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論文思路框架模板篇一

1.非專業(yè)教育的概念。

非專業(yè)教育指的是獨立于傳統(tǒng)專業(yè)教育之外，以教育對象自身綜合素質(zhì)提高為目的，以人性塑造為基礎(chǔ)，利用一系列系統(tǒng)性作業(yè)活動作為培養(yǎng)載體，結(jié)合具體環(huán)境和培養(yǎng)對象自身特點，充分重視外因?qū)?nèi)因的影響，通過不同載體人為營造外因氛圍，重塑被教育對象觀念體系和認(rèn)知準(zhǔn)則，最終實現(xiàn)培養(yǎng)對象具備可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)的一種全新的教育方式。

2.非專業(yè)教育的內(nèi)涵。

非專業(yè)教育這一概念名稱是為了與傳統(tǒng)專業(yè)教育相區(qū)別而提出的，它教育的目的是本著以人為本的思想，力求通過周密設(shè)計的訓(xùn)練方案和情景體味，達(dá)到對培養(yǎng)對象自身優(yōu)勢資源的合理配置，同時修正劣勢資源，引導(dǎo)其逼近或成為環(huán)境認(rèn)同的成功要素并在培養(yǎng)對象觀念和行為中加以強(qiáng)化。通過不斷整合、修正、強(qiáng)化的循環(huán)，積極因素得以固化，消極因素被轉(zhuǎn)化或摒棄，使教育對象自身發(fā)展平臺具備比較堅實的基礎(chǔ)，同時，也能夠利用這一基礎(chǔ)拓展較為廣闊的發(fā)展空間，實現(xiàn)發(fā)展的持續(xù)性。

非專業(yè)教育體現(xiàn)的是一種對精神、意志、習(xí)慣、性格層面的培養(yǎng)與塑造，它與傳統(tǒng)專業(yè)教育存在一定差異，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）研究和實踐領(lǐng)域的差異性。非專業(yè)教育注重對非智力因素的塑造，通過營造外部干預(yù)，漸進(jìn)性的對人精神層面加以優(yōu)化，將打造可持續(xù)發(fā)展平臺作為實踐的終極目的。傳統(tǒng)的專業(yè)教育將知識、經(jīng)驗、技能的傳授作為目標(biāo)，重視智力因素的開發(fā)，將課堂教學(xué)和技能實習(xí)作為手段，通過對記憶儲備程度和操作完成情況的考察來衡量教育目標(biāo)完成情況。（2）教育目標(biāo)的評價不同。非專業(yè)教育的目標(biāo)評價側(cè)重于定性，內(nèi)容相對寬泛，更多的體現(xiàn)出受教育對象隱性能力的提高，比如魄力的提升、情緒控制的完善等，只能通過具體實踐得以反映，無法利用常規(guī)考評體系進(jìn)行評判。傳統(tǒng)專業(yè)教育結(jié)果評價以定量為主，具體要求相對局限，常采用標(biāo)準(zhǔn)化方式進(jìn)行，比如現(xiàn)行的各級考試制度和技能測試。這種評價體系對培養(yǎng)對象個體差異性的體現(xiàn)相對缺乏。

二、非專業(yè)教育的特點。

1.教育形式與載體靈活多樣。

非專業(yè)教育主導(dǎo)理念是通過情景訓(xùn)練達(dá)到人的精神因素與大環(huán)境要求相匹配，從而促進(jìn)人的不斷發(fā)展和進(jìn)步。這樣一種教育模式和教育目標(biāo)必然需要不同的形式和載體與其相適應(yīng)。情境設(shè)計是整個非專業(yè)教育體系中一個非常重要的組成部分，也是其教育形式和載體多樣化的直接原因。不同的訓(xùn)練目的需要不同的情景，而情景的營造需要對其表現(xiàn)形式進(jìn)行有計劃的設(shè)計，明確每一步驟的具體承載實體。由此可見，非專業(yè)教育這種“不拘一格”的特點有著內(nèi)在的決定因素，呈現(xiàn)出獨特的豐富性和多元化。

2.注重對人才可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)的培育與塑造。

人才的重要特點不僅體現(xiàn)在精湛的專業(yè)性上，更為重要的是其自身有著強(qiáng)大的更新和完善的能力，呈現(xiàn)出一種持續(xù)性的發(fā)展態(tài)勢，從而在多變的環(huán)境中時刻保持有利地位，創(chuàng)造出比常人更為豐厚的價值。這樣一種態(tài)勢的產(chǎn)生客觀上需要個體具備較為全面的非智力素質(zhì)，包括群體適應(yīng)性、協(xié)作精神、自我激勵意識等方面能力。不難看出，這些能力的培養(yǎng)正是非專業(yè)教育研究并力圖解決的重要課題。在教育實踐過程中，對人才持續(xù)發(fā)展能力的探索與塑造已經(jīng)成為非專業(yè)教育的標(biāo)志性理念和生動特色。

三、非專業(yè)教育結(jié)構(gòu)布局原則與方法。

為了使非專業(yè)教育更好的服務(wù)于教育對象，服務(wù)與整個教育體系，充分發(fā)揮出自身特色優(yōu)勢，我們需要重視非專業(yè)教育結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計與安排，使這種構(gòu)建決策能夠最大限度發(fā)揮出非專業(yè)教育的培養(yǎng)效果，達(dá)到個體內(nèi)因環(huán)境優(yōu)化的目的，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

1.充分結(jié)合和依托專業(yè)教育資源，堅持“互利共贏”的原則。

非專業(yè)教育的模式帶有很強(qiáng)的非特異性，是一種具有普適意義的培養(yǎng)體系，強(qiáng)調(diào)對教育對象人性基本層面的優(yōu)化和完善，力求為其他領(lǐng)域的教育建立優(yōu)良內(nèi)因平臺，維持和促進(jìn)培養(yǎng)對象發(fā)展的持續(xù)性和高效性。因此，非專業(yè)教育成果的取得必然會對專業(yè)教育的進(jìn)行產(chǎn)生積極作用，使專業(yè)教育的效果得到提高，增加個體對專業(yè)教育的接受性和自覺性。由此可見，專業(yè)教育是非專業(yè)教育體現(xiàn)自身價值的重要途徑之一。所以，非專業(yè)教育在對自身結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)有意識的'結(jié)合個體所處專業(yè)教育環(huán)境的實際情況，在兩者之間建立較為有效的直接聯(lián)系，縮短兩類教育成果互相轉(zhuǎn)化的時間，提高相互促進(jìn)的效率，最終達(dá)到“共贏”的實際效果，使教育對象在人性層面和技藝層面實現(xiàn)和諧共進(jìn)的良性循環(huán)狀態(tài)。比如，在中文專業(yè)學(xué)生群體中開展話劇演出活動，利用專業(yè)知識支撐話劇表演這一情景設(shè)計，使學(xué)生在團(tuán)隊協(xié)作、應(yīng)變能力、情緒控制等非專業(yè)方面得到積極的鍛煉，同時，對文學(xué)作品的理解更加深入，對專業(yè)學(xué)習(xí)更具熱情和信心，在專業(yè)與非專業(yè)之間實現(xiàn)良性“共贏”。

2.注重教育對象個體差異性，堅持“以人為本”的原則。

教育實踐表明，任何教育模式都不可忽視被教育個體的先天差異性，這種差異性在某些極端的情況下是具有決定性的。所以，非專業(yè)教育的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)對個體的充分尊重，堅持人性化的設(shè)計理念，形式上宜采用相對柔性的結(jié)構(gòu)模式，情境設(shè)計和活動參與方面應(yīng)當(dāng)采取靈活多樣的形式，體現(xiàn)出對不同群體的特殊針對性，充分考慮到個體差異性對教育效果的消極影響，利用多層次、寬維度、立體交叉的外因設(shè)計，達(dá)到對群體寬覆蓋的目的，減少差異性的作用范圍，力爭達(dá)到個體等量收益的理想狀態(tài)。高校校園文化建設(shè)中，豐富多彩、各具特色的學(xué)生社團(tuán)組織就是這一理念的具體運用。

3.全面優(yōu)化內(nèi)因環(huán)境，堅持“可持續(xù)發(fā)展”的原則。

個體內(nèi)因環(huán)境的優(yōu)化是非專業(yè)教育的落腳點和歸宿，其程度體現(xiàn)著教育成果的優(yōu)劣。對內(nèi)因環(huán)境的塑造要體現(xiàn)全面的特點，查實不足進(jìn)行改善，面對普通強(qiáng)化特色，針對優(yōu)勢給予提高，使個體觀念體系和認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)不斷得到完善，實現(xiàn)非專業(yè)教育對個體整體優(yōu)化的目標(biāo)，為個體的持續(xù)發(fā)展奠定良好的內(nèi)因基礎(chǔ)。在非專業(yè)教育布局的安排過程中，要始終堅持結(jié)構(gòu)框架服務(wù)于優(yōu)化內(nèi)因這一中心目標(biāo)，活動設(shè)計體現(xiàn)營造可持續(xù)發(fā)展平臺的原則，圍繞教育對象全面發(fā)展做文章、想思路、建機(jī)制，積極開拓新領(lǐng)域，創(chuàng)建新方法，勇于實踐，敢于革新，充分利用各項有利條件，為非專業(yè)教育體系結(jié)構(gòu)的高效性、持續(xù)發(fā)展性開辟道路。

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論文思路框架模板篇二

摘要：連鎖經(jīng)營是一種新型的商業(yè)組織模式和經(jīng)營方式，是現(xiàn)代商業(yè)的主流模式。但在其發(fā)展過程中，越來越多地呈現(xiàn)出與房地產(chǎn)的關(guān)系，甚至創(chuàng)造出“商業(yè)+地產(chǎn)”的經(jīng)營模式。本文基于連鎖經(jīng)營的概念及特征，分析了連鎖企業(yè)實施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的背景及應(yīng)用，以期使連鎖企業(yè)得到更好的發(fā)展。

連鎖經(jīng)營作為一種新型的商業(yè)組織模式和經(jīng)營方式，展現(xiàn)了其強(qiáng)大的競爭力和發(fā)展能力，在世界范圍內(nèi)得到了迅速的發(fā)展，成為現(xiàn)代商業(yè)的主流模式。但在其發(fā)展過程中，越來越多地呈現(xiàn)出了與房地產(chǎn)的關(guān)系，不但在房地產(chǎn)的經(jīng)營中廣泛采取了連鎖經(jīng)營的方式，而且在連鎖商業(yè)中，房地產(chǎn)經(jīng)營已成為連鎖企業(yè)的主要收入渠道，麥當(dāng)勞公司的收入90%來自于房地產(chǎn)經(jīng)營，我國發(fā)展最快的大型連鎖商業(yè)國美電器和蘇寧電器，均通過房地產(chǎn)輔助其擴(kuò)張，甚至創(chuàng)造出了“商業(yè)地產(chǎn)”的經(jīng)營模式。因此，連鎖經(jīng)營中的房地產(chǎn)戰(zhàn)略是一個值得研究的新問題。

