遍。園區(qū)中心竟然還有一個(gè)湖。

走進(jìn)建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設(shè)計(jì)有如villa般的員工訓(xùn)練中心，博物館般的辦公室，美術(shù)館般的展示廳，以及三大洋、五大國(guó)料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國(guó)硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個(gè)園區(qū)充滿了如大學(xué)城般活力與干勁。

任正非把華為這個(gè)部隊(duì)，從創(chuàng)業(yè)時(shí)的人民幣2萬元，沖到預(yù)估349億美元營(yíng)收，成功的關(guān)鍵有兩項(xiàng)：?jiǎn)T工關(guān)系、客戶關(guān)系。這個(gè)部隊(duì)敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當(dāng)老板的員工。

員工關(guān)系與客戶關(guān)系——“生命共同體”

1、“肯給”——養(yǎng)出最拼團(tuán)隊(duì)，有員工一年就拿120萬元股利。

華為沒有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤(rùn)。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

華為凈利達(dá)到有史以來最高的人民幣238億配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績(jī)效優(yōu)良的資深主管配股可達(dá)40萬股該年光是股利就將近人民幣120萬。這個(gè)數(shù)字甚至比許多外商公司的高級(jí)經(jīng)理人還要高。

你要如何分辨你是老板級(jí)的員工還是打工仔的員工?在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

“我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營(yíng)運(yùn)好不好，到了年底會(huì)非常感同身受”，從日本最大電信商nttdocomo跳槽加入華為、ltetdd產(chǎn)品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”

以他自己為例，因?yàn)樵庥鼋鹑诤[，整體環(huán)境不佳，公司成長(zhǎng)幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。

這等于是把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊綁在一起。在華為，一個(gè)外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭(zhēng)取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎(jiǎng)金總額，會(huì)比一個(gè)坐在辦公室、但績(jī)效未達(dá)標(biāo)的高級(jí)主管還要高。

事實(shí)上，即使一個(gè)剛?cè)牍镜谋究葡挡锁B，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎(jiǎng)金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺(tái)灣領(lǐng)22k的畢業(yè)生高上將近兩倍。

工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎(jiǎng)金、分紅比例是相同的。隨著年資與績(jī)效增長(zhǎng)，分紅與獎(jiǎng)金的比例將會(huì)大幅超過工資。即使是號(hào)稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見，然而這個(gè)源頭，竟然只是為了三個(gè)字“活下去”。

2、26年堅(jiān)持利益共享——一塊餅大家分，“要活大家一起活”

出身貴州貧寒家庭，家中有7個(gè)兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學(xué)會(huì)要與父母一同扛起責(zé)任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會(huì)切成9等份，每個(gè)人只有一口，為的是讓每個(gè)孩子都能活下去。

當(dāng)時(shí)任正非的父母，把糧食存在一個(gè)個(gè)瓦罐中，沒有孩子會(huì)去動(dòng)。即使高三拼考試、餓到受不了的時(shí)候，任正非也只會(huì)放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。

“我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會(huì)有一兩個(gè)弟妹活不到今天?！比握腔貞?，即使每天要辛苦工作十幾個(gè)小時(shí)養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會(huì)多吃一口。

“要活，大家一起活!”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅(jiān)持利益共享的基礎(chǔ)。

3、不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。

華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”?！叭A為做為一家百分之百的民營(yíng)企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長(zhǎng)之一的郭平接受采訪的時(shí)候說。

這句話說起來容易，事實(shí)上，“很多公司嘴巴上說維護(hù)客戶的利益，實(shí)際上是維護(hù)自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。

通訊產(chǎn)業(yè)會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個(gè)電信商可能會(huì)為了滿足消費(fèi)者，需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)三套不同的機(jī)臺(tái)，其中安裝與后續(xù)維修費(fèi)用，甚至高過于單買機(jī)臺(tái)本身。

以一個(gè)制造商的角度，當(dāng)然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費(fèi)。這個(gè)算盤連小學(xué)生都會(huì)打，但華為走了一個(gè)逆向的路：我來幫客戶省錢!為反過來站在電信商的角度思考，主動(dòng)研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個(gè)機(jī)臺(tái)的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。

“短期來看，我們是傻是虧，但長(zhǎng)期就不見得”，邱恒說。客戶省下的錢，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費(fèi)者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長(zhǎng)。微信查找：商界管理學(xué)府?！爱?dāng)他只能賺一塊錢的時(shí)候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機(jī)會(huì)分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個(gè)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)互利邏輯。

許多技術(shù)創(chuàng)新更是從這個(gè)過程中而來：“華為是第一個(gè)把2g、3g、4g打通的人，靠一套設(shè)備就能提供多面相的服務(wù)。”郭平說。當(dāng)客戶提出問題或需求，華為的工程師會(huì)回過頭去從基礎(chǔ)科學(xué)中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專利。

拼服務(wù)，“腦袋對(duì)著客戶”——明文嚴(yán)禁討好上司，機(jī)場(chǎng)接機(jī)也不行。

邱恒說，一個(gè)領(lǐng)死薪水的員工，不可能主動(dòng)去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因?yàn)榘炎约寒?dāng)成老板，待得越久，領(lǐng)的股份與分紅越多，所以大部分人不會(huì)為了追求一年兩年的短期業(yè)績(jī)目標(biāo)而犧牲掉客戶利益，而是會(huì)想盡辦法服務(wù)好客戶，讓客戶愿意長(zhǎng)期與之合作，形成一種正向循環(huán)。

把客戶服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。

“國(guó)際大廠比較容易耍大牌，不會(huì)愿意配合客戶要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場(chǎng)，實(shí)際上是怕麻煩”，觀察通訊產(chǎn)業(yè)達(dá)10年，權(quán)威研究機(jī)構(gòu)顧能資深分析師楊敬宇說。

他指出，一般派四、五個(gè)工程師到客戶端駐點(diǎn)就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團(tuán)隊(duì)，與客戶一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問題，即使地點(diǎn)遠(yuǎn)在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現(xiàn)場(chǎng)，與客戶一起解決問題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠(yuǎn)端視頻遙控。

能做到這程度，固然歸因于中國(guó)有全世界最便宜的優(yōu)質(zhì)人力，但能讓這群高知識(shí)工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵(lì)機(jī)制外，也與華為強(qiáng)烈的企業(yè)文化有關(guān)。

“你們腦袋要對(duì)著客戶，屁股要對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對(duì)底下人說的話。他認(rèn)為，大部分公司會(huì)腐敗，就是因?yàn)閱T工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機(jī)場(chǎng)接機(jī)都會(huì)被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時(shí)間力氣放在客戶身上!”

拼海外，自愿者多到要篩選——無畏福島核災(zāi)，一天搶通300基站。

在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個(gè)月的菜鳥工程師，甚至只是負(fù)責(zé)接送的司機(jī)，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了dna中。

“口號(hào)人人會(huì)喊，但華為是真的落實(shí)，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察：“判斷一家公司成功與否，要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應(yīng)，這是他最了不起的地方!”

華為的另外兩個(gè)文化是“以?shī)^斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著?！?/p>

日本福島核災(zāi)的恐怖威脅下華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神不僅沒有因?yàn)槲C(jī)而撤離反而加派人手在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、e-mobile等客戶搶通了3百多個(gè)基站。微信查找：商界管理學(xué)府。自愿前往日本協(xié)助的員工甚至多到需要經(jīng)過身體與心理素質(zhì)篩選夠強(qiáng)壯的人才能被派到現(xiàn)場(chǎng)。

軟銀lte部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里?”“只要客戶還在，我們就一定在”，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助軟體銀行架設(shè)lte基站的專案組長(zhǎng)李興回答的理所當(dāng)然：“反正我們都親身經(jīng)歷過汶川大地震?！?/p>

在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個(gè)角落是常有的事，往往一去就是3個(gè)月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當(dāng)然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個(gè)舞臺(tái)，讓你有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng);年底績(jī)效好，還可以多認(rèn)股，多分紅，為什么不去呢?”邱恒說。

事實(shí)上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層”，郭平說。過去在講究輩分的日本企業(yè)，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個(gè)統(tǒng)管4千名研發(fā)工程師的中階主管。

這就是任正非的“少將連長(zhǎng)”哲學(xué)。

“華為的領(lǐng)導(dǎo)班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰(zhàn)功，30歲當(dāng)少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動(dòng)力!》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導(dǎo)入了ibm、ge、惠普等西方公司的管理制度，卻對(duì)華爾街的金融體系非常不以為然。

在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財(cái)富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅(jiān)決不讓華為上市，寧可選擇把利潤(rùn)分享給員工。

拼活化，革除元老級(jí)“障礙”——七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝。

這樣的制度并非無懈可擊，設(shè)計(jì)這套制度后，任正非還是時(shí)時(shí)刻刻在找組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長(zhǎng)的“沉淀層”，工號(hào)0之前的，被稱為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在與，由董事長(zhǎng)孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運(yùn)動(dòng)，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。

以20為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對(duì)應(yīng)的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會(huì)再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績(jī)效重新計(jì)算。

這種激進(jìn)的做法引起當(dāng)時(shí)輿論嘩然，中國(guó)官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現(xiàn)激烈的抗?fàn)幮袆?dòng)，辭職再回任的比率甚至高達(dá)9成。

這是因?yàn)椴换厝握弑仨氃陔x開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數(shù)不會(huì)因此稍減，只要公司繼續(xù)成長(zhǎng)獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。

這個(gè)做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進(jìn)新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔(dān)當(dāng)與其績(jī)效相符的職位。一般公司會(huì)遇到的成長(zhǎng)瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當(dāng)老板”的原則跨過。

結(jié)語(yǔ)。

任正非在一次訪問日本歸來，體會(huì)到日本經(jīng)歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國(guó)之春》中描述華為的處境：“華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)?！?/p>

“什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)。華為經(jīng)過的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海?！?/p>

在任何一個(gè)華為值得鼓掌的關(guān)頭，任正非都是采取這種當(dāng)頭棒喝的做法，讓每個(gè)華為人頭腦清醒，因?yàn)樗仓捞斓姥h(huán)的道理，生與滅其實(shí)只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰(zhàn)中找到下一個(gè)驚喜。

決定一個(gè)企業(yè)成敗的因素有很多，如戰(zhàn)略問題、老板問題、管理問題、核心業(yè)務(wù)問題等，其中的任何一個(gè)問題，既可以讓企業(yè)迅速壯大，也可能讓企業(yè)走向衰敗。作為常青樹的華為，成功的秘訣又是什么?筆者覺得除了上述問題之外，還有一個(gè)最根本的問題，就是利益共享機(jī)制的建立，這也是其他企業(yè)既不想做又不愿做的，而恰恰這一點(diǎn)奠定了華為發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

建立與員工的利益共享機(jī)制。

華為創(chuàng)立之初只有兩萬的資金，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華為的艱難起步。這在當(dāng)年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業(yè)多如牛毛。但是，這些企業(yè)、這些老板，早就已經(jīng)消逝的毫無蹤影。

任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長(zhǎng)，成為現(xiàn)在的世界電訊行業(yè)巨頭?很簡(jiǎn)單，任正非不貪財(cái)，他把企業(yè)的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.42%的股份留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個(gè)個(gè)成為“奮斗者”，成為在世界上攻城略地的“主攻手”，從而成就了華為的偉業(yè)。

利益共享機(jī)制的建立，反映了任正非對(duì)員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對(duì)員工的的真正的尊重，因?yàn)槿说淖罨驹V求首先是利益獲取的問題。

建立與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系。

基辛格講：世上沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。對(duì)企業(yè)而言，這個(gè)利益的把握，除對(duì)內(nèi)部的員工外，還反映在企業(yè)、客戶、供應(yīng)商三者之間的利益分配。

在世紀(jì)更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華為與國(guó)際電訊巨頭的既競(jìng)爭(zhēng)、又合作新局面，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中壯大，為華為的國(guó)際化奠定了基礎(chǔ)。

在更早的華為創(chuàng)立初期的歲月里，任正非特別強(qiáng)調(diào)與客戶、供應(yīng)商之間的利益共享，為了打開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華為與全國(guó)很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股，當(dāng)然生意就會(huì)好做的多;二是貨款收回及時(shí)，因?yàn)橛心汶娪嶎I(lǐng)導(dǎo)的利益啊。從此以后，華為實(shí)現(xiàn)了從“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，企業(yè)規(guī)模得到了快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位得到鞏固。

從今天來看，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個(gè)“南巡”講話的時(shí)代，還記得當(dāng)時(shí)有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環(huán)境下，我們只能說任正非不同凡響的市場(chǎng)駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤(rùn)統(tǒng)統(tǒng)吃掉，與客戶、供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)合作共贏，這正是任正非的高明之處。

明確誰是華為發(fā)展的中堅(jiān)力量。

華為把員工分為三類：一是普通勞動(dòng)者，二是一般奮斗者，三是有成效的奮斗者。針對(duì)三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價(jià)值的奮斗者，他們才是華為事業(yè)發(fā)展所依賴的核心力量。

但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)來講，涉及人財(cái)物、產(chǎn)供銷各個(gè)方面，需要方方面面的人去完成不同的任務(wù)。有些崗位是需要高投入、高學(xué)歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡(jiǎn)單的勤務(wù)崗位，普通的勞動(dòng)者就完全可以勝任。

對(duì)前兩類人員，華為給予稍高于當(dāng)?shù)厮降男劫Y待遇，對(duì)第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內(nèi)部股權(quán)，共同分享企業(yè)發(fā)展帶來的利益。

華為員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質(zhì)進(jìn)行員工類別劃分的傳統(tǒng)做法，而以員工的個(gè)人能力、職業(yè)態(tài)度、敬業(yè)精神來判斷員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，趕走了傳統(tǒng)意義上的身份、崗位、級(jí)別等等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺(tái)支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會(huì)繼續(xù)奮斗。

這一理念的確值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，更是國(guó)企進(jìn)行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創(chuàng)造激情和能力發(fā)揮。

