聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人

范文為教學中作為模范的文章，也常常用來指寫作的模板。常常用于文秘寫作的參考，也可以作為演講材料編寫前的參考。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？以下是我為大家搜集的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，一起來看看吧

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人一

<>

<>

<>再撒上一層土，再夯實了。

<>有錢賺但是投不起的錢的事 不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

<>當 確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。

<>

<>加簡便、高效、豐富多彩。

<>

<>股東長遠利益

<>

<>

人，小公司做事?！甭?lián)想 集團副主席、總裁楊元慶認為，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本，給人提供舞臺， 員工不是對某個人負責，而是每個人要對自己所做的事情負責。

<>方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價值在于為客戶提供全方為的服務，讓客戶獲得 超出期望的滿意。為達到這一目的，對內(nèi)，聯(lián)想以客戶的需求為設立目標的 依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務質(zhì)量；對外，注重客 戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。

<>

<>

<>

<> 對事---尊重規(guī)范和標準、紀律嚴明，勇于面對現(xiàn)實、敢于承擔責任。 做事---注重目標的可衡量、計劃可操作，不斷總結做事方法、努力探求 做事規(guī)律，追求精益求精和簡潔高效，養(yǎng)成“認真、嚴格、主動、高效” 的工作風格。

<>

<>坦誠相等，開誠布公”為聯(lián)想人 最基本的道德準則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

<>在工作 上把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中，與同事分享遠景、相互協(xié)作、共 享資源、共同發(fā)展。

<>

<>做崗位的主人， 主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰(zhàn)。

<>法和新事物，持續(xù)地改進工作。

<>

<>不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

<>從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題

<>把個人的理想的實現(xiàn)和公司事業(yè)的發(fā)展融合在一起。

<>創(chuàng)新精神，善于溝通，既會工作，又會生活。

<>

<>取信于客戶， 取信于員工， 取信于合作伙伴 （股 東、政府、供應商，代理商、媒體等）

<>寧可損失金錢，決不喪失信譽； 生意無論大小，一律一視同仁； 待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人； 勤勤肯肯勞動，理直氣壯掙錢。

<>不授受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保 密。

<>

<>

風格：平等、信任、欣賞、親情

<>多把別人往好處想， 少盯著別人的缺點不放；多給別人一些贊揚，少在別人背后說風涼話；多問問別人有 什么困難，多一些燦爛的微笑。

<>

<>管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍 做事三原則： 做事三原則：

<>

<>修 改意見

<>定相應的規(guī)定 處理投訴三原則： 處理投訴三原則： 第

<>第

<>第

<>四個“ 四個“四”

<>

<>

<>

<>第二個四---聯(lián)想員工四天條 第三個四---管理風格四要求（認真、嚴格、主動、高效） 第四個四---問題溝通四步驟： 找到責任崗位直接去溝通 找該崗位的直 接上級溝通 報告自己的上級幫助溝通 找到雙方共同上級去解決五個轉(zhuǎn)變

<>

<>

<>

<>

<>由對人負責向?qū)κ仑撠熮D(zhuǎn)變 由單向負責向多向負責轉(zhuǎn)變 由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變 由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變十

<> 隨著時代的進步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整，比如：戰(zhàn)略路線， 目標遠景等，但文化保持的時間相對長一些。 對于員工來說，聯(lián)想文化也應該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè) 承擔著教人如何做人的責任。 聯(lián)想的信念和追求與社會的某些風氣之間是有差別的， 在這樣的社會風氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè) 的規(guī)章制度，靠罰來管理，同時也要靠優(yōu)秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方 面是宣傳，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。 (責任編輯：admin)

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人二

聯(lián)想企業(yè)文化分析報告

摘要 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)競爭取勝的基石和支柱。企業(yè)文化力成為企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，成為企業(yè)的 “秘密武器”，對企業(yè)的成長和發(fā)展關系重大，也日益受到人們的深切關注。 聯(lián)想作為一個知名企業(yè)，是一種形象，一個品牌。能在競爭如此激烈的形勢下仍以強勢占領一席之地，相信他也擁有一套自己的獨特的精神文化，從而支撐他們越走越遠。 以下是一篇關于聯(lián)想集團企業(yè)文化的剖析報告。

關鍵字 敢想敢做以人為本價值觀企業(yè)文化

公司簡介 聯(lián)想集團有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計算機集團公司。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。2004年4月1日，聯(lián)想集團的英文名稱由“l(fā)egend”改為現(xiàn)在的“l(fā)enovo”?！發(fā)enovo”是個混成詞，“l(fā)e”來自“l(fā)egend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及ibm的5億美元欠債)的價格收購 ibm pc事業(yè)部，并獲得在5年內(nèi)使用ibm品牌權，成為全球第三大pc廠商。

<>

<>

<>再撒上一層土，再夯實了。

<>有錢賺但是投不起的錢的事不能干；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

<>當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。二二二

<>

<>

<>

<>股東長遠利益

<>

<>”聯(lián)想集團副主席、總裁楊元慶認為，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本，給人提供舞臺，員工不是對某個人負責，而是每個人要對自己所做的事情負責。

<>服務客戶是聯(lián)想的首要價值觀，是聯(lián)想人要做的事情，是他們的工作方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價值在于為客戶提供全方為的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。為達到這一目的，對內(nèi)，聯(lián)想以客戶的需求為設立目標的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務質(zhì)量；對外，注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認清客戶的真正需求。

<>精準是一種程度，求實是一種態(tài)度。

<>

<>

<>

<>

<>坦誠相等，開誠布公”為聯(lián)想人最基本的道德準則；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道。

<>

發(fā)展之中，與同事分享遠景、相互協(xié)作、共享資源、共同發(fā)展。

<>

<>做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰(zhàn)。

<>

<>

<>不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

<>從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題

<>

<>

<>

道德

<>

<> 生意無論大小，一律一視同仁；待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤肯肯勞動，理直氣壯掙錢。

