發(fā)展是一個國家、一個民族的根本大計，離開了發(fā)展，一切都將無從談起。當我們面對一些無法歸類的情況時，我們該如何處理呢？在這里，我們精選了一些出色的總結(jié)范文，希望對大家的寫作有所幫助。

考核制度如何制定篇一

尊敬的局領(lǐng)導:2008年7月份,大學剛剛畢業(yè)的我經(jīng)過全縣公務員錄用考試被招錄到縣財政局,成為一名光榮的國家公務員。一年來，在這個團結(jié)求實，溫暖友愛的集體里，我認真按照國家公務員的標準，加強政治學習，對業(yè)務精益求精，在見習期滿之際，我鄭重向局領(lǐng)導提出轉(zhuǎn)正申請。為便于局領(lǐng)導對我的考察，現(xiàn)將一年的實際工作情況向組織作個簡要匯報：政治思想方面：一、政治思想方面：我認真學習了國家公務員條例，并與自己平時行為進行對照，改正不良習慣，繼續(xù)發(fā)揚優(yōu)秀傳統(tǒng)。另外，除了干好自己的本職工作外，還積極參加各項活動，對于我局組織的活動，能夠積極參加與配合，在生活上樂于助人，關(guān)心集體榮譽。通過以上努力，我感到政治素質(zhì)有了長足進步，希望在以后的學習中進一步提高。業(yè)務培訓和作風紀律方面：二、業(yè)務培訓和作風紀律方面：作為一名剛剛畢業(yè)的大學生，對于實踐的東西接觸的少，對于許多問題不了解。面對這種情況，依靠自己認真的學習，對現(xiàn)實工作由理論迅速過渡到實際工作中。在接觸到新的陌生的領(lǐng)域時，缺少經(jīng)驗，對于業(yè)務知識需要一個重新洗牌的過程，自己在同事的幫助下，能夠克服這種狀態(tài)盡快融入到嶄新的工作生活中。在日常生活中，我認真服從領(lǐng)導安排，遵守各項規(guī)章制度和要求，注意自己的公務員形象，養(yǎng)成良好的工作作風。學習生活方面：三、學習生活方面：錄入工商系統(tǒng)以來，由于離家較遠，而且加之對生活習慣一直不適應，造成工作學習的耽誤。通過近一年的體驗以及在各級領(lǐng)導的關(guān)心和幫助下，已經(jīng)逐漸適應了這邊的工作狀況，對于領(lǐng)導們的關(guān)心和關(guān)懷，我感到了很大的動力和壓力，爭取在以后的工作生活中以更加努力的優(yōu)秀成績來回報，不僅能夠彌補自己耽誤的工作學習而且能夠有所成就，不辜負領(lǐng)導們的期望。缺點和不足：四、缺點和不足：一年來，自己在各級領(lǐng)導和同事的幫助下，取得一定成績，但我深知自己還存在一定的缺點和不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是一是政治理論基礎(chǔ)不扎實，理論與實踐的結(jié)合做的較差;二是二是對系統(tǒng)的工作要求和規(guī)定能認真執(zhí)行，但積極性不夠;三是三是和系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導和三是同志們思想和工作業(yè)務交流不夠;四是四是自己的整體素質(zhì)和業(yè)四是務學習還有待進一步提高。在今后的工作和學習中，自己將更進一步嚴格要求自己，虛心向同事們學習，克服自己的缺點和不足，爭取在思想、工作、學習上有更大的進步。以上是自己工作一年來的基本情況小結(jié)，不足之處，懇請組織批評指正，請局領(lǐng)導批準為謝!

此致

敬禮

申請人：劉萍馨。

二〇〇八年十二月十九日。

考核制度如何制定篇二

隨著市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視。對研發(fā)人員實施科學、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個重點。但是由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性、因而在考核實施上存在一定的難度，使得對研發(fā)人員的績效評、考核成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。為了解決這一難題，我公司特制定以下辦法。

一、技術(shù)中心的職責

技術(shù)中心是我公司主要的研發(fā)機構(gòu)，其職責主要包括：

（2）組織對潛在市場的預測和研究，以及對前瞻性技術(shù)的研究；

（3）負責重大技術(shù)合作的研究，開展講科研成果轉(zhuǎn)化為商品的中間試驗；

（4）參與企業(yè)引進技術(shù)的論證、消化、吸收和創(chuàng)新；

（5）制定并執(zhí)行企業(yè)技術(shù)進步發(fā)展規(guī)劃；執(zhí)行企業(yè)賦予的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)管理的職責；

（6）積極參與國內(nèi)外技術(shù)交流和合作；

（7）參與企業(yè)人才引進及培訓工作。

二、技術(shù)中心的組織機構(gòu)