華為案例范文范本篇五

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項(xiàng)目背景：

20xx年3月初，國(guó)內(nèi)第五大電信運(yùn)營(yíng)商中國(guó)鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)，就必須進(jìn)行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目“鐵通一號(hào)工程”成為鐵通成立后的第一個(gè)重大項(xiàng)目。由于電信行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)設(shè)備供應(yīng)商來講，這不只是一個(gè)單純的銷售項(xiàng)目，而且直接影響到其將來市場(chǎng)戰(zhàn)略格局的劃分，各個(gè)廠家無不倍加重視。

“鐵通一號(hào)工程”分為兩期進(jìn)行，一期項(xiàng)目是各個(gè)省會(huì)城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個(gè)城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機(jī)型，而且省會(huì)城市的設(shè)備選型情況會(huì)直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項(xiàng)目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個(gè)同事組成項(xiàng)目組負(fù)責(zé)j省“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目，本人負(fù)責(zé)客戶關(guān)系平臺(tái)的建立和項(xiàng)目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負(fù)責(zé)技術(shù)推廣工作。

項(xiàng)目背景分析：

“鐵通一號(hào)工程”由鐵通總部對(duì)國(guó)內(nèi)三個(gè)知名廠家進(jìn)行招標(biāo)，但各省分公司有權(quán)自己選擇機(jī)型。除華為公司以外，另外兩個(gè)廠家分別為b公司和z公司。

接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解j省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個(gè)人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與j省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了swot分析。

根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在j省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢(shì)在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢(shì);劣勢(shì)在于價(jià)格相對(duì)較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時(shí)與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點(diǎn)在哪里。而b公司在j省鐵通已有八千門的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運(yùn)行不很穩(wěn)定。但該公司與j省鐵通有長(zhǎng)期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時(shí)鐵道部持有b公司的股份，所以b公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢(shì)。z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢(shì)在于其設(shè)備價(jià)格低、市場(chǎng)策略靈活，但該公司產(chǎn)品在j省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以上情況，我們認(rèn)為相比之下b公司對(duì)我們的威脅更大，是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

以客戶為中心。

作為銷售人員應(yīng)該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進(jìn)行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場(chǎng)上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時(shí)，都要告訴客戶這樣做對(duì)他的好處。鐵通的市場(chǎng)人員都是技術(shù)維護(hù)出身，沒有絲毫的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)，我就利用我在這方面的優(yōu)勢(shì)，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營(yíng)，主動(dòng)為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，我們就主動(dòng)和他們一起連續(xù)幾天干到深夜。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時(shí)候，就主動(dòng)為他們寫了一篇鐵通市場(chǎng)分析報(bào)告，為客戶做市場(chǎng)的swot分析并提醒他們?cè)陔娦啪W(wǎng)建設(shè)中應(yīng)注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當(dāng)你為客戶做了這么多工作，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒做到時(shí)，客戶對(duì)不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入。

“鐵通一號(hào)工程”一期項(xiàng)目時(shí)間非常緊迫，從開始運(yùn)作到最后的投標(biāo)日期只有不到三個(gè)月的時(shí)間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時(shí)間上是不允許的，而且在短時(shí)間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超越b公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)的客戶有強(qiáng)烈的危機(jī)感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市場(chǎng)，更沒有電信運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個(gè)人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進(jìn)行分析，客戶的需求應(yīng)該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點(diǎn)，就確定了我們市場(chǎng)關(guān)系的切入點(diǎn)。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)電信的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時(shí)候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢談電信運(yùn)營(yíng)商的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)之道，這些對(duì)客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進(jìn)行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時(shí)，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建設(shè)的建設(shè)思路。

發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶。

雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認(rèn)可。客戶長(zhǎng)期使用b公司的交換設(shè)備，對(duì)此設(shè)備的操作和維護(hù)都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進(jìn)新的機(jī)型。客戶對(duì)華為公司設(shè)備的認(rèn)識(shí)也僅僅是對(duì)公司品牌的認(rèn)可和對(duì)原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機(jī)的模塊功能比較強(qiáng)，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用b公司的，因?yàn)槲覀冊(cè)瓉砭陀盟麄兊脑O(shè)備，對(duì)它比較了解?！边@對(duì)我們來說是個(gè)非常嚴(yán)重的問題。因?yàn)榱私怆娦判袠I(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點(diǎn)的話，你只能充當(dāng)一個(gè)配角，隨時(shí)都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，靠強(qiáng)力的推銷是不起作用的。此時(shí)我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機(jī)會(huì)，引導(dǎo)客戶。我們有意識(shí)地尋問客戶b公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)。客戶說他們使用的b公司八千門交換設(shè)備不具備局間計(jì)費(fèi)功能(事實(shí)上b公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國(guó)電信間的結(jié)算只能完全由中國(guó)電信說了算，估計(jì)每個(gè)月?lián)p失十幾萬元。于是我們進(jìn)一步尋問客戶：“如果八千門的交換機(jī)一個(gè)月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時(shí)候?qū)?huì)怎么樣呢?”一句話頓時(shí)使客戶感到了問題的嚴(yán)重性。同時(shí)，我們?cè)诩夹g(shù)交流當(dāng)中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計(jì)費(fèi)功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟(jì)利益。這樣就使客戶完全動(dòng)搖了對(duì)b公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項(xiàng)目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場(chǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。

因勢(shì)利導(dǎo)，擴(kuò)大客戶需求。

一期項(xiàng)目剛剛塵埃落定，二期項(xiàng)目隨之而來，j省內(nèi)五個(gè)城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項(xiàng)目。省會(huì)城市由于一期項(xiàng)目被我們?nèi)康玫?，所以二期擴(kuò)容已非華為公司莫屬。j省經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)潛力很大。但由于客戶在當(dāng)時(shí)看不到未來的市場(chǎng)空間，對(duì)市場(chǎng)前景缺乏信心，所以另外四個(gè)城市的交換機(jī)建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場(chǎng)發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。同時(shí)，將價(jià)格昂貴的主控設(shè)備分?jǐn)偟竭@么少的用戶線上，會(huì)使平均價(jià)格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴(kuò)大客戶的建設(shè)量。恰好此時(shí)，為了幫助其它辦事處建立市場(chǎng)關(guān)系，我為s市鐵通進(jìn)行了一次市場(chǎng)培訓(xùn)?；貋砗?，我借機(jī)把s市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對(duì)客戶施加影響。同時(shí)親自為客戶拓展了幾個(gè)重要顧客，樹立客戶起對(duì)市場(chǎng)前景的信心。此時(shí)鐵通總部也對(duì)j省鐵通提出了擴(kuò)大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把建設(shè)量逐步擴(kuò)大到了三十幾萬門，一越成為全國(guó)鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場(chǎng)空間。

把握客戶的思路。

b公司和z公司在一期項(xiàng)目失利后，在二期項(xiàng)目中都加強(qiáng)了市場(chǎng)工作的力度，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化。各個(gè)公司的產(chǎn)品都有其特點(diǎn)，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。廠家中：b公司的本地網(wǎng)設(shè)計(jì)為匯接局下帶若干個(gè)需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計(jì)則是匯接局下帶若干個(gè)不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導(dǎo)到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營(yíng)的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時(shí)靈活地拓展市場(chǎng)。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢(shì)的地方。客戶接受了我門的經(jīng)營(yíng)思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè)計(jì)，這樣客戶的購(gòu)買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。

強(qiáng)調(diào)利益，克服缺點(diǎn)。

雖然客戶對(duì)華為公司的交換設(shè)備有了高度的認(rèn)可，但華為公司的交換設(shè)備價(jià)格在三個(gè)廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對(duì)資金十分緊張的客戶來說是個(gè)不可忽視的問題。而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場(chǎng)份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們?cè)诮涣髦谐浞株U述華為公司交換設(shè)備的優(yōu)勢(shì)所在，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長(zhǎng)期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報(bào)則是長(zhǎng)期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價(jià)格方面的缺點(diǎn)問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。

有條件讓步，一箭雙雕。

隨著投標(biāo)的日期一天天臨近，廠家間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢(shì)所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場(chǎng)是不可能的，為了盡可能多的占有市場(chǎng)，我們適時(shí)提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購(gòu)買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的話，華為公司將免費(fèi)贈(zèng)送八千門的交換機(jī)設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價(jià)轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時(shí)，我們考慮的不僅二期項(xiàng)目的市場(chǎng)占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進(jìn)入j省鐵通埋下了伏筆。因?yàn)?，我們估?jì)到客戶訂購(gòu)的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設(shè)備對(duì)客戶并不十分重要。但可以預(yù)見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更加堅(jiān)定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項(xiàng)目招標(biāo)中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購(gòu)華為公司交換機(jī)設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個(gè)本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而b公司和z公司只各自得到一個(gè)縣的端局?！拌F通一號(hào)工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在j省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位。

有所為，有所不為。

在拿下了j省鐵通交換設(shè)備項(xiàng)目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個(gè)市場(chǎng)關(guān)系平臺(tái)，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因?yàn)?，大客戶銷售的特點(diǎn)之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個(gè)決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對(duì)意見存在是必然的。在“鐵通一號(hào)工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客戶集體利益和決策者個(gè)人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時(shí)能頂?shù)米碜陨霞?jí)壓力和內(nèi)部的反對(duì)意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn)品，他將承受反對(duì)者輿論的壓力，有可能對(duì)自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對(duì)客戶直接的影響相對(duì)比較小，決策者則可以通過購(gòu)買上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)推薦的產(chǎn)品，給上級(jí)面子還領(lǐng)導(dǎo)人情。但此時(shí)我們則把下一個(gè)重要的產(chǎn)品銷售目標(biāo)放在了傳輸設(shè)備上。

把握節(jié)奏，步步為營(yíng)。

在銷售過程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點(diǎn)。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對(duì)設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個(gè)都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點(diǎn)，把握節(jié)奏。在“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實(shí)力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當(dāng)時(shí)只重點(diǎn)針對(duì)客戶當(dāng)時(shí)最關(guān)心的交換設(shè)備進(jìn)行交流和介紹。而在得知“鐵通一號(hào)工程”二期項(xiàng)目被我們拿下之后，當(dāng)客戶馬上面臨傳輸問題的時(shí)候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè)備問題了，才開始對(duì)傳輸產(chǎn)品進(jìn)行介紹。此時(shí)客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對(duì)傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購(gòu)買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時(shí)機(jī)地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈(zèng)送的八千門交換設(shè)備等價(jià)轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經(jīng)濟(jì)收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個(gè)項(xiàng)目組，離開華為的時(shí)候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進(jìn)了客戶的本地網(wǎng)，搶占了市場(chǎng)先機(jī)，智能網(wǎng)項(xiàng)目也已經(jīng)提上了客戶的日程。

取得如此的銷售業(yè)績(jī)，而我們付出的銷售費(fèi)用僅僅幾千元而已。在整個(gè)銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請(qǐng)客戶吃大餐。能夠得到客戶的認(rèn)可是因?yàn)槲医o予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功。

回顧整個(gè)銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗(yàn)的積累，更得益于在幾年培訓(xùn)工作中對(duì)銷售的更深刻的理解和認(rèn)識(shí)。從中真正感受到“觀念的改變導(dǎo)致行為的改變，行為的改變導(dǎo)致結(jié)果的改變”的深刻含意。

第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化。

華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工16萬人萬余人，其中市場(chǎng)人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。

20xx年來，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，20xx年銷售收入2202億元、凈利潤(rùn)154億元，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應(yīng)敏捷;其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無時(shí)無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽。

合同。

到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國(guó)際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫(kù)，其中五個(gè)手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”。對(duì)客戶的服務(wù)在華為是一個(gè)系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會(huì)參與進(jìn)來，假設(shè)沒有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個(gè)完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。

狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。

在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是。

口號(hào)。

而且是實(shí)際的行動(dòng)。

團(tuán)結(jié)。

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！比A為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?/p>

奉獻(xiàn)。

可以分為若干個(gè)層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使自己的團(tuán)隊(duì)更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻(xiàn)價(jià)值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值;另一方面，華為的營(yíng)銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營(yíng)銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運(yùn)營(yíng)解決方案。第三層次是要為整個(gè)社會(huì)、整個(gè)社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價(jià)值。實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值華為主要通過兩個(gè)方面來進(jìn)行，一個(gè)是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個(gè)是設(shè)立各種回報(bào)社會(huì)的基金，如寒門學(xué)子獎(jiǎng)學(xué)金等。

學(xué)習(xí)。

在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競(jìng)爭(zhēng)之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就一定會(huì)被淘汰。而對(duì)于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點(diǎn)：“世上有許多"欲速則不達(dá)"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人一絲不茍的敬業(yè)精神。現(xiàn)實(shí)生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對(duì)您都是一個(gè)學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動(dòng)手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛踏踏實(shí)實(shí)的工作者。”華為經(jīng)過20xx年的發(fā)展，基本成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

作為一名合格的華為營(yíng)銷人，必須具備諸方面的知識(shí)，比如產(chǎn)品知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、營(yíng)銷理論知識(shí)、銷售技能技巧知識(shí)、溝通知識(shí)等。而對(duì)于任何一個(gè)人來說，這些知識(shí)不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，而且還要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣;不然，在通信市場(chǎng)日益變化且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，華為將注定失敗。

創(chuàng)新。

華為公司推崇創(chuàng)新。20xx年來，華為對(duì)創(chuàng)新孜孜追求。華為對(duì)創(chuàng)新也形成了自己的觀點(diǎn)：其一、不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)是對(duì)創(chuàng)新的肯定。因?yàn)槿A為的研發(fā)能力與國(guó)外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒有必要?jiǎng)?chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來自于客戶的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)秀，同時(shí)也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動(dòng)力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個(gè)觀點(diǎn)回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個(gè)擊破;主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不贊成個(gè)人英雄主義。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