<>不授受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

<>

<>

<>

在別人背后說風涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。

<>十

<>做事三原則做事三原則做事三原則做事三原則：：：：

<>

<>修改意見

<>處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則：：：： 第

<>

<>

<>四個 “四”

<>

<>

<>

<>找到責任崗位直接去溝通找該崗位的直接上級溝通報告自己的上級幫助溝通找到雙方共同上級去解決 五個轉(zhuǎn)變

<>

<>

<>

<>

<>

<>時代在變，文化不變。 隨著時代的進步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整，比如：戰(zhàn)略路線，目標遠景等，但文化保持的時間相對長一些。 對于員工來說，聯(lián)想文化也應該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè)承擔著教人如何做人的責任。聯(lián)想的信念和追求與社會的某些風氣之間是有差別的，在這樣的社會風氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè)的規(guī)章制度，靠罰來管理，同時也要靠優(yōu)秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方面是宣傳，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂趣，讓員工了與吸收。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人三

聯(lián)想企業(yè)文化的“聯(lián)想”

2008-11-0

2?

?

?

?

時尚內(nèi)衣火爆招商 少女內(nèi)衣關愛健康 內(nèi)衣 就愛嬌點美 品牌童裝低折供貨 時尚內(nèi)衣品質(zhì)如一 國際童鞋童裝品牌 ８元童裝搶購成潮 內(nèi)衣經(jīng)營新模式 變色服飾秀出自己 愛酷 引領時尚潮流 19元品牌褲業(yè)超市 加盟kembd 驚喜多 韓派經(jīng)典男女服裝 韓酷流派 四季流行 聚集時尚顛覆潮流大秀特色美味難擋演繹繽紛炫酷生活彰顯健康生活理念

2000年11月，聯(lián)想成立了ccse(聯(lián)想文化整理工程)小組，并借助國務院發(fā)展研究中心、浙江大學等外腦的力量，對聯(lián)想文化做了一次全面的整合、提升，歷時一年。深入地分析了聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展模式，并推出了以創(chuàng)業(yè)為核心背景的企業(yè)文化。

螺旋發(fā)展模型

聯(lián)想人認為企業(yè)管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過程就是將企業(yè)的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴}，將主要矛盾變?yōu)榇我?。這首先是承認矛盾的存在，看清問題的兩面性；然后想辦法解決和改善。企業(yè)文化實質(zhì)上是一套解決企業(yè)問題的原則，所以更需要分析企業(yè)的矛盾所在。“控制”與“自主”，“外在”與“內(nèi)在”是對立統(tǒng)

<>

美國學者奎因在1988年提出競爭性文化價值模型，把“內(nèi)在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標、規(guī)則、支持、創(chuàng)新4種導向，用于實證分析各種導向的文化對企業(yè)競爭力的影響。美國著名咨詢專家愛迪思在1989年提出了企業(yè)生命周期理論，認為企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇恰當?shù)墓芾盹L格，進一步發(fā)展了競爭性文化價值模型。

聯(lián)想以競爭性文化價值模型為基礎，設計了自己的螺旋發(fā)展模型。以“對內(nèi)—對外”和“控制—自主”為兩個維度，這兩個維度劃分出四個象限，每一個象限代表一種文化導向，因而有了目標導向、規(guī)則導向、支持導向和創(chuàng)新導向四種文化導向，每種文化導向?qū)摃r期為主的競爭力。導向雖然不同，但目的都是為了形成具有競爭力的企業(yè)文化。每個象限都對應著所倡導的文化，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同的歷史條件下，這四種文化導向的強弱有所不同，因而表現(xiàn)為各時期企業(yè)競爭力的發(fā)展有主次之分。

企業(yè)文化的發(fā)展一般都有螺旋式上升的發(fā)展趨勢：創(chuàng)新導向——目標導向——規(guī)則導向——支持導向——高層次創(chuàng)新導向，這是個看似回復實則上升的過程，可以實現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展。創(chuàng)新導向、目標導向都偏重向外部發(fā)展，規(guī)則導向和支持導向偏向內(nèi)部運營。向外部的文化導向直接體現(xiàn)出企業(yè)的競爭力，而內(nèi)部的文化導向是間接地反映企業(yè)的競爭力，無論是外部還內(nèi)部的文化導向，判斷是否有效的根本標準是：能否促進企業(yè)的核心競爭力。

聯(lián)想的企業(yè)文化有歷史發(fā)展性，它的形成過程是符合企業(yè)文化螺旋發(fā)展模式的，即在每個發(fā)展階段形成某種導向文化，該文化又引導企業(yè)發(fā)展競爭力。而這些導向文化有自己的發(fā)展模式，與企業(yè)的發(fā)展實情緊密相扣，有著明顯的四種導向軌跡的螺旋上升趨勢。聯(lián)想今天的核心價值觀是“服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，分別與目標導向、規(guī)則導向、支持導向和創(chuàng)新導向四種文化導向相對應，是在聯(lián)想的不同發(fā)展期中積累形成的。

目標導向——服務文化

創(chuàng)業(yè)早期，企業(yè)還處在求生存的階段，但是聯(lián)想就已經(jīng)以服務客戶為目標導向。把客戶放在至上的位置，圍繞為客戶提供更高的價值經(jīng)營，獲得了很大的成功，企業(yè)的服務文化也得到了發(fā)展。

聯(lián)想提出“客戶就是皇后”的理念，把服務客戶放到了企業(yè)經(jīng)營的重要位置?？蛻舻睦媸侵辽系?，一般稱“顧客就是上帝”，而聯(lián)想別出心裁地稱客戶為皇后，一是因為皇帝太威嚴，有距離感；二是皇帝也要聽皇后的，皇后的位置更不可忽視。