在中心內(nèi)部實行主任領(lǐng)導下的工藝主任負責的分層管理制度。本技術(shù)中心

下附組織機構(gòu)圖

三、研發(fā)人員績效考核的原則

研發(fā)人員是企業(yè)創(chuàng)新的主題，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。對于研發(fā)人員的績效考核應遵循以下原則：

1、結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合，以結(jié)果考核為主

對于研發(fā)人員來說，在考核中如果過于強調(diào)對行為的考核，會帶來一系列錯誤。因為如果過于強調(diào)行為，員工會更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常遇到這樣的情況：一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能夠為企業(yè)設(shè)計新的工藝，為企業(yè)節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項專利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學術(shù)報告等；另一個研發(fā)人員與他相反，行為上循規(guī)蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻。假如過于重視行為評價，后者得分會高于前者，你覺的嗎？當然，行為指標也是需要考慮的指標，但對于研發(fā)的整體業(yè)績來說就不是那么重要了。

2、外評與內(nèi)評結(jié)合，以外評為主

內(nèi)部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調(diào)內(nèi)部評價是很危險的，因為內(nèi)評很可能不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。內(nèi)部評價作為企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調(diào)外評。外評非常重要，作用比較大，比如用新工藝設(shè)計帶來的收益來衡量研發(fā)的效果。

3、價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價值評估為主

只對研發(fā)產(chǎn)出進行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進行評估，即研發(fā)效果的評價。盈利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會允許研發(fā)經(jīng)歷只用如下指標進行考核：擬定了多少研究方案、發(fā)表了多少專利、完成了多少項目等，研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進、市場占有率等方面。

4、評價系統(tǒng)要盡量客觀

在評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非?？陀^的指標，但是質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的，盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量，但在設(shè)計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績的質(zhì)量。比如說，如果你想估計產(chǎn)品改進的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來估計他們的價值。

四、設(shè)定績效目標

考核的的流程通常包括績效目標設(shè)定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等緩解，循環(huán)進行。

（一）設(shè)定績效目標

1、目標設(shè)定原則

設(shè)立績效目標著重貫徹二個原則。其一，向?qū)г瓌t。依據(jù)企業(yè)總體目標和部門目標，層層分解，設(shè)立個人目標。其二，目標數(shù)量適中原則。目標不要太多，最多6-8個。

2、目標的設(shè)定

對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣制定個人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標進行認可。

（二）績效考核指標體系的設(shè)計

1、設(shè)計原則

考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標；第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關(guān)，是由下而上的指標分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略平衡好長期性和短期性指標、績效指標與行為指標之間的關(guān)系。

2、指標體系

（1）業(yè)績指標

企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標有所區(qū)別。項目經(jīng)理的業(yè)績指標主要有；新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計的.可生產(chǎn)性、設(shè)計成本降低率等；測試人員的業(yè)績指標主要有：測試問題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。

（2）行為指標

對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任性、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。

（3）能力指標

可細分為業(yè)務知識、業(yè)務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導控制能力、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指標體系也有所不同。如果要考評研發(fā)人員過去特定一段時間的工作表現(xiàn)，且考核結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎金等，考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發(fā)展，且考核結(jié)果將用于教育培訓、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標體系應包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權(quán)重也因考評重點不同而相應變化。

（三）績效評估

1、考核方式和方法

對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部門來組織，由自評和上級評相結(jié)合。

自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進行評估。

他評：由該員工部門主任對員工的工作進行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。

綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。

對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。

2、考核周期

產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過一年。

技術(shù)中心建立保密制度。凡參與關(guān)鍵技術(shù)研究開發(fā)、掌握關(guān)鍵技術(shù)成果的人員，不準向外透露企業(yè)的技術(shù)秘密。調(diào)離技術(shù)中心的人員，不得向他人透露本企業(yè)的技術(shù)秘密。否則，企業(yè)可通過行政與法律手段予以制裁。

五、技術(shù)中心的激勵辦法

總經(jīng)理對技術(shù)中心主任定期進行考核，分別不同情況給予獎勵或處罰。對有突出貢獻的應給予獎勵。

1、鼓勵就新產(chǎn)品、新工藝、設(shè)備改選等申報專利，申請費用由公司承擔，獲得的專利權(quán)歸公司所有。申報前由專家委員會審核，評審是否可以申報。凡是評審通過的專利，獲得受理序號后專利發(fā)明人一性獎勵1000元；若獲得授權(quán)“發(fā)明專利”則一次性獎勵發(fā)明人20000元；“實用新型”或“外觀設(shè)計”專利則一次性獎勵發(fā)明人5000元，獲得軟件著作版權(quán)的則一次性獎勵5000元。