獲益與公平。

獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說“華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與分配體系”。獲益的含義是對(duì)于為華為奉獻(xiàn)的員工華為會(huì)給予回報(bào)。拿任正非的話來講就是“我們崇尚。

雷鋒。

焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”。華為絕對(duì)相信重獎(jiǎng)之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國(guó)的同行也是最高的，因?yàn)槿A為相信高工資是最大的激勵(lì)。

“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才。

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會(huì)招聘，另外一種就是校園招聘。對(duì)于營(yíng)銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會(huì)。

每年的11-12月份，華為都要在全國(guó)高校密集的城市舉行推介會(huì)。推介會(huì)是華為和學(xué)校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個(gè)舞臺(tái)。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費(fèi)盡了腦子，想在第一時(shí)間進(jìn)入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會(huì)上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個(gè)華為近年招聘的新員工對(duì)參加招聘會(huì)的人進(jìn)行有關(guān)自己在華為如何成長(zhǎng)的演說，演講者口若懸河很有煽動(dòng)性。最后就是接收。

簡(jiǎn)歷。

了。在推介會(huì)中，細(xì)心的華為人會(huì)給參加推介會(huì)畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個(gè)非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試。

面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡(jiǎn)歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業(yè)知識(shí)和個(gè)人素質(zhì)測(cè)試。目的是考察應(yīng)聘者的對(duì)基本專業(yè)知識(shí)的掌握程度和應(yīng)聘者的個(gè)人素質(zhì)，包括智商、情商、個(gè)人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。試卷的設(shè)計(jì)是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計(jì)的。復(fù)試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試。

經(jīng)過筆試的選拔，華為會(huì)通知筆試成績(jī)不錯(cuò)的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘對(duì)象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識(shí)、個(gè)人的知識(shí)面和個(gè)人素質(zhì)。作為一個(gè)應(yīng)聘華為公司市場(chǎng)部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會(huì)涉及到該生對(duì)營(yíng)銷理論的掌握程度、個(gè)人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個(gè)有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊(duì)。

面試會(huì)有好多次數(shù)，因?yàn)橐粋€(gè)面試官不可能對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。對(duì)于銷售人員的面試來說，一般開始的時(shí)候面試的是專業(yè)知識(shí)方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場(chǎng)部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個(gè)人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場(chǎng)部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。

整個(gè)面試過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長(zhǎng)。應(yīng)聘者需要有耐心，還要做好充分的準(zhǔn)備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會(huì)。

面試合格的應(yīng)聘者會(huì)被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請(qǐng)到一家星級(jí)飯店洽談。在此過程中，應(yīng)聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。這個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)必演節(jié)目就是現(xiàn)場(chǎng)簽協(xié)議。華為要在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何喘息的機(jī)會(huì)。

闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報(bào)到。

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華為案例范文范本篇六

隨著全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)發(fā)展問題變得愈加重要。作為全球知名的通信設(shè)備制造商，華為近年來頻頻曝出財(cái)務(wù)案例，引發(fā)了廣泛關(guān)注和討論。通過研究華為財(cái)務(wù)案例，我們可以獲得許多寶貴的心得和體會(huì)，從而更好地理解財(cái)務(wù)管理的重要性和運(yùn)作原則。

首先，華為的財(cái)務(wù)案例告訴我們，企業(yè)應(yīng)該始終保持財(cái)務(wù)透明度。作為一家上市公司，華為必須遵守財(cái)務(wù)報(bào)告和披露的規(guī)定，并定期向股東和投資者公開其財(cái)務(wù)狀況。這種透明度能夠增加外部投資者的信任，吸引更多的資金流入企業(yè)，并為持續(xù)的商業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┲С帧?/p>

其次，華為財(cái)務(wù)案例還表明企業(yè)應(yīng)該建立健全的內(nèi)部控制體系。華為在這方面取得了很多成就，通過建立嚴(yán)格的審計(jì)和防止財(cái)務(wù)欺詐措施，確保了其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性和準(zhǔn)確性。這樣的內(nèi)部控制體系不僅有助于防止企業(yè)內(nèi)部人員的財(cái)務(wù)不正當(dāng)行為，還可以幫助企業(yè)高效地管理和監(jiān)督財(cái)務(wù)活動(dòng)，保持財(cái)務(wù)穩(wěn)定。

第三，華為財(cái)務(wù)案例還給我們一個(gè)教訓(xùn)，即企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí)應(yīng)考慮風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)定性。華為作為一家全球化的公司，在多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)。然而，全球市場(chǎng)的不確定性和金融風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況造成影響。因此，華為通過制定風(fēng)險(xiǎn)管理政策和穩(wěn)健的投資決策，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)了持續(xù)健康的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)。

此外，華為的財(cái)務(wù)案例還提醒我們財(cái)務(wù)管理需要具備專業(yè)知識(shí)和技能。例如，華為經(jīng)常調(diào)整其財(cái)務(wù)策略和戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化和公司的發(fā)展需求。這需要財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)具備深厚的專業(yè)知識(shí)和技能，能夠準(zhǔn)確分析和預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)，并根據(jù)具體情況制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃和決策。只有擁有這些專業(yè)知識(shí)和技能的人才，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

最后，華為財(cái)務(wù)案例給我們的啟示是，企業(yè)需要追求可持續(xù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理不僅僅是為了公司的短期利益，更重要的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。華為通過優(yōu)化資源配置、加強(qiáng)研發(fā)和創(chuàng)新，積極探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng)，為公司的未來發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這種追求可持續(xù)發(fā)展的意識(shí)和行動(dòng)不僅可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，還可以與股東、員工和社會(huì)共享成功。

總之，研究華為財(cái)務(wù)案例可以為我們提供許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。財(cái)務(wù)透明度、健全的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)定性考慮、專業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)和技能以及可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵要素。通過學(xué)習(xí)和應(yīng)用這些原則，我們可以更好地理解和管理財(cái)務(wù)，為企業(yè)的成功和可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

華為案例范文范本篇七

華為手機(jī)出貨突破1.08億部成為首個(gè)躋身億部俱樂部的國(guó)產(chǎn)品牌也成為中國(guó)首個(gè)躋身全球手機(jī)第一陣營(yíng)的品牌與三星、蘋果并列的三巨頭。

—，小米用4年登上巔峰。

但短短1年后，華為手機(jī)取代小米成為新領(lǐng)軍。

且兩者差距從1.227倍擴(kuò)大到近3倍。

2011—，中國(guó)手機(jī)出盡風(fēng)頭的企業(yè)是小米，憑借多年的it行業(yè)積累，和做互聯(lián)網(wǎng)投資的積累，雷軍率先把握手機(jī)換代的行業(yè)先機(jī)、并率先引入蘋果的營(yíng)銷推廣模式、然后通過價(jià)格策略，迅速獲得了一飛沖天的業(yè)績(jī)，2011—20實(shí)現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度，四年時(shí)間驟升到6112萬臺(tái)，創(chuàng)造了一個(gè)驚人的業(yè)績(jī)，也登上了它的巔峰時(shí)刻。

但是，當(dāng)走向巔峰的時(shí)候，也是危險(xiǎn)開始的時(shí)候!

—2014年，已經(jīng)在小米的浮華之下，危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)，因?yàn)槿A為在這兩年完成了3個(gè)突破：

第一個(gè)突破，用榮耀產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)推廣的演練，成功完成b2b向b2c傳播推廣轉(zhuǎn)型;。

第三個(gè)突破，用華為mate7成功打開中高端市場(chǎng)，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!

這三個(gè)突破，對(duì)于華為與小米的競(jìng)爭(zhēng)有著極為重要的作用。

一方面，完成了華為手機(jī)營(yíng)銷推廣轉(zhuǎn)型;。

另一方面，華為完成了產(chǎn)品線的突破，成功實(shí)現(xiàn)覆蓋中低端、中端、中高端三個(gè)市場(chǎng)。

前者讓華為在營(yíng)銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場(chǎng))。

客觀說，在營(yíng)銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)都是領(lǐng)先的，但在產(chǎn)品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯(cuò)業(yè)績(jī)，而且在中端及中高端市場(chǎng)突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產(chǎn)品線上多了一個(gè)多市場(chǎng)空間。

于是，20之后，華為憑借后兩個(gè)突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。

2014年，小米銷售6112部，華為手機(jī)7500萬部，華為是小米的1.227倍。

年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經(jīng)成為小米的1.521倍。

一季度，華為手機(jī)出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機(jī)整體銷量已達(dá)小米1.91倍。

204月份，兩者差距進(jìn)一步拉大，小米國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額僅為華為的52.8%，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量占全球總量60%，意味著華為手機(jī)銷量已經(jīng)接近小米手機(jī)總銷量的3倍了。

短短1年多時(shí)間，華為已經(jīng)從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點(diǎn)太大了……。

華為手機(jī)在運(yùn)作的過程，也是一個(gè)從補(bǔ)短板開始，在推廣上、產(chǎn)品上、渠道上等一塊一塊補(bǔ)短板，然后又把短板一塊一塊變成了長(zhǎng)板，變成了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這個(gè)逆轉(zhuǎn)、勝出的過程有太多值得其它企業(yè)學(xué)習(xí)的地方!很多企業(yè)想實(shí)現(xiàn)飛躍，就要如同華為手機(jī)一樣，補(bǔ)齊自己的短板，然后把它們一一變成長(zhǎng)板，最終才能成為贏家!

5年時(shí)間里，華為手機(jī)也曾走過艱苦蛻變。

華為手機(jī)之旅并非外界想的那么簡(jiǎn)單，華為手機(jī)也曾迷茫過。

在功能機(jī)時(shí)代，華為手機(jī)也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。

華為手機(jī)業(yè)務(wù)必須完成一個(gè)艱難轉(zhuǎn)型。

——從b2b模式轉(zhuǎn)向b2c，難度極大!

也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機(jī)也是很容易事情，實(shí)際上并非如此。

華為之前所針對(duì)的客戶運(yùn)營(yíng)商屬于b2b領(lǐng)域，而做手機(jī)屬于b2c領(lǐng)域，這是兩種不同的業(yè)務(wù)模式，相對(duì)應(yīng)，需要兩種不同的能力!

要完成能力的轉(zhuǎn)型，是個(gè)很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領(lǐng)域做的不錯(cuò)，但是一旦跨出去，就會(huì)非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。

從b2b轉(zhuǎn)向b2c也是一個(gè)大的轉(zhuǎn)型，如同一些企業(yè)習(xí)慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉(zhuǎn)型的是少數(shù)，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰(zhàn)績(jī)一直不如意!而華為手機(jī)從b2b業(yè)務(wù)(運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)能力)實(shí)現(xiàn)掌握b2c(大眾消費(fèi)品)市場(chǎng)，也是完成了艱難的轉(zhuǎn)型!

這也是華為手機(jī)并沒有很早就走紅的原因，當(dāng)時(shí)華為手機(jī)更多是為運(yùn)營(yíng)商定制，雖然量也不錯(cuò)，但是單價(jià)低、利潤(rùn)低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。

兩個(gè)關(guān)鍵事件很重要。

一是業(yè)務(wù)分拆、成為戰(zhàn)略重點(diǎn);二是選一個(gè)優(yōu)秀操盤手。

在華為手機(jī)發(fā)展歷程中，兩個(gè)安排極為重要。

1)內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，成了戰(zhàn)略重點(diǎn)。

華為手機(jī)過去在通信運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)展迅速，不斷攻城掠地，從國(guó)內(nèi)打到國(guó)外，為讓國(guó)際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機(jī)的業(yè)務(wù)一直作為主力和重點(diǎn)打造。

雖說華為的小靈通做的也不錯(cuò)，但手機(jī)一直沒有成為主流業(yè)務(wù)，華為在手機(jī)領(lǐng)域沒有取得運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域相應(yīng)的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點(diǎn)也不為過!

直到，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，變成運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)業(yè)務(wù)和終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大板塊，手機(jī)才正式獨(dú)立出來，才算改觀!因?yàn)檫@意味著終端消費(fèi)者成為了戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，將成為重點(diǎn)進(jìn)攻的方向。

2)選了一個(gè)優(yōu)秀操盤手。

悍將余承東+任正非力挺，成就了手機(jī)傳奇。

在華為手機(jī)分拆成獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊時(shí)，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調(diào)、前衛(wèi)、敢干、兇悍的大將。

余承東是華為一位具有開拓意識(shí)的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場(chǎng)的“分布式基站”，它的第一發(fā)明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(singleran)，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢(shì)地位，以風(fēng)卷殘?jiān)瓢?，橫掃整個(gè)歐洲市場(chǎng)，之前，華為無線花了多年時(shí)間，在西歐市場(chǎng)取得9%的份額，但兩年后，華為的市場(chǎng)份額飆升至33%，高居歐洲第一。

任正非對(duì)余承東的評(píng)價(jià)是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。

而在余承東接手手機(jī)業(yè)務(wù)后，也對(duì)以往的戰(zhàn)略進(jìn)行了很多大膽的改進(jìn)，從以前針對(duì)運(yùn)營(yíng)商的“機(jī)海戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為“精品戰(zhàn)略”，從運(yùn)營(yíng)商貼牌機(jī)市場(chǎng)退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品加速轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型一度也承受了很大的壓力，從到，華為在歐洲運(yùn)營(yíng)商的訂制機(jī)合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內(nèi)外部的極大爭(zhēng)議。但最終證明了余承東這一轉(zhuǎn)型的正確，在這個(gè)過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關(guān)的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機(jī)會(huì)。我有時(shí)做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。

正是悍將+任正非力挺，為華為手機(jī)的成功開始注入了成功的條件!

憑借出色學(xué)習(xí)能力和狼性進(jìn)取精神。

華為人成功完成從b2b(運(yùn)營(yíng)商)到b2c(大眾消費(fèi)者)的轉(zhuǎn)型。

華為有一個(gè)獨(dú)特的基因，就是進(jìn)入一個(gè)行業(yè)“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進(jìn)取精神讓對(duì)手有些汗顏!