早期的聯(lián)想還提出了“求實進取”，這是最早進入聯(lián)想文化的理念，在當時少有企業(yè)文化提法的情況下，這是不同尋常的事。同時，聯(lián)想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現(xiàn)實”等積極的觀念，為促進企業(yè)的發(fā)展起到了很大的作用。

規(guī)則導向——嚴格文化

1996年到1998年，聯(lián)想的目標轉(zhuǎn)移為“求發(fā)展、求規(guī)模、求效益”，要加強打造核心競爭力的力度，因而急需要對內(nèi)部進行規(guī)范化管理。

適應發(fā)展的需要，楊元慶在1997年提出了“認真、嚴格、主動、高效”的嚴格文化，是對管理地進一步規(guī)范。在管理會議上宣布后，研究聯(lián)想的現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想存在八大問題：員工素質(zhì)有待提高、沒有明確工作目標、用人沒規(guī)劃、對待批評與投訴態(tài)度不對、責任心不強、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病，企業(yè)才可能集中能力打造核心能力，所以嚴格管理是勢在必行。

通過向嚴格精準的管理風格轉(zhuǎn)變，聯(lián)想的管理水平提升了，保證了聯(lián)想繼續(xù)高速發(fā)展。

支持導向——親情文化

1999年到2000年，企業(yè)的規(guī)模又擴大了，需要引入與時代同步的新人，新人自然會需要具時代氣息的企業(yè)文化。聯(lián)想高級副總裁王曉巖在推進erp建設的過程中，發(fā)現(xiàn)人與人之間、部門與部門之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導致工作配合困難，楊元慶也看到了問題的嚴重性。

在2000年5月，聯(lián)想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業(yè)之中營造親情的氛圍，從意識上倡導，從實際中改變。細節(jié)往往能體現(xiàn)一個企業(yè)的態(tài)度和風格，聯(lián)想實行了“無?總?稱謂”。從楊元慶算起，電腦公司有200多位“總”，級別也有

<>要拉近與員工的距離，就從取消稱呼“總”開始。楊元慶首先帶頭，對員工說：“請叫我元慶?！?/p>

規(guī)范的管理通過親情文化協(xié)調(diào)，增加了企業(yè)的向心力、凝聚力，人心齊了，企業(yè)能力也就上去了。自倡導親情文化起，聯(lián)想進入了支持文化，即誠信共享階段。

創(chuàng)新導向——創(chuàng)新文化

服務文化、嚴格文化、親情文化代表了聯(lián)想過去和現(xiàn)在的文化主流，而創(chuàng)新文化是面向未來。

推出創(chuàng)新文化有三個理由：一是老業(yè)務的危機，過去是靠創(chuàng)新獲得了競爭優(yōu)勢，今天更需要創(chuàng)新來保住領先的位置；二是新業(yè)務的危機，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在過去產(chǎn)品業(yè)務的基礎上又發(fā)展服務業(yè)務，沒有做過的業(yè)務自然需要創(chuàng)新；三是人的需要，不斷進入的新人在思想上有所不同，企業(yè)文化要成為他們的共識需要創(chuàng)新。

聯(lián)想一直在不斷地創(chuàng)新，如今將其上升到一個新的高度，是為了適應新時期、新格局的需要。

新文化的核心

通過對企業(yè)文化發(fā)展模式的分析，聯(lián)想重新整合了企業(yè)文化，在已有文化的基礎上，推出了符合時代發(fā)展的新文化，這次新文化是聯(lián)想企業(yè)文化的一次提升。

企業(yè)文化是企業(yè)為達到經(jīng)營目的而產(chǎn)生，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中共同遵循、反映企業(yè)意志的價值理念。這些價值理念是長期經(jīng)營過程中，由眾多的理念共同構建而成，通過各種方式顯現(xiàn)出來。聯(lián)想文化是聯(lián)想經(jīng)營管理深層次的反映，通過積累總結而成，是聯(lián)想在各個階段的文化的精華。新文化汲取了過去文化的精髓，也提出了符合企業(yè)發(fā)展需要的新理念，共同構建了新的企業(yè)文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心價值觀——服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)精神——求實、進取、創(chuàng)新

企業(yè)道德——誠信為本

做事風格——認真、嚴格、主動、高效

做人風格——平等、信任、欣賞、親情

企業(yè)使命——為客戶，提供信息技術工具和服務，使人們的生活工作更加簡便高效更加豐富多彩；為社會，服務社會文明進步；為股東，回報股東長遠利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。

核心目標——高科技的聯(lián)想，服務的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想

新文化的核心理念一部分是從企業(yè)的發(fā)展過程中總結而來，一部分是從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)而來?？偨Y而來的部分是企業(yè)發(fā)展歷程中的理念閃光點，它的形成過程也正是聯(lián)想核心競爭力成長的過程，是核心競爭力的構建。發(fā)展需要產(chǎn)生的部分是審時度勢而提出的，是核心競爭力進一步發(fā)展的需要，是核心競爭力的提升。

從理論上看，健康的企業(yè)文化框架應該是菱形，聯(lián)想的企業(yè)文化框架也正是一個菱形，說明聯(lián)想的企業(yè)文化發(fā)展模式是合理的。企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型是聯(lián)想文化發(fā)展的基本框架，為聯(lián)想的企業(yè)文化總結了歷史經(jīng)驗、指明了發(fā)展方向。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人四

聯(lián)想企業(yè)文化建設

聯(lián)想作為國內(nèi)乃至國際著名電腦生產(chǎn)廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業(yè)文化的建設是密不可分的。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，概括起來，可以用以下字眼來描述：“一種文化”、“兩種意識”、“3個三”、“4個四”、“五個轉(zhuǎn)變”。

<>

任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

—— 一種以人為本、客戶至上的文化。聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標的實現(xiàn)來達到員工個人理想和高素質(zhì)生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。

<>

聯(lián)想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導著客戶意識和經(jīng)營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識在聯(lián)想具體含義是：