2、公司同時鼓勵就新產(chǎn)品、新工藝、設(shè)備改造等申報公司技術(shù)秘密，所謂技術(shù)秘密是指能為我公司帶來利益、我公司已經(jīng)采取嚴格的保密措施、不為公眾所知悉的技術(shù)信息，包括技術(shù)、程序、工藝、方法、訣竅及其他形式的技術(shù)信息，屬于商業(yè)秘密。技術(shù)秘密的界定由公司專家委員公評定。

3、公司實行技術(shù)人員報酬與效益掛鉤的工資和獎勵制度，凡攜帶專有技術(shù)進入公司的工作技術(shù)人員，如果該技術(shù)提供給公司實施，并帶來經(jīng)濟效益，公司可實施該技術(shù)而帶來的利潤中提取一定比例獎勵給作出突出貢獻的科技人員，提取比例不低于利潤的10%。

4、獲得其他方面榮譽的獎勵

科技論文：在國外或國際公開發(fā)行刊物上發(fā)表論文一次性獎勵5000元，

在國內(nèi)公開發(fā)行的專業(yè)刊物上發(fā)表論文一次性獎勵1000元，

科技項目獲得政府獎勵：獲國家級科技進步獎等科技性榮譽的一次性給項目組或部門20000元，獲省級科技進步獎等科技榮譽的一次性獎勵給項目組或部門8000元，獲市級科技進步獎等科技榮譽的一次性獎勵給項目組或部門2000元。

5、對作為技術(shù)儲備而未能適時實施轉(zhuǎn)化的科技成果，單位可根據(jù)實際情況，對成果完成者給予獎勵，由科技人員提出申請，公司領(lǐng)導和相關(guān)專家評估后確定獎勵額度。

6、建立業(yè)務培訓制度，重視人才的培養(yǎng)和提高。專業(yè)科技人員每年業(yè)務進修時間為一個月。并根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，為有突出貢獻的科技人員創(chuàng)造出國交流、考察、合作研究等條件。

?年 ?月 ?日。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效獎考核制度制定。

考核制度如何制定篇三

一、對績效管理的成功實施進行衡量和跟蹤。

不但要分析員工所說的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結(jié)合的分析方法可以確定出績效管理的最佳實踐，這些最佳實踐能使員工參與其中，創(chuàng)造經(jīng)濟價值。感性認識（員工所說的話）可以通過行政管理人員面試和員工感覺來判定。行為和企業(yè)實踐（員工所做的事）可以通過建立勞動力動態(tài)統(tǒng)計學模型和績效管理實踐與業(yè)務成績之間聯(lián)系的統(tǒng)計學模型來體現(xiàn)。將實際措施（即實際的績效管理實踐及其影響）與這些措施的感性評估進行比較和對照，這樣可以得出重要的觀點。“真正的”績效管理體系與我們所感覺的體系可能迥然不同。

某大型制造商通過進行員工調(diào)查來獲得有關(guān)績效管理體系的反饋。員工們覺得績效和績效等級評定沒有與加薪或者晉升的機會聯(lián)系起來。在這個定性數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，公司很有可能要做出努力，重新設(shè)計其績效管理計劃。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量數(shù)據(jù)（數(shù)年時間以來公司員工雇用、晉升、加薪等等方面的實際數(shù)據(jù)），最后得出了另外一個不同的結(jié)論。數(shù)據(jù)表明，績效等級評定實際上是與薪酬和晉升等決策相聯(lián)系的。這個公司面臨的是一個信息溝通的問題，而不是績效管理問題，這表明，公司所需要的是一個完全不同（成本也更低）的解決方案。

二、進行持續(xù)不斷的改進提高。

根據(jù)業(yè)務情況做出改變。績效管理是一個持續(xù)進行的流程，應當反映當前存在的和正在興起的業(yè)務挑戰(zhàn)，也要反映公司的績效和事業(yè)價值。當業(yè)務和勞動力發(fā)生變化時，績效管理流程也要隨之改變。要確?？冃Ч芾砹鞒毯褪侄闻c企業(yè)價值和優(yōu)先考慮項保持一致。

實施重點性、針對性的干預。經(jīng)常性地進行必要的評估和改進，但是要抵抗住誘-惑，不可每年都全盤推翻重來。設(shè)計一個績效管理計劃沒有任何單一的最佳途徑，所以以上10個原則可以作為任何企業(yè)改進其方法和結(jié)果的基礎(chǔ)。在經(jīng)濟困難的情況下，這些用來提高員工績效和增強與業(yè)務目標一致性的步驟將會為企業(yè)提供實現(xiàn)增長的機會和頗有價值的回報。

三、體現(xiàn)公司的績效價值。

確定內(nèi)在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應該指導與績效相關(guān)的決策。您想讓每一個人理解什么樣的績效管理原則？明確公司對于各個優(yōu)先次序?qū)α㈨椝值牧?，比如?/p>