一般認(rèn)為，一個企業(yè)（或企業(yè)集團(tuán)），以同樣的方式、同樣的價格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某一種（或某一類、某一品牌）商品或提供某種服務(wù)，這種經(jīng)營模式即稱之為連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營是一種新型的經(jīng)營方式和組織形式，是商業(yè)制度的創(chuàng)新，被譽為零售業(yè)的“第三次革命”。

自1859年美國出現(xiàn)第一家連鎖企業(yè)――大西洋與太平洋茶葉公司后，連鎖經(jīng)營得到了迅速的發(fā)展，在歐美國家，連鎖經(jīng)營占到整個零售商業(yè)的60%-70%，銷售額占90%。美國連鎖大王“沃爾瑪”公司，其銷售額已連續(xù)七年超過美國通用和微軟公司，成為世界500強(qiáng)企業(yè)的第一名。

標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化即指經(jīng)營的商品、服務(wù)、企業(yè)整體形象的統(tǒng)一而標(biāo)準(zhǔn)化。連鎖企業(yè)擁有統(tǒng)一的企業(yè)名、企業(yè)徽，統(tǒng)一的建筑形式、統(tǒng)一的店堂陳列、統(tǒng)一的廣告宣傳、統(tǒng)一的服飾等。連鎖企業(yè)經(jīng)營的商品具有同類性，服務(wù)的水平和風(fēng)格也完全相同，從而樹立了統(tǒng)一的企業(yè)形象。

專業(yè)化。專業(yè)化是指連鎖企業(yè)的商品采購、儲存、配送、銷售及經(jīng)營決策等職能的相互分離而專業(yè)化。連鎖企業(yè)對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行了詳細(xì)分工，甚至每個人的職責(zé)都趨向?qū)I(yè)化，使其職責(zé)分明，各負(fù)其責(zé)。通過業(yè)務(wù)活動的專業(yè)化，從而保證了連鎖經(jīng)營各項活動的決策正確以及有較高的工作效率。

集中化。分工越細(xì)的體系就越需要集中化管理。連鎖企業(yè)實行集中決策和分散經(jīng)營的管理體制。即銷售計劃與經(jīng)營戰(zhàn)略、店鋪選址、員工教育、商品采購等，均由總部負(fù)責(zé)；廣告及信息也都由總部控制，形成一整套的決策管理體系。連鎖分店負(fù)責(zé)商品銷售及提供服務(wù)。通過集中管理，實現(xiàn)連鎖企業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營。

簡單化。連鎖企業(yè)在業(yè)務(wù)操作規(guī)范上化繁為簡，省去一些不必要的過程，起到了事半功倍的效果。連鎖企業(yè)崗位職責(zé)明確，業(yè)務(wù)操作規(guī)范簡單而好記，容易掌握，從而保證了連鎖企業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和工作的高效率。

規(guī)?；?。規(guī)?；侵高B鎖企業(yè)在銷售網(wǎng)絡(luò)上、商品采購、商品配送、企業(yè)人員培訓(xùn)、銷售廣告等各種經(jīng)營資源方面的規(guī)模化利用。連鎖企業(yè)必須是若干個企業(yè)（店鋪）聯(lián)合而成的，形成規(guī)模經(jīng)營，單個企業(yè)不能稱之為連鎖經(jīng)營。如沃爾瑪全球有4000多家分店，麥當(dāng)勞有30000多家分店。連鎖企業(yè)通過大量采購，從而降低商品進(jìn)貨價格，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力；統(tǒng)一管理、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，使各分店商譽共享、經(jīng)營管理技術(shù)共享，降低了經(jīng)營費用；數(shù)量眾多的銷售網(wǎng)絡(luò)，大大增強(qiáng)了銷售能力。規(guī)?；癁檫B鎖企業(yè)帶來了巨大的規(guī)模效益。

所以，連鎖經(jīng)營從本質(zhì)上看，是把獨立、分散的商業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來，形成覆蓋面很廣的大規(guī)模銷售體系。它是現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是社會化大生產(chǎn)的分工理論在商業(yè)領(lǐng)域里的運用。連鎖經(jīng)營這一新型的商業(yè)組織形式和經(jīng)營方式，以其自身的特點，發(fā)揮著巨大的“魔力”，掀起了現(xiàn)代零售業(yè)的“第三次革命”。

連鎖企業(yè)實施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的背景。

（一）房地產(chǎn)戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的本質(zhì)要求。

連鎖經(jīng)營的開店戰(zhàn)略。開店即開設(shè)新店，增加新網(wǎng)點，以擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模和銷售能力。連鎖企業(yè)只有不斷開新店，才能擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模和銷售能力，降低進(jìn)貨成本和管理費用，發(fā)揮規(guī)模效益，取得快速發(fā)展。

而開新店，首先就要確定開店的業(yè)態(tài)，即要開一個什么類型的店、經(jīng)營什么、以什么方式經(jīng)營？開一個與原有連鎖經(jīng)營體系相同的店還是開一個完全不同的新店？零售商業(yè)的業(yè)態(tài)有很多種，分為便利店、專業(yè)店、超市、大型超市等18種。但從總體上分為有店鋪經(jīng)營和無店鋪經(jīng)營兩種業(yè)態(tài)。有無營業(yè)場所和營業(yè)場所的規(guī)模、結(jié)構(gòu)不同，則連鎖分店的目標(biāo)顧客、商品結(jié)構(gòu)、商品銷售方式、服務(wù)功能等都有很大的不同。因此，連鎖企業(yè)開新店，首先必須確定開店的經(jīng)營業(yè)態(tài)，以確定連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

就目前世界范圍零售業(yè)態(tài)的分布來看，有店鋪經(jīng)營是零售經(jīng)營的主要業(yè)態(tài)選擇。顯然，店鋪的開發(fā)和建設(shè)是有店鋪零售店的首要任務(wù)。鋪面規(guī)模、結(jié)構(gòu)會影響連鎖經(jīng)營的規(guī)模、商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方式以及服務(wù)方式；鋪面建設(shè)資金的占用量會影響連鎖經(jīng)營體系流動資金的使用量和資金的使用效率；鋪面建設(shè)的質(zhì)量和速度會影響連鎖分店的開業(yè)時間是否正常和連鎖體系的開店戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。而店鋪的開發(fā)和建設(shè)就是連鎖店的房地產(chǎn)開發(fā)，連鎖經(jīng)營的開店戰(zhàn)略從本質(zhì)上講就是房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略。

連鎖經(jīng)營的選址戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)的選址戰(zhàn)略，就是要確定店鋪的選址標(biāo)準(zhǔn)、開新店的條件、商業(yè)區(qū)選擇、商圈調(diào)查、商圈市場評價，從而確定恰當(dāng)?shù)臉I(yè)態(tài)、優(yōu)越的地理位置、合理的營業(yè)面積、有利的商業(yè)和購買環(huán)境，使店能夠經(jīng)營成功。而這一切，正是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的要求。商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)符合了連鎖經(jīng)營的要求，才能給連鎖店今后的經(jīng)營帶來便利條件，如果商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)不符合連鎖經(jīng)營的要求，店鋪選址不當(dāng)、建筑結(jié)構(gòu)布局不合理、規(guī)模過大或過小、購買力不足、交通不便、同業(yè)競爭過于激烈等等，都會給連鎖店今后的經(jīng)營帶來致命的影響。因此，選址是連鎖經(jīng)營成功的秘訣，選址戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的重要戰(zhàn)略。而連鎖經(jīng)營選址戰(zhàn)略從根本上講就是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略。

連鎖經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。營業(yè)網(wǎng)點多、銷售規(guī)模大是連鎖經(jīng)營的最大優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營必須開發(fā)許多的網(wǎng)點、達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模才能具有規(guī)模效益，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。而規(guī)模的擴(kuò)大，僅僅依靠擴(kuò)大經(jīng)營范圍和商業(yè)促銷已經(jīng)不能奏效，只有依靠網(wǎng)點的增加，在更大地域范圍、更多目標(biāo)顧客市場上，不斷增加新網(wǎng)點，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)才能實現(xiàn)。因此，連鎖經(jīng)營實質(zhì)上是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營戰(zhàn)略。不斷地在更大地域范圍、更多目標(biāo)市場上選址、店鋪設(shè)計、建設(shè)及裝修、開業(yè)，這就是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)。

連鎖經(jīng)營的資本運營戰(zhàn)略。美國貿(mào)易法規(guī)定：連鎖店是至少有在一家總店控制下的10家以上的經(jīng)營相同業(yè)務(wù)的分店。英國則認(rèn)為，連鎖店必須符合以下四個標(biāo)準(zhǔn)：單一所有，即一個公司或一個合伙店或單個業(yè)主所有；集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理；設(shè)立的店要相同；有10個以上成員店。日本“連鎖店協(xié)會”則規(guī)定“連鎖店是在全國擁有11家以上的商店，每年銷售額不少于10億日元零售額的店”。

從以上世界各國連鎖經(jīng)營的定義中可以看出一個共同的特點：連鎖經(jīng)營是規(guī)?；慕?jīng)營，通過規(guī)模經(jīng)營來獲取規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營是商業(yè)資本集中、壟斷和擴(kuò)張的產(chǎn)物。而其中，房地產(chǎn)是其最大的資本。因此，連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略首先是房地產(chǎn)資本運營戰(zhàn)略，其房地產(chǎn)運作的好，連鎖經(jīng)營才能獲得最大的成功；其房地產(chǎn)運作的不好，將導(dǎo)致整個連鎖經(jīng)營體系的失敗。

（二）連鎖企業(yè)實施房地產(chǎn)戰(zhàn)略的實踐背景。

1.為了推進(jìn)連鎖事業(yè)的發(fā)展，需要連鎖總部提供房地產(chǎn)支持。房地產(chǎn)開發(fā)是連鎖經(jīng)營的先決條件，沒有經(jīng)營場地?zé)o法開展經(jīng)營。而房地產(chǎn)開發(fā)需要大量的資本，用于土地購置、店鋪建設(shè)和店堂裝修，少則上百萬，多則上億元。而且連鎖店要不斷的開設(shè)新店、增加新網(wǎng)點或吸收加盟店，以擴(kuò)大規(guī)模獲得發(fā)展，這就需要更多的資金支持。為了減少資金壓力，有些連鎖企業(yè)不是自己買地開發(fā)，而是采取租用的方式獲得經(jīng)營場地，甚至與地產(chǎn)商合作經(jīng)營。而對于更多的加盟商來說，他們往往既缺加盟金、更缺建房款，正是資金的困難限制了連鎖加盟事業(yè)的發(fā)展。為了推進(jìn)連鎖加盟事業(yè)的發(fā)展，也需要連鎖總部提供房地產(chǎn)支持，加盟店只需繳納少量的房租就可開業(yè)。麥當(dāng)勞就是借此方式而實現(xiàn)了加盟店的迅速擴(kuò)張。