<>

凡到過聯(lián)想集團總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到——“求實進取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進取精神?！扒髮崱本竦捏w現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識?？偟恼f來，聯(lián)想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內(nèi)涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋聯(lián)想的服務政策；另外在運輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產(chǎn)品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。二是對待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關條款是否能公正地對待代理商，而不體現(xiàn)聯(lián)想的霸氣；在商務紅利率測算上是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。三是對待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時是否能做到發(fā)文明確，讓對方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。四是集團內(nèi)部領導與員工的關系方面：領導與員工的關系實際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關系。①領導與員工：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待員工提出的請求能否及時滿足等。②員工對領導：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據(jù)。這后兩者是關于內(nèi)部客戶意識的，楊元慶對公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內(nèi)部各個部門都是互為客戶的關系?！?/p>

聯(lián)想在加強客戶意識方面采取了一些措施： 一、對待最終用戶與合作伙伴:

措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應客戶需求的變化；把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。

標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。二、對待各部門：措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。 對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進行跟蹤；作出最終結果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調(diào)整。對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內(nèi)，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。標準：讓服務的對象感到滿意。三、領導員工級關系：措施：認識到領導員工是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創(chuàng)造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。標準：雙方易于接受的管理與被管理。

<>

聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經(jīng)營意識，能做到會當家、能理財。所謂經(jīng)營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務，同時利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡為聯(lián)想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。

<>

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。

<>“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

<>第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應的規(guī)定?！笨梢哉f，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關規(guī)定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規(guī)定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

<>聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當然地接待好用戶。第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質(zhì)，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

<>這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

<>

第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）。

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

員工在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊元慶親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

<>

這五個轉(zhuǎn)變是：一，由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷蛑鲃拥赝七M工作；二，由對人負責向?qū)κ仑撠熮D(zhuǎn)變，即由過去對上級負責，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊熀凸ぷ髂繕素撠煟?三，由單向負責向多向負責轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負責，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”（內(nèi)、外）負責；四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷蜻M行資源協(xié)調(diào)管理；五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。 要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人五

聯(lián)想企業(yè)文化問題分析報告

梁天馳 09114118

<>

聯(lián)想（lenovo）集團成立于1984年，是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原ibm個人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等電子產(chǎn)品。

<>

2005年5月1日，聯(lián)想集團有限公司與ibm宣布，聯(lián)想完成了對ibm全球個人電腦業(yè)務的收購。聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票成功收購ibm pc業(yè)務部，成為迄今為止中國it界國際化的最大手筆。然而，高管間的文化沖突、金融危機使得聯(lián)想集團陷入了巨大的危機當中。

首先最明顯的就是其執(zhí)行力大受影響。例如，聯(lián)想消費類pc業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略在2007年之前就開始制定，但具體執(zhí)行卻是在2007年末，比競爭對手足足慢了1年之久。而經(jīng)濟危機到來時，聯(lián)想商用pc業(yè)務首當其沖受到了沖擊，但消費pc業(yè)務卻沒有隨著消費類電腦市場的火爆行情水漲船高。這對致力于發(fā)展全球業(yè)務的聯(lián)想集團來說無疑是一個重大失誤。

然而聯(lián)想的悲劇不僅如此，到2008年11月，聯(lián)想第二季度財報顯示，公司利潤下滑70%，外部環(huán)境也日益惡化。2009年1月8日，聯(lián)想集團宣布了國際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個工作崗位，并計劃在2009年期間將高管的薪酬福利降低30%到50%；大中華及俄羅斯區(qū)和亞太區(qū)合為一個大區(qū)，以降低運營成本。2009年2月5日，聯(lián)想集團發(fā)布2008

財年年報，全年凈虧2.26億美元，這成為聯(lián)想成立25年以來最大的一次虧損。

對于聯(lián)想虧損的問題，人們有很多種不同的解釋。但無論怎樣解釋，聯(lián)想在并購ibm后所產(chǎn)生的內(nèi)部文化沖突是最重要的根源之一，這是不容置疑的。例如，在開會的時候，中國員工除非領導點名，否則很少發(fā)表自己的看法；而且不發(fā)言并不代表同意會議的決定，總是會后再溝通。外國人則不同，喜歡主動發(fā)言，會上不說就等同默認會議的結果；開會的時候沒有上下級關系，與會者一律平等，不需要揣測領導的想法。這種文化上的沖突對于聯(lián)想來說無疑是致命的。

<>

<>

當兩個來自不同文化背景的公司融合在一起時，首先面臨文化沖突的就是信任問題。因為兩方對于對方是怎樣想的、怎樣做的、要做什么都不夠了解，因此他們必然會帶著不信任的眼光來看待對方。舉個例子，根據(jù)華爾街日報的披露，直到07年12月份，聯(lián)想的高管們還不得不在加州開會討論高管間信任度的問題。經(jīng)過兩天的唇槍舌劍后才達成一致：禁止“背后下套”，并為高管會議制定了新的規(guī)則——西方管理者每人的發(fā)言時間將被限制在5分鐘，中國高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷。

一個公司內(nèi)部缺乏信任的企業(yè)必然無法在瞬息萬變的市場環(huán)境當中生存下去，所以解決企業(yè)內(nèi)部的信任問題是解決這次危機的重中之重。

<>

聯(lián)想和ibm分別來自中國文化圈和美國文化圈，其不同的文化背景中不同的權利差距指數(shù)和個人主義指數(shù)等數(shù)據(jù)表明其內(nèi)部同級之間和上下級之間的溝通也是亟待解決的問題。

在ibm公司中，上下部門只有分工差別而沒有地位差距，人與人之間的溝通障礙很小。為了更好地聽取員工的意見，ibm設立了四種雙向溝通渠道：與高層管理人員面談；員工意見調(diào)查；直言不諱；申訴渠道。ibm稱其為“門戶開放”政策，每一名員工都可以通過這四種渠道隨時向上級反映問題，對上級的決定提出自己的意見。