認可團隊還是認可個人

注重成果的實現(xiàn)還是展示有價值的行為

尋找“選手a”還是激勵保留“選手b”

強調(diào)管理責任制還是鼓勵員工自我管理

找出與公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化相符的契合點。企業(yè)要向其員工傳達有關(guān)企業(yè)業(yè)務、人才、績效、獎勵、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績效管理流程就應當強調(diào)這些信息。

清楚地向員工傳達你想創(chuàng)造什么樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導方針，就需要清楚地向他們傳達，并且高層領(lǐng)導要在日?；顒又幸陨碜鲃t。

有一家擁有團隊精神和企業(yè)家文化的公司曾實施強迫排名制度，為此而在績效價值方面得到了一個重要教訓。這種績效管理手段也許對有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的.戰(zhàn)略和文化。這種制度的結(jié)果是使得承受風險的精神日減，而患得患失的心態(tài)日盛——這已經(jīng)完全背離了這家公司的初衷。

四、提供必要的溝通和培訓。

增強績效管理“技能”和“意志”。培訓應當擴展必要的績效管理技能的范圍，包括績效規(guī)劃、反饋、評估和發(fā)展。但是，許多經(jīng)理拒絕承擔全范圍的績效管理職責，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績效管理工作。要確保讓經(jīng)理理解高績效管理實踐所能帶來的經(jīng)濟收益。

為所有的利益相關(guān)人傳授必要技能?？冃Ч芾砼嘤柌粌H僅是針對主管。為了有效地進行員工績效管理，公司需要解決所有流程利益相關(guān)人的培訓需求，包括員工、流程參與人員、推動流程運行的經(jīng)理、檢查其它經(jīng)理績效管理決策的領(lǐng)導以及為績效管理流程提供支持的人力資源專家。

通過持續(xù)進行的信息溝通來支持流程的運行。有效的績效管理是一個持續(xù)進行的流程，要求經(jīng)理和員工們都具有一系列復雜的技能。為所有利益相關(guān)人提供績效管理方面的持續(xù)進行或更新的培訓和信息溝通。

五、使行政管理人員承擔義務并積極參與。

絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領(lǐng)導層做出表率，為高效的績效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹立模范榜樣，大力宣揚契合績效文化的事跡。

建立業(yè)務案例，確保高層管理和主要權(quán)力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優(yōu)異的績效管理實踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。

使行政管理人員不斷地對績效管理的設(shè)計和實施提供支持。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核制度制定。

考核制度如何制定篇四

了解試用期員工對工作崗位的適應能力，考核試用期間的績效表現(xiàn)及相關(guān)的專業(yè)能力水平，通過考核初步判斷，該員工所具有的綜合素質(zhì)與能力能否滿足應聘崗位的要求及發(fā)展?jié)撃芤?，并根?jù)考核結(jié)果確定薪資等級。

二、適用范圍：

公司全體人員（特殊崗位除外）。

三、考核時間：

試用期間一般為一至三個月。試用期員工在試用期滿后，接受轉(zhuǎn)正定級考核；特殊情況順延，試用期累計不超過6個月。

四、考核內(nèi)容及方式：

由直接上級及試用期員工溝通后，確定試用期關(guān)鍵崗位職責或主要工作目標；試用期通過員工自我評述與直接上級考評的方式（包括工作日志）進行考核：

2、直接上級考評內(nèi)容：對試用期間的績效表現(xiàn)進行綜合評價，主要是指行為表現(xiàn)綜合評價等內(nèi)容。

五、考核權(quán)限：

考核者。

被考核者。

部門。

主管。

部門。

經(jīng)理。

人事。

經(jīng)理。

部門。

總監(jiān)。

副經(jīng)理。

總經(jīng)理。

董事長。

總監(jiān)。

――。

――。

考評。

――。

審核。

批核。

核準。

主管。

――。

――。

考評。

考評。

審核。

批核。

核準。

助理。

考評。

考評。

考評。

核準。

批核。

核準。

――。

普通職員。

考評。

考評。

考評/審核。

――。

批核。

核準。

說明：

1、考核者與被考核者之間，原則上要求在相當長的時間中有過上下級直屬關(guān)系，考核者應是被考核者的直屬上級領(lǐng)導。

2、如上述中出現(xiàn)職業(yè)空缺，考核權(quán)限向上越一級。

3、考核期間，因工作轉(zhuǎn)換，人事調(diào)動原因造成原有的考核關(guān)系變質(zhì)，原則上出現(xiàn)任直接上級實施考核；對于在原部門的工作績效的表現(xiàn)，現(xiàn)任直接上級可以征求前任直接上級的意見，作為對該員工績效考核評估的參考。

