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論戰(zhàn)略成本管理論文(模板11篇)
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2023-11-18 13:25:37    小編:ZTFB

總結(jié)是思考的結(jié)果,它能夠幫助我們更好地理解和應(yīng)用知識。在寫總結(jié)之前,我們需要明確總結(jié)的目的和對象。小編為大家精選了一些精彩紛呈的總結(jié)范文,大家一起來欣賞一下吧。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇一

成本是多重成本動因共同作用的結(jié)果,沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響,但若干個成本動因常常相互作用以決定該項(xiàng)成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強(qiáng)或相互對抗,共同作用于企業(yè)的總體運(yùn)營成本,其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上,分析各戰(zhàn)略成本動因之間的相互作用,避免相互間的抵觸,充分利用成本動因間相互加強(qiáng)的效果,找出處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略成本動因,進(jìn)而對現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)行為狀態(tài)進(jìn)行評價和改進(jìn),引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢下移,使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低,獲得持久競爭優(yōu)勢。

3.2戰(zhàn)略成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進(jìn)行成本管理。為此,首先要對戰(zhàn)略環(huán)境做出分析,找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素,在此基礎(chǔ)上對各成本動因進(jìn)行選擇和分析,以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動因分析應(yīng)切入到成本形成的內(nèi)因、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運(yùn)用中,其實(shí)質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強(qiáng)化。

對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了解,也就是對政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭環(huán)境等做出分析,充分認(rèn)識企業(yè)當(dāng)前面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn),面對的優(yōu)勢和劣勢,可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。具體來說,首先確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素,其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因;然后,對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進(jìn)行分析評價;最后,與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較,分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預(yù)期,則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中,就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動因,控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動因的影響。

參考文獻(xiàn)。

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[4]焦躍華,袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[j].會計研究,,(2).

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論戰(zhàn)略成本管理論文篇二

論戰(zhàn)略成本管理中適時生產(chǎn)系統(tǒng)與價值鏈分析的結(jié)合戰(zhàn)略成本管理(stategiccostmanagement,簡稱scm)是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進(jìn)行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價值鏈分析(valuachainanalysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分,而適時生產(chǎn)系統(tǒng)(just-in-time,jit)是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本,在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,只有從產(chǎn)品設(shè)計到售后服務(wù)全過程實(shí)行成本管理,才能使資源得到最佳利用。價值鏈分析與適時生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)合,將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一價值鏈分析的含義。

價值鏈思想認(rèn)為,企業(yè)的價值過程按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對獨(dú)立性,可以分為既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的多個價值活動,這些價值活動形成一個獨(dú)特的價值鏈。對制造業(yè)來說,價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù);輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(企業(yè)運(yùn)營中各種保證措施的總稱)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

價值鏈有三個含義:第一,企業(yè)各項(xiàng)活動之間都有密切聯(lián)系,如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系;第二,每項(xiàng)活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值,如售后服務(wù)這項(xiàng)活動,如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù),就可以提高企業(yè)的信譽(yù),從而帶來無形價值;第三,價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒?,而且更重要的是,還包括企業(yè)外部活動,如與供應(yīng)商之間的關(guān)系,與顧客之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內(nèi)部,把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上,僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部,重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價值鏈分析要求將企業(yè)的價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中,注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈中各項(xiàng)活動間的聯(lián)系,改善這兩方面的.聯(lián)系,企業(yè)便可以獲得競爭優(yōu)勢。

二適時生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想。

[1][2][3]。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇三

成本管理是以實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化為目標(biāo),利用各種成本信息資料,對企業(yè)相關(guān)成本進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測、決策、計劃、分析和考核的一系列科學(xué)管理工作。戰(zhàn)術(shù)成本管理是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,通過尋求降低成本的途徑,以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營成本的最小化。而戰(zhàn)略成本管理則致力于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關(guān)的成本信息,并在具體戰(zhàn)略決策下組織成本管理,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理成本的最優(yōu)化。戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的戰(zhàn)略拓展,兩者存在必然的聯(lián)系與區(qū)別。

1、戰(zhàn)略成本管理是對戰(zhàn)術(shù)成本管理的`功能拓展。

本管理的繼承和發(fā)展,也可以說是戰(zhàn)術(shù)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。

[1][2][3][4][5]。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇四

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展,世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)全球化的發(fā)展趨勢,使得世界范圍內(nèi)的每一個企業(yè)都面臨著國內(nèi)和國外競爭對手的巨大挑戰(zhàn),競爭成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競爭戰(zhàn)略就是要在競爭發(fā)生的產(chǎn)業(yè)宏觀舞臺上,針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各作用力,建立或?qū)で笃髽I(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造的價值。如果企業(yè)所得到的價值超過創(chuàng)造產(chǎn)品所花費(fèi)的各種成本,那么企業(yè)就有盈利。因此,成本是競爭戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵,而競爭戰(zhàn)略則促成了戰(zhàn)略成本管理的形成。

一、競爭優(yōu)勢與價值鏈。

具體包括:一是在同等成本條件下為顧客提供更多的價值,如標(biāo)新立異戰(zhàn)略;二是在較低成本條件下為顧客提供同等的價值,如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