2.房地產(chǎn)的稀缺迫使連鎖企業(yè)必須開展房地產(chǎn)經(jīng)營。隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，城市土地成為稀缺和珍貴資源，地價飛漲，土地競爭十分激烈。連鎖店為了開新店，紛紛在各個城市圈地布點。但是，由于土地競爭激烈，好的地塊早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商業(yè)又十分強(qiáng)調(diào)在城市商業(yè)中心、人口稠密地區(qū)、交通便利地區(qū)開店，這些地區(qū)往往是城市土地資源最少、競爭最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天價土地。再加上不斷上漲的建筑材料費、人工費等，使得開店的'成本越來越高，經(jīng)營收益彌補(bǔ)不了漲價的損失，企業(yè)無法承受。在我國每年遞增5％至10％的房租成本，已成為企業(yè)開店的最大難題。這就迫使連鎖企業(yè)不得不考慮房地產(chǎn)開發(fā)的問題，考慮如何才能以較低的價格得到較好的位置和良好的經(jīng)營環(huán)境。另外，房地產(chǎn)價格的快速的增值保值性，迫使（或者說是吸引）連鎖企業(yè)開始考慮投資房地產(chǎn)業(yè)。這樣不僅可以保證連鎖企業(yè)自己開店的需要，而且還可以通過房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營，消除地價的上漲、增加房租收益，增加連鎖店的總收益。房地產(chǎn)高達(dá)20%-30%的毛利率，使商業(yè)地產(chǎn)成為商業(yè)資本又一個很好的投資選擇。

這也是很多連鎖商業(yè)與房地產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)合的主要原因，許多連鎖店同時成立房地產(chǎn)公司，許多房地產(chǎn)公司也同時經(jīng)營連鎖商業(yè)，“商業(yè)地產(chǎn)”的經(jīng)營模式在商業(yè)和地產(chǎn)界已開始流行。麥當(dāng)勞的快速擴(kuò)漲就主要依靠麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司的運作，我國國美集團(tuán)也擁有鵬潤房地產(chǎn)公司。如果沒有房地產(chǎn)運作的支持，國美電器要實現(xiàn)20后連續(xù)四年的利潤暴漲和國美股票上市，幾乎是不可能的。

3.零售經(jīng)營的特殊性、復(fù)雜性，要求必須與房地產(chǎn)開發(fā)相結(jié)合。零售店獲得經(jīng)營場地的方式有兩種，自建開發(fā)或租賃經(jīng)營。自建開發(fā)，往往得不到好的地塊，或拿地的成本過高，影響連鎖企業(yè)的開店步伐和經(jīng)營收益。通過租用經(jīng)營可以找到好的位置（因已經(jīng)有房地產(chǎn)公司先搶到好的地塊進(jìn)行了商業(yè)開發(fā)），但由于房租上漲過快，經(jīng)營利潤會被漲租吞掉；并且無法對店鋪進(jìn)行改造，租房的結(jié)構(gòu)、布局甚至水電設(shè)施，都會對連鎖經(jīng)營的商品構(gòu)成及經(jīng)營方式帶來很大的限制。因此，是自建開發(fā)還是租賃經(jīng)營，必須與連鎖經(jīng)營的整體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起考慮。而商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)也必須與商品經(jīng)營的需要相結(jié)合。我國商業(yè)地產(chǎn)空置率高達(dá)30%，商鋪銷售后期經(jīng)營不佳，其主要原因就是地產(chǎn)商脫離了商業(yè)經(jīng)營的需要，單純搞房地產(chǎn)開發(fā)，商鋪的規(guī)模、結(jié)構(gòu)不適應(yīng)商業(yè)經(jīng)營的需要造成的。所以，房地產(chǎn)戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營的必然要求，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)必須與商品經(jīng)營相結(jié)合。

美國的麥當(dāng)勞（mcdonalds）原來只是賣快餐的，但當(dāng)它總結(jié)出一套科學(xué)合理的制造快餐的程序、店面擺設(shè)的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當(dāng)勞的牌子以特許經(jīng)營的方法擴(kuò)張時，麥當(dāng)勞在很大程度上已變成了一家經(jīng)營房地產(chǎn)的店。麥當(dāng)勞總部如今基本上不具體經(jīng)營快餐業(yè)務(wù)，而更多地分析哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建立快餐店，然后尋找特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費和這塊商業(yè)旺地的鋪租。只要承租的加盟者能夠生存,麥當(dāng)勞至少可以在房地產(chǎn)上賺取40%的利潤,而且隨著物價上漲,麥當(dāng)勞的租金只漲不跌。

以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營成為麥當(dāng)勞主要的盈利模式。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款，麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期以低價承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來源。這實質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對受許人的管理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40％是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的，使麥當(dāng)勞成為全美價值最高的零售房地產(chǎn)公司，僅在帳面上，就值41億美元。麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％，由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。如今，麥當(dāng)勞有30000家快餐廳，其收入就可想而知了。

麥當(dāng)勞在中國開設(shè)的第一家分店，在北京東單大街與長安街接口處的黃金地段。20世紀(jì)80年代末麥當(dāng)勞進(jìn)駐時，人們還沒有意識到土地可以轉(zhuǎn)化為資本，后來王府井的改造使麥當(dāng)勞僅因拆遷而得到大筆的土地補(bǔ)償，此時人們才知道麥當(dāng)勞投資房地產(chǎn)眼光的犀利。

其實，在地產(chǎn)中淘金的非地產(chǎn)企業(yè)，遠(yuǎn)不止麥當(dāng)勞一家。如世界第一、第二大零售連鎖商業(yè)沃爾瑪和家樂福，以及國美、蘇寧等國內(nèi)的很多品牌零售店，其實就是商業(yè)用房的最大房東，因為這些店是一個知名品牌，同時它要的商業(yè)用房的量很大，所以他可以用一個很低的價格租到房子，如沃爾瑪?shù)淖饨鹁捅绕渌行×闶凵痰?0%-80%。由于沃爾瑪是一個品牌，對地段的商業(yè)前景有較專業(yè)的分析，所以可以用比較高的價格把店鋪分成很多塊租給小業(yè)主，租金差價就是這些店的一個重要的收入來源。因而，這些零售店不僅僅在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)賺取利潤，而且以自己的方式經(jīng)營房地產(chǎn)賺取巨額利潤。

目前，我國連鎖業(yè)的發(fā)展正處在快速擴(kuò)張，遭遇國外跨國連鎖集團(tuán)的滲透，競爭激烈和地價飛速上漲，經(jīng)營成本過高的不利環(huán)境下。連鎖經(jīng)營中的房地產(chǎn)戰(zhàn)略，給我國連鎖企業(yè)提供了可以借鑒的、有利于困境突圍的經(jīng)營之道。

參考文獻(xiàn)：

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3.馮宛平，宋之苓.中國連鎖商業(yè)理論與實務(wù)[m].河南人民出版社，1995。

4.郎咸平.模式――零售連鎖業(yè)戰(zhàn)略思維和發(fā)展模式[m].東方出版社，2006。

論文思路框架模板篇三

摘要：

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，會計的工作內(nèi)容與方式也在不斷發(fā)生變化，為了滿足社會發(fā)展的需求，管理會計與財務(wù)會計要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和會計工作的特點逐漸進(jìn)行融合。因此，本文針對管理會計與財務(wù)會計的融合方式進(jìn)行分析，提出了融合策略，以便促進(jìn)企業(yè)改善管理模式，通過有效的財務(wù)分析，推動企業(yè)提升管理水平、提高經(jīng)營業(yè)績。

關(guān)鍵詞：管理會計；財務(wù)會計；融合方式；經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

作為會計行業(yè)中的重要內(nèi)容，管理會計與財務(wù)會計對相關(guān)會計人員的工作要求越來越嚴(yán)格。在會計行業(yè)的發(fā)展過程中，要積極吸取過去的經(jīng)驗，對未來的發(fā)展進(jìn)行預(yù)估，向預(yù)期型系統(tǒng)逐漸進(jìn)行轉(zhuǎn)變，而管理會計與財務(wù)會計的融合是成功轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。雖然管理會計與財務(wù)會計的工作內(nèi)容有很大不同，但是在提供信息的很多方面具有相同的特征，使管理會計與財務(wù)會計的界限變得模糊。

一、管理會計與財務(wù)會計的含義：

管理會計主要是通過財務(wù)會計提供的內(nèi)部資料和其它有價值的資料進(jìn)行整理總結(jié)，加工報告，使企業(yè)的管理人員能根據(jù)整理出來的日常報告對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行實時了解、規(guī)劃和控制，客觀的幫助決策者進(jìn)行決策，切實提高企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益。財務(wù)會計是指通過確認(rèn)、計量、記錄已經(jīng)交易的活動和信息事項，進(jìn)行加工處理，根據(jù)財務(wù)報表制作為財務(wù)報告形式，將財務(wù)信息向企業(yè)外部進(jìn)行匯報[1]。財務(wù)信息可以反映出企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)情況，以貨幣為計量尺度，添加財務(wù)信息文字進(jìn)行適當(dāng)描述。

二、管理會計與財務(wù)會計的相同點：

在現(xiàn)代企業(yè)會計系統(tǒng)中，管理會計與財務(wù)會計都占有重要地位。管理會計與財務(wù)會計的工作目標(biāo)相同，都是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)服務(wù)，具有相同的工作性質(zhì)、工作環(huán)境，其工作信息也可以互為所有。在具體工作中，管理會計的工作信息是財務(wù)會計總結(jié)的，通過對財務(wù)會計提供的信息進(jìn)行加工利用；而財務(wù)會計要以管理會計的工作結(jié)果為工作參考，在一定程度上，管理會計與財務(wù)會計存在相互聯(lián)系、相互限制的關(guān)系，保證現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)工作的高效合理，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

三、管理會計與財務(wù)會計的不同點：

(一)工作內(nèi)容不同：

管理會計的工作內(nèi)容主要是對企業(yè)資金進(jìn)行分析評價，預(yù)測和控制企業(yè)資金風(fēng)險；而財務(wù)會計主要是對企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債、收入、支出、利潤等企業(yè)流動資金進(jìn)行準(zhǔn)確核算，以報告的形式表現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，給決策者提供信息依據(jù)。

(二)服務(wù)對象不同：

管理會計主要向企業(yè)內(nèi)部提供有價值的經(jīng)營管理信息和決策信息，直接為企業(yè)內(nèi)部的管理人員提供有效的信息依據(jù)，提高企業(yè)內(nèi)部管理人員的工作效率，保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而財務(wù)會計是向企業(yè)外部提供基本財務(wù)信息，面向所有與企業(yè)存在聯(lián)系的利益集團(tuán)，服務(wù)對象可以是個人，也可以是團(tuán)體[2]。

(三)工作重點不同：

管理會計的工作重點是為企業(yè)日常經(jīng)營管理活動提供服務(wù)，定期對過去的經(jīng)驗進(jìn)行整理總結(jié)，對企業(yè)的未來發(fā)展進(jìn)行預(yù)估和決策。而財務(wù)會計的工作重點是根據(jù)過去經(jīng)驗信息數(shù)據(jù)，以報告的形式進(jìn)行表現(xiàn)，準(zhǔn)確反映出企業(yè)經(jīng)營活動狀況。