在華為手機(jī)轉(zhuǎn)型的操作過程中，華為人也一直經(jīng)歷艱難的蛻變。

以往做運(yùn)營(yíng)商服務(wù)b2b模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚(yáng)的傳播、廣告的方式運(yùn)作，由于客戶注重實(shí)用，往往重點(diǎn)是技術(shù)和服務(wù)，只要做好產(chǎn)品和服務(wù)，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。

而做大眾消費(fèi)業(yè)務(wù)，屬于b2c模式，要直接面對(duì)消費(fèi)者，特別是作為大眾消費(fèi)品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費(fèi)者知道了解，這是兩種不同的操作模式。

這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務(wù)的國(guó)際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強(qiáng)大，狼性進(jìn)取精神、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，這使他們成功實(shí)現(xiàn)了國(guó)際市場(chǎng)的突破，乃至于進(jìn)入行業(yè)頂級(jí)行列。在手機(jī)市場(chǎng)上，只要他們把這種精神發(fā)揮出來，完成轉(zhuǎn)型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!

華為手機(jī)崛起、稱霸兩個(gè)階段從學(xué)習(xí)到開創(chuàng)自己的引領(lǐng)時(shí)代。

華為手機(jī)分兩個(gè)階段，

實(shí)現(xiàn)了從品牌影響力排名10名以外到國(guó)產(chǎn)第一品牌的跨越!

第一階段學(xué)習(xí)小米的營(yíng)銷推廣。

——完成從b2b到b2c的營(yíng)銷推廣模式轉(zhuǎn)型。

20，華為一度要和360合作推特供機(jī)，但是關(guān)鍵時(shí)刻被任正非叫停，這個(gè)考慮還是很長(zhǎng)遠(yuǎn)，一旦介入特供機(jī)，對(duì)華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對(duì)華為的定位可不是只做一個(gè)中低端品牌，因?yàn)槿A為在通信上都是國(guó)際前沿的企業(yè)，而今天我們看到這個(gè)叫停是非常具有戰(zhàn)略性，今天華為已經(jīng)形成高中低都有布局的產(chǎn)品矩陣，而且定位高端的產(chǎn)品也獲得了國(guó)際認(rèn)同!

年，在和360分手后，華為快速的對(duì)小米的復(fù)制，從高性價(jià)比的產(chǎn)品到營(yíng)銷，都進(jìn)行了復(fù)制。

1、在產(chǎn)品方面，緊逼的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3c緊逼紅米，紅米799，榮耀3c定價(jià)798，而當(dāng)小米出了699元的紅米1s后，華為出了599的榮耀暢玩。

這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰(zhàn)術(shù)，一方面對(duì)小米最有力的武器進(jìn)行了復(fù)制也體現(xiàn)出了自身的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，另一方面又借勢(shì)炒作了自己，一種非常有效的策略。

2、在營(yíng)銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數(shù)被華為復(fù)制。

客觀說，華為本身也具備很強(qiáng)的新聞炒作點(diǎn)，一個(gè)成功的國(guó)際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過ceo余承東的操作，很好的利用了這個(gè)價(jià)值點(diǎn)，然后同時(shí)不斷的發(fā)表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。

這些說起來簡(jiǎn)單，但當(dāng)初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習(xí)慣內(nèi)斂的工程師文化，這些強(qiáng)化宣傳一改以往b2b運(yùn)作的低調(diào)模式，過于高調(diào)、適合于大眾產(chǎn)品的營(yíng)銷方法，最初并不被內(nèi)部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。

余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對(duì)標(biāo)小米價(jià)格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費(fèi)者品牌目標(biāo)落地。

而像小米采用的預(yù)約，也被華為一次次運(yùn)用中嫻熟，加上產(chǎn)品特有的品質(zhì)，華為的榮耀4x也創(chuàng)下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時(shí)這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。

不僅是是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)媒體的傳播運(yùn)用日趨嫻熟，而對(duì)微博等sns媒體的運(yùn)用，華為也遠(yuǎn)超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。

同時(shí)，華為也打造了自己的粉絲團(tuán)隊(duì)——花粉，目前因?yàn)槿A為品質(zhì)的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。

可以說，憑借狼性進(jìn)取精神、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，華為快速的復(fù)制了小米的營(yíng)銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現(xiàn)，展現(xiàn)自己的特色。

第二階段華為開始創(chuàng)新自己的特色。

——用華為產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式矯正手機(jī)行業(yè)。

成為中國(guó)手機(jī)新的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿。

如果說2012年華為還在學(xué)習(xí)小米，到了20華為開始形成自己的特色，用產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式矯正手機(jī)行業(yè)，此時(shí)，華為多年積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)也開始發(fā)力。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一方面、某一要素的競(jìng)爭(zhēng)，是“產(chǎn)品力、推廣力、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化”的綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。

相對(duì)而言，小米在營(yíng)銷推廣上優(yōu)勢(shì)比較大，一度在業(yè)內(nèi)具有較高的地位，但是當(dāng)華為嫻熟運(yùn)用營(yíng)銷推廣后，開始把自己的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)、人才儲(chǔ)備優(yōu)勢(shì)、企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)的綜合實(shí)力優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來后，也意味著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位子要發(fā)生更迭了，行業(yè)新的領(lǐng)軍企業(yè)誕生了!

首先，華為手機(jī)在產(chǎn)品線成功實(shí)現(xiàn)了突破。

——成功打開中端、中高端市場(chǎng)。

與小米之間，開始大幅拉開差距。

華為最初與國(guó)內(nèi)其它對(duì)手在產(chǎn)品上區(qū)別不大，大多集中在中低端領(lǐng)域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場(chǎng)進(jìn)攻，并且通過p系列和mate系列，成功打開中端市場(chǎng)和中高端市場(chǎng)，也與小米拉開了距離!

這個(gè)過程中，通過產(chǎn)品序號(hào)，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，p6打開中端市場(chǎng)、mate7打開中高端市場(chǎng)，華為人的這種不服輸?shù)膭蓬^，很值得國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)些!

2013年，華為手機(jī)通過p6進(jìn)行中端市場(chǎng)突圍，憑借超薄纖美的設(shè)計(jì)，華為的品牌美譽(yù)度大幅度拉升，p6的銷售達(dá)到400萬部，產(chǎn)品成功攻破了2500的中端價(jià)位。

p6的成功，對(duì)華為具有戰(zhàn)略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米pk中低端的狀態(tài)，成功打開了中端市場(chǎng)，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。

2014年5月，華為p7發(fā)布，再次獲得美譽(yù)，銷售比上一代大幅提升，達(dá)到700萬部，成功鞏固了中端陣地!

接著，2014年9月華為發(fā)布mate7，進(jìn)行了中高端市場(chǎng)突圍，成功攻破3000元價(jià)位，上市之初，售價(jià)一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經(jīng)突破700萬部(僅mate7一個(gè)單產(chǎn)品的營(yíng)收，就超過了小米手機(jī)2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營(yíng)收和利潤(rùn))，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤(rùn)決策之犀利!

同樣，mate7的成功，對(duì)于華為也有重要戰(zhàn)略意義，意味著華為打開了中高端市場(chǎng)的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時(shí)與小米的差距進(jìn)一步擴(kuò)大!

p系列和mate系列的成功，在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了破局，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個(gè)系列的成功意味著華為手機(jī)攻下的陣地，已經(jīng)比小米多了兩個(gè)，空間也多了兩個(gè)。

而此后2015年、年p8、p9、mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。

其次，在渠道上成功回避線上、線下互博。

——獨(dú)立電商品牌回避線上線下問題用子品牌攻打小米。

線上、線下，成為困擾很多企業(yè)的問題，如果解決不好，對(duì)兩個(gè)渠道都會(huì)有影響。

實(shí)際上，這兩個(gè)渠道還是有區(qū)別，線上消費(fèi)群體偏年輕、更注重于價(jià)格，而線下注重體驗(yàn)，價(jià)格敏感度相對(duì)低的群體。

2013年12月，華為將榮耀品牌獨(dú)立，作為專門的電商品牌，定位針對(duì)于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設(shè)置后來也為其它企業(yè)所借鑒。如酷派、聯(lián)想等都在模仿這種分拆模式。

同時(shí)，而榮耀的獨(dú)立運(yùn)作，也實(shí)現(xiàn)了榮耀這個(gè)子品牌業(yè)績(jī)的暴漲，2014年一年銷售超過萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發(fā)布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評(píng)，預(yù)訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發(fā)布了新旗艦級(jí)榮耀v8，再次獲得巨大成功，標(biāo)志著榮耀系列走向成熟。

目前，在榮耀系列的對(duì)手中，小米已經(jīng)不再是對(duì)手了，在近一兩年內(nèi)榮耀這個(gè)子品牌的銷量也會(huì)超越小米。

同時(shí)，華為的中端、中高端產(chǎn)品p系列、mate系列側(cè)重于線下渠道運(yùn)作，都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經(jīng)被國(guó)內(nèi)眾多同行所學(xué)習(xí)和借鑒。

再次，構(gòu)建品牌陣列。

——實(shí)現(xiàn)低、中、高多層次消費(fèi)者的覆蓋。

正如成熟行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，往往是多個(gè)產(chǎn)品陣列，滿足多個(gè)消費(fèi)群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會(huì)有自己低、中、高的品牌，實(shí)現(xiàn)多層次消費(fèi)者的覆蓋。

華為在國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌中，率先開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，實(shí)現(xiàn)低、中、高層次的覆蓋。

其中，榮耀定位中低端，對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)品牌，瞄準(zhǔn)中低端市場(chǎng)爭(zhēng)奪，華為定位中高端，對(duì)標(biāo)蘋果和三星，與國(guó)際頂級(jí)品牌pk，形成自己針對(duì)不同領(lǐng)域的品牌陣列。避免了一個(gè)品牌不利于幾個(gè)層級(jí)、幾個(gè)人群同時(shí)發(fā)展的弊端，從而有效的針對(duì)性攻擊。

最后，華為的產(chǎn)品、人才優(yōu)勢(shì)開始發(fā)力。

——構(gòu)建領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)。

在找到營(yíng)銷推廣的感覺后，華為的手機(jī)銷售業(yè)務(wù)逐漸走上正軌，此時(shí)，華為長(zhǎng)期形成產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)開始發(fā)力，很多前瞻性的布局也開始發(fā)揮作用，如：2012年蘋果、三星打?qū)＠偎緯r(shí)，任正非就開始提醒華為注意這個(gè)問題，開始進(jìn)行芯片的布局，今天成為了華為手機(jī)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)!而今天蘋果也在向華為購(gòu)買專利，標(biāo)志著華為的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力已在行業(yè)處于前沿地位!

而當(dāng)華為手機(jī)業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)時(shí)，任正非再次消費(fèi)者業(yè)務(wù)部提醒，“一部手機(jī)賺30元算什么高科技，要打造高品質(zhì)、高價(jià)值的產(chǎn)品，也正是任正非的敲打，讓華為實(shí)現(xiàn)了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機(jī)渠道商的見面會(huì)上再次表示“消費(fèi)者根上的需求是好產(chǎn)品，是高品質(zhì)的產(chǎn)品，而這需要持續(xù)巨大的投入，這一點(diǎn)未來不會(huì)變”。

從2014年的p7、榮耀6、mate7、榮耀6plus，再到2015年發(fā)布的p8、榮耀7、榮耀7i、mate8,再到2016年的榮耀v8、p9，以及新發(fā)布的非常具有創(chuàng)新精神的榮耀8等這一系列產(chǎn)品，叫好又叫座，無論是外觀設(shè)計(jì)，還是內(nèi)在的技術(shù)，都有很強(qiáng)的個(gè)性特色，充分彰顯了華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)!

這一切既是華為人長(zhǎng)期的技術(shù)沉淀積累，也是他們持之以恒的技術(shù)創(chuàng)新追求的結(jié)果!

如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機(jī)勢(shì)頭不錯(cuò)，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機(jī)終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營(yíng)銷技巧，一旦這些技巧大家都學(xué)會(huì)了，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力很快就會(huì)失去光芒”

而這一系列的成功也構(gòu)建起了華為領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，成為國(guó)產(chǎn)機(jī)代表、國(guó)產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)品的引領(lǐng)者!

值得一提的是，在取得這一系列成功時(shí)，華為并沒有認(rèn)為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相反是傳統(tǒng)企業(yè)、只是用好了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具。如同任正非所說，不要迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產(chǎn)品力、和品牌力將是不變的基礎(chǔ)，要贏得消費(fèi)者長(zhǎng)期的信賴終究還是要靠產(chǎn)品)。

同時(shí)，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會(huì)在線下渠道進(jìn)行探索和實(shí)驗(yàn)，就像我們?cè)?jīng)講過未來是全網(wǎng)傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個(gè)渠道也可以有不錯(cuò)的量，但如果做好多渠道量會(huì)更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!

而短短4年的時(shí)間，華為智能手機(jī)從10名開外成為全球第三，也成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從一個(gè)運(yùn)營(yíng)商品牌轉(zhuǎn)型成一個(gè)有非常強(qiáng)影響力的大眾消費(fèi)品品牌，再次體現(xiàn)了充分顯示了這家中國(guó)最國(guó)際化最成功科技公司的實(shí)力!

狼性進(jìn)取精神、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力、較強(qiáng)的產(chǎn)品力、營(yíng)銷推廣力、品牌運(yùn)營(yíng)能力使得華為手機(jī)將會(huì)成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)的新旗幟!

產(chǎn)品力、推廣力、品牌力始終是競(jìng)爭(zhēng)的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優(yōu)秀!

沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實(shí)的實(shí)干風(fēng)格，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)的追求，不斷進(jìn)取和改進(jìn)、提升，成就了手機(jī)行業(yè)新的領(lǐng)軍旗幟!