將企業(yè)作為一個整體來看是無法識別出競爭優(yōu)勢的。每個企業(yè)都是在從基本原材料采購到最終產(chǎn)品的使用,從上游供應(yīng)商到企業(yè)再到下游產(chǎn)品使用者、客戶這個過程中所進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。這些獨(dú)立而又相互聯(lián)系的作業(yè)形成企業(yè)價值鏈。價值鏈的載體是作業(yè)鏈,隨著作業(yè)的轉(zhuǎn)移,價值在企業(yè)內(nèi)部積累與轉(zhuǎn)移,形成價值傳遞系統(tǒng),最后通過顧客的認(rèn)識活動實(shí)現(xiàn)顧客價值,完成價值鏈的循環(huán)過程。在這一過程中,企業(yè)方面要創(chuàng)造顧客認(rèn)為有價值的產(chǎn)品或服務(wù),另一方面也要承擔(dān)各項(xiàng)價值活動所產(chǎn)生的成本,顧客對產(chǎn)品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結(jié)合在一定程度上決定著一個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業(yè)眾多的價值活動中,并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值,企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實(shí)際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動,就是價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢說到底是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心,是認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)有和潛在成本行為及經(jīng)營歧異性的源泉,是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對企業(yè)成本空間的合理與有機(jī)結(jié)合。

二、傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理。

傳統(tǒng)成本管理將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部,關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和工藝流程,其分析范圍一般開始于材料采購,結(jié)束于產(chǎn)品銷售。它實(shí)際上是一種價值增值分析。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用一系列專門的提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理相比具有如下特征:

論戰(zhàn)略成本管理論文篇五

中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期,外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化,使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ),提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題,并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略,存在問題,有效途徑。

一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。

(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。

20世紀(jì)60年代末,隨著商業(yè)競爭的興起,戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念,用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果,企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位,并強(qiáng)調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后,邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究,指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。

1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略,只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。

2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來,把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題,聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo),并給出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。

1、獨(dú)特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨(dú)特性。一個企業(yè)獨(dú)有的,難以被對手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢,是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。

2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨(dú)特性的邊界之時,它也要考慮所謂社會合法性問題,需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題,和整個社會所容忍和接納。

3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏,是為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要,而不是對手的作為。

自從改革開放以來,我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性,企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點(diǎn)的經(jīng)營管理方法,對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。

(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分,它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展,戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化,分析機(jī)會與威脅的存在方式和影響程度,以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。

不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位,但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆,最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)的公司組織中,不同部門間分工明確存在問題,承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中,由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割,要跨越各個不同的職能部門,進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境,則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革,營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

中國企業(yè),特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài),盡管經(jīng)歷十幾年的改革,企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命,企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé),并套以行政級別,高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán),而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制,致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握,領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中,集權(quán)式經(jīng)驗(yàn)型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。

三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。

(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。

中國企業(yè)成為市場主體的時間較短,企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱,要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平,并非易事核心期刊目錄??s短兩者之間的差距,關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢,全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法,不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識,有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運(yùn)用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系,直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題,為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境,環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者,所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。

構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng),保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻,并使其能得到妥善的處置應(yīng)對,能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題,必須正確認(rèn)識自己的競爭空間,不能只局限于現(xiàn)有競爭者,還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。

界定戰(zhàn)略氛圍,找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo),有效地溝通,并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu),才能突破背離,使組織的各個部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。

(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)??鐕緛砣A投資,使中國“國內(nèi)競爭國際化”,中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量??鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司,具有諸多方面的競爭優(yōu)勢,尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理,其特殊經(jīng)驗(yàn)和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

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論戰(zhàn)略成本管理論文篇六

傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進(jìn)行事后分析。這一過程較為漫長,在工業(yè)革命以前,會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來,在工業(yè)革命以后,伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來,企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費(fèi)的資源,一方面開始重視成本信息的生成,將成本記錄與普通會計記錄融合在一起,出現(xiàn)記錄型成本會計,另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內(nèi)部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進(jìn)行考評。接著,是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設(shè)計出一套完整的標(biāo)準(zhǔn)成本會計制度。從此,標(biāo)準(zhǔn)成本會計就脫離了實(shí)驗(yàn)階段而進(jìn)入實(shí)施階段。后來,發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展,企業(yè)規(guī)模越來越大,市場競爭十分激烈。為了適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)的新情況,考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求,成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點(diǎn)已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉(zhuǎn)移到如何預(yù)測、決策和規(guī)劃成本。

在信息時代到來的今天,傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性:第一,傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費(fèi),而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮,從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應(yīng)。企業(yè)在開展業(yè)務(wù)活動過程中需要大量的成本信息,而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二,傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本,來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上,沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來,就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略,也就更談不上競爭力的形成。第三,傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束,是基于實(shí)時實(shí)地控制的管理思想。第四,傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的分析不夠全面,它有形無形地阻礙了管理者的視野,約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運(yùn)用。

綜合以上分析,不難得出這樣的結(jié)論:傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求,及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴(kuò)展,既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn),也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此,必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進(jìn)行改革,樹立新的成本管理理念,建立新的成本管理模式。