(四)工作報告編制時間不同：

管理會計的工作報告編制時間存在一定彈性，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理者的需求，可以為一天，可以為幾個月，也可以為幾年。而財務(wù)會計的工作報告編制時間存在硬性規(guī)定，一般來說，財務(wù)會計的工作報告編制時間為一個季度，或者一年。

四、管理會計與財務(wù)會計融合的策略：

(一)培養(yǎng)高素質(zhì)的會計人才：

管理會計與財務(wù)會計都屬于會計系統(tǒng)的重要組成部分，我國當(dāng)下現(xiàn)代企業(yè)過于重視財務(wù)會計的工作，認(rèn)為會計管理工作主要是對企業(yè)資金進(jìn)行記錄和計量，而忽視了管理會計的職能和作用。企業(yè)的相關(guān)管理人員應(yīng)積極跟上社會發(fā)展的腳步，提高自己對會計工作的認(rèn)知水平，將會計的財務(wù)管理職能充分發(fā)揮出來，建立完善相關(guān)的管理制度，對會計工作人員提出高要求，積極培養(yǎng)高素質(zhì)的會計人才，滿足社會發(fā)展對會計人才的需求，為管理會計與財務(wù)會計的相互融合打下基礎(chǔ)。

(二)建立完善相關(guān)的規(guī)章制度：

企業(yè)高效經(jīng)營管理過程中，離不開科學(xué)完善的規(guī)章制度。企業(yè)要根據(jù)社會發(fā)展趨勢與自身狀況相結(jié)合，建立完善相關(guān)的規(guī)章制度，加強(qiáng)相關(guān)法律法規(guī)的實施力度，滿足企業(yè)不同發(fā)展階段的不同需求，協(xié)調(diào)企業(yè)各項工作的順利展開。嚴(yán)格遵守會計準(zhǔn)則，重點明確相關(guān)人員的工作內(nèi)容和職責(zé)，從而提供及時準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，保證企業(yè)健康發(fā)展。

(三)建立專門的管理會計部門：

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)會計工作部門的工作繁重，涉及了大量的預(yù)決算和資金成本核算等工作內(nèi)容，由于工作人員數(shù)量有限，工作人員的自身知識水平有限，很難實現(xiàn)較高的工作效率。企業(yè)要及時根據(jù)會計工作的需要，將屬于管理會計的職能從財務(wù)會計部門進(jìn)行分離，建立專門的'管理會計部門，從而提高工作效率，發(fā)揮出財務(wù)會計與管理會計的各自最大優(yōu)勢。

(四)利用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)：

隨著信息的不斷發(fā)展，管理會計與財務(wù)會計的融合可以充分利用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)。現(xiàn)代信息中計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，不僅降低了信息處理的資金成本，還提高了信息處理的速度和質(zhì)量，為管理會計與財務(wù)會計的融合創(chuàng)造了有利條件和環(huán)境。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)可以對會計信息資源進(jìn)行整理總結(jié)，為管理會計與財務(wù)管理的工作使用提供便捷[3]。先進(jìn)發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)不僅滿足了管理會計和財務(wù)會計在工作過程中對實時信息的需要，還為收集信息和傳播信息提供了安全渠道。

五、結(jié)束語：

綜上所述，管理會計與財務(wù)會計的融合已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重點，為了充分的發(fā)揮管理會計與財務(wù)會計的工作職能，必須加大培養(yǎng)高素質(zhì)會計人才的力度，建立完善相關(guān)的規(guī)章制度，建立專門的管理會計部門，充分利用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)，通過構(gòu)建完善的會計工作系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)健康高效發(fā)展，提高企業(yè)的綜合市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

論文思路框架模板篇四

[摘要]文章詳細(xì)分析了戰(zhàn)略性成本管理及成本企劃的特征和實施思路。文章認(rèn)為，戰(zhàn)略性成本管理是順序思考方法，成本企劃是倒序思考方法，這兩種方法的采用并不沖突。企業(yè)為了進(jìn)一步獲得競爭優(yōu)勢，可將這兩種方法結(jié)合起來使用。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理成本企劃。

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家用交易費用的概念來解釋企業(yè)擴(kuò)大的動因和效率，他們認(rèn)為企業(yè)的擴(kuò)大或集團(tuán)化可以將市場交易內(nèi)部化，從而降低交易費用。著名的“科斯定理”說明，只要交易費用不為零，就可以利用明確界定的產(chǎn)權(quán)之間的自愿交換來達(dá)到配置的最佳效率，從而克服“外部效應(yīng)”。德姆塞茨也認(rèn)為：產(chǎn)權(quán)的交易會導(dǎo)致效率的提高。由于企業(yè)集團(tuán)是由許多不同的單體企業(yè)集團(tuán)化而形成的，這為實施低成本戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。但是，隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，委托代理的層極增多，信息傳遞的速度也大大降低，管理和協(xié)調(diào)的費用均上升。要保持低成本的競爭優(yōu)勢，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)。其中戰(zhàn)略性成本管理及成本企劃對于企業(yè)集團(tuán)的成本管理具有特殊意義。

一、企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理。

戰(zhàn)略性成本管理是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時對成本問題的考慮。戰(zhàn)略性成本管理在企業(yè)成本管理中處于核心地位、因為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，大多要涉及生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、怎樣生產(chǎn)等有關(guān)資源配置的問題。

戰(zhàn)略性成本管理的體現(xiàn)之一是新的成本核算方法的采用。

傳統(tǒng)的成本制度以數(shù)量為基礎(chǔ)進(jìn)行成本計算和管理，認(rèn)為產(chǎn)品導(dǎo)致費用發(fā)生，費用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品上去，形成產(chǎn)品成本。成本按照是否隨產(chǎn)品數(shù)量變化分為變動成本和固定成本兩類。而隨著生產(chǎn)的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多樣化，導(dǎo)致企業(yè)的間接費用大幅度上升，而直接人工比重顯著下降。這就使間接費用的發(fā)生與直接人工小時數(shù)或機(jī)器小時數(shù)之間的關(guān)系并不存在必然聯(lián)系，為了解決這些問題，作業(yè)成本法應(yīng)運而生。同傳統(tǒng)的成本計算方法比較，作業(yè)成本計算在直接材料的核算方面基本一樣，主要在制造費用和直接人工的核算方面。傳統(tǒng)的成本計算通常把制造費用按照產(chǎn)品所消耗的直接人工小時或機(jī)器小時進(jìn)行分配，而作業(yè)成本法認(rèn)為制造費用應(yīng)該按照決定成本發(fā)生的“作業(yè)”進(jìn)行計算和分配。

此外適時制的出現(xiàn)也推動了成本管理的發(fā)展，在傳統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)下，供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)都有較多存貨，因而成本計算是連續(xù)的，即本期產(chǎn)品成本水平包括期初存貨成本的影響，而由于價格的不斷變化，結(jié)果不能如實反映本期生產(chǎn)發(fā)生的實際成本。采用適時制后，實現(xiàn)了“零存貨”，本期產(chǎn)品成本就是當(dāng)期的購貨價格，真實地反映了當(dāng)期的成本，便于當(dāng)局進(jìn)行成本分析，采取措施降低成本。并且，適時制下，許多在傳統(tǒng)成本會計中的間接費用如檢驗費用、維護(hù)費用、材料處理費用，甚至制造單元內(nèi)的折舊費用在新的制造環(huán)境下都變成了直接費用。間接成本減少和直接成本增加的結(jié)果使提高成本計算的準(zhǔn)確性提供了可能。加上生產(chǎn)已由勞動密集型向資金、技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化，直接人工成本在生產(chǎn)成本中的比重下降。傳統(tǒng)成本會計中過分強(qiáng)調(diào)的直接人工作為間接費用的分配標(biāo)準(zhǔn)顯然已不合時宜，必須進(jìn)行成本動因分析，按“作業(yè)”進(jìn)行分配。

戰(zhàn)略性成本管理的體現(xiàn)之二是企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資源配置時對成本問題的考慮。企業(yè)集團(tuán)選擇經(jīng)營領(lǐng)域?qū)儆谄髽I(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略行為，可供選擇的戰(zhàn)略有：

1.歸核化戰(zhàn)略。在當(dāng)前，以企業(yè)核心能力和合理規(guī)模以及價值創(chuàng)造為目的的歸核化經(jīng)營受到許多企業(yè)的追捧。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，采用歸核化戰(zhàn)略可以合理利用原有的市場機(jī)會，提高企業(yè)的經(jīng)營管理績效。在戰(zhàn)略目標(biāo)方面，從以往追求市場占有率及利潤最大化，轉(zhuǎn)向追求企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值最大化；在戰(zhàn)略手段方面，由以往強(qiáng)調(diào)資源合理配置實現(xiàn)成本最小化，轉(zhuǎn)向加強(qiáng)企業(yè)能力開發(fā)、要素利用和職能創(chuàng)新，以及提高經(jīng)營管理效率。

2.選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。從理論上來說，多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)是資產(chǎn)組合理論。自從馬克維茨(itz)1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論以來，資產(chǎn)組合理論得到了廣泛的運用，尤其是在證券投資中，資產(chǎn)組合理論常常用來尋求風(fēng)險―收益的最佳組合。同樣，公司可以通過多元化的業(yè)務(wù)組合來分散公司經(jīng)營中的非系統(tǒng)性風(fēng)險。對于企業(yè)集團(tuán)來講，其發(fā)展的`一般規(guī)律是：從單一產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略到主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略再到多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。顯然，當(dāng)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的市場容量趨于飽和，擴(kuò)大市場份額會遇到很大困難或不經(jīng)濟(jì)時，企業(yè)集團(tuán)就會在鞏固現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的同時，在更廣闊的產(chǎn)品市場領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展機(jī)會。

多元化經(jīng)營可以通過充分利用內(nèi)部優(yōu)勢和分散公司經(jīng)營風(fēng)險來提高公司價值。與單一經(jīng)營公司相比，相當(dāng)于將原來由多個單一化經(jīng)營公司的經(jīng)營活動組合在一個公司類進(jìn)行。在這個公司內(nèi)，管理人員借助于計劃和行政手段決定不同經(jīng)營方向之間的資源配置，以減少交易成本，提高資源配置的效率。這可以稱為協(xié)同效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)之所以能增加企業(yè)多元化經(jīng)營的績效，則在于協(xié)同效應(yīng)能充分利用共有的資源，減少投入，降低成本。

二、企業(yè)集團(tuán)的成本企劃。

成本企劃始于20世紀(jì)60年代，為日本豐田集團(tuán)所首先采用，在20世紀(jì)80年趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。成本企劃的本質(zhì)是一種對企業(yè)未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的戰(zhàn)術(shù)。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計價格出售就會有足夠盈利的產(chǎn)品。它使“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后最重要的是設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品，作為一種成本管理的新觀念和新方法，它的突出成就主要是體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計階段。