華為手機(jī)崛起過程中的這一切，它所做對(duì)的那些，在推廣、產(chǎn)品、渠道上所下的苦功和創(chuàng)新精神，特別是對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的信奉，對(duì)技術(shù)領(lǐng)先的積累和追求精神，也是它之所以成為國(guó)際通信第一、成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌第一的奧秘，這一切都值得中國(guó)企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)和思索!

華為案例范文范本篇八

近年來，華為公司在全球范圍內(nèi)取得了顯著的成績(jī)，成為了中國(guó)在國(guó)際上的驕傲。然而，華為也曾陷入財(cái)務(wù)丑聞的泥潭之中，這對(duì)于一個(gè)以廉潔為宗旨的企業(yè)來說，無疑是一個(gè)巨大的打擊。通過分析華為財(cái)務(wù)案例，我們可以吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，深刻體會(huì)到財(cái)務(wù)管理的重要性，并且意識(shí)到只有堅(jiān)守道德底線，才能夠走得更遠(yuǎn)。

首先，在華為財(cái)務(wù)案例中，我們看到了財(cái)務(wù)管理的重要性。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中最核心的一環(huán)，一方面需要保證企業(yè)正常的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，另一方面也要確保合規(guī)和廉潔。通過案例分析，我們可以看到，華為在管理財(cái)務(wù)方面存在的問題主要體現(xiàn)在不透明的財(cái)務(wù)報(bào)表和不規(guī)范的財(cái)務(wù)操作上。這種不規(guī)范的財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)的信譽(yù)和聲譽(yù)造成了極大的損害，也使得企業(yè)在國(guó)際上的發(fā)展受到了嚴(yán)重的阻礙。因此，對(duì)于企業(yè)來說，合規(guī)的財(cái)務(wù)管理是非常重要的。

其次，華為財(cái)務(wù)案例中的問題也讓我們意識(shí)到了廉潔經(jīng)營(yíng)的重要性。作為一家世界500強(qiáng)企業(yè)，華為一直以來都以廉潔為原則。然而，財(cái)務(wù)丑聞的發(fā)生無疑是對(duì)華為的廉潔形象的巨大沖擊。通過這個(gè)案例，我們可以看到，對(duì)于一家企業(yè)來說，廉潔經(jīng)營(yíng)不是一個(gè)口號(hào)或者宣傳口號(hào)，而是需要在企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)中貫徹執(zhí)行的。只有在企業(yè)的文化和制度中深深扎根，才能夠真正地實(shí)現(xiàn)廉潔經(jīng)營(yíng)，并且建立起企業(yè)的良好信譽(yù)。

第三，華為財(cái)務(wù)案例讓我們認(rèn)識(shí)到了內(nèi)部控制的重要性。通過案例分析，我們可以看到，華為的財(cái)務(wù)問題主要源于內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的缺失。內(nèi)部控制是企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理的基礎(chǔ)，它旨在確保企業(yè)的財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確可靠，以及風(fēng)險(xiǎn)得到妥善控制。只有建立起完善的內(nèi)部控制制度和流程，才能夠有效地防范和控制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，并且保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第四，華為財(cái)務(wù)案例也讓我們認(rèn)識(shí)到了職業(yè)道德的重要性。正直、誠(chéng)實(shí)、守信是中國(guó)企業(yè)家的傳統(tǒng)美德，也是企業(yè)取得成功的重要因素之一。然而，在華為財(cái)務(wù)案例中，我們看到了一些員工對(duì)職業(yè)道德的忽視和違背，這嚴(yán)重地破壞了企業(yè)的聲譽(yù)，也讓華為在國(guó)際上遭受了巨大的壓力和負(fù)面影響。因此，作為企業(yè)家和員工，我們都應(yīng)該時(shí)刻保持職業(yè)道德的高度意識(shí)，以誠(chéng)信為本，恪守職業(yè)道德準(zhǔn)則，確保企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

最后，通過華為財(cái)務(wù)案例，我們也看到了華為在案件發(fā)生后的積極應(yīng)對(duì)和改進(jìn)。華為從案件中吸取了教訓(xùn)，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理、合規(guī)意識(shí)和內(nèi)部控制等方面的建設(shè)，通過透明的財(cái)務(wù)報(bào)表和規(guī)范的財(cái)務(wù)操作，重新恢復(fù)了國(guó)際市場(chǎng)的信心和信任。華為的案例教育我們，企業(yè)在面對(duì)挫折和困難時(shí)，應(yīng)該勇敢迎難而上，及時(shí)改進(jìn)并且積極面對(duì)問題，才能夠進(jìn)一步鞏固和提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

綜上所述，通過華為財(cái)務(wù)案例的分析，我們深刻體會(huì)到了財(cái)務(wù)管理、廉潔經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部控制和職業(yè)道德的重要性，并且意識(shí)到只有堅(jiān)守道德底線，才能夠走得更遠(yuǎn)。我們應(yīng)該從案例中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和廉潔文化建設(shè)，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

華為案例范文范本篇九

華為是一家全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信技術(shù)）解決方案供應(yīng)商，也是中國(guó)最具國(guó)際影響力的科技企業(yè)之一。最近，我對(duì)華為進(jìn)行了一次深入的分析案例研究，從中收獲了很多啟示和體會(huì)。在這篇文章中，我將分享我對(duì)華為分析案例的心得體會(huì)，并探討華為成功的原因以及我從中學(xué)到的一些重要經(jīng)驗(yàn)。

第一段：華為的成功之處。

華為的成功得益于其獨(dú)特而創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念。華為始終堅(jiān)持以客戶為中心，為客戶提供高質(zhì)量、高性能的產(chǎn)品和服務(wù)。華為以客戶滿意度為導(dǎo)向，不斷促進(jìn)創(chuàng)新與進(jìn)步。此外，華為還注重與合作伙伴的緊密合作，通過建立廣泛、長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，共同開拓市場(chǎng)。這種堅(jiān)持和合作態(tài)度使華為能夠獲得持續(xù)增長(zhǎng)以及在全球市場(chǎng)上取得成功。

第二段：華為的全球化戰(zhàn)略。

華為在全球市場(chǎng)的成功也得益于其全球化戰(zhàn)略。華為已經(jīng)在全球范圍內(nèi)建立了遍布170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)和辦事處，擁有超過19萬名員工。這種全球化戰(zhàn)略使得華為能夠更好地了解不同國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)需求，更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展環(huán)境，同時(shí)也幫助華為實(shí)現(xiàn)了全球市場(chǎng)的資源整合和規(guī)模效應(yīng)。華為的全球化戰(zhàn)略是其在全球市場(chǎng)成功的重要因素之一。

第三段：華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

華為在全球競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要包括三個(gè)方面，即技術(shù)創(chuàng)新、高效運(yùn)營(yíng)和人才管理。華為一直將技術(shù)創(chuàng)新視為核心驅(qū)動(dòng)力，并將其作為公司戰(zhàn)略的核心。通過大力投資研發(fā)，華為不斷引領(lǐng)并塑造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提升技術(shù)能力，并推動(dòng)了ICT行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。此外，華為在運(yùn)營(yíng)方面也表現(xiàn)出色，通過建立高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和全球化運(yùn)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)了多樣化產(chǎn)品的快速交付和服務(wù)能力。最重要的是，華為注重人才管理，建立了完善的人才培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制，吸引了全球頂尖的技術(shù)和管理人才，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供了保障。

第四段：我從華為案例中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。

通過對(duì)華為案例的深入研究，我得出了一些重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。首先，我明白了客戶至上的重要性?？蛻舻男枨笫瞧髽I(yè)成功的關(guān)鍵，只有不斷滿足客戶的需求，才能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。其次，全球化戰(zhàn)略是企業(yè)在全球市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵。在全球化的背景下，了解目標(biāo)市場(chǎng)的文化、法規(guī)和市場(chǎng)需求，針對(duì)性地制定戰(zhàn)略是必不可少的。最后，技術(shù)創(chuàng)新和人才管理是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。只有通過不斷創(chuàng)新和優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，才能持續(xù)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

第五段：總結(jié)。

華為分析案例給了我很多啟示和思考。華為的成功經(jīng)驗(yàn)在于始終以客戶為中心，注重全球化戰(zhàn)略，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。我也從中學(xué)到了客戶重要性、全球化戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新等關(guān)鍵因素，這將對(duì)我的個(gè)人和職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極影響。通過學(xué)習(xí)和借鑒華為的成功經(jīng)驗(yàn)，我相信我能夠在未來的職業(yè)生涯中取得更好的業(yè)績(jī)和成就。

華為案例范文范本篇十

為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調(diào)整，華為的創(chuàng)新從電信運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者領(lǐng)域延伸，協(xié)同發(fā)展“云-管-端”業(yè)務(wù)，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業(yè)務(wù)平臺(tái)和應(yīng)用，給世界帶來高效、綠色、創(chuàng)新的信息化應(yīng)用和體驗(yàn)。華為繼續(xù)圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者提供ict解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。

華為向電信運(yùn)營(yíng)商提供統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一體驗(yàn)、具有良好彈性的single解決方案，支撐電信網(wǎng)絡(luò)無阻塞地傳送和交換數(shù)據(jù)信息流，幫助運(yùn)營(yíng)商簡(jiǎn)化網(wǎng)絡(luò)及其平滑演進(jìn)和端到端融合，快速部署業(yè)務(wù)和簡(jiǎn)單運(yùn)營(yíng)，降低網(wǎng)絡(luò)capex和opex。同時(shí)，華為專業(yè)服務(wù)解決方案與運(yùn)營(yíng)商深度戰(zhàn)略協(xié)同，應(yīng)對(duì)無縫演進(jìn)、用戶感知、運(yùn)營(yíng)效率和收入提升等領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，助力客戶商業(yè)卓越。

企業(yè)業(yè)務(wù)。

華為聚焦ict基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ict產(chǎn)品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產(chǎn)系統(tǒng)的效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。

主營(yíng)業(yè)務(wù)。

華為繼續(xù)以消費(fèi)者為中心，通過運(yùn)營(yíng)商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費(fèi)者帶來簡(jiǎn)單愉悅的移動(dòng)互聯(lián)應(yīng)用體驗(yàn)。同時(shí)，華為根據(jù)電信運(yùn)營(yíng)商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運(yùn)營(yíng)商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。

華為對(duì)網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、未來個(gè)人和家庭融合解決方案的深刻理解融入到各種各樣的終端產(chǎn)品中，堅(jiān)持“開放、合作與創(chuàng)新”，與操作系統(tǒng)廠家、芯片供應(yīng)商和內(nèi)容服務(wù)商等建立良好的合作關(guān)系，構(gòu)建健康完整的終端生態(tài)系統(tǒng)。

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華為案例范文范本篇十一

華為是當(dāng)今世界上最大的電信設(shè)備制造商之一，也是中國(guó)最具國(guó)際知名度的企業(yè)之一。而本文將對(duì)華為進(jìn)行分析案例并得出一些心得體會(huì)，從而更好地了解和認(rèn)識(shí)這個(gè)在全球范圍內(nèi)取得巨大成功的公司。

第一段：介紹華為的發(fā)展歷程。

華為成立于1987年，在中國(guó)廣東省深圳市創(chuàng)立。起初，它只是一個(gè)小型的代理公司，為其他的外國(guó)通信設(shè)備供應(yīng)商提供售后服務(wù)。但隨著時(shí)間的推移，華為逐漸擺脫了代理商的身份，開始自主研發(fā)和制造通信設(shè)備。這一決策使華為得到了飛速發(fā)展。

第二段：華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

華為一直堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新研發(fā)思路。它注重技術(shù)的積累和創(chuàng)新，致力于為全球各地的電信運(yùn)營(yíng)商提供最先進(jìn)的通信產(chǎn)品和解決方案。華為憑借出色的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，迅速崛起，并成為行業(yè)中的佼佼者。此外，華為還擁有廣泛分布的銷售網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，使其能夠迅速響應(yīng)客戶需求并提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

第三段：華為面臨的困境和應(yīng)對(duì)策略。

雖然華為在國(guó)際市場(chǎng)取得了巨大的成功，但也面臨著一些挑戰(zhàn)和困境。在全球化競(jìng)爭(zhēng)中，華為所面臨的最大問題之一是如何應(yīng)對(duì)不同國(guó)家的法律和監(jiān)管要求。為了克服這一問題，華為積極與政府合作，加大對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的研究和了解，并調(diào)整自身的運(yùn)營(yíng)策略。此外，華為還非常重視培養(yǎng)本地化人才，以更好地適應(yīng)各國(guó)市場(chǎng)的需求。

第四段：華為的成功經(jīng)驗(yàn)。

華為之所以能夠在全球市場(chǎng)上取得如此大的成功，與其創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品密不可分。華為一直致力于技術(shù)創(chuàng)新，并擁有大量的專利技術(shù)。此外，華為注重企業(yè)文化和價(jià)值觀的建設(shè)，秉持著“自律、堅(jiān)韌、激情、奉獻(xiàn)”的核心價(jià)值觀，并將它們有機(jī)地融入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中。華為還積極推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注環(huán)境保護(hù)和社會(huì)責(zé)任，以此贏得了廣大消費(fèi)者和合作伙伴的認(rèn)可和信任。

第五段：對(duì)華為案例的思考總結(jié)和啟示。

華為的成功經(jīng)驗(yàn)無疑對(duì)我們每一個(gè)人都有很多啟示。首先，創(chuàng)新是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。華為在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)方面一直走在行業(yè)的前沿，不斷為客戶提供更好的解決方案。其次，加強(qiáng)國(guó)際視野和本地化運(yùn)營(yíng)也是華為成功的關(guān)鍵。作為一家全球化企業(yè)，華為必須緊密關(guān)注國(guó)際市場(chǎng)的變化，并根據(jù)不同國(guó)家和地區(qū)的需求進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。最后，企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)文化和價(jià)值觀的構(gòu)建，并將其貫穿到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。這可以幫助企業(yè)建立良好的自律和奉獻(xiàn)精神，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。