1、績效考核程序。

（2）領(lǐng)取表格：試用期最后一個月的25號，由員工到人力資源部領(lǐng)取受控的'《員工轉(zhuǎn)正定級考核表》。

（3）填表并自評：試用期員工結(jié)合試用期間的崗位職責或工作目標的完成情況、主要貢獻、工作障礙等情況客觀地進行自我評述，同時對本崗位工作進行工作規(guī)劃，并對試用期間的績效表現(xiàn)進行自我評分。

（4）提交表格：試用期員工將填寫完整的《員工轉(zhuǎn)正定級考核表》交給直接上級。

（5）上級考評：直接上級對試用期員工進行綜合鑒定、填寫鑒定意見、對員工的行為表現(xiàn)和績效進行綜合評分，并計算考核成績，根據(jù)工資制度，對試用期員工進行薪資定級。

（6）部門總監(jiān)審批：直接上級匯總《員工轉(zhuǎn)正定級考核表》，交部門總監(jiān)審核后，提報到人力資源部。

（7）人力資源部評定：人力資源部按制度核定試用期員工的考核成績，整理并歸檔。

（8）審核：對于中、高級管理人員或緊缺的高級專業(yè)人員，試用期間的績效表現(xiàn)和薪資定級需（副）總裁審核。

考核制度如何制定篇五

績效考核是商業(yè)銀行發(fā)展轉(zhuǎn)型的重要工具，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的指揮棒，是激勵約束機制能夠高效持續(xù)運行的基礎(chǔ)保證。這是愛匯網(wǎng)小編整理的如何實現(xiàn)嚴格執(zhí)行績效考核制度，希望你能從中得到感悟!

1、要制定責任目標，并與責任人簽訂。

2、逐月予以考核，逐項予以落實，對照目標責任書，得出考核結(jié)果，提交工資核算部門，連掛考核，獎罰兌現(xiàn)。

3、責任目標制定要合理，獎罰措施公平公正，尺度把握準確，便與考核兌現(xiàn)。

4、日常督查考核，直接對老板負責即對一把手負責，其他人員不得干預，避免考核時有失公允。

5、考核結(jié)果要公示。

6、考核人員素質(zhì)水平要高，業(yè)務能力要強，敢于碰硬，敢于負責。

管理層考核體系

科萊斯平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分數(shù)體現(xiàn)，將影響的獎金，甚至職位。

員工考核體系

業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標，與業(yè)務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。

例：j企業(yè)有21項定性指標，其中行為/態(tài)度指標7項，能力指標14項，全公司統(tǒng)一。定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習慣和行為。

管理過程監(jiān)控

要包括季度績效回顧，部門目標是否分解下達;季度績效回顧做了沒做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進行了績效面談;考核結(jié)果是否進行了正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。員工每周的計劃與總結(jié)，在每周一例會前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡系統(tǒng)都要先檢查。

例如：客戶服務部a員工，過去半月內(nèi)有4個客戶投訴a服務無禮，同事也覺得工作中和a難于相處。部門經(jīng)理和a進行“診斷面談”后,發(fā)現(xiàn)a挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。部門安排了一個同事在兩周內(nèi)給予a支持,幫助a進行心理映射訓練(以學會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓練。一個月后，a的客戶投訴率降到零。

一、考核目的'不明確

很多企業(yè)考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)領(lǐng)導意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續(xù)一致性。

二、考核缺乏標準

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現(xiàn)為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。

三、考核方式單一

在很多企業(yè)的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核?？己苏咦鳛閱T工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時由于相關(guān)信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發(fā)上下級關(guān)系的緊張。

要想科學全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠多的機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評價，往往導致評價結(jié)果失真。

四、職工對考核體系缺乏理解

有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質(zhì)疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

五、考核過程形式化

很多企業(yè)制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導說你行，你就行;說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核結(jié)果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

六、考核結(jié)果無反饋

表現(xiàn)形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度;也有可能是考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑領(lǐng)導意見得出結(jié)論，擔心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

七、考核資源的浪費

企業(yè)在實施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費;另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵、引導和幫助員工改進績效、端正態(tài)度、提高能力。

八、錯誤地利用考核資源

考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。

九、考核方法選擇不當

業(yè)績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有的方法則適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導企業(yè)制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。

十、考核者心理、行為上的錯誤

考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：

隱含人格假設(shè)。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如一位敬業(yè)者、一個偷懶的家伙)，在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。