而聯(lián)想曾經(jīng)是國有企業(yè)，現(xiàn)在仍有政府參股。聯(lián)想與政府的聯(lián)系使得其內(nèi)部溝通必然受到“官本位”思想的影響。其具體體現(xiàn)在開會討論時下級要千方百計的揣摩上級的想法，以免與上級的想法相悖；對于上級的決定，下級要無條件服從等。

這種溝通文化上的差距使得很多美國員工無法適應新企業(yè)的環(huán)境。有報道稱，有不少聯(lián)想在美國招聘的有美國教育背景的中國員工和接手的前ibm 員工在為聯(lián)想工作三個月后紛紛辭職。

<>

“以人為本”是ibm企業(yè)文化的精髓，這也體現(xiàn)了美國民族文化推崇個人主義的特點。在ibm 公司里沒有自動晉升與調(diào)薪，晉升調(diào)薪靠工作成績而定，和學歷、供領、職位都無關。ibm尊重員工的個人利益，重視他們的價值和人性需要，“從不因錢而失去一位好職工，任何一位付出辛勤勞動的員工也不會因為得不到適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵而感到失望。”其次，自由的工作環(huán)境也是ibm 企業(yè)文化的一大特點，員工都習慣于美國硅谷那種靈活松散的工作作風。ibm的人才理念中指出公司需要“野鴨子”——被馴化的野鴨子就失去了它的野性。ibm視每一位員工為公司增值的重要財產(chǎn)，讓他們在這影響世界的公司中獨當一面。ibm就是要千方百計地避免馴化員工，給員工寬松自由的工作環(huán)境，讓他們發(fā)揮個性。

聯(lián)想文化中也一直強調(diào)以人為本的原則，但是實際操作中卻并不都是這樣，聯(lián)想管理理念最突出的特點是規(guī)范、標準、紀律嚴明。被媒體稱為“教父”的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志一直提倡聯(lián)想的“家文化”，就是“老一代企業(yè)家像家長一樣以強大的管理權威成為企業(yè)的象征和勿庸置疑的權力制高點，所有的人就像家族成員一樣感受‘慈父’關懷的同時，必須服從‘嚴父’的教誨和權威，不僅對成員的工作進行管理，對員工個人行為也進行細致的關注和規(guī)范?！绷鴤髦倦[退后對聯(lián)想接班人楊元慶的態(tài)度也是如此，“這種關系甚至會在公開的財經(jīng)媒體上表現(xiàn)，里外透露著柳傳志對于楊元慶的動靜取向的強勢裁判者的角色?！?。而楊元慶接任后也獨攬大權，“現(xiàn)在聯(lián)想集團的副總裁們大部分是他一手帶出來的子弟兵，整個公司主要規(guī)章體系都是他親手制訂。楊不太受其他人意見影響?！睂π聠T工的培訓，聯(lián)想形象地稱為“入模子”?！八脑硎遣还苣阍瓉硎欠降倪€是圓的，到我這來就用一個統(tǒng)一的模具，強行壓制成一模一樣的一堆坯子來。雖然ibm以及其他大多數(shù)外企也會對新員工進行培訓，但它們主要是以技能培訓為主。聯(lián)想對員工的嚴格要求無孔不入，連什么時候可以換夏裝，都要由公司發(fā)文決定，“一切行動聽指揮”，公司沒有發(fā)文，再熱也要堅持制度。違者，罰款十元，還要通報批評 j。這種嚴格的量化管理可操作性強，整齊化一的要求強化了員工的集體意識，但又在一定程度上抑止了創(chuàng)新精神，公司工作氛圍過于僵化。值得擔心的是，當聯(lián)想注入ibm pc業(yè)務部的新血液變身新聯(lián)想后，聯(lián)想的這套管理模式還能否適用于一直把人權和個人利益視為生命的美國員工？

<>

對于以上的文化問題，我認為解決應該經(jīng)過以下幾個步驟：

首先是將文化上的沖突暫時擱置一旁，采取一系列措施穩(wěn)定人心，使員工先

將精力放在工作上，而不是整天將精力放在恐慌和不安上。與此同時，不斷觀察和思考兩方文化的優(yōu)缺點，對新企業(yè)所要采取的文化有一個清晰而明確的定位。

其次可以在保證整體穩(wěn)定的條件下，以最明確的態(tài)度，對文化沖突的核心問題也是員工最關心的問題進行改革，包括每個員工的去留問題、每個員工應該做什么、不應該做什么、什么是公司鼓勵做的、什么是公司不提倡的等等，務必要讓每一個員工對自己有一個最明確的定位。

最后在解決了最核心的問題之后，再回過頭來一邊發(fā)展一邊解決工作中暴露出來的其他的細節(jié)問題。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人六

聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想12345 聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。

1是指“一種文化”。 2是指“兩種意識”。 3是指“3個三”。 4是指“4個四”。 5是指“五個轉(zhuǎn)變”。

第一節(jié) 一種文化

任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

—— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化下共同發(fā)展。

很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標的實現(xiàn)來達到員工個人理想和高素質(zhì)生活追求的實現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現(xiàn)；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。

第二節(jié)、兩種意識

聯(lián)想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經(jīng)營意識。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導著客戶意識和經(jīng)營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識在聯(lián)想是什么具體含義呢？請接著往下看。

<>

凡到過聯(lián)想集團總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進取精神。

“求實”精神的體現(xiàn)：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現(xiàn)有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識。總的說來，聯(lián)想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內(nèi)涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導的客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面。 一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產(chǎn)品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

<>在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。

除了上述兩個方面外，我們在公司內(nèi)部也一樣倡導互為客戶的意識，具體分兩個方面：

<>對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。

<>①上級對下級：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據(jù)。

這后兩者是關于內(nèi)部客戶意識的，楊總對公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內(nèi)部各個部門都是互為客戶的關系?！?/p>