戰(zhàn)略成本管理,是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料,參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)施相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者兩蒙提出,他當(dāng)時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績,可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”,其精髓在于借助會計功能編制管理計劃,使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境。

戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”,這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關(guān)鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須加強(qiáng)成本管理,采取各種措施降低成本,以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,獲取更多的市場份額和盈利。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)更加關(guān)注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言,成本管理是—種金礦,蘊(yùn)藏著巨大的潛力,向成本管理要效益,是企業(yè)管理的一個重要著力點(diǎn),也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性,主要表現(xiàn)在四個方面:

1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?,F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理,是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化,全球性競爭日益激烈,為了適應(yīng)這種競爭的需要,戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。不言而喻,成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素,而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本,而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中,戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位,它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域,有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

2.實(shí)施戰(zhàn)略成本管理,有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?,F(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”,從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略,取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務(wù)。

3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實(shí)施,有利于改善和加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng),戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。

4.實(shí)施戰(zhàn)略成本管理,有利于企業(yè)從整體出發(fā),能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)之間的相互促進(jìn)、相互制約的統(tǒng)一關(guān)系,促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧,以局部利益服務(wù)整體利益,當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益,并努力改變企業(yè)自身狀況,從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),提升其競爭力。

參考文獻(xiàn):

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[2]章玉平,李旭,郭永安.淺議戰(zhàn)略成本管理——低成本戰(zhàn)略[j].管理世界,2004(7):136.

論戰(zhàn)略成本管理論文篇七

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的最終目的,就是在滿足經(jīng)濟(jì)和社會需求的同時,最大限度地獲取利潤。鋼鐵企業(yè)為了追求利潤最大化,通常采用三種方式:一是提高產(chǎn)品售價,增大單位產(chǎn)品的盈利空間。二是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。三是立足內(nèi)部挖潛,降低產(chǎn)品成本。在當(dāng)前鋼鐵市場嚴(yán)重供大于求的情況下,除了少數(shù)壟斷產(chǎn)品外,想通過提高產(chǎn)品售價獲取更多的利潤,是很難被市場接受的。生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大,不但受到生產(chǎn)能力、資金條件、國家產(chǎn)業(yè)政策等因素的制約,更為致命的是市場的容量是有限的,鋼鐵企業(yè)不可能無限制的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而產(chǎn)品成本控制是最具有主動性的控制,通過降低產(chǎn)品成本不但能提高產(chǎn)品的盈利能力,而且能大大增強(qiáng)產(chǎn)品在市場上的競爭力,拓展市場空間。但是成本降低的空間是有限的,只有采用科學(xué)的成本管理方法才能以較低成本獲取最大利潤。

一、鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的分析。

(一)成本管理范疇過窄。受長期計劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響,鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只重視生產(chǎn)成本的管理,而忽略供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本管理,對企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見,在管理領(lǐng)域上,只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進(jìn)行核算和分析,沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域;在管理體系上,偏重于事后管理,忽視了事前的預(yù)測和決策,難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。這種成本管理觀念已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。任何一種產(chǎn)品成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本。與此相適應(yīng),成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本。

降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,鋼鐵企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本,而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和投入產(chǎn)出的高效管理。因此,不僅要關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)成本,而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實(shí)現(xiàn)的效益。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的今天,單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的,更多的應(yīng)靠技術(shù)的投入,來取得更大的收益,也即現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本,從而提高成本效益。

(三)成本核算方法陳舊。據(jù)調(diào)查,鋼鐵企業(yè)成本核算方法使用品種法占57.1%左右,使用分步法占41.5%,其中使用平行結(jié)轉(zhuǎn)法的有22.9%,使用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法的有16.8%。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式,因?yàn)橘徺I者的偏好并非完全相同,購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計并生產(chǎn)自己最滿意的商品,廠方也可以高效益保證購買者在短時間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下,一條生產(chǎn)線上可能只有幾個相同甚至是沒有兩個完全一樣的產(chǎn)品。由此可見我國的生產(chǎn)組織還比較粗放,對消費(fèi)個性重視不夠,相應(yīng)帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標(biāo)準(zhǔn)成本、計劃成本和目標(biāo)成本是目前鋼鐵企業(yè)普遍采用的成本管理方法,更為先進(jìn)的作業(yè)成本法并未得到推廣應(yīng)用。

(四)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長期以來,人們存在一種認(rèn)識上偏差:成本管理是財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利,成本、效益應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé),車間、部門、班組和職工只是生產(chǎn)者。導(dǎo)致管成本的'不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù),廣大職工對哪些成本應(yīng)該控制,怎樣控制等問題無意也無法過問,成本意識淡薄。職工干好干壞一個樣,感受不到市場壓力,控制成本的積極性無法調(diào)動起來,浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重,成本管理失去諾大的管理群體,就難以真正取得成效。

(五)分工過細(xì),人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的分工過細(xì),管理協(xié)調(diào)成本過高,過細(xì)的分工使管理復(fù)雜化,不利于管理效率的提高,這也是管理費(fèi)用增加的一個原因。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加,信息的傳遞時間延長,不必要的停留環(huán)節(jié)增多,在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真,同時造成信息反饋難度增加。