總之，華為是一個(gè)充滿活力和創(chuàng)新的企業(yè)，其成功經(jīng)驗(yàn)為我們提供了很多值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)華為的成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也要認(rèn)識(shí)到自身的不足，不斷提升自身的能力和素質(zhì)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共同發(fā)展。

華為案例范文范本篇十二

第一段：引言（100字）。

華為作為中國(guó)領(lǐng)軍的科技公司，其不斷崛起以及在全球市場(chǎng)上的成功，引起了廣泛的關(guān)注和研究。本文將通過分析華為的案例，總結(jié)和探討其成功的原因和發(fā)展策略。作為一個(gè)華為員工，我從中也有了一些心得和體會(huì)。

第二段：華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力（200字）。

華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新和卓越的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。作為一家科技公司，技術(shù)創(chuàng)新是華為成功的關(guān)鍵。華為不斷加大研發(fā)投入，與全球領(lǐng)先企業(yè)合作，擁有了世界一流的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備。同時(shí)，華為注重市場(chǎng)營(yíng)銷策略，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求，針對(duì)不同地區(qū)和不同群體量身定制產(chǎn)品和服務(wù)，提高了客戶的滿意度和品牌的影響力。

第三段：華為的全球化戰(zhàn)略（300字）。

華為以“全球化”為核心戰(zhàn)略，積極拓展國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)化發(fā)展。首先，華為深入了解各個(gè)市場(chǎng)的文化習(xí)俗和消費(fèi)習(xí)慣，且與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，逐步提高了自身在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。其次，它實(shí)施了全球一體化的人才戰(zhàn)略，通過招聘全球的優(yōu)秀人才，打造了一個(gè)多元化、國(guó)際化的員工隊(duì)伍。再次，華為研發(fā)中心遍布全球，并與各國(guó)的科研機(jī)構(gòu)合作，不斷引進(jìn)和吸納全球領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新理念。最后，華為積極參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定與競(jìng)爭(zhēng)，提高自身技術(shù)的認(rèn)可度和合作伙伴的信任度。

第四段：華為的企業(yè)文化（300字）。

華為的企業(yè)文化是其成功的重要因素之一。華為倡導(dǎo)公平、透明、開放的文化氛圍，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力。華為注重培養(yǎng)和激勵(lì)員工，通過提供廣闊的發(fā)展平臺(tái)和優(yōu)秀的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使員工能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)的有效結(jié)合。此外，華為注重團(tuán)隊(duì)合作和共贏理念，鼓勵(lì)員工之間的溝通和創(chuàng)新，營(yíng)造了一種和諧、積極的工作氛圍。

第五段：個(gè)人心得（300字）。

作為一名在華為工作的員工，我深刻體會(huì)到了華為的企業(yè)文化和成功的原因。華為給予員工廣闊的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，激發(fā)了每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造力。在華為，我學(xué)到了技術(shù)的先進(jìn)知識(shí)，提高了自己的專業(yè)素養(yǎng)，同時(shí)也感受到了團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新的重要性。華為的成功給予我信心和動(dòng)力，讓我更好地投入到工作中，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而努力奮斗。

總結(jié)（100字）。

通過對(duì)華為案例的分析，可以看出華為的成功與其技術(shù)創(chuàng)新、卓越的市場(chǎng)營(yíng)銷、全球化戰(zhàn)略以及良好的企業(yè)文化密不可分。作為華為員工，我將以華為作為榜樣，繼續(xù)不斷學(xué)習(xí)、提升自己，在工作中發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，并為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

華為案例范文范本篇十三

國(guó)外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長(zhǎng)拼搏，一直到華為在國(guó)際市場(chǎng)才有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個(gè)國(guó)家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國(guó)家逐步叫響。

2、產(chǎn)品發(fā)展策略。

華為在原有數(shù)字程控交換機(jī)的單一產(chǎn)品基礎(chǔ)上，1989自主開發(fā)pbx。1994推出c&c08數(shù)字程控交換機(jī)。推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)sdh設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于通過了cmm5級(jí)認(rèn)證。推出gsm設(shè)備。逐步研發(fā)了綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)sdh設(shè)備gsm設(shè)備??一直到現(xiàn)在的云計(jì)算。它的產(chǎn)品是在不斷的發(fā)展和擴(kuò)大的。

3、產(chǎn)品革新策略。

華為在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷推出第三第四代的電信通訊設(shè)備和解決方案。在無線電，微電子，通訊等領(lǐng)域不斷推陳出新。

4、產(chǎn)品發(fā)明策略。

在1995年華為就開始跟蹤國(guó)際上3g技術(shù)的走向，而在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)并不多少人看好3g領(lǐng)域且當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還未發(fā)放3g的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進(jìn)行3g的研發(fā)。

而今天華為3g已經(jīng)走在領(lǐng)導(dǎo)的先進(jìn)行列。它的產(chǎn)品發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新是無法阻擋的。除了現(xiàn)在時(shí)興的3g技術(shù)，到現(xiàn)在云計(jì)算。可以看出華為的技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)明的是正確的。

5、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移策略。

這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投放到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的剛開始形成的處女市場(chǎng)。華為的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品從個(gè)人到家庭、再擴(kuò)大到企業(yè)、政府。從國(guó)內(nèi)到俄羅斯，(左右當(dāng)時(shí)俄羅斯市場(chǎng)普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國(guó)，越南，南非等地。華為的產(chǎn)品市場(chǎng)不斷的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)大。

6、全方位創(chuàng)新策略。

華為，華為公司成為世界專利“申請(qǐng)數(shù)量”(非核準(zhǔn))年度最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。華為的創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn);特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會(huì)空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。

營(yíng)銷組合。

1、價(jià)格封殺對(duì)手;。

2、編織客戶關(guān)系網(wǎng);。

3、農(nóng)村包圍城市;。

4、重點(diǎn)打擊主要對(duì)手。

項(xiàng)目背景：

203月初，國(guó)內(nèi)第五大電信運(yùn)營(yíng)商中國(guó)鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)，就必須進(jìn)行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目“鐵通一號(hào)工程”成為鐵通成立后的第一個(gè)重大項(xiàng)目。由于電信行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)設(shè)備供應(yīng)商來講，這不只是一個(gè)單純的銷售項(xiàng)目，而且直接影響到其將來市場(chǎng)戰(zhàn)略格局的劃分，各個(gè)廠家無不倍加重視。

“鐵通一號(hào)工程”分為兩期進(jìn)行，一期項(xiàng)目是各個(gè)省會(huì)城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個(gè)城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機(jī)型，而且省會(huì)城市的設(shè)備選型情況會(huì)直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項(xiàng)目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個(gè)同事組成項(xiàng)目組負(fù)責(zé)j省“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目，本人負(fù)責(zé)客戶關(guān)系平臺(tái)的建立和項(xiàng)目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負(fù)責(zé)技術(shù)推廣工作。

項(xiàng)目背景分析：

“鐵通一號(hào)工程”由鐵通總部對(duì)國(guó)內(nèi)三個(gè)知名廠家進(jìn)行招標(biāo)，但各省分公司有權(quán)自己選擇機(jī)型。除華為公司以外，另外兩個(gè)廠家分別為b公司和z公司。接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解j省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個(gè)人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與j省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了swot分析。根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在j省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢(shì)在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢(shì);劣勢(shì)在于價(jià)格相對(duì)較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時(shí)與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點(diǎn)在哪里。而b公司在j省鐵通已有八千門的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運(yùn)行不很穩(wěn)定。但該公司與j省鐵通有長(zhǎng)期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時(shí)鐵道部持有b公司的股份，所以b公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢(shì)。z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢(shì)在于其設(shè)備價(jià)格低、市場(chǎng)策略靈活，但該公司產(chǎn)品在j省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以上情況，我們認(rèn)為相比之下b公司對(duì)我們的威脅更大，是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

以客戶為中心作為銷售人員應(yīng)該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進(jìn)行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場(chǎng)上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時(shí)，都要告訴客戶這樣做對(duì)他的好處。鐵通的市場(chǎng)人員都是技術(shù)維護(hù)出身，沒有絲毫的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)，我就利用我在這方面的優(yōu)勢(shì)，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營(yíng)，主動(dòng)為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，我們就主動(dòng)和他們一起連續(xù)幾天干到深夜。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時(shí)候，就主動(dòng)為他們寫了一篇鐵通市場(chǎng)分析報(bào)告，為客戶做市場(chǎng)的swot分析并提醒他們?cè)陔娦啪W(wǎng)建設(shè)中應(yīng)注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當(dāng)你為客戶做了這么多工作，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒做到時(shí)，客戶對(duì)不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入。

“鐵通一號(hào)工程”一期項(xiàng)目時(shí)間非常緊迫，從開始運(yùn)作到最后的投標(biāo)日期只有不到三個(gè)月的時(shí)間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時(shí)間上是不允許的，而且在短時(shí)間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超越b公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)的客戶有強(qiáng)烈的危機(jī)感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市場(chǎng)，更沒有電信運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個(gè)人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進(jìn)行分析，客戶的需求應(yīng)該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點(diǎn)，就確定了我們市場(chǎng)關(guān)系的切入點(diǎn)。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)電信的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時(shí)候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢談電信運(yùn)營(yíng)商的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)之道，這些對(duì)客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進(jìn)行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時(shí)，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建設(shè)的建設(shè)思路。

發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認(rèn)可。客戶長(zhǎng)期使用b公司的交換設(shè)備，對(duì)此設(shè)備的操作和維護(hù)都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進(jìn)新的機(jī)型?？蛻魧?duì)華為公司設(shè)備的認(rèn)識(shí)也僅僅是對(duì)公司品牌的認(rèn)可和對(duì)原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機(jī)的模塊功能比較強(qiáng)，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用b公司的，因?yàn)槲覀冊(cè)瓉砭陀盟麄兊脑O(shè)備，對(duì)它比較了解?！边@對(duì)我們來說是個(gè)非常嚴(yán)重的問題。因?yàn)榱私怆娦判袠I(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點(diǎn)的話，你只能充當(dāng)一個(gè)配角，隨時(shí)都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，靠強(qiáng)力的推銷是不起作用的。此時(shí)我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機(jī)會(huì)，引導(dǎo)客戶。我們有意識(shí)地尋問客戶b公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)?？蛻粽f他們使用的b公司八千門交換設(shè)備不具備局間計(jì)費(fèi)功能(事實(shí)上b公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國(guó)電信間的結(jié)算只能完全由中國(guó)電信說了算，估計(jì)每個(gè)月?lián)p失十幾萬元。于是我們進(jìn)一步尋問客戶：“如果八千門的交換機(jī)一個(gè)月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時(shí)候?qū)?huì)怎么樣呢?”一句話頓時(shí)使客戶感到了問題的嚴(yán)重性。同時(shí)，我們?cè)诩夹g(shù)交流當(dāng)中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計(jì)費(fèi)功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟(jì)利益。這樣就使客戶完全動(dòng)搖了對(duì)b公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項(xiàng)目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場(chǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。

因勢(shì)利導(dǎo)，擴(kuò)大客戶需求一期項(xiàng)目剛剛塵埃落定，二期項(xiàng)目隨之而來，j省內(nèi)五個(gè)城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項(xiàng)目。省會(huì)城市由于一期項(xiàng)目被我們?nèi)康玫剑远跀U(kuò)容已非華為公司莫屬。j省經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)潛力很大。但由于客戶在當(dāng)時(shí)看不到未來的市場(chǎng)空間，對(duì)市場(chǎng)前景缺乏信心，所以另外四個(gè)城市的交換機(jī)建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場(chǎng)發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。同時(shí)，將價(jià)格昂貴的主控設(shè)備分?jǐn)偟竭@么少的用戶線上，會(huì)使平均價(jià)格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴(kuò)大客戶的建設(shè)量。恰好此時(shí)，為了幫助其它辦事處建立市場(chǎng)關(guān)系，我為s市鐵通進(jìn)行了一次市場(chǎng)培訓(xùn)?；貋砗?，我借機(jī)把s市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對(duì)客戶施加影響。同時(shí)親自為客戶拓展了幾個(gè)重要顧客，樹立客戶起對(duì)市場(chǎng)前景的信心。此時(shí)鐵通總部也對(duì)j省鐵通提出了擴(kuò)大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把建設(shè)量逐步擴(kuò)大到了三十幾萬門，一越成為全國(guó)鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場(chǎng)空間。

把握客戶的思路。

b公司和z公司在一期項(xiàng)目失利后，在二期項(xiàng)目中都加強(qiáng)了市場(chǎng)工作的力度，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化。各個(gè)公司的產(chǎn)品都有其特點(diǎn)，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。廠家中：b公司的本地網(wǎng)設(shè)計(jì)為匯接局下帶若干個(gè)需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計(jì)則是匯接局下帶若干個(gè)不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導(dǎo)到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營(yíng)的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時(shí)靈活地拓展市場(chǎng)。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢(shì)的地方。客戶接受了我門的經(jīng)營(yíng)思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè)計(jì)，這樣客戶的購(gòu)買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。

強(qiáng)調(diào)利益，克服缺點(diǎn)雖然客戶對(duì)華為公司的交換設(shè)備有了高度的認(rèn)可，但華為公司的交換設(shè)備價(jià)格在三個(gè)廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對(duì)資金十分緊張的客戶來說是個(gè)不可忽視的問題。而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場(chǎng)份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們?cè)诮涣髦谐浞株U述華為公司交換設(shè)備的優(yōu)勢(shì)所在，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長(zhǎng)期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報(bào)則是長(zhǎng)期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價(jià)格方面的缺點(diǎn)問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。