1.成本企劃的特征。從成本管理的思路看，西方企業(yè)通常是先設(shè)計產(chǎn)品，再算出產(chǎn)品成本，然后估計市場有無競爭力，如果成本太高，再回到設(shè)計階段，修改設(shè)計。而日本成本企劃的思路是，先求得目標(biāo)成本，以此約束設(shè)計人員、營銷人員和工程人員考慮設(shè)計、工程、外購品價格問題。把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識。從目標(biāo)成本的確定看，成本企劃是通過市場上消費認(rèn)可的售價，減去期望利潤，倒推計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)。它把降低成本的活動在開發(fā)設(shè)計階段就開始考慮，從源頭抓起，避免以后制造階段產(chǎn)生大量無效作業(yè)。也就是說，在將材料、部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，就把成本一起“裝配”進(jìn)去。從成本管理的方法技術(shù)看，成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿產(chǎn)物。它既然在制造過程中產(chǎn)生，就應(yīng)該從工程學(xué)、技術(shù)領(lǐng)域去掌握處理成本信息，以工程學(xué)的方法技術(shù)去進(jìn)行監(jiān)控和管理。

2.企業(yè)集團(tuán)化是成本企劃在日本獲得成功的原因。企業(yè)集團(tuán)作為具有共同利益和統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)聯(lián)合體本身為成本企劃的實施創(chuàng)造了得天獨厚的條件，并使成本企劃在降低集團(tuán)產(chǎn)品成本方面更能發(fā)揮作用。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。這就為新產(chǎn)品在設(shè)計階段為達(dá)成目標(biāo)成本而采取各個擊破提供了技術(shù)上的可能。其次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場關(guān)系，成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，就可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)由于有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務(wù)，它們也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，這就為成本的進(jìn)一步降低提供了可能。

三、結(jié)語。

戰(zhàn)略性成本管理是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時對成本問題的考慮，主要是新的成本核算方法的采用和企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資源配置時對成本問題的戰(zhàn)略考慮。而成本企劃是通過市場上消費認(rèn)可的售價，減去期望利潤，倒推計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)。它把降低成本的活動在開發(fā)設(shè)計階段就開始考慮，從源頭抓起。戰(zhàn)略性成本管理是順序思考方法，成本企劃是倒序思考方法，這兩種方法的采用并不沖突，所以為了進(jìn)一步獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可將這兩種方法結(jié)合起來使用。

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[3]（美）:.競爭優(yōu)勢.華夏出版社。

論文思路框架模板篇五

論文摘要：隨著改革的深化，我國中小企業(yè)自身素質(zhì)和管理水平已有很大進(jìn)步。但就成本管理層面考察，仍有一些企業(yè)產(chǎn)品成本居高不下，缺乏市場競爭力和盈利空間，制約著企業(yè)的發(fā)展壯大。這就需要廣大中小企業(yè)正確定位企業(yè)成本管理主體，堅決壓縮行政開支，運用作業(yè)成本管理，講究資金運行效率，找準(zhǔn)目標(biāo)市場，按單生產(chǎn)，并樹立現(xiàn)代成本效益觀，發(fā)揮成本的最大效益，提升中小企業(yè)的市場競爭能力。

我國中小企業(yè)數(shù)量眾多，在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)具有結(jié)構(gòu)簡單、決策迅速、反應(yīng)敏捷等優(yōu)點。但生產(chǎn)規(guī)模偏小，難以形成規(guī)模效益；在生產(chǎn)效益、技術(shù)進(jìn)步、資金籌措等諸多方面無法與大型企業(yè)相提并論。以至于長期以來，我國中小企業(yè)的高速發(fā)展都是以資源的大量消耗為代價，在財務(wù)上表現(xiàn)為成本高、贏利少。而且中小企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)相對薄弱，高級人員配備不足，加上資金因素，很難實施全面的技術(shù)更新。因此，中小企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化成本意識，注重成本管理。本文擬就目前中小企業(yè)成本管理中存在的若干問題提出一些建設(shè)性思路。

一、正確定位企業(yè)成本管理主體。

很多企業(yè)特別是中小企業(yè)在成本管理主體上存在失誤，把成本管理作為少數(shù)管理人員和財務(wù)人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看做生產(chǎn)者，導(dǎo)致管理成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂成本。廣大職工的成本意識淡薄，對于哪些成本應(yīng)該控制、怎么控制等問題無意也無力過問。而且職工們認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)的成本管理失去如此大的管理群體自然難以真正取得成效。

企業(yè)應(yīng)意識到這個問題，實行全員成本管理。不論是經(jīng)理、財務(wù)人員或生產(chǎn)負(fù)責(zé)，還是全體員工，都要樹立成本意識。企業(yè)管理人員要組織全體員工進(jìn)行成本教育，使大家明白企業(yè)成本與本職工作之間的關(guān)系。而且產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是成本形成與統(tǒng)計的過程，對生產(chǎn)流程中的每道工序、每臺設(shè)備、每位操作者所發(fā)生的材料與工時消耗數(shù)據(jù)，都要及時記錄，準(zhǔn)確填報。因此，可以把員工的個人利益與填報生產(chǎn)過程中的這些原始數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，獎優(yōu)罰劣。從而形成人人關(guān)心成本，個個獻(xiàn)計獻(xiàn)策的良好氛圍。萬眾一心做好成本管理，必然能使成本下降，提高產(chǎn)品市場競爭力。

二、堅決壓縮行政開支。

中小型企業(yè)也是麻雀雖小，五臟俱全。滿足企業(yè)管理和生產(chǎn)要求的崗位一應(yīng)俱全，各部門、科室的各項開支如果不加限制，日積月累會成為企業(yè)一個不輕的負(fù)擔(dān)。

壓縮行政開支是說起來容易做起來卻難，既可能流于口頭空喊，又可能激發(fā)上下級和部門之間的矛盾。因此，中小企業(yè)可參照現(xiàn)代管理學(xué)中的零基理論行事。零基理論是指在遇到難題爭執(zhí)不下時，各方都退到起點，即從零開始思考問題。企業(yè)各部門、科室對各自的行政費用進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算，重新申報業(yè)務(wù)需要，主管人員組織審核，適當(dāng)?shù)毓?jié)省開支，講究資金利用率，最終進(jìn)行評定。正所謂“好鋼用在刀刃上”，行政管理費用不是不開支，而是要會開支。

三、運用作業(yè)成本管理。

成本計算既是成本會計的中心也是成本管理的基礎(chǔ)，其重要地位毋庸置疑。而目前中小企業(yè)絕大多數(shù)采用的是傳統(tǒng)的成本計算方法，即包括以匯總、分配、再匯總的形式計算制造產(chǎn)品成本和以標(biāo)準(zhǔn)成本為核心手段進(jìn)行成本預(yù)算。泰鑫麻業(yè)有限公司采用的是實際成本法下的品種法。在這種核算制度下，間接費用或間接成本的分配標(biāo)準(zhǔn)為直接人工小時，這種分配方式在企業(yè)產(chǎn)品品種少和間接費用數(shù)額不大的情況下能夠適用。但隨著企業(yè)產(chǎn)品品種的增多，人工工時在各產(chǎn)品間很難精確界定，而且間接費用或間接成本也逐漸增加，使得分配也難以做到合理。

作業(yè)成本核算就是基于傳統(tǒng)成本核算制度下間接費用或間接成本分配不真實而提出來的。在作業(yè)成本制度下，成本歸屬從因果關(guān)系出發(fā)，間接費用或間接成本不在各產(chǎn)品間直接分配，而在各作業(yè)項間進(jìn)行分配，這樣就體現(xiàn)了費用分配的因果性。從而使作業(yè)成本乃至產(chǎn)品成本的計算較為準(zhǔn)確。而且作業(yè)成本概念的提出是人們對成本認(rèn)識的深化。它把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程描述為一個為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合。其中，作業(yè)推移的過程也是價值在企業(yè)內(nèi)部逐步積累、轉(zhuǎn)移，直到最后形成轉(zhuǎn)移給顧客的總價值（即最終產(chǎn)品成本）的過程。中小企業(yè)需要的正是這種“以顧客為中心”的作業(yè)成本管理方法。

作業(yè)成本管理最為重要的一點在于，不是就成本論成本，而是把著眼點放在成本發(fā)生的前因后果上。通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成的過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進(jìn)行有效控制。在當(dāng)前激烈的市場競爭中，中小企業(yè)在成本管理上必須進(jìn)行戰(zhàn)略的考慮。要從單純降低料工費項目的生產(chǎn)過程成本的管理上，拓寬到從產(chǎn)品設(shè)計開始，包括技術(shù)開發(fā)、制造、銷售、市場營銷、服務(wù)在內(nèi)的全過程的成本管理，進(jìn)一步深入到為最終產(chǎn)品形成過程中發(fā)生的所有作業(yè)成本的管理，達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的持續(xù)的動態(tài)的成本管理。

四、樹立成本效益觀。

當(dāng)前大多數(shù)公司的成本管理好壞都以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)。從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生人手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，認(rèn)為降低產(chǎn)品成本就意味著增加了企業(yè)的收益。也許你會說這沒有什么不妥，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變。面對激烈的市場競爭，中小企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。因為，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品能在市場上實現(xiàn)的效益。在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，獲得經(jīng)濟(jì)效益，取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，始終是企業(yè)管理者必須考慮的首要問題。因此，在企業(yè)成本管理工作中應(yīng)樹立成本效益觀。

企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想。從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”重要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。盡可能少的成本付出是運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對市場需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高。那么，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)的.增加一部分成本，但只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又如，企業(yè)推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業(yè)獲得更好的效益；引進(jìn)新設(shè)備要增加開支，但因此可節(jié)省設(shè)備維修費用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為減少廢次品數(shù)量而開發(fā)的檢驗費及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業(yè)獲得最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不可不花的。這種成本觀念體現(xiàn)了“花錢是為了省錢”的思想，即為了長期的大量的減支（相當(dāng)于現(xiàn)實的機(jī)會收入或未來的真實收入）應(yīng)該支出某些看起來似乎高昂的費用。這都是成本效益觀念的體現(xiàn)。中小企業(yè)通過樹立成本效益觀念，將降低成本運用得更為靈活。向市場提供質(zhì)量更高、功能更全的產(chǎn)品和服務(wù)，使企業(yè)獲得更多利潤。

五、講究資金運行效率，運用“集群成本管理”