二、鋼鐵企業(yè)成本管理的對策。

22。

冶金財會2007年第3期。

metallurgicalfinancialaccounting。

不是節(jié)省或減少成本支出它是的。“盡可能少的成本付出”

運(yùn)用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對市場需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上,認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能,會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高,那么,盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力,最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又比如,推廣合理化建議,雖然要增加一定的費(fèi)用開支,但能使企業(yè)獲取更好的收益;引進(jìn)新設(shè)備要增加開支,但因此可節(jié)省設(shè)備維修費(fèi)用和提高設(shè)備效率,從而提高企業(yè)的綜合效益;為減少廢次品數(shù)量而開發(fā)的檢驗(yàn)及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費(fèi)用,雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加,但企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益會因此而逐步提高;為充分論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費(fèi)用開支,可保證決策的正確性,使鋼鐵企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的,這種成本觀念就是體現(xiàn)了“花錢是為了省錢”的思想,即為了長期的大量的減支,應(yīng)該支出某些看來似乎高昂的費(fèi)用,這都是成本效益觀念的體現(xiàn)。

(二)樹立成本管理戰(zhàn)略思想。很多鋼鐵企業(yè)在進(jìn)行成本。

月度的成本管理的考慮時,往往是短期的,僅僅著眼于年度、

費(fèi)用的管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的國際化發(fā)展,市場范圍日益擴(kuò)大,競爭日益激烈,鋼鐵企業(yè)僅僅注重短期的成本管理,已經(jīng)不能適應(yīng)需要,必須從更大的市場范圍和更長遠(yuǎn)的生存發(fā)展角度來考慮企業(yè)面臨的成本費(fèi)用管理問題,也就是說必須要有自己的成本戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是鋼鐵企業(yè)保持低成本地位,以價廉作為重點(diǎn)的戰(zhàn)略,把價廉建筑在低成本的基礎(chǔ)。這種基礎(chǔ)是建立在以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)之上。成本戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略中的市場戰(zhàn)略是密不可分的,為了擴(kuò)大市場占有率,就必須通過成本優(yōu)勢獲取價格優(yōu)勢。樹立成本戰(zhàn)略觀念,鋼鐵企業(yè)就會從決定企業(yè)生存發(fā)展的角度來看待加強(qiáng)成本管理,降低成本的意義,把成本管理作為一個關(guān)系全局的頭等重要的任務(wù)切實(shí)抓緊抓好,使成本管理工作成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的長期工程。

成本管理。

作業(yè)成本法在提供更為精密、真實(shí)的成本信息方面功不可沒。作業(yè)成本法是指以作業(yè)為核算對象,通過成本動因來確認(rèn)和計量作業(yè)量,進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的成本計算方法。作業(yè)成本核算是基于傳統(tǒng)成本核算制度下間接費(fèi)用或間接成本分配不真實(shí)而提出來的。在傳統(tǒng)成本核算制度下,間接費(fèi)用或間接成本的分配標(biāo)準(zhǔn)一般采用直接人工小時或機(jī)器臺時,這種分配方式在以前起過積極作用,即在產(chǎn)品品種少或間接費(fèi)用數(shù)額不大的情況下比較適用,一般不會對產(chǎn)品成本水平產(chǎn)生較大的沖擊。在現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)制度下,由于鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品品種較多,工時或機(jī)器臺時在各產(chǎn)品間很難精確界定,又由于間接費(fèi)用或間接成本較高,分配也難做到合理。在作業(yè)成本制度下,成本歸屬從因果關(guān)系出發(fā),間接費(fèi)用或間接本不在各產(chǎn)品間直接分配,而在各作業(yè)項(xiàng)間進(jìn)行分配,這樣就體現(xiàn)了費(fèi)用分配的因果性,從而使作業(yè)成本乃至產(chǎn)品成本的計算較為準(zhǔn)確。作業(yè)成本可分為四個層次:1.產(chǎn)品單位成本。即與生產(chǎn)單位產(chǎn)品有關(guān)的直接耗費(fèi),包括原材料、直接人工等。該層次的作業(yè)成本與產(chǎn)量成正比例關(guān)系。

即與生產(chǎn)批次和包裝批次有關(guān)的資源耗費(fèi),2.生產(chǎn)批次成本。

即與維持作業(yè)生產(chǎn)能力有關(guān)的圍及復(fù)雜程度。4.工廠級成本。

資源耗費(fèi),包括折舊、安全檢查成本、保險等。該層次的作業(yè)成本取決于組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)。作業(yè)成本法把鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程描述為一個為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合。其中,作業(yè)推移的過程也是價值在鋼鐵企業(yè)內(nèi)部逐步積累、轉(zhuǎn)移、直到最后形成轉(zhuǎn)移給顧客的總價值(即最終產(chǎn)品成本)的過程。作業(yè)成本法通過作業(yè)這一中介,將費(fèi)用發(fā)生與產(chǎn)品成本形成聯(lián)系起來,形象地揭示了成本形成的動態(tài)過程,使成本的概念更為完整、具體。