有條件讓步，一箭雙雕隨著投標(biāo)的日期一天天臨近，廠家間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢(shì)所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場(chǎng)是不可能的，為了盡可能多的占有市場(chǎng)，我們適時(shí)提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購(gòu)買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的話，華為公司將免費(fèi)贈(zèng)送八千門的交換機(jī)設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價(jià)轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時(shí)，我們考慮的不僅二期項(xiàng)目的市場(chǎng)占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進(jìn)入j省鐵通埋下了伏筆。因?yàn)?，我們估?jì)到客戶訂購(gòu)的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設(shè)備對(duì)客戶并不十分重要。但可以預(yù)見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更加堅(jiān)定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項(xiàng)目招標(biāo)中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購(gòu)華為公司交換機(jī)設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個(gè)本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而b公司和z公司只各自得到一個(gè)縣的端局。“鐵通一號(hào)工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在j省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位。

有所為，有所不為在拿下了j省鐵通交換設(shè)備項(xiàng)目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個(gè)市場(chǎng)關(guān)系平臺(tái)，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因?yàn)椋罂蛻翡N售的特點(diǎn)之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個(gè)決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對(duì)意見存在是必然的。在“鐵通一號(hào)工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客戶集體利益和決策者個(gè)人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時(shí)能頂?shù)米碜陨霞?jí)壓力和內(nèi)部的反對(duì)意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn)品，他將承受反對(duì)者輿論的壓力，有可能對(duì)自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對(duì)客戶直接的影響相對(duì)比較小，決策者則可以通過購(gòu)買上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)推薦的產(chǎn)品，給上級(jí)面子還領(lǐng)導(dǎo)人情。但此時(shí)我們則把下一個(gè)重要的產(chǎn)品銷售目標(biāo)放在了傳輸設(shè)備上。

把握節(jié)奏，步步為營(yíng)在銷售過程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點(diǎn)。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對(duì)設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個(gè)都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點(diǎn)，把握節(jié)奏。在“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實(shí)力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當(dāng)時(shí)只重點(diǎn)針對(duì)客戶當(dāng)時(shí)最關(guān)心的交換設(shè)備進(jìn)行交流和介紹。而在得知“鐵通一號(hào)工程”二期項(xiàng)目被我們拿下之后，當(dāng)客戶馬上面臨傳輸問題的時(shí)候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè)備問題了，才開始對(duì)傳輸產(chǎn)品進(jìn)行介紹。此時(shí)客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對(duì)傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購(gòu)買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時(shí)機(jī)地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈(zèng)送的八千門交換設(shè)備等價(jià)轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經(jīng)濟(jì)收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個(gè)項(xiàng)目組，離開華為的時(shí)候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進(jìn)了客戶的本地網(wǎng)，搶占了市場(chǎng)先機(jī)，智能網(wǎng)項(xiàng)目也已經(jīng)提上了客戶的日程。取得如此的銷售業(yè)績(jī)，而我們付出的銷售費(fèi)用僅僅幾千元而已。在整個(gè)銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請(qǐng)客戶吃大餐。能夠得到客戶的認(rèn)可是因?yàn)槲医o予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功?；仡櫿麄€(gè)銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗(yàn)的積累，更得益于在幾年培訓(xùn)工作中對(duì)銷售的更深刻的理解和認(rèn)識(shí)。從中真正感受到“觀念的改變導(dǎo)致行為的改變，行為的改變導(dǎo)致結(jié)果的改變”的深刻含意。

華為案例范文范本篇十四

進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對(duì)于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。

華為的培訓(xùn)有如下特征：

1)培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營(yíng)銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2)培訓(xùn)系統(tǒng)化(見圖2)，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排;公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3)培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4)華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5)培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。

華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個(gè)體系：

1.上崗培訓(xùn)。

接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時(shí)之長(zhǎng)、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等三個(gè)部分。

軍事訓(xùn)練。

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識(shí)明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對(duì)于營(yíng)銷人員來說是必須具備的。

企業(yè)文化培訓(xùn)。

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價(jià)值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人?！澳胱鰧＜覇?一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度。”培養(yǎng)出來的營(yíng)銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場(chǎng)。

企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個(gè)主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力!”任正非說。

車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)。

對(duì)于營(yíng)銷人員來說，這個(gè)階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對(duì)未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對(duì)于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個(gè)環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰下來。

營(yíng)銷理論和市場(chǎng)演習(xí)。

由于華為的新員工中想成為營(yíng)銷人員的人不一定是營(yíng)銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營(yíng)銷理論并不了解，營(yíng)銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)是必須的。營(yíng)銷理論知識(shí)培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場(chǎng)心理學(xué)、定位理論、整合營(yíng)銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價(jià)格必須比公司的規(guī)定的價(jià)格高，不得降價(jià)。

經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場(chǎng)第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。

2.崗中培訓(xùn)。

對(duì)于市場(chǎng)人員來說華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場(chǎng)銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3.下崗培訓(xùn)。

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng)。

第四招，制度化用人。

經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。華為這個(gè)時(shí)候把通過培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們?cè)谑袌?chǎng)一線展示自己的才華和接受實(shí)踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因?yàn)橐粋€(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場(chǎng)一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場(chǎng)在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國(guó)時(shí)，旁人才對(duì)華為的膽識(shí)產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績(jī)最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場(chǎng)一線人員的工作年限一般不會(huì)超過3年，因?yàn)?年的時(shí)間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)，一旦對(duì)這些了解，銷售人員的士氣就會(huì)大減，而任正非要保證一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。

完善的制度安排。

國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)，軍隊(duì)有嚴(yán)明的紀(jì)律。華為在打造自己營(yíng)銷隊(duì)伍的時(shí)候也逐步健全了自己的營(yíng)銷制度。

創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對(duì)銷售的理解去爭(zhēng)奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊(duì)伍的擴(kuò)大，銷售區(qū)域的增多。華為覺得如何管理巨大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和客戶資源成了一個(gè)必須解決的問題，因?yàn)椴幌到y(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。這個(gè)時(shí)候華為就推出了《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》，對(duì)營(yíng)銷人員行為作出了基本的規(guī)范。

《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》有很大的局限性。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財(cái)務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營(yíng)銷管理制度的出臺(tái)使得華為的營(yíng)銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨(dú)立，缺乏一個(gè)統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。

公司本想對(duì)公司對(duì)過去的發(fā)展做一個(gè)總結(jié)，但是這樣的行動(dòng)卻導(dǎo)致了《華為公司基本法》的誕生?！度A為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨;基本經(jīng)營(yíng)政策;基本組織政策;基本人力資源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改?；痉ńy(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺(tái)標(biāo)志著公司制度建設(shè)的進(jìn)一步成熟。已經(jīng)出售給美國(guó)愛默生公司的華為電器和華為與美國(guó)3com公司合資的華為—3com公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對(duì)方只是派駐了一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。由此可見華為的制度建設(shè)是一流的。

華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營(yíng)銷隊(duì)伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴(yán)格。

考核目標(biāo)：考評(píng)是牽引，考評(píng)是推動(dòng)力，考評(píng)是制度化的無形和有形激勵(lì)。華為的考核體系可以作為mba的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個(gè)管理過程。華為的考核目標(biāo)是通過這個(gè)管理過程，華為可以傳達(dá)給員工自己的核心價(jià)值，讓員工能夠直觀地對(duì)比、學(xué)習(xí)看到自己的不足，進(jìn)而明確自己的努力方向。

考核內(nèi)容：主要考核營(yíng)銷人員的勞動(dòng)態(tài)度、工作績(jī)效和任職資格。其中勞動(dòng)態(tài)度是工作精神及對(duì)規(guī)范的遵守，主要涉及責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和基本行為規(guī)范;工作績(jī)效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤(rùn)、市場(chǎng)和公關(guān);最后，任職資格是為了達(dá)到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一范圍工作活動(dòng)的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時(shí)也要參考工作人員的知識(shí)、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)考核結(jié)果來決定考核對(duì)象的工資、獎(jiǎng)金、股金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對(duì)象的晉升機(jī)會(huì)。

考核的假設(shè)：《華為公司基本法》中規(guī)定華為員工考評(píng)體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：

1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

2、金無足赤，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。

4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。

5、員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。

考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定“員工和干部的考評(píng)，是按明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。考評(píng)結(jié)果要建立記錄，考評(píng)要素隨公司不同時(shí)期的成長(zhǎng)要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級(jí)主管之間要建立定期述職制度。各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)?！辈⒁源俗鳛槿A為公司的基本考核方式。

華為公司的績(jī)效管理(見圖3)強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。

對(duì)于不同內(nèi)容華為都有自己的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過長(zhǎng)期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強(qiáng)。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營(yíng)銷人員首先要提交考核申請(qǐng)，考評(píng)員在分兩次對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對(duì)象與考評(píng)人的溝通，這次考評(píng)人主要是考核對(duì)象的直接上級(jí)。與上級(jí)的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請(qǐng)教上級(jí)和自我評(píng)價(jià)。二次考核主要是對(duì)第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場(chǎng)干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。

目前采用的是季度考核、年度總評(píng)的方式。工作業(yè)績(jī)考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對(duì)申請(qǐng)人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長(zhǎng)和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長(zhǎng)，就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施，為華為打造營(yíng)銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵(lì)。

華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。

物質(zhì)激勵(lì)。

華為是中國(guó)員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績(jī)是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)掛鉤。這樣的設(shè)計(jì)是為了避免銷售隊(duì)員發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，忽視與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例(稅前)：底薪6000～7000/m，津貼800/m，年終有獎(jiǎng)金、分紅。3個(gè)月后，底薪會(huì)增加，幅度由個(gè)人表現(xiàn)而定。另外那個(gè)退休基金我到現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里(約為15%×底薪)，不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

難人可貴的是華為對(duì)員工分配的承諾是落到實(shí)處的。在《華為公司的基本法》中規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。

在華為的老員工(以前來華為的)，工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因?yàn)樗麄兠磕甓伎梢阅玫酱蠊P的分紅和獎(jiǎng)金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說只有華為5%的股份。

員工若離職，公司會(huì)按照其股票金額用現(xiàn)金購(gòu)買員工手中的股票，而且不會(huì)為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認(rèn)這樣的分配制度對(duì)華為市場(chǎng)人員的激勵(lì)效果。

精神激勵(lì)。

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)。

榮譽(yù)獎(jiǎng)。

在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，華為要對(duì)員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì)。華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到300元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲了。

職權(quán)。

雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖(圖4)：

從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他(她)就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷專家，國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷高級(jí)專家和國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調(diào)整要他(她)從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場(chǎng)部部長(zhǎng)等公司等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。

在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。

職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

物質(zhì)和精神上的激勵(lì)保證了華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場(chǎng)上充滿了戰(zhàn)斗力。

從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國(guó)本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷鐵軍就得要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才;無系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍;沒有辦法讓整個(gè)銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無法可依”;不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒有任何的意義;沒有公平、有效且完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無動(dòng)力!

一支軍隊(duì)假設(shè)沒有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析;而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時(shí)的困難，這個(gè)軍團(tuán)也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場(chǎng)上揚(yáng)威，對(duì)于企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)來說，也是如此。

華為案例范文范本篇十五

項(xiàng)目背景：

3月初，國(guó)內(nèi)第五大電信運(yùn)營(yíng)商中國(guó)鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)，就必須進(jìn)行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目“鐵通一號(hào)工程”成為鐵通成立后的第一個(gè)重大項(xiàng)目。由于電信行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)設(shè)備供應(yīng)商來講，這不只是一個(gè)單純的銷售項(xiàng)目，而且直接影響到其將來市場(chǎng)戰(zhàn)略格局的劃分，各個(gè)廠家無不倍加重視。

“鐵通一號(hào)工程”分為兩期進(jìn)行，一期項(xiàng)目是各個(gè)省會(huì)城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個(gè)城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機(jī)型，而且省會(huì)城市的設(shè)備選型情況會(huì)直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項(xiàng)目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個(gè)同事組成項(xiàng)目組負(fù)責(zé)j省“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目，本人負(fù)責(zé)客戶關(guān)系平臺(tái)的建立和項(xiàng)目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負(fù)責(zé)技術(shù)推廣工作。

項(xiàng)目背景分析：

“鐵通一號(hào)工程”由鐵通總部對(duì)國(guó)內(nèi)三個(gè)知名廠家進(jìn)行招標(biāo)，但各省分公司有權(quán)自己選擇機(jī)型。除華為公司以外，另外兩個(gè)廠家分別為b公司和z公司。

接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解j省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個(gè)人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與j省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了swot分析。

根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在j省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢(shì)在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢(shì);劣勢(shì)在于價(jià)格相對(duì)較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時(shí)與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點(diǎn)在哪里。而b公司在j省鐵通已有八千門的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運(yùn)行不很穩(wěn)定。但該公司與j省鐵通有長(zhǎng)期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時(shí)鐵道部持有b公司的股份，所以b公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢(shì)。z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢(shì)在于其設(shè)備價(jià)格低、市場(chǎng)策略靈活，但該公司產(chǎn)品在j省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以上情況，我們認(rèn)為相比之下b公司對(duì)我們的威脅更大，是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

以客戶為中心。

作為銷售人員應(yīng)該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進(jìn)行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場(chǎng)上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時(shí)，都要告訴客戶這樣做對(duì)他的好處。鐵通的市場(chǎng)人員都是技術(shù)維護(hù)出身，沒有絲毫的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)，我就利用我在這方面的優(yōu)勢(shì)，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營(yíng)，主動(dòng)為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，我們就主動(dòng)和他們一起連續(xù)幾天干到深夜。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時(shí)候，就主動(dòng)為他們寫了一篇鐵通市場(chǎng)分析報(bào)告，為客戶做市場(chǎng)的swot分析并提醒他們?cè)陔娦啪W(wǎng)建設(shè)中應(yīng)注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當(dāng)你為客戶做了這么多工作，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒做到時(shí)，客戶對(duì)不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入。