中小企業(yè)資金規(guī)模不大，且融資通道有限，若盲目投資，遭遇失敗，很可能一蹶不振。由此可見，資金的運行需經(jīng)過縝密的分析。對欲采取的投資方案，在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)可行性分析。不可過分追求尖端技術(shù)和產(chǎn)品，更不可以輕易投資“夕陽產(chǎn)業(yè)”，以求穩(wěn)扎穩(wěn)打，最大限度地避免失敗。但如果因循守舊，一味維持現(xiàn)狀亦不可取，企業(yè)密切關(guān)注我國乃至世界范圍產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和升級。不斷改革工藝，更新設(shè)備，積極的積蓄資金、技術(shù)和人才力量，瞅準(zhǔn)時機(jī)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，爭取最大限度的發(fā)揮資金運行效率。另一方面，企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中與大型企業(yè)并存甚至抗衡，就必須突破小而全的傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式，培育自身核心競爭力，與處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的中小企業(yè)形成聯(lián)盟，通過合資、技術(shù)交換、產(chǎn)能互換、市場共享等方式，顯著提高產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓能力，從而大幅度降低設(shè)計、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的成本，提高了企業(yè)的資金運行效率。

六、選準(zhǔn)目標(biāo)市場，按單生產(chǎn)。

由于中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足。如果撒開大網(wǎng)，漫海捕魚，必定難有收獲，也會使企業(yè)市場營銷費用過高。而且，有的中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品檔次不高，容易過時，這使得企業(yè)要么退出市場，要么降價促銷。將本就不大的利潤空間進(jìn)一步壓縮，有時甚至陷入蒙受虧損的境地。所以，選擇合適的目標(biāo)市場就顯得尤為重要。此外，中小企業(yè)資金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存貨生產(chǎn)外，一般廠家宜采用訂貨生產(chǎn)。

這種選擇相對集中市場的做法，既可以培育相對優(yōu)勢，又可以提高局部市場占有率，獲得相對完整的市場信息。更重要的是能節(jié)約營銷開支，在某種程度上減少了單位產(chǎn)品的成本。同時，按單生產(chǎn)既避免了生產(chǎn)的盲目性，克服產(chǎn)品的滯銷，也保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。按合同期限交貨，還能建立良好的市場信譽。最終，加速資金的周轉(zhuǎn)，在很大程度上彌補(bǔ)了資金不足的困難。

論文思路框架模板篇六

作為已經(jīng)耗費的價值，人力資源成本是人力資源能力在逐步形成的投資過程(也包括人力的再生產(chǎn)過程)中所支出的成本，屬于尚未補(bǔ)償?shù)耐顿Y成本。與其它物質(zhì)資本成本相類似，人力資本成本是指企業(yè)在籌集和使用人力資本過程中所支付的代價?；I集過程中的代價主要是人力資本招聘費用，如支付給中介機(jī)構(gòu)的費用、考試與面試費用、培訓(xùn)費用等。使用人力資本的代價(不包括機(jī)會成本或隱性成本)是企業(yè)向員工支付的薪酬中除用于補(bǔ)償人力資產(chǎn)攤銷以外的部分，即員工以人力資源為資本向企業(yè)投資取得收入中的收益部分，薪酬包括企業(yè)向員工支付的各種經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬的價值總和。企業(yè)向員工支付的薪酬從資本性質(zhì)看由兩部分構(gòu)成，一部分是人力資本股本的返還，另一部分是人力資本出資人資本收益性質(zhì)的股息、紅利。

人力資本成本中經(jīng)濟(jì)性薪酬易于統(tǒng)計，非經(jīng)濟(jì)性薪酬需要貨幣化，貨幣化的前提條件是能夠商品化。商品是用于交換的勞動產(chǎn)品，必須具有價值和使用價值，從這個角度考慮，非經(jīng)濟(jì)性薪酬能夠滿足商品的條件為：首先，非經(jīng)濟(jì)性薪酬對員工具有使用價值;其次，其形成過程需要一定價值的成本，非經(jīng)濟(jì)性薪酬是價值與使用價值的復(fù)合體，具備貨幣化的先決條件。對非經(jīng)濟(jì)性薪酬計量須將企業(yè)總成本(按照現(xiàn)有的財務(wù)體系，將員工人力資本投資取得的收入視為企業(yè)成本，這里應(yīng)將這部分剔除)支出中，屬于員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬部分進(jìn)行歸集。

劃分非經(jīng)濟(jì)性薪酬依據(jù)兩個條件：一是以員工為支出對象;二是能夠滿足員工個體或集體的工作、生活需求。按照目前會計體系，非經(jīng)濟(jì)性薪酬主要由管理費用、銷售費用、制造費用中的部分賬戶核算，例如勞動保護(hù)、工作環(huán)境改善、定期培訓(xùn)、私人秘書等支出。需要指出的是私人秘書等以企業(yè)員工為服務(wù)對象的員工，需將其總收入扣除收益部分后計入被服務(wù)員工的非經(jīng)濟(jì)性薪酬。具體分配方法為：集體性非經(jīng)濟(jì)性薪酬常規(guī)部分經(jīng)過歸集，可以按照企業(yè)的薪酬體系，分配于各個工作崗位，某一員工在此崗位工作，視為享受相應(yīng)數(shù)額的非經(jīng)濟(jì)性薪酬;偶然性的非經(jīng)濟(jì)性薪酬，需要按照收益對象分配給特定員工，在實務(wù)中可以按照會計年度對每個崗位重新調(diào)整其常規(guī)非經(jīng)濟(jì)性薪酬份額，在此基礎(chǔ)上可以實現(xiàn)非經(jīng)濟(jì)性薪酬貨幣化。

（二）人力資本與物質(zhì)資本具有平等地位。

以企業(yè)為主體的人力資源成本是立足于貨幣資本強(qiáng)權(quán)理論的提法，認(rèn)為是物質(zhì)資本購買、開發(fā)人力資源，形成企業(yè)的人力資產(chǎn)，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，物質(zhì)資本與人力資本事實上已經(jīng)逐漸形成平等的契約合作關(guān)系。人類社會從商品經(jīng)濟(jì)時代開始，歷經(jīng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，并向知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展，在不同的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件下，人力資本生產(chǎn)要素在生產(chǎn)中的.地位和作用不同，由商品經(jīng)濟(jì)時代的被支配地位到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的從屬地位，再到目前所處“后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代”與物質(zhì)資本取得平等地位，人力資本與物質(zhì)資本將以企業(yè)為平臺形成平等合作的契約關(guān)系。這在客觀上決定：企業(yè)核算對象為人力資本成本而非人力資源成本，這種成本類似于目前的股權(quán)融資成本，而人力資源成本是人力資源載體對自身人力資源投資耗費的價值，是人力資本成本的重要依據(jù)，但與企業(yè)人力資本核算無直接相關(guān)性;人力資本與物質(zhì)資本具有相同的投資收益率，即人力資本使用成本與物質(zhì)資本收益率相同，雙方有平等權(quán)利從未來收益中獲取自己的產(chǎn)權(quán)收益，片面強(qiáng)調(diào)任何一方產(chǎn)權(quán)收益都是不公平的。企業(yè)角度的人力資本使用成本即員工以人力資源入股企業(yè)作為企業(yè)人力資本所取得的投資收益：當(dāng)期人力資本投資收益=當(dāng)期人力資本收入-當(dāng)期人力資本收入。

論文思路框架模板篇七

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。下面為大家分享了成本管理論文，歡迎借鑒！

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與不斷完善，人們對于“投入-產(chǎn)出”的研究愈加關(guān)注。成本在企業(yè)競爭中仍然占據(jù)重要位置，成本管理對于企業(yè)管理來說是一個長久不變的主題。如何在我國當(dāng)前的供給側(cè)改革這一政策背景下，提高我國鋼鐵行業(yè)的成本管理水平，使我國與發(fā)達(dá)國家在成本管理方面的差距得到有效的縮小是當(dāng)前的首要任務(wù)。本文分析了我國鋼鐵行業(yè)的成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合當(dāng)前供給側(cè)改革這一熱點問題，對我國鋼鐵行業(yè)的成本管理問題進(jìn)行進(jìn)一步的探索，最后通過沙鋼集團(tuán)在供給側(cè)背景下的成本管理的改進(jìn)案例，分析我國供給側(cè)改革下鋼鐵行業(yè)的成本管理問題。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革；鋼鐵行業(yè)；成本管理。

一、引言。

2015年11月10日,習(xí)**在中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第十一次會議上提出“著力加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”,目的是調(diào)整當(dāng)前我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),優(yōu)化供給側(cè)各要素的配置,從質(zhì)量和數(shù)量兩個方面促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展在經(jīng)歷了量的增加和累積,當(dāng)前供給側(cè)改革則是要將過去量的積累轉(zhuǎn)化為質(zhì)的飛躍,要在整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展中對鋼鐵行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化改革,進(jìn)而實現(xiàn)開源節(jié)流,增強(qiáng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展動力,促進(jìn)分配結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。供給側(cè)改革對中國經(jīng)濟(jì)而言具有重要的歷史意義，它將從根本上改變過去粗放式的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，提升經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量與效益。供給側(cè)改革在以國外多年的實踐作為基礎(chǔ)的情況下，還具有較為完備的理論作為支撐。在成本管理方面，具有一定的創(chuàng)新性。在供給結(jié)構(gòu)方面，我國粗鋼產(chǎn)能雖然過剩，但高端特殊鋼卻供給嚴(yán)重不足。目前我國鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)中低端優(yōu)特鋼的企業(yè)居多，低端輸送過快，然而高端鋼卻停滯不前，嚴(yán)重缺少高鐵、汽車等行業(yè)用鋼，中高端特鋼也存在供給不足，大多數(shù)高端產(chǎn)品只能依靠進(jìn)口來使國內(nèi)的需求得到滿足。因此，鋼鐵行業(yè)的供給側(cè)改革十分必要。

二、我國鋼鐵行業(yè)成本管理現(xiàn)狀。

就目前鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀來看，我國鋼鐵行業(yè)在成本管理方面主要存在如下問題：

我國鋼鐵行業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度所建立的歷史并不長久，從管理層面到實踐方面仍存在著照抄照搬國外管理理念的問題，其發(fā)展受到我國傳統(tǒng)管理模式的長期制約。我國傳統(tǒng)的管理模式是以成本節(jié)約為主導(dǎo)的，片面的強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本來規(guī)避可能發(fā)生的各項費用。然而，這樣過分的強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本，既無法將成本管理的理念落于實處，又無法與所在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向結(jié)合起來，因此企業(yè)的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢難以發(fā)揮。從現(xiàn)代成本管理制度角度看，成本的降低對成本管理來說存在一定的條件和界限。在某些情況下，成本費用管制將在一定程度上使得產(chǎn)品的質(zhì)量有所降低，以至于對于企業(yè)的長期效益造成不好的影響，可謂是得不償失。然而，現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)對于優(yōu)化資源的配置和高效管理的資本產(chǎn)出十分重視。由此可見，企業(yè)在注重產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低的同時，更要關(guān)注產(chǎn)品在現(xiàn)代市場上效益創(chuàng)造。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)所說的降成本不是絕對的，而是相對的。所謂的相對成本的降低指的是通過提高生產(chǎn)技術(shù)來改善企業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平，以產(chǎn)生更大收益。要不斷加強(qiáng)企業(yè)中全體員工的成本管理意識，把降低成本的工作在各個部門當(dāng)中進(jìn)行合理分配，對產(chǎn)品的整個過程進(jìn)行成本管理，使企業(yè)中每個員工都具有長期發(fā)展的戰(zhàn)略性成本管理的觀念。