冶金財會。

2007年第3期。

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成本管理。

metallurgicalfinancialaccounting。

調(diào)價因素影響成本核算的處理對策。

在企業(yè)中,材料及能源的價格變動,必然會造成產(chǎn)品成本計算的調(diào)整。那么對產(chǎn)品品種多、成本核算復(fù)雜的大中型企業(yè)來說,盡管通過電算化,已使成本計算過程程序化,但是由于要兼顧成本資料的連貫性及上報數(shù)據(jù)的連續(xù)性等問題,所以選擇適當(dāng)?shù)姆椒?,就顯得至關(guān)重要。

張麗萍。

調(diào)價因素分析也一目了然。但是在實(shí)際的操作過程中還需關(guān)注三個問題:一是材料、能源價格變動是否涉及以前結(jié)算的補(bǔ)差問題(影響的范圍因素);二是產(chǎn)品成本項(xiàng)目中是否需要涉及到的價格變動項(xiàng)目逐個調(diào)整(累計成本計算的方法因素);三是調(diào)整年初和累計生產(chǎn)費(fèi)用還是調(diào)整累計完工和期末費(fèi)用的具體處理意見(調(diào)整的時限因素)。

結(jié)合以上三個問題將實(shí)際處理過程歸結(jié)用左面的樹狀圖表示并分析:(圖中所述品種指產(chǎn)品品種、項(xiàng)目指產(chǎn)品成本計算單中的成本項(xiàng)目)。

我們先考慮時限因素,當(dāng)材料或能源價格變動是在年初一季度內(nèi)包括三月份,由于生產(chǎn)量比較容易累計,那么用調(diào)整年初和累計生產(chǎn)成本的方法;如果材料或能源價格變動是在一季度以后,累計生產(chǎn)量的統(tǒng)計工作量較大,所以用調(diào)整累計完工和在產(chǎn)品成本的方法將價差計入當(dāng)期生產(chǎn)。我們再考慮范圍因素,當(dāng)涉及結(jié)算找補(bǔ)差額時,我們應(yīng)該不管價格變動對成本造成的影響大小,都應(yīng)分產(chǎn)品品種同時按成本項(xiàng)目列示逐一將價差乘以數(shù)量得出的金額在調(diào)價當(dāng)期的成本計算單中計入,這樣才能賬賬、賬表相符。采用的方法在樹狀圖中為方法一或方法四,具體選擇參見時限因素的考慮。

最后我們再看看累計成本計算的方法,如果累計完工成本在計算單中是上期累計加本期完工設(shè)置的,那么不管涉不涉及結(jié)算差額均應(yīng)分產(chǎn)品品種和成本項(xiàng)目將調(diào)價價差計入當(dāng)期,以期反映調(diào)整結(jié)果并取得成本計算的連續(xù)性,采用的方法在樹狀圖中為方法二或方法五,具體選擇參見時限因素的考慮;如果累計完工成本在計算單中是累計數(shù)量乘以單價設(shè)置的,那么在不涉及結(jié)算差額的情況下可以采用簡便算法,即可以不分產(chǎn)品品種和成本項(xiàng)目將差額直接做賬務(wù)處理,成本計算單中以前月份表頁鎖定不計算,調(diào)價當(dāng)月反映新價格結(jié)果、累計反映新價格結(jié)果,這樣簡化了調(diào)價工作但成本資料連續(xù)性受到影響,需特別說明調(diào)價原因引起,采用的方法在樹狀圖中為方法三或方法六,具體選擇參見時限因素的考慮。

(作者包鋼集團(tuán)計財部機(jī)械設(shè)備制造公司會計師)。

劃和控制作用,以促進(jìn)現(xiàn)代成本管理水平的不斷提高。

(四)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇成本控制途徑。成本費(fèi)用控制的內(nèi)容很多,但歸納起來不外乎兩個大類,一是對各項(xiàng)費(fèi)用支出的控制;二是對各種資源消耗的控制。

對費(fèi)用支出的控制,必須要抓好以下幾個環(huán)節(jié):第一,明確費(fèi)用開支的重點(diǎn),關(guān)鍵是控制開支金額較大的費(fèi)用。第二,對非直接生產(chǎn)性開支主要是管理費(fèi)用等期間費(fèi)用要嚴(yán)加控制。第三,既要控制支出數(shù)額,又要控制支出時間,時間就是金錢。能夠晚開支的盡量延期和分期。第四,重點(diǎn)控制采購支出。

對各種資源消耗的控制,第一,對物力資源消耗的控制。

物力資源包括原材料、能源等生產(chǎn)要素,其消耗占產(chǎn)品成本的。

一是要制定先70~80%,是鋼鐵企業(yè)制造成本的主要構(gòu)成部分。

進(jìn)的物資消耗定額。二是要建立完善物資消耗的計量工作。三是要加強(qiáng)物資消耗的統(tǒng)計工作。四是要建立健全物資消耗的獎懲制度。五是要加強(qiáng)質(zhì)量管理,降低質(zhì)量成本。第二,對人力資源消耗的控制。一是要優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu),減人增效。二是要制定先進(jìn)的勞動定額。三是要改革獎勵制度,建立科學(xué)的利益機(jī)制。