聯(lián)想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看

<>? 措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應客戶需求的變化；

把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。

? 標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。 二、對待上下游部門: ? 措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。

對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進行跟蹤；作出最終結果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調(diào)整。

對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內(nèi)，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。

? 標準：讓服務的對象感到滿意。 三、上下級關系：

? 措施：認識到上下級是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創(chuàng)造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。

? 標準：雙方易于接受的管理與被管理。

<>

聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當初的20萬元，到現(xiàn)在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經(jīng)營意識，能做到會當家、能理財。所謂經(jīng)營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產(chǎn)出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務，同時利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡為聯(lián)想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經(jīng)理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節(jié)、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內(nèi)容。

<>

管理三要素，就是 “建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

<>在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應的規(guī)定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關規(guī)定時，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規(guī)定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

<>

企業(yè)經(jīng)營過程中，免不了會出現(xiàn)客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

<>不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當然地接待好用戶。

<>這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

<>這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節(jié)、4個“四”

第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

第五節(jié)、“五個轉(zhuǎn)變”

五個轉(zhuǎn)變是98財年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉(zhuǎn)變是：

一，由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷蛑鲃拥赝七M工作；

二，由對人負責向?qū)κ仑撠熮D(zhuǎn)變，即由過去對上級負責，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊熀凸ぷ髂繕素撠煟?/p>

三，由單向負責向多向負責轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負責，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”（內(nèi)、外）負責； 四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷蜻M行資源協(xié)調(diào)管理；

五，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人七

東方有哲人云，智者樂水。筆者不才，并非智者，卻也能發(fā)些許水的聯(lián)想，尤其是那“遇到障礙則氣勢更大”的激流，更是讓我們受到啟示，得到領悟。

設若流水無阻，只如一幅滑動的綠綢，暢則暢矣，卻平庸。一旦水流受阻，像遇到礁石罷，被遏塞的水流便有了氣勢，聚其全力，奮然轟石，于是一部分水漂過礁石，繼續(xù)前行，另一部分從側或石縫穿繞而過，也繼續(xù)前行。整個水流東行不回，一瀉萬里，有多少障礙，便有多少穿過障礙的勝利。這，正是激流最值得驕傲的地方。

作家聶魯達說：“人生是一條河流?！蔽覀兊娜松?，可以平凡，不必偉大，但決不可平庸，否則，這“河流”就會在渾渾噩噩的流淌中漸失其勢，遇到障礙無心也無力穿過，便從此止步，終成一團死水，里面盛滿日漸粘乎的臭水和污濁的空氣。人生的悲哀莫過于此。

實際上生命之流也只有在受到阻礙之后，才能激起美麗的浪花，而這美麗的浪花是源于生命之流的。生命之流若是穿山躍澗，一路奔來，自然斗志旺盛，吶喊一聲，便跳的跳，鉆的鉆，紛紛奪路而去了，怎么會前途無路，從此止步呢?

因此，要使生命之流波瀾壯闊，必須使生命，尤其使正年輕的生命擁有并保持旺盛的斗志和健康的心智。順利時要全速前行，困難時要謹慎堅定，更要有信心，這樣戰(zhàn)勝困難就不僅僅是可能的，而且是完全能成功的。

民諺曰：“急水也有回頭浪”?？梢姟盎仡^浪”也是“急水”的一個組成部分。而且我認為還是不可缺少的組成部分，“回頭浪”的出現(xiàn)減弱了整個急水的氣勢，但后浪推前浪，“回頭浪”終會激蕩前行，掉頭向東，急流的氣勢由此更大。

這很有點像我們的人類創(chuàng)造了和正在創(chuàng)造的歷史，人民群眾就是后浪推前浪的“推力”，是歷史的偉大推動力。不管“回頭浪”的力量多強大，推力也能使它自愿或者被扳轉(zhuǎn)方向，順乎民情，推動歷史發(fā)展。

不甘平庸的人生之流不會平庸，遇到阻礙則氣勢更大，這樣的生命匯聚成歷史長河的主流，以其偉大的熱情和必勝的信心揚波興瀾，一往無前，推動歷史長河不斷向前延伸發(fā)展。急水中的“回頭浪”至多只能形成漩渦，卻阻礙不了歷史的長河。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人八

很高興能參加本次的聯(lián)想—班主任團隊管理培訓的培訓，在此次培訓中收獲很多，體會很深刻，游戲活動中大家都很開心，很有意義。聯(lián)想培訓部的高穎老師的講課方式很好，班主任周云燕老師也是充滿了正能量,她們都是值得我學習的。開始上課時，我們學員的學習氣氛不是很好，高穎老師就設計一些游戲或講她的“秘密”來帶動課堂的學習氣氛，使學習起來忘記時間。

在第一天的培訓中，學習的主要內(nèi)容有：1、關于組建新團隊的內(nèi)容，組建新的團隊并不是老師來組建，而是通過一個小游戲來組建團隊，使得組建的新團隊很偶然和公平，學員也很接受新的團隊。組建好團隊后組員之間相互認識、擁抱和握手等形式，拉近組員之間的關系。我所在的團隊是天馬隊,通過交流我們明確了團隊的分工和崗位職責.我們共同協(xié)作打造了我們的團隊品牌,比如團隊名稱,口號,歌聲,造型及團隊公約.2、a-star的有效學習方是參與、學習、思考、行動、回顧。同時有學習、練習和實習，“習”比學更重要。3、讓我們了解了聯(lián)想集團的發(fā)展之道-5p文化，想清楚再承若，承若就要兌現(xiàn)，公司利益至上，每一年每一天都在進步，敢為天下先，說到做到盡心盡力。還有聯(lián)想的管理三要素：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。通過了解聯(lián)想的文化，讓我們懂得企業(yè)管理者與班主任的職責的共同處：需要計劃組織，需要溝通協(xié)商，需要價值傳承，需要領導團隊。