（二）成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)不全面。

我國鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程十分復(fù)雜，生產(chǎn)產(chǎn)品的流程相對較長，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)許多副產(chǎn)品，其物流關(guān)系也比較復(fù)雜。要做好成本管理，就必須對生產(chǎn)中各個環(huán)節(jié)和每道程序進(jìn)行及時的記錄。其中，鋼鐵行業(yè)的主要成本管理在以下環(huán)節(jié)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)不全面：

1.原料成本。

我國采用的原材料——鐵礦石大多是進(jìn)口鐵礦石。隨著整個國際市場上的鐵礦石價格不斷上漲，我國鋼鐵行業(yè)的原材料成本難以降低。鐵礦石價格的持續(xù)上漲，使得我國不少鋼鐵企業(yè)開始進(jìn)行原料儲備，這種情況在一定程度上導(dǎo)致鋼鐵行業(yè)原材料儲備金占用率的提高，加之很多因改進(jìn)工藝而淘汰的原料開始積壓，并長期占用庫存，使得企業(yè)的運行成本高居不下。這些附加的儲存成本和運行成本難以精確地統(tǒng)計，因此原料成本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)并不全面。

2.物流成本。

鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)流程很長，且各個生產(chǎn)階段之間的各項物流非常頻繁。運輸過程不合理，出現(xiàn)車輛空載、搬運重復(fù)、流動路徑不合理等情況將會使運輸效率變低，并且增加許多不必要的物流成本。同時，由于車輛是否空載或載物不滿難以確認(rèn)、搬運重復(fù)數(shù)難以計量、流動路徑不同，造成物流成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計不全面。

3.煉鋼成本。

鋼鐵行業(yè)屬于聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)，鋼鐵行業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中，往往只關(guān)注生產(chǎn)工序的成本，而忽略了生產(chǎn)過程以及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實際成本。鋼鐵行業(yè)屬于多段生產(chǎn)的大型生產(chǎn)和管理模式，有著工序多、形式不一的特點。繁瑣的過程造成企業(yè)無法全面進(jìn)行統(tǒng)計的后果，企業(yè)根本無法得到每一道工序、每一個工廠甚至每一個鍋爐的全面信息和數(shù)據(jù)。不能準(zhǔn)確地記錄各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實際成本，就使得煉鋼成本核算不全面，造成成本管理失真的等況。

4.能源成本。

鋼鐵企業(yè)的運作將消耗大量的能源和資源，鋼鐵的生產(chǎn)需要每天24小時不間斷的供水供電。因此，能源成本也是成本管理中不可忽略的重要組成部分。另外，鋼鐵行業(yè)屬于一種高污染的行業(yè)，對于環(huán)境污染嚴(yán)重，因此，環(huán)境成本也應(yīng)列入成本核算的范圍內(nèi)。不間斷的供水供電量和無法估計的環(huán)境成本，使得鋼鐵行業(yè)的能源成本無法全面而清晰地統(tǒng)計。

（三）成本核算方法陳舊。

許多規(guī)模較大、部門較多的鋼鐵企業(yè)，各部門逐步形成了一套自身的核算和獎勵機(jī)制，使得各部門只是片面追求自身利益。由于各部門間的利益和企業(yè)的整體利益不同，造成企業(yè)整體的優(yōu)勢弱化，造成企業(yè)的成本管理缺乏系統(tǒng)性、連貫性。同時，我國一些小型的鋼鐵企業(yè)的成本管理意識不夠，并且其成本管理仍處于手工核算的狀態(tài)?，F(xiàn)階段我國鋼鐵行業(yè)成本管理的核算方法相對落后，只注重財務(wù)成本的核算而忽略管理成本核算，只注重生產(chǎn)成本核算而無視供應(yīng)成本核算，該情況難以適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場下的成本管理要求。

三、供給側(cè)改革背景下我國鋼鐵行業(yè)成本管理的改革思路。

(一)樹立成本管理理念,提高成本控制能力。

現(xiàn)如今的國內(nèi)市場中，鋼鐵行業(yè)中供大于求的現(xiàn)象十分顯著。目前，在我國整個鋼鐵行業(yè)中存在著一種全面虧損的情況,企業(yè)生存壓力巨大,國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境復(fù)雜多變,因此，鋼鐵企業(yè)亟需轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的傳統(tǒng)思維,提高成本管理的意識。其次，企業(yè)應(yīng)制定好一個總的成本管理目標(biāo),并將這一整體目標(biāo)逐級下分，分配給每個部門、每一個人,并將成本管理這一重要工作深入到每個員工的日常工作中,形成一項企業(yè)獨有的文化,讓員工從根本上意識到成本管理的重要性,并積極參與對企業(yè)成本的管理,使成本支出得到有效的控制管理。企業(yè)還應(yīng)定期培訓(xùn)公司的財務(wù)人員,讓他們具有更加專業(yè)的成本控制能力以及更加先進(jìn)的成本管理方法,并能夠結(jié)合企業(yè)的實際情況對企業(yè)成本管理流程和方法進(jìn)行改進(jìn),進(jìn)一步提高企業(yè)的成本管理效率和效果。

(二)完善成本管理制度,加強(qiáng)內(nèi)部控制監(jiān)督。

實施成本控制的首要前提是要完善企業(yè)的會計管理制度,因此,企業(yè)要想有效地提高成本管理的效果,就應(yīng)該把成本管理的理論與企業(yè)的實際情況聯(lián)系起來,建立起一種完備的管理制度和程序,健全成本管理體系。企業(yè)應(yīng)結(jié)合產(chǎn)品制造等環(huán)節(jié),從產(chǎn)業(yè)價值鏈的方向規(guī)范企業(yè)的成本核算管理,找出增值小甚至不增值的產(chǎn)品,去除成本與價值不匹配的產(chǎn)品,從而使成本有效的降低。企業(yè)必須要對目標(biāo)責(zé)任制進(jìn)行整合和完善,將目標(biāo)成本自上而下一級一級的進(jìn)行分解,把成本指標(biāo)與績效考核體系以及科學(xué)的獎懲制度三者融合起來,并將目標(biāo)成本與實際成本之間的不同進(jìn)行科學(xué)的比較,才能使目標(biāo)成本有效執(zhí)行。

(三)創(chuàng)新成本管理方法,優(yōu)化企業(yè)作業(yè)流程。

企業(yè)應(yīng)建立起“降本增效,向成本要效益”的管理觀念,確定成本管理的目標(biāo),將成本管理的理論逐步擴(kuò)展到全面的多層次的管理中去,并且有效地對企業(yè)運行的全過程進(jìn)行有效的成本管理。企業(yè)的財務(wù)人員和成本管理人員應(yīng)明確公司的業(yè)務(wù)流程和價值鏈,進(jìn)而保證全面的成本核算,與此同時要充分分析額外成本出現(xiàn)的動因,找出成本管理應(yīng)注意的關(guān)鍵點,對成本核算的模式進(jìn)行規(guī)范,對成本管理的方法在符合企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新,進(jìn)一步實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變過程。

（一）供給側(cè)改革前沙鋼集團(tuán)成本管理存在的問題。

一直以來鋼鐵行業(yè)都是運用粗放式的管理模式，沙鋼也是一樣，并不注重管理。在企業(yè)的長期運作過程中，沙鋼集團(tuán)堆積了不少已經(jīng)淘汰的、難以再利用的廢棄原材料，如此便使得企業(yè)庫管員的管理復(fù)雜，使得倉庫保管費用高居不下，造成了資金和空間的占用，使得額外成本增加。沙鋼集團(tuán)對于物流成本的'管理一直很松散，在沙鋼工作的調(diào)度人員一直無法實時掌握碼頭和料場的全部情況，只能憑借以往的經(jīng)驗來調(diào)度運輸，出現(xiàn)輪船閑置或者空運的情況，如此便在無形中增加不許多額外的成本。廢鋼廢料的利用率嚴(yán)重不足，廢水廢氣的排放量也十分不合理，如此一來，造成利用率低下、原材料浪費以及對環(huán)境的污染，都使得沙鋼集團(tuán)的額外成本不斷增加。隨著我國經(jīng)濟(jì)市場變化越來越頻繁，鐵礦石的采購價格以及鋼材產(chǎn)品的銷售價格也隨即波動，沙鋼集團(tuán)采用以前的“計劃價”成本管理制度，造成企業(yè)無法看到真實的市場情況，仍然生產(chǎn)有些已經(jīng)虧損的產(chǎn)品。

（二）供給側(cè)改革下沙鋼集團(tuán)成本管理的突破。

在成本控制方面，沙鋼集團(tuán)努力減少不必要的成本支出，其中錄入的全廠管理人員的人數(shù)只占職工總?cè)藬?shù)的5%左右，并且董事局的副總都是五六人在一間辦公室工作。在成本管理的目標(biāo)上，沙鋼自上而下逐級進(jìn)行目標(biāo)的制定，有效的把一個目標(biāo)具體化到各個部門，甚至各個員工中去，并建立起有效的考核機(jī)制，在完成目標(biāo)的前提下進(jìn)行獎勵，使目標(biāo)責(zé)任制得到有效的體現(xiàn)。沙鋼集團(tuán)機(jī)修總廠的負(fù)責(zé)人提議：采用檢修派工，取消外包團(tuán)隊，使所有費用支出都由本企業(yè)掌控，如此一來每年將有2000萬的用工成本得到節(jié)約。同時，沙鋼集團(tuán)董事長沈文榮看到了企業(yè)成本管理數(shù)據(jù)不全面的問題，開始嚴(yán)格控制庫存，并在公司內(nèi)部提出嚴(yán)抓成本管理的要求。因為中國其他鋼廠的生產(chǎn)線都很長，使得成本管理的數(shù)據(jù)無法全面估計，數(shù)據(jù)漏洞百出，但是沙鋼率先運用短流程，在能夠避免難以控制的額外數(shù)據(jù)的同時又能賺很多錢，建造同等規(guī)模的工廠，沙鋼的投入的資金僅是同行的三分之一。目前沙鋼正在努力做大做優(yōu)現(xiàn)代化物流行業(yè)，物流行業(yè)的加強(qiáng)為鋼鐵原材料、半成品、產(chǎn)成品等產(chǎn)品的運輸提供了方便，也降低了產(chǎn)品運輸成本。為了解決成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)不全面的問題，計算機(jī)應(yīng)用中心上線了一套“快速成本核算系統(tǒng)”，最后將成本考量的指標(biāo)與計劃成本、庫存成本和當(dāng)前的市場成本這三個價格成本與銷售價格結(jié)合起來，從而準(zhǔn)確地判斷出企業(yè)贏利還是虧損。另外，沙鋼對原油落后的生產(chǎn)線進(jìn)行了快速改造，也大大降低了成本。車間的考核制度必須進(jìn)一步改善：考核周期由原來的一個月一次，縮短為一周一次。這樣一來，每周沙鋼在召開成本分析大會的時候，就可以對各個車間的各項指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，并督促各車間使其不能連續(xù)兩周超出考核指標(biāo)。通過這個考核制度的管理，沙鋼半年內(nèi)從車間有盈有虧的情況，變成全面盈利的狀態(tài)。通過這一舉措，沙鋼的企業(yè)內(nèi)部制造成本得到嚴(yán)格控制，為實現(xiàn)沙鋼的最大利潤做出重要貢獻(xiàn)。由此可見，優(yōu)化企業(yè)作業(yè)流程對于鋼鐵企業(yè)這種流程長的企業(yè)來說至關(guān)重要。