(作。

攀鋼集團(tuán)長鋼股份公司財務(wù)部。

部長)。

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冶金財會2007年論鋼鐵企業(yè)成本管理第3期。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇八

戰(zhàn)略成本管理案例分析的主要目的是幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢,制定有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略定位分析是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行分析,并根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和行業(yè)特征選擇最適合自己的競爭戰(zhàn)略,從而建立自身的競爭優(yōu)勢。正確的戰(zhàn)略定位,對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。戰(zhàn)略定位的分析方法主要有:pest分析法和swot分析法。

1.2價值鏈分析。

戰(zhàn)略成本管理的價值鏈,不僅僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的價值鏈,還需要擴(kuò)大內(nèi)部價值的范圍,增加對外部價值鏈的關(guān)注。

內(nèi)部價值鏈主要是由作業(yè)構(gòu)成,因此對其分析應(yīng)統(tǒng)一將企業(yè)內(nèi)部價值鏈劃分為各項(xiàng)作業(yè),并根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標(biāo),將各項(xiàng)作業(yè)按照重要性進(jìn)行排序,重要性高的作業(yè)投入更多的資金,同時剔除不增值作業(yè),降低企業(yè)成本,提高經(jīng)營利潤。

外部價值鏈主要是包括行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業(yè)價值鏈分析是對企業(yè)外部的縱向價值鏈進(jìn)行分析,即企業(yè)本身與上下游企業(yè)的關(guān)系,企業(yè)應(yīng)采用什么戰(zhàn)略增強(qiáng)與他們之間的聯(lián)系,達(dá)到雙贏。

1.3成本動因分析。

成本動因是指產(chǎn)生成本的根本原因,從源頭控制成本。成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指那些影響企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)并決定成本動態(tài)變化趨勢的成本動因,具體包括:企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍、整合程度、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)以及廠址等。

執(zhí)行性成本動因主要指與企業(yè)執(zhí)行過程相關(guān)的成本因素,具體包括:生產(chǎn)能力的利用率、員工參與、全面質(zhì)量管理以及價值作業(yè)之間的聯(lián)系。

2.1.1有效控制原材料采購成本。a公司手機(jī),其總成本包括固定成本和可變動成本。對于手機(jī)制造商而言,原材料對成本的影響是最大的,不同型號、功能的手機(jī)相應(yīng)原材料也有較大的差別。通過計算a公司手機(jī)原材料中的單位產(chǎn)品成本為999元,以目前的售價本肯定是盈利的,但其原材料占可變動成本的比重為43%,還有人工、研發(fā)等其他費(fèi)用。因此a公司對于產(chǎn)品成本的'控制不能僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié),應(yīng)加入對整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相對簡單,近幾年智能手機(jī)市場競爭越演越烈,a公司不斷調(diào)整和完善企業(yè)的內(nèi)部成本管理制度,并制定適合企業(yè)本身的成本核算和預(yù)算制度,以保障企業(yè)各項(xiàng)成本、資金耗用的合理性。同時還根據(jù)市場的變化,制定成本預(yù)算制度,對現(xiàn)有資源進(jìn)行有效的配置,實(shí)現(xiàn)效益最大化。

2.1.3成本管理獎罰機(jī)制明確。a公司的各個部門均嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)建立管理措施,并建立績效機(jī)制,對成本管理效果明顯的部門及個人,給予獎勵,以提高成本管理的積極性。

2.2.1戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊。a公司前身是智能研發(fā)團(tuán)隊(duì),公司內(nèi)部設(shè)計和研發(fā)人員較多,對戰(zhàn)略成本管理沒有清晰地認(rèn)識,他們主要以研發(fā)為主,而忽略了成本控制。采購人員則是根據(jù)研發(fā)人員的需求對于原材料的采購從不考慮采購物資的性價比,導(dǎo)致部分原材料的成本過高而導(dǎo)致銷售價格與市面上類似產(chǎn)品的價格高出很多。

2.2.2部門之間缺乏有效的溝通。2014年,公司總裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本,將進(jìn)一步完善戰(zhàn)略成本管理體系建設(shè),在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)下建立最佳的成本計劃。這也逐步表明公司意識到成本管理的重要性,注意到成本控制,如降低人工成本和采購成本。但是部門之間沒有形成有效的溝通,研發(fā)部門沒有與采購部門、生產(chǎn)部門進(jìn)行有效的溝通,一同去探討戰(zhàn)略成本管理方案的制定。導(dǎo)致成本并不能有實(shí)質(zhì)性的降低。

2.2.3成本管理組織不健全。a公司的骨干是研發(fā)部門和銷售部門,公司高層基本也只是重點(diǎn)關(guān)注這兩個部門,對其他部門重視不高。目前財務(wù)部只對日常財務(wù)報表的財務(wù)數(shù)據(jù)的核算負(fù)責(zé),卻沒有涉及到財務(wù)管理層面,同時財務(wù)部的人員配置情況也相對單一,除了財會專業(yè)人員,也并沒有增加財務(wù)管理等專業(yè)人才,導(dǎo)致財務(wù)部門對戰(zhàn)略成本的實(shí)施效果并不明顯。