4、學到了最重要的了解彼此的方法-“破冰”。破冰是消除人們之間猜疑，隔閡，淡漠的工具，是培訓能否達成預期效果的關鍵。尤其是

個人經(jīng)歷分享。在我們小組中的個人分享里面，我收獲了感動，收獲了快樂，得到了啟發(fā)，感謝我的小組成員，讓我學到了很多。通過“奔跑吧，teachers!”這個游戲，我更感受到了團隊的力量，同時我個人得到的另一個啟示是，作為教育者不僅要專業(yè)知識扎實，更要廣覽群書，提高知識儲量。

在第二天的培訓中，學習的主要內(nèi)容有：1、卓越班主任的五項修煉。建信任(準確定位，彼此了解，表達關心，先行信任共克難關，以身作則)，搭班子，定目標，帶隊伍，促班風。2、通過“變形蟲尋寶”的游戲來體會團隊之間的信任和合作的默契。讓我認識到團隊意識是通過實踐才能體現(xiàn)。游戲回歸到現(xiàn)實中就形成了由領導、中層干部及基層的團隊關系。每一環(huán)節(jié)都十分重要。這需要我們更好地去銜接每個環(huán)節(jié)，做好每個角色。如今的社會，許多事情都“集團化”了，一個團隊，猶如大海行舟，船長是眼睛。在茫茫的大海上，大家靠船長指揮前進，信賴船長，依從船長;因此，面對任何驚濤駭浪，船長都應該負責到底，哪怕是在船沉沒之前的一刻。如果能這樣做，船上的人不僅有了安全感，而且會覺得有所依賴;并且可以鼓起勇氣，協(xié)助船長揚帆遠航。最終我們團隊齊心協(xié)力完成了尋寶的任務。

在第三天的培訓中，學習的主要內(nèi)容有：1、建立信任的五個要素之準確的定位。要把學生當朋友當哥們，把學生當同學當參與者，把學生當組織者當引導者，當觀察者當體驗者。不能把自己當專家，當老師，當過來人，當高手。要放下身段，拉近與學生的距離，放棄對立，與學生并肩前行。2、表達關心。需要五種語言：肯定的言詞，

精心的時刻，服務的行動，身體的接觸，別致的禮物。3、先行信任共克難關。在實際工作中，我們要接受失敗的可能性，了解學生的水平以及強弱項揚長避短，先易后難，控制自己的控制欲讓學生自主完成，同時要善于等待，給學生多點時間，做到這些讓我們的先行信任能夠把風險降到最低又能收到效果。4、要以身作則，要求了學生，那我們就要嚴格要求自己，用心批好作業(yè)，要教態(tài)優(yōu)美，要熱愛學生。其身正不令而行，其身不正，其令不行。信其師尊其道。5、搭班子。我們要以德，績，才，勤為標準。建立一個良好的班集體，樹立良好的班風，能夠幫助老師承擔工作，減輕管理壓力，能夠帶動學生學會自我管理的能力。

培訓中，高老師給我們講解了作為班主任怎樣去跟學生溝通的難題，讓我對學生溝通的技巧恍然大悟，佩服老師的精心安排和設計。高老師非常理解我們，知道我們作為班主任，工作是非常辛苦的，尤其作為技工學校的班主任，學生比較調(diào)皮，老師與學生的溝通少，作為班主任不知道怎樣和學生溝通感到頭疼。但是學習了這次培訓后知道了在工作中應該要運用科學的教育方式方法，這樣才能讓班主任與學生溝通起來更加順暢。還有高老師詳細的分析了關于怎樣使班級團結的方法，通過游戲來告訴我們方法。在班級要多了解學生，通過學生的性格來科學的選擇班干部，在班里要多欣賞學生，鼓勵學生，這樣學生會跟好的去學習，聽老師的話。

三天的培訓在結業(yè)聯(lián)歡會的歡聲笑語中結束了，三天的時間雖然緊張而短暫，但卻過得充實而意義非凡!培訓中的每一個案例，每一

個故事，每一個研討的話題，每一次精彩的呈現(xiàn)，每一個團隊的活動，每一次鼓勵的掌聲，每一次緊緊的擁抱，每一次歡呼和雀躍，每一次思想的升華都深深地刻在我們的心中。我相信無論班主任工作有多么艱難，我有決心、有勇氣，我對未來充滿了信心!

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人九

20xx年11月22至24日，我參加了由學校組織的聯(lián)想班主任培訓。本次共有41位老師參加培訓，我對這期培訓感悟深刻。聯(lián)想集團的翟偉玉老師采取獨特巧妙的教學方法。在小故事中道出大道理、小案例中隱藏著大學問、小游戲中蘊涵人力資源管理和企業(yè)管理的大智慧，教會我們?nèi)绾胃玫馁p識學生、管理班級。參加了本次培訓之后，我覺得在做學生思想工作的理論和技巧方面、班級管理方面的路還很長很遠，路漫漫而修遠吾將上下而求索。

下面談一下我的幾點感受：通過培訓，我更加明確班主任在學校教育中的重要地位——班主任不僅是班級各項工作的管理者、協(xié)調(diào)者，更是學生成長的引路人和激勵者，是學生學習效仿的榜樣。同時班主任工作面臨許多新問題、新挑戰(zhàn)。我非常感謝這次難得的提升機會，及時獲得最先進的教育理念，捕捉到最新的教育動態(tài)，呼吸教育前沿的氣息，讓自己的工作方法能真正做到“與時俱進”!在職校面對越來越難管理、家庭情況和成長環(huán)境復雜的學生，我們一定要有耐性，保持工作的激情，使用科學有效的團隊管理。