“鐵通一號(hào)工程”一期項(xiàng)目時(shí)間非常緊迫，從開始運(yùn)作到最后的投標(biāo)日期只有不到三個(gè)月的時(shí)間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時(shí)間上是不允許的，而且在短時(shí)間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超越b公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)的客戶有強(qiáng)烈的危機(jī)感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市場(chǎng)，更沒有電信運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個(gè)人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進(jìn)行分析，客戶的需求應(yīng)該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點(diǎn)，就確定了我們市場(chǎng)關(guān)系的切入點(diǎn)。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)電信的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時(shí)候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢談電信運(yùn)營(yíng)商的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)之道，這些對(duì)客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進(jìn)行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時(shí)，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建設(shè)的建設(shè)思路。

發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶。

雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認(rèn)可。客戶長(zhǎng)期使用b公司的交換設(shè)備，對(duì)此設(shè)備的操作和維護(hù)都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進(jìn)新的機(jī)型?？蛻魧?duì)華為公司設(shè)備的認(rèn)識(shí)也僅僅是對(duì)公司品牌的認(rèn)可和對(duì)原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機(jī)的模塊功能比較強(qiáng)，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用b公司的，因?yàn)槲覀冊(cè)瓉砭陀盟麄兊脑O(shè)備，對(duì)它比較了解?！边@對(duì)我們來說是個(gè)非常嚴(yán)重的問題。因?yàn)榱私怆娦判袠I(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點(diǎn)的話，你只能充當(dāng)一個(gè)配角，隨時(shí)都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，靠強(qiáng)力的推銷是不起作用的。此時(shí)我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機(jī)會(huì)，引導(dǎo)客戶。我們有意識(shí)地尋問客戶b公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)?？蛻粽f他們使用的b公司八千門交換設(shè)備不具備局間計(jì)費(fèi)功能(事實(shí)上b公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國(guó)電信間的結(jié)算只能完全由中國(guó)電信說了算，估計(jì)每個(gè)月?lián)p失十幾萬元。于是我們進(jìn)一步尋問客戶：“如果八千門的交換機(jī)一個(gè)月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時(shí)候?qū)?huì)怎么樣呢?”一句話頓時(shí)使客戶感到了問題的嚴(yán)重性。同時(shí)，我們?cè)诩夹g(shù)交流當(dāng)中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計(jì)費(fèi)功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟(jì)利益。這樣就使客戶完全動(dòng)搖了對(duì)b公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項(xiàng)目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場(chǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。

因勢(shì)利導(dǎo)，擴(kuò)大客戶需求。

一期項(xiàng)目剛剛塵埃落定，二期項(xiàng)目隨之而來，j省內(nèi)五個(gè)城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項(xiàng)目。省會(huì)城市由于一期項(xiàng)目被我們?nèi)康玫剑远跀U(kuò)容已非華為公司莫屬。j省經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)潛力很大。但由于客戶在當(dāng)時(shí)看不到未來的市場(chǎng)空間，對(duì)市場(chǎng)前景缺乏信心，所以另外四個(gè)城市的交換機(jī)建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場(chǎng)發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。同時(shí)，將價(jià)格昂貴的主控設(shè)備分?jǐn)偟竭@么少的用戶線上，會(huì)使平均價(jià)格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴(kuò)大客戶的建設(shè)量。恰好此時(shí)，為了幫助其它辦事處建立市場(chǎng)關(guān)系，我為s市鐵通進(jìn)行了一次市場(chǎng)培訓(xùn)。回來后，我借機(jī)把s市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對(duì)客戶施加影響。同時(shí)親自為客戶拓展了幾個(gè)重要顧客，樹立客戶起對(duì)市場(chǎng)前景的信心。此時(shí)鐵通總部也對(duì)j省鐵通提出了擴(kuò)大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把建設(shè)量逐步擴(kuò)大到了三十幾萬門，一越成為全國(guó)鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場(chǎng)空間。

把握客戶的思路。

b公司和z公司在一期項(xiàng)目失利后，在二期項(xiàng)目中都加強(qiáng)了市場(chǎng)工作的力度，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化。各個(gè)公司的產(chǎn)品都有其特點(diǎn)，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。廠家中：b公司的本地網(wǎng)設(shè)計(jì)為匯接局下帶若干個(gè)需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計(jì)則是匯接局下帶若干個(gè)不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導(dǎo)到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營(yíng)的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時(shí)靈活地拓展市場(chǎng)。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢(shì)的地方?？蛻艚邮芰宋议T的經(jīng)營(yíng)思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè)計(jì)，這樣客戶的購(gòu)買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。

強(qiáng)調(diào)利益，克服缺點(diǎn)。

雖然客戶對(duì)華為公司的交換設(shè)備有了高度的認(rèn)可，但華為公司的交換設(shè)備價(jià)格在三個(gè)廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對(duì)資金十分緊張的客戶來說是個(gè)不可忽視的問題。而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場(chǎng)份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們?cè)诮涣髦谐浞株U述華為公司交換設(shè)備的優(yōu)勢(shì)所在，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長(zhǎng)期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報(bào)則是長(zhǎng)期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價(jià)格方面的缺點(diǎn)問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。

有條件讓步，一箭雙雕。

隨著投標(biāo)的日期一天天臨近，廠家間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢(shì)所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場(chǎng)是不可能的，為了盡可能多的占有市場(chǎng)，我們適時(shí)提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購(gòu)買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的話，華為公司將免費(fèi)贈(zèng)送八千門的交換機(jī)設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價(jià)轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時(shí)，我們考慮的不僅二期項(xiàng)目的市場(chǎng)占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進(jìn)入j省鐵通埋下了伏筆。因?yàn)?，我們估?jì)到客戶訂購(gòu)的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設(shè)備對(duì)客戶并不十分重要。但可以預(yù)見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更加堅(jiān)定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項(xiàng)目招標(biāo)中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購(gòu)華為公司交換機(jī)設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個(gè)本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而b公司和z公司只各自得到一個(gè)縣的端局?！拌F通一號(hào)工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在j省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位。

有所為，有所不為。

在拿下了j省鐵通交換設(shè)備項(xiàng)目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個(gè)市場(chǎng)關(guān)系平臺(tái)，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因?yàn)?，大客戶銷售的特點(diǎn)之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個(gè)決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對(duì)意見存在是必然的。在“鐵通一號(hào)工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客戶集體利益和決策者個(gè)人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時(shí)能頂?shù)米碜陨霞?jí)壓力和內(nèi)部的反對(duì)意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn)品，他將承受反對(duì)者輿論的壓力，有可能對(duì)自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對(duì)客戶直接的影響相對(duì)比較小，決策者則可以通過購(gòu)買上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)推薦的產(chǎn)品，給上級(jí)面子還領(lǐng)導(dǎo)人情。但此時(shí)我們則把下一個(gè)重要的產(chǎn)品銷售目標(biāo)放在了傳輸設(shè)備上。

把握節(jié)奏，步步為營(yíng)。

在銷售過程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點(diǎn)。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對(duì)設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個(gè)都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點(diǎn)，把握節(jié)奏。在“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實(shí)力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當(dāng)時(shí)只重點(diǎn)針對(duì)客戶當(dāng)時(shí)最關(guān)心的交換設(shè)備進(jìn)行交流和介紹。而在得知“鐵通一號(hào)工程”二期項(xiàng)目被我們拿下之后，當(dāng)客戶馬上面臨傳輸問題的時(shí)候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè)備問題了，才開始對(duì)傳輸產(chǎn)品進(jìn)行介紹。此時(shí)客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對(duì)傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購(gòu)買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時(shí)機(jī)地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈(zèng)送的八千門交換設(shè)備等價(jià)轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經(jīng)濟(jì)收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個(gè)項(xiàng)目組，離開華為的時(shí)候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進(jìn)了客戶的本地網(wǎng)，搶占了市場(chǎng)先機(jī)，智能網(wǎng)項(xiàng)目也已經(jīng)提上了客戶的日程。

取得如此的銷售業(yè)績(jī)，而我們付出的銷售費(fèi)用僅僅幾千元而已。在整個(gè)銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請(qǐng)客戶吃大餐。能夠得到客戶的認(rèn)可是因?yàn)槲医o予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功。

回顧整個(gè)銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗(yàn)的積累，更得益于在幾年培訓(xùn)工作中對(duì)銷售的更深刻的理解和認(rèn)識(shí)。從中真正感受到“觀念的改變導(dǎo)致行為的改變，行為的改變導(dǎo)致結(jié)果的改變”的深刻含意。

解密：華為是如何打造一支營(yíng)銷鐵軍的。

第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化。

華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工16萬人萬余人，其中市場(chǎng)人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。

26年來，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，銷售收入2202億元、凈利潤(rùn)154億元，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應(yīng)敏捷;其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無時(shí)無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國(guó)際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫(kù)，其中五個(gè)手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”。對(duì)客戶的服務(wù)在華為是一個(gè)系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會(huì)參與進(jìn)來，假設(shè)沒有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個(gè)完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。

狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。

在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

團(tuán)結(jié)。

任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！比A為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?/p>

奉獻(xiàn)。

可以分為若干個(gè)層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使自己的團(tuán)隊(duì)更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻(xiàn)價(jià)值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值;另一方面，華為的營(yíng)銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營(yíng)銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運(yùn)營(yíng)解決方案。第三層次是要為整個(gè)社會(huì)、整個(gè)社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價(jià)值。實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值華為主要通過兩個(gè)方面來進(jìn)行，一個(gè)是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個(gè)是設(shè)立各種回報(bào)社會(huì)的基金，如寒門學(xué)子獎(jiǎng)學(xué)金等。

學(xué)習(xí)。

在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競(jìng)爭(zhēng)之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就一定會(huì)被淘汰。而對(duì)于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點(diǎn)：“世上有許多“欲速則不達(dá)”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人一絲不茍的敬業(yè)精神。現(xiàn)實(shí)生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對(duì)您都是一個(gè)學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動(dòng)手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛踏踏實(shí)實(shí)的工作者?！比A為經(jīng)過的發(fā)展，基本成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

作為一名合格的華為營(yíng)銷人，必須具備諸方面的知識(shí)，比如產(chǎn)品知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、營(yíng)銷理論知識(shí)、銷售技能技巧知識(shí)、溝通知識(shí)等。而對(duì)于任何一個(gè)人來說，這些知識(shí)不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，而且還要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣;不然，在通信市場(chǎng)日益變化且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，華為將注定失敗。

創(chuàng)新。

華為公司推崇創(chuàng)新。26年來，華為對(duì)創(chuàng)新孜孜追求。華為對(duì)創(chuàng)新也形成了自己的觀點(diǎn)：其一、不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)是對(duì)創(chuàng)新的肯定。因?yàn)槿A為的研發(fā)能力與國(guó)外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒有必要?jiǎng)?chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動(dòng)力來自于客戶的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)秀，同時(shí)也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動(dòng)力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個(gè)觀點(diǎn)回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點(diǎn)，集中力量，各個(gè)擊破;主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不贊成個(gè)人英雄主義。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。

獲益與公平。

獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說“華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與分配體系”。獲益的含義是對(duì)于為華為奉獻(xiàn)的員工華為會(huì)給予回報(bào)。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”。華為絕對(duì)相信重獎(jiǎng)之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國(guó)的同行也是最高的，因?yàn)槿A為相信高工資是最大的激勵(lì)。

“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才。

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會(huì)招聘，另外一種就是校園招聘。對(duì)于營(yíng)銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會(huì)。

每年的11-12月份，華為都要在全國(guó)高校密集的城市舉行推介會(huì)。推介會(huì)是華為和學(xué)校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個(gè)舞臺(tái)。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費(fèi)盡了腦子，想在第一時(shí)間進(jìn)入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會(huì)上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個(gè)華為近年招聘的新員工對(duì)參加招聘會(huì)的人進(jìn)行有關(guān)自己在華為如何成長(zhǎng)的演說，演講者口若懸河很有煽動(dòng)性。最后就是接收簡(jiǎn)歷了。在推介會(huì)中，細(xì)心的華為人會(huì)給參加推介會(huì)畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個(gè)非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試。

面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡(jiǎn)歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業(yè)知識(shí)和個(gè)人素質(zhì)測(cè)試。目的是考察應(yīng)聘者的對(duì)基本專業(yè)知識(shí)的掌握程度和應(yīng)聘者的個(gè)人素質(zhì)，包括智商、情商、個(gè)人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。試卷的設(shè)計(jì)是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計(jì)的。復(fù)試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試。

經(jīng)過筆試的選拔，華為會(huì)通知筆試成績(jī)不錯(cuò)的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘對(duì)象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識(shí)、個(gè)人的知識(shí)面和個(gè)人素質(zhì)。作為一個(gè)應(yīng)聘華為公司市場(chǎng)部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會(huì)涉及到該生對(duì)營(yíng)銷理論的掌握程度、個(gè)人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個(gè)有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊(duì)。

面試會(huì)有好多次數(shù)，因?yàn)橐粋€(gè)面試官不可能對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。對(duì)于銷售人員的面試來說，一般開始的時(shí)候面試的是專業(yè)知識(shí)方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場(chǎng)部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個(gè)人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場(chǎng)部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。

整個(gè)面試過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長(zhǎng)。應(yīng)聘者需要有耐心，還要做好充分的準(zhǔn)備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會(huì)。

面試合格的應(yīng)聘者會(huì)被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請(qǐng)到一家星級(jí)飯店洽談。在此過程中，應(yīng)聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。這個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)必演節(jié)目就是現(xiàn)場(chǎng)簽協(xié)議。華為要在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何喘息的機(jī)會(huì)。

闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報(bào)到。

華為案例范文范本篇十六

華為技術(shù)有限公司總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。

年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至到底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。

8月，華為宣布一項(xiàng)全新的手機(jī)回收計(jì)劃，在國(guó)內(nèi)手機(jī)圈史無前例地把以舊換新的范圍輻射到包括蘋果、三星、小米、聯(lián)想、魅族等各大友商在內(nèi)的1500個(gè)型號(hào)的手機(jī)。此前魅族也宣布mcycle環(huán)保項(xiàng)目，該項(xiàng)目于8月18日在魅族官網(wǎng)上線。