3.1內(nèi)部優(yōu)勢分析。

銷售價格方面,a公司手機(jī)性價比高,對于追求低價位多功能的消費(fèi)者,有較大的吸引力。人力資源方面,公司擁有大批曾在谷歌、三星、htc等一線手機(jī)品牌公司任職的研發(fā)團(tuán)隊(duì)等。生產(chǎn)銷售方面,擁有功能齊全的官方平臺,并與百度、騰訊等多家互聯(lián)網(wǎng)平臺合作,網(wǎng)絡(luò)銷售渠道方便。

3.2內(nèi)部劣勢分析。

產(chǎn)品鏈過于龐大,不利于管理和質(zhì)量控制。a公司手機(jī)一直存在性能隱患、售后服務(wù)困難等問題,同時a公司近兩年不斷擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈,生產(chǎn)產(chǎn)品的范圍越來越大,價格也隨著成本的增加而上升,公司違背了初期親民的宣傳口號。

3.3外部機(jī)會分析。

近年來,智能手機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)電視的發(fā)展迅速。同時發(fā)展中國家的智能手機(jī)銷量增加值要遠(yuǎn)大于發(fā)達(dá)國家的增加值。

同時,國內(nèi)市場主要分高、中、低端智能手機(jī)市場,蘋果手機(jī)占領(lǐng)高端智能機(jī),三星占中高端手機(jī)中大部分份額,而中低端市場中品牌小米、華為、聯(lián)想、oppo等數(shù)十種手機(jī)品牌競爭最為激勵。對于a公司而言,中低端手機(jī)市場地位比較穩(wěn)固,同時中高端市場存在一定的發(fā)展機(jī)會。

3.4外部威脅分析。

近年來,a公司“饑餓營銷”達(dá)到的效果已大不如前,因?yàn)橄M(fèi)者可供選擇的品牌太多,智能手機(jī)更新?lián)Q代快;而在互聯(lián)網(wǎng)電視等其他產(chǎn)品方面,a公司在很多技術(shù)相比同行業(yè)競爭中并不占據(jù)優(yōu)勢,這些都是小米公司需要警惕的威脅。

通過swot分析,公司優(yōu)勢與劣勢同在,機(jī)會與威脅共存。智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)電視,產(chǎn)品更新?lián)Q代較快,在激烈的市場競爭中求新求異成了關(guān)鍵。因此,a公司應(yīng)在努力研發(fā)新產(chǎn)品的同時,加強(qiáng)對成本的管理控制,提高對專利的重視,從根本上降低成本,以差異化戰(zhàn)略為主,輔以價格優(yōu)勢搶占中低端市場;同時,逐漸提高對中高端產(chǎn)品的研發(fā)投入,增加對中高端智能機(jī)的開發(fā)設(shè)計,拓展消費(fèi)者范圍。

4.結(jié)束語。

本文通過對小米公司戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀分析,a公司近兩年的成本管理狀況并不理想,公司應(yīng)建立戰(zhàn)略成本管理小組,完善公司上游企業(yè)供應(yīng)鏈并建立供貨商價值鏈評價體系,提高創(chuàng)新能力,降低研發(fā)成本。

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論戰(zhàn)略成本管理論文篇九

近年來,科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn),新興產(chǎn)業(yè)層出不窮,企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭,為了提高自身的競爭實(shí)力,確立競爭優(yōu)勢,引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn),對于我國研究和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用,本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點(diǎn)分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。

一、引言。

世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨,市場瞬息萬變,競爭更加激烈,企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢,以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展,以強(qiáng)化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因?yàn)橐詷?biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展,從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法,如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā),根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況,以市場競爭價格為導(dǎo)向,以一定的目標(biāo)利潤為中心,運(yùn)用量、本、利分析原理,最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi),在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。

與傳統(tǒng)成本管理相比,把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn),對戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己,又要去了解對手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況,并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時,戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來,并通過對關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢,創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。

二、價值鏈的含義與種類。

價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的,他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關(guān)系,并指出:企業(yè)的每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程,這項(xiàng)動態(tài)過程稱為價值鏈(valuechain)。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價值鏈這一概念,他們認(rèn)為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程,而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項(xiàng)緊密聯(lián)系的價值活動,還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點(diǎn)”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。

若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié),并以一個獨(dú)立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關(guān)支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念,企業(yè)就是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項(xiàng)價值活動是相互依存的,共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次:企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價值鏈。

(二)企業(yè)外部價值鏈。

企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進(jìn)行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈(縱向價值鏈)和競爭對手價值鏈(橫向價值鏈)。

因此,總的看來,價值鏈有三個含義:其一,企業(yè)的各項(xiàng)價值活動之間都有密切的聯(lián)系,比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào);其二,每項(xiàng)價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值;其三,價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動,還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。

我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。

進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨(dú)立的價值活動,每一項(xiàng)價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”,同時也消耗企業(yè)的資源,引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此,進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,就是要通過運(yùn)用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào),配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價值鏈中的單項(xiàng)價值活動——確認(rèn)單項(xiàng)價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u估單項(xiàng)價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。