本次學習的主要內(nèi)容有：

一、“阿拉神燈”，學會去給予與幫助別人。在此環(huán)節(jié)中，大家各自寫出自己的愿望并作為的神燈在，感受彼此的贊美和“悄悄話”。在最后信使揭秘環(huán)節(jié)中，很多人都被感動了。其實，在班主任管理過程中，對于學生我們也可以采取這樣子的小游戲，讓他們感受彼此的愛，這樣會讓班里氣氛更加和諧，學生們之間的感情更加融洽、團結。

二、“示錯五步法”，學會處理“問題”學生。“示錯五步法”包括：整體概括、指出優(yōu)勢、指出不足、給出建議和小結期望五步，并通過這五步去與我們的“問題”學生進行溝通，疏導他們的心理問題勵，幫助他們找到學習和努力的方向。在這一環(huán)節(jié)里，導師采取了情景演練的方法，每一小組選擇一個案例進行情景演練，采取“示錯五步法”的方法進行解決。批評的底線是，不要打擊學生的自信心。這種具有高度概括的思維教學模式很適合中職學生的教育與引導，在以后的帶班過程中可以廣泛運用。

三、我特別要講講“變形蟲”游戲。游戲的規(guī)則制定以后，要求每個成員都必須遵守，但是一個團隊在遵守大規(guī)則的情況下，面對實際工作，仍然是會面臨許多不可預見的難題，如果帶領或配合團隊解決難題并最終實現(xiàn)目標，是一個科學管理的過程。在一個組織中，意見的溝通、信息的傳遞、行動的協(xié)調(diào)，正確的決策，是非常重要的。溝通包括領導成員之間的意見溝通，和上級與下級之間的意見溝通?！白冃蜗x”的游戲讓我認識到團隊意識是通過實踐才能體現(xiàn)。游戲回歸到現(xiàn)實中就形成了班主任與班干部和普通學生之間的團隊關系。每一環(huán)節(jié)都十分重要。這需要我們班長任作為班級管理者，行動決策者，要更好地去考慮班級管理的每個環(huán)節(jié)，讓適合的人在適合的位置，充分發(fā)揮特點和長處，當團隊成長以后，實現(xiàn)真正的授權。最最好的管理，就是不用管理。

四、愛的五種語言。職校學生相當大的部分來自離異家庭，比較缺乏愛，甚至有些學生喜歡以消極或不良表現(xiàn)來吸引同學和老師的關注，往往就是需要愛的表現(xiàn)。所以在教育過程中多使用愛的語言，正確恰當?shù)氖褂?，會使教育工作事半功倍。這五種語言分別是：肯定的言辭，特殊的時刻，服務的行為，身體的接觸和精心的準備。

我們需要不斷的保持的工作激情，使用有效的管理方法，耐心堅持做好班主任工作，讓每個學生在團結活潑的集體中不斷成長，學會學習，學會生活，學會技能，學會做人。

聯(lián)想企業(yè)文化：從做事到做人十

需方：____________

地址：____________

供方：____________開發(fā)有限公司

地址：【____________】

一、采購產(chǎn)品要求。

1、____________向____________開發(fā)有限公司訂購________年度辦公用聯(lián)想計算機設備(含7正版軟件)。

二、產(chǎn)品的驗收、售后服務及質(zhì)保

1、供方按照雙方約定的電腦型號供貨。

2、驗收合格標準：所有產(chǎn)品部件均為約定的電腦配置。

3、供方對所提供的產(chǎn)品在質(zhì)保期內(nèi)出現(xiàn)的質(zhì)量問題，在機箱鎖具沒有打開、設備沒有人為外力損壞的情況下發(fā)生的一切設備故障，供方將按照相應配件廠商質(zhì)保標準提供免費維修、免費更換等無償服務。

4、人為損壞和其它非自然原因造成的電腦不能正常使用的，供方不予免費質(zhì)保，但可以提供相關服務，由此產(chǎn)生的費用由需方承擔。

5、軟件故障不屬于供方維修范圍，但供方可以根據(jù)需方提供的軟件母盤，對需要軟件維修的電腦進行無償服務。

三、貨款結算。

1、供方將電腦備齊后，運送指定地點，由需方清點驗收，驗收完畢后將總貨款的95%交付給供方，供方同時將電腦交付給需方。剩余的5%貨款，將作為質(zhì)量保證金在電腦驗收7天后支付。

四、需方的權利和義務

1、需方和供方應充分協(xié)商制定本協(xié)議約定的機器配置，貨物訂貨需方以郵件或傳真方式向供方下達訂單。在配置確定后，若有任何調(diào)整意向，應及時供方說明。如果供方已經(jīng)定貨或者預付定金，則由需方承擔損失。

2、需方有對電腦設備的采購建議和調(diào)整的權利，并有對供方的工作的監(jiān)督權。

3、需方有按時交付貨款的義務，如需方因未及時交付貨款導致的商品交付延期或其他損失，由需方承擔責任。

五、供方的權利和義務

供方保證按照招標配置向需方供貨。如出現(xiàn)定制的配件型號無貨或數(shù)量不齊時，則應及時向需方說明協(xié)商調(diào)整，如因供方單方面問題而出現(xiàn)有品種、數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量不符合合同規(guī)定的，由供方負責調(diào)換或退貨而支付的實際費用。供方確保本協(xié)議中的安裝、維修工作的及時到位，并根據(jù)雙方約定的安裝維修工作單進行工作。

六、爭議的解決

本合同發(fā)生糾紛，需供雙方應當及時協(xié)商解決，協(xié)商不成時，任何一方均可向合同簽訂地人民法院提起訴訟。

七、附則

1、合同執(zhí)行日期：自雙方簽字蓋章日起。

需方：____________(蓋章)

簽名：______________________________

簽字日期：________年月日

供方：____________開發(fā)有限公司公司(蓋章)

簽名：______________________________

簽字日期：________年月日