3.近因性錯誤。這類情況的出現(xiàn)是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響了。

1、規(guī)范公司網(wǎng)店客服組日常銷售工作，明確工作范圍和工作重點。

2、使公司對客服組工作進行合理掌控并明確考核依據(jù)。

3、鼓勵先進，促進發(fā)展。

網(wǎng)店客服組

采取月度考核為主的方法，對網(wǎng)店客服組人員當月的工作表現(xiàn)進行考核，考核實施時間為2011年6月7日起。

1、服務類

旺旺溝通（咨詢轉(zhuǎn)化率、平均響應時間、客戶流失率）

訂單類（訂單總金額、有效訂單比重、付款比例、退款比例、平均客單價）

其他類（顧客投訴比重、異常訂單比重）

2、管理類

公司報表上交及時性、報表數(shù)據(jù)真實性、報表整體質(zhì)量。

1、相關(guān)績效軟件實時監(jiān)控。

2、對客服組進行抽訪問。

網(wǎng)店客服組人員績效考核表見表二，總分為100分。

1、考核分為自評、店長考核兩種，兩類考核主體所占的權(quán)重及考核內(nèi)容如下表所示。

考核者權(quán)重考核重點

被考核人本人30%工作任務完成情況

店長70%"工作績效、工作能力工作協(xié)作性、服務性"

2、績效考核指標

1、每月評比綜合排名第一名，獎勵100元；綜合排名最后一名，提成中扣100元。

2、月考核評比綜合排名后兩名，仔細分析落后原因，針對落后原因，尋找改進措施，并在月績效考核通報下發(fā)后的一周內(nèi)，提交整改方案。

3、連續(xù)3個月（季度）評比綜合排名最后一名，考慮調(diào)崗?？冃Э己朔桨钢饕蛻舴詹扛鲘徫籯pi考核標準、客服部kpi績效考核標準、奧迪客服專員績效考核模板、客戶服務主管績效標準、客戶經(jīng)理的考核與激勵機制、客戶管理員績效考核表、客戶服務主管績效標準、客戶經(jīng)理的考核與激勵機制等等。

考核制度如何制定篇六

實施流程管理的企業(yè)如果不能建立與流程掛鉤的績效考核制度，流程管理的作用就難以持續(xù)，甚至有發(fā)生管理水平倒退的可能。為此，我曾經(jīng)提出過這樣的觀點：責任隨著崗位走，考核圍繞流程走。如何將責任落實到崗位以及如何進行績效考核我分別作過多次介紹，今天把二者結(jié)合起來，作一次全面介紹。供實施流程管理的企業(yè)借鑒參考、批評補正。

建立與流程掛鉤的績效考核制度的步驟如下：

一、 明確崗位流程責任

我們在進行流程設(shè)計時已經(jīng)將責任劃分到崗位了，為什么這里還要明確崗位流程責任呢？是不是重復工作呢？不是！這是關(guān)聯(lián)工作，而不是重復工作。將責任劃分到崗位，是流程管理的前提或基礎(chǔ)；將各個崗位的流程責任搞清楚，是流程管理的繼續(xù)或保證。前者屬于流程設(shè)計，后者屬于崗位工作規(guī)范。

崗位工作規(guī)范就是建立崗位工作標準。一個崗位的工作標準我們要求至少包含以下內(nèi)容：崗位的工作事項（工作職責）、遵循的制度和流程、做好的主觀條件、做好的客觀條件、做好的標準要求或指標值、考核標準。

實施流程管理的企業(yè)在建立員工崗位工作標準時，一定要將該崗位應該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進行有針對性的培訓，二是方便崗位員工職責清楚，三就是方便考核。

我們知道企業(yè)的流程圖數(shù)量繁多，而具體到每一個崗位員工需要操作或執(zhí)行的流程圖卻并沒有多少，少的只有一二個，將各崗位的流程責任集中歸類，員工能夠開門見山，流程圖的指引作用也能立竿見影。如果流程圖不與被執(zhí)行者直接聯(lián)系，再多再好的流程圖就只能束之高閣，形同虛設(shè)。

二、 細分流程團隊責任

流程管理的目的是保證所有流程活動都能給企業(yè)帶來增值，單一流程活動能否增值取決于整個流程目標是否實現(xiàn)，因此，每一個崗位員工的工作都必須對整個流程結(jié)果負責。整個流程的增值目標實現(xiàn)了，參與者的工作就有價值，整個流程失敗或無效，參與者都要承擔責任。承擔責任的大小與其所起的作用大小相關(guān)。那么，在進行流程責任考核時，我們就必須區(qū)分每個員工在流程團隊中的責任，事先規(guī)定承擔責任的大小，有功，與責任大小相等，有過，也與責任大小相當。

比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔50%-80%的責任，那么，參與者就可能承擔50%/n-20%/n的責任。責任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認。