內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。

1、價值工程(value-engineering)又稱功能成本分析,就是以最低的總成本,可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的,著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項(xiàng)功能所能實(shí)現(xiàn)的價值是根據(jù)消費(fèi)者評價所確定的等級進(jìn)行評價的,企業(yè)在運(yùn)用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息,科學(xué)地確定產(chǎn)品各項(xiàng)功能所應(yīng)采取的功能系數(shù),并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點(diǎn)被用在產(chǎn)品設(shè)計階段,但本文認(rèn)為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻(xiàn)與該價值活動所消耗的資源進(jìn)行比較,發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式,以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。

2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實(shí)際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用,它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法,主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關(guān)系,將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè),并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。

企業(yè)外部價值鏈分析實(shí)質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種:

1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè),他們從事不同的價值活動,或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織,每個企業(yè)的作業(yè)看似獨(dú)立存在,但從戰(zhàn)略的角度看,各個價值活動之間存在著聯(lián)系,它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此,在進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置,了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系,通過比較從事相同價值活動的競爭對手,挖掘自身的成本優(yōu)勢。

2、客戶價值鏈分析??蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè),是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費(fèi)者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的企業(yè),可以通過了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式和周期,來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品,企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè),一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種,以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面,可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費(fèi)用。

3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢,幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中,會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平,那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿,并用于衡量和改進(jìn)自身的活動。但是,對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙,對此,我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息,比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)狀況等。

4、供應(yīng)商價值鏈分析。對供應(yīng)商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程,幫助供應(yīng)商改變原料設(shè)計以更加適合企業(yè)自身的需求,可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時間和批量甚至包裝和運(yùn)輸?shù)姆绞剑苊馄髽I(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實(shí)施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險。

傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析,以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性,其分析的范圍始于材料采購,終于產(chǎn)品銷售,且重點(diǎn)在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié),喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機(jī)會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端,可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息,對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。

1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動,處于什么樣的分布狀態(tài),并比較每個價值活動所耗費(fèi)的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn),確定增值與非增值作業(yè)。

2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置,還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競爭策略,進(jìn)而明確成本管理的重點(diǎn)。同時,還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。

3、通過對客戶和供應(yīng)商的價值鏈分析,可以利用上下游價值鏈的關(guān)系,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)雙贏,或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項(xiàng)分析,企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息,以考察通過整合方式降低成本的可行性。

4、通過競爭對手的價值鏈分析,可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢,借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇十

銀行改革進(jìn)程中,確立和完善了商業(yè)銀行現(xiàn)行的成本管理模式,在以往這些年里,商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算,對總量進(jìn)行控制,不斷降低經(jīng)營成本,并且已經(jīng)取得明顯的效果,但還是存在不少問題,研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關(guān)問題,提出具體的解決辦法。

隨著利率市場化進(jìn)程不斷推進(jìn),我國全面放開了金融市場,目前同行業(yè)之間競爭越來越激烈,銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少,銀行的利潤空間也在縮小,銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平,創(chuàng)造低成本的競爭優(yōu)勢,只有成本降下來了,才有可能真正提升銀行成本管理水準(zhǔn)。

目前我國商業(yè)銀行在成本管理過程中呈現(xiàn)出很多問題,這些問題主要表現(xiàn)為:單一形式的成本管理主體,沒有建立全員參與體系;沒有建立健全的成本核算系統(tǒng),成本管理僅僅針對狹義的成本管理理論而言;沒有有效控制分行機(jī)關(guān)部門的成本費(fèi)用,沒有明確責(zé)任成本目標(biāo);管理成本方法落后;沒有健全和完善的成本激勵考核制度;目前的配置費(fèi)用模式導(dǎo)致費(fèi)用使用效率較低。

論戰(zhàn)略成本管理論文篇十一

戰(zhàn)略成本管理(stategiccostmanagement,簡稱scm)是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進(jìn)行的成本管理。它是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價值鏈分析(valuachainanalysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分,而適時生產(chǎn)系統(tǒng)(just-in-time,jit)是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本,在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,只有從產(chǎn)品設(shè)計到售后服務(wù)全過程實(shí)行成本管理,才能使資源得到最佳利用。價值鏈分析與適時生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)合,將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一價值鏈分析的含義。

價值鏈思想認(rèn)為,企業(yè)的價值過程按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對獨(dú)立性,可以分為既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的多個價值活動,這些價值活動形成一個獨(dú)特的價值鏈。對制造業(yè)來說,價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù);輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(企業(yè)運(yùn)營中各種保證措施的總稱)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

價值鏈有三個含義:第一,企業(yè)各項(xiàng)活動之間都有密切聯(lián)系,如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系;第二,每項(xiàng)活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值,如售后服務(wù)這項(xiàng)活動,如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù),就可以提高企業(yè)的信譽(yù),從而帶來無形價值;第三,價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒樱腋匾氖?,還包括企業(yè)外部活動,如與供應(yīng)商之間的關(guān)系,與顧客之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內(nèi)部,把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上,僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部,重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價值鏈分析要求將企業(yè)的價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中,注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈中各項(xiàng)活動間的聯(lián)系,改善這兩方面的聯(lián)系,企業(yè)便可以獲得競爭優(yōu)勢。

二適時生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想。

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