參考文獻(xiàn)：

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論文思路框架模板篇八

摘要：加入wto之后，中國逐步放開了醫(yī)藥流通領(lǐng)域，中國巨大的市場必將吸引大量外資涌入，中國國內(nèi)的醫(yī)藥流通企業(yè)也必將面臨巨大的挑戰(zhàn)，連鎖經(jīng)營作為國際流行的零售方式也必然成為醫(yī)藥流通的主要方式。本文分析了中國醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀和存在的問題，并提出了一些建議和自己的思考，筆者認(rèn)為只要抓住寶貴的市場機(jī)遇，中國企業(yè)還是可以在激烈的競爭中取得一定的競爭優(yōu)勢的。

根據(jù)中國加入wto協(xié)議的有關(guān)條款，中國將逐步放開醫(yī)藥流通領(lǐng)域外資的進(jìn)入，這對中國醫(yī)藥流通企業(yè)而言將會是巨大的挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對外資進(jìn)入的沖擊，我國醫(yī)藥流通企業(yè)都在探索合適的經(jīng)營模式。在這種情況下，以組織結(jié)構(gòu)扁平化、流通速度快、節(jié)約成本的連鎖經(jīng)營就成了眾多醫(yī)藥企業(yè)的選擇。和兩年間，中國現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的態(tài)勢。但是，縱觀我國醫(yī)藥連鎖經(jīng)營市場，既有許多優(yōu)勢條件，也存在許多問題。

在過去的兩年中，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營在中國處于起步階段。據(jù)有關(guān)資料顯示，在20前后，全國大約有200多家醫(yī)藥連鎖企業(yè)，5000多家連鎖醫(yī)藥零售商店。由于醫(yī)藥零售點高達(dá)20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進(jìn)入的機(jī)會。另外一個特點是醫(yī)藥連鎖經(jīng)營市場出現(xiàn)了制藥企業(yè)、老牌醫(yī)藥流通企業(yè)、原有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)共同競爭的現(xiàn)象，更多的制藥企業(yè)傾向于建立自己的連鎖店。

如果我們把2001年稱作醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的元年的話，20可以稱得上是擴(kuò)張年，一些制藥企業(yè)和純粹流通企業(yè)已經(jīng)顯示出強(qiáng)勁的擴(kuò)張勢頭。三九醫(yī)藥集團(tuán)作為50家可以跨省連鎖的企業(yè)中為數(shù)不多的生產(chǎn)企業(yè)，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內(nèi)400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內(nèi)開8000家連鎖要點，力爭占領(lǐng)國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標(biāo)是在未來三五年內(nèi)投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達(dá)到10幾個億的銷售額。同仁堂要在前建500家分店。一些純粹醫(yī)藥流通企業(yè)也開始了擴(kuò)張，北京金象大藥房大規(guī)模吸納特許加盟店，打算在未來3年內(nèi)北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區(qū)200家，預(yù)計銷售額將達(dá)10億元。

1.連鎖經(jīng)營數(shù)目雖然多，但規(guī)模小，市場份額低。我國現(xiàn)有醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業(yè)不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔(dān)起分銷的重任。

2.管理體制所造成的區(qū)域限制，影響了醫(yī)藥連鎖的發(fā)展。我國現(xiàn)行的地區(qū)所有制和部門所有制的管理體制，是醫(yī)藥連鎖發(fā)展的瓶頸。由于各級醫(yī)藥公司的存在，許多醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)僅僅局限于某一城市或地區(qū)，部門分割造成的“小商店林立”現(xiàn)象，雖然國家藥品監(jiān)督局已經(jīng)允許一些醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)跨省經(jīng)營，但地方保護(hù)主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經(jīng)營的申請拖延或人為設(shè)置障礙的現(xiàn)象還屢見不鮮。

3.規(guī)范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫(yī)藥連鎖企業(yè)仍然為實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，未能實現(xiàn)管理上的集權(quán)化和一致性。企業(yè)只注重規(guī)模的擴(kuò)張和數(shù)量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經(jīng)營模式改進(jìn)很少甚至照搬，根本沒有達(dá)到連鎖店在進(jìn)貨、廣告、物流、形象設(shè)計等方面的獨特要求和內(nèi)在規(guī)律的統(tǒng)一，而且內(nèi)部管理分工不明確、協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致管理成本上升，不能發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)?；瘍?yōu)勢和價格優(yōu)勢。

1.連鎖經(jīng)營的模式選擇要適當(dāng)。目前，國際流行的連鎖經(jīng)營模式主要有三種：正規(guī)連鎖、自由連鎖和特許連鎖。

針對我國目前醫(yī)藥連鎖企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業(yè)沖擊的情況，筆者認(rèn)為我國目前的醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)采用正規(guī)連鎖和特許經(jīng)營相結(jié)合的方式，先取得進(jìn)入市場的通行證，然后通過優(yōu)化整合，逐步探索適合本企業(yè)的經(jīng)營模式。同時應(yīng)針對企業(yè)的具體情況具體分析。

（1）總部為制藥企業(yè)的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)。此類企業(yè)由于要將本企業(yè)產(chǎn)品放于主要經(jīng)營產(chǎn)品位置，而且要通過連鎖來提高企業(yè)的知名度和品牌價值，應(yīng)該主要采取正規(guī)連鎖，如為了盡快占領(lǐng)銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機(jī)成熟進(jìn)行收購轉(zhuǎn)化為直營店。

（2）總部為老字號、名牌醫(yī)藥流通企業(yè)。這類企業(yè)大多是區(qū)域性的連鎖組織，隨著區(qū)域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的管理經(jīng)驗，而且在醫(yī)藥流通中有品牌效應(yīng)，應(yīng)該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質(zhì)量，防止假連鎖和不規(guī)范連鎖。

（3）總部為原醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。這類企業(yè)的優(yōu)勢主要在于暢通的進(jìn)銷渠道，在傳統(tǒng)體制下控制了大量的銷售終端，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業(yè)相對松散的聯(lián)系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。

2.建立信息化管理系統(tǒng)是醫(yī)藥連鎖企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。醫(yī)藥流通企業(yè)正處于重組的關(guān)鍵時期，大型藥品流通企業(yè)將在兼并、聯(lián)合中擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，同時也為企業(yè)的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的時代，只有充分利用電子計算機(jī)進(jìn)行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴(kuò)張的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到最大。通過條形碼和收款系統(tǒng)收集信息，跟蹤藥品銷售的動態(tài)，從而提高物流配送的效率。

3.整合現(xiàn)有的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰(zhàn)做好充分的.準(zhǔn)備。連鎖經(jīng)營的最終目的市取得規(guī)模效益，只有達(dá)到一定的規(guī)模、一定的分店數(shù)量才能充分發(fā)揮連鎖總部的物流配送優(yōu)勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)，規(guī)模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小的現(xiàn)狀，運用整合甚至是醫(yī)藥聯(lián)盟的方式提高競爭力是當(dāng)務(wù)之急。

4.盡快出臺相應(yīng)的法律法規(guī)，取消地域限制，為醫(yī)藥連鎖企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。國家應(yīng)當(dāng)借鑒國外的經(jīng)驗盡快出臺針對醫(yī)藥連鎖企業(yè)的法律法規(guī)，使醫(yī)藥連鎖經(jīng)營在我國有法可依、有據(jù)可查。國家藥品監(jiān)督局應(yīng)該加大放開的力度，特別是取消地區(qū)所有制和部門所有制的限制，清除地方保護(hù)主義，為醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的地區(qū)、跨省經(jīng)營擴(kuò)張掃除障礙，同時加強(qiáng)對醫(yī)藥連鎖經(jīng)營審批的管理，使醫(yī)藥連鎖企業(yè)的擴(kuò)張符合市場規(guī)律的要求。

5.實現(xiàn)保持統(tǒng)一和有效激勵的充分結(jié)合。保持店面、廣告、物流等方面的統(tǒng)一，是連鎖經(jīng)營的重要表現(xiàn)形式，提高效率、降低成本才是連鎖經(jīng)營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機(jī)制能夠激發(fā)員工的工作積極性。不能只注重統(tǒng)一而忽視了對分部的管理，否則不能達(dá)到整體的有機(jī)結(jié)合。

6.降低藥品價格，實現(xiàn)薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是otc(非處方藥)的放開，醫(yī)藥連鎖形式減少中間環(huán)節(jié)，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經(jīng)是必然趨勢。面對這種趨勢，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業(yè)才是真正有競爭力的企業(yè)。

7.連鎖分店的設(shè)置應(yīng)該以便民為原則。醫(yī)藥是與人民群眾生活息息相關(guān)的商品，它的銷售也應(yīng)該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫(yī)藥連鎖企業(yè)藥店店址應(yīng)盡量選擇在居民區(qū)、商業(yè)區(qū)中，使人們方便購買。在這方面醫(yī)藥連鎖企業(yè)可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網(wǎng)點設(shè)置，而且可以考慮與它們平行設(shè)置。

8.提高醫(yī)藥銷售人員的醫(yī)學(xué)知識水平和職業(yè)道德。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著otc藥品的普及，老百姓已經(jīng)將藥店當(dāng)作了小醫(yī)院，常常會提出一些與藥品療效有關(guān)的問題。醫(yī)藥連鎖企業(yè)必須重視，提高銷售人員的醫(yī)學(xué)知識水平和職業(yè)道德。

醫(yī)藥連鎖經(jīng)營在中國出現(xiàn)不過短短的幾年時間，但是已經(jīng)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。筆者相信，只要充分利用發(fā)展機(jī)會，遵循科學(xué)的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營框架構(gòu)建思路，在中國醫(yī)藥流通行業(yè)全面對外開放之后，中國的連鎖經(jīng)營企業(yè)還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。

論文思路框架模板篇九

摘要：在《通用航空發(fā)展“十三五”規(guī)劃》的導(dǎo)向下，民用機(jī)場在推動社會經(jīng)濟(jì)保值增值方面發(fā)揮顯著的作用，最佳效益的取得為其自身可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)注入巨大的能量。在國內(nèi)機(jī)場建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，投入資本量不斷增加的局勢中，機(jī)場建設(shè)進(jìn)程中衍生出多樣化問題，積極做好建設(shè)成本管理工作，為民用機(jī)場工程成本管理體系建立健全奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：民用機(jī)場；建設(shè)成本；維修成本；成本管理；方法。