三、 設(shè)立流程考核權(quán)重

事實上即使實施流程管理的企業(yè)，也不能完全靠流程細分全部工作，不能從流程角度進行責任考核的事項又不能不考核，這里就出現(xiàn)流程責任占考核多大權(quán)重的問題。而且，同一企業(yè)內(nèi)部，不同的崗位流程責任的權(quán)重也是不同的。對此，崗位工作標準就是區(qū)分流程責任大小的主要工具。如果該崗位的工作都與流程聯(lián)系緊密，則其流程責任考核的權(quán)重就大，反之，權(quán)重就小。但任何崗位流程責任的權(quán)重最高不宜超過90%，最低倒是可以不設(shè)限，如單獨作業(yè)的清潔工，就不必設(shè)立流程考核權(quán)重。

四、 制訂流程責任考核辦法

按流程執(zhí)行，就必須按流程考核?？己藰藴?、考核方法要經(jīng)過充分的討論，讓流程執(zhí)行者參與討論，是保證流程能夠執(zhí)行的最有效手段?？己藰藴室獏⒄掌髽I(yè)的歷史數(shù)據(jù)、考慮執(zhí)行者的技能水平，還要參考行業(yè)平均水準，同時也要考慮失誤可能給企業(yè)帶來的損失大小等諸多因素。如果其活動犯錯誤的頻率高，則應該減少其扣分的分值，如果其活動造成的損失大，則應加大其扣分的分值?？鄯址种荡笮≡谄髽I(yè)內(nèi)部保持統(tǒng)一即可?？己藰藴实拇_立往往要花費較多的時間，一旦確立就不要隨意更改，至少保持一年不變。

考核方法與考核標準緊密相連。多數(shù)企業(yè)采取月度考核與年度考核相結(jié)合的方式，這與工資獎金的發(fā)放時間吻合，較為可取。但考核是不能只在月底或年底進行的，而應該與工作結(jié)果完成時間同步，月底或年底只能是考核結(jié)果的統(tǒng)計時間。這里又要說到我的“責任隨著崗位走，考核圍繞流程走”的觀點了。一個流程活動終了，結(jié)果是好是壞就有了，這個時候進行考核才是最佳時機，延后考核往往只能憑印象打分。流程責任考核完全可以借鑒生產(chǎn)工人的工序流轉(zhuǎn)卡方式來設(shè)計。工序流轉(zhuǎn)卡可以記錄員工的工作業(yè)績，流程責任跟蹤卡與此類似，也可以說是異曲同工。流程責任承擔者可以自己打分。

讓流程執(zhí)行者自己考核，其主管復核確認，也省掉了不少額外工作。只要標準統(tǒng)一，考核以事實為依據(jù)，任何人評價一個事實（工作結(jié)果）都給出一個得分，這才能保證客觀、準確，這樣的考核才能做到公開、透明。讓員工成為績效考核的主體，是我一直以來的觀點，也曾專門著文闡述，故不重復。

五、 計算流程考核得分

考核后統(tǒng)計得分，簡單易行，勿需多言。但我這里還要補充強調(diào)流程主管的統(tǒng)計責任：哪些流程執(zhí)行得好，哪些流程執(zhí)行得差。這是流程主管（也許有的企業(yè)叫流程經(jīng)理，或者叫cpo）的主要工作之一?？己耸轻槍徫粏T工的，但流程執(zhí)行得好壞卻關(guān)系到企業(yè)管理的好壞、關(guān)系到企業(yè)效益的高低。流程主管必須從企業(yè)流程整體執(zhí)行情況的角度進行統(tǒng)計分析。從個體的角度進行分析則是各個直線主管的責任。

六、 分析流程執(zhí)行情況

流程主管必須對流程執(zhí)行的整體情況進行分類，至少按好、中、差進行三級分類。特別是執(zhí)行差的流程原因何在，必須與相關(guān)崗位人員進行深入分析，找出差的根源所在，從而制訂改善措施。

流程執(zhí)行差的原因通?？梢詮膬蓚€方面查找，一是流程本身有問題，脫離實際，難以執(zhí)行；二是執(zhí)行者的原因。執(zhí)行者的原因也有二點，一是意識問題，不愿意或不敢按流程執(zhí)行，如習慣于請示報告的員工，膽小怕事，不愿意承擔責任；二是水平問題或者能力問題，不具備按流程執(zhí)行的獨立操作能力。當然，還可能存在更深層次的問題，比如說，企業(yè)文化中的消極因素，官僚干部的獨斷專行等等都會影響流程運行。

找到問題根源，才有改善可能。流程主管任重道遠。

七、 考核結(jié)果檢討與運用

毫無疑問，考核之后就要獎懲兌現(xiàn)。獎勵流程執(zhí)行好的員工，懲罰不按流程執(zhí)行的員工，幫助意識差、水平差的員工，企業(yè)的管理水平才能提升、效益才能增加。

績效考核的目的最終都是為了改善績效。改善績效從哪里入手呢？實施流程管理的企業(yè)提高績效有兩個途徑：一是優(yōu)化低效的流程，二是提高流程執(zhí)行者的能力和水平。在這里，流程執(zhí)行情況的分析就能幫上大忙了。

流程管理很重要的一項工作就是持續(xù)優(yōu)化，持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)就是嚴格的考核?？己私Y(jié)果的運用讓改善有的放矢：是流程本身的問題就改善流程，是流程執(zhí)行者的問題就培訓員工或者換人換崗。

八、 頒發(fā)新的考核制度

按流程執(zhí)行、按流程考核，就得建立與流程掛鉤的績效考核制度，把大家討論認可的考核標準、考核方法上升到制度層面，企業(yè)負責人正式頒布新的績效考核管理制度至關(guān)重要。全體員工不從思想上認同，不從制度上規(guī)范，仍然沿用傳統(tǒng)的考核制度，不僅不能推動企業(yè)流程管理的開展，相反還有可能讓流程管理的已有成果付之東流。新考核制度生效之日，原有考核制度必須廢止。

有家企業(yè)實施了流程管理，而考核卻仍然沿用傳統(tǒng)的方法進行，將考核指標分解到部門，用部門業(yè)績考核全體部門成員，讓多干的人不多得，讓少干的人跟著沾光……結(jié)果，不到半年時間，流程被扔到一邊，按領(lǐng)導旨意做事盛行，拍馬屁者吃香，正直者選擇離開。這樣的考核再怎么細致，也改變不了苦樂不均的局面，失敗也就在所難免?？己藦娬{(diào)責權(quán)利對等，脫離了員工各自的工作事項去考核，得到的只能是責任不清業(yè)績不分的結(jié)果。這也是為什么眾多企業(yè)績效考核屢試屢敗的原因所在。

實施流程管理的企業(yè)，必須建立與流程掛鉤的績效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企業(yè)失敗的覆轍。

這個問題提的時候，就沒有給出最關(guān)鍵的問題，“高層想用人力資源解決什么”？“老板為什么急于見到成效”？這是高層急欲推行績效考核的重要前提，也是分析的重點，所以問題根本不是“無基礎(chǔ)的情況下，績效考核如何入手”。

既然沒有關(guān)鍵的答案，那我們就先按照經(jīng)驗假設(shè)一下，用績效考核解決業(yè)績下滑的問題。具體原因如下：

1.房地產(chǎn)行業(yè)是中國最特殊的行業(yè)，無數(shù)熱錢流入，讓無數(shù)富人資產(chǎn)做火箭般的升值，而房地產(chǎn)開發(fā)，實在是太好掙錢了，根本不擔心賣。那時候，需要什么制度管理啊，錢多人聚，只要搭上這班車，就有很高的收益。所以，干這行的人，實力強的單干，但更多的情況是，大多數(shù)是幾個有錢人，聯(lián)合干起來的，因為看中收益，所以很多房地產(chǎn)公司，hr并沒有健康的發(fā)展。

2.現(xiàn)在不同了，國家不會為房地產(chǎn)埋單的，政府的負債也得自己承擔，而且風吹房地產(chǎn)將是腐-敗的嚴查目標，中國就是這樣的政策市場，所以，很多房地產(chǎn)公司生存受到了挑戰(zhàn)，尤其是多股東的企業(yè)，大家的想法在風險下變得無法統(tǒng)一，就會有突然出現(xiàn)的`問題。

3.所有的管理方式，都對應這經(jīng)營目標，績效考核也是一樣，經(jīng)營結(jié)果不理想，讓你們?nèi)肆Γ每冃Э己艘鉀Q的那個問題，就是高層真正關(guān)注的東西，結(jié)合到市場實際情況，股東和老板也明白，績效不會有作用，但撕破臉就更沒法玩了。所以績效考核，變成了管理層和投資方雙方妥協(xié)的產(chǎn)物。

1.自保的hr（在為別人負責的同時，你先得為自己負責，這事情咱無法改變，期望在績效結(jié)果生效前，市場公司有新的轉(zhuǎn)機，比如有新的資金進來）

1.1原則：對經(jīng)營管理無重大影響的條件下實施績效（就是千萬別方案出來，大家怨聲載道，紛紛離職，看似力度足夠，足夠?qū)I(yè)，其實是你傻缺，很容易被管理層當成擋箭牌被踢出去。）

原則1：業(yè)績目標，該壓在那個部門壓在那個部門，指標可以高，但權(quán)重可以低，目標是，即便完不成，收入業(yè)務人員也能接受。

原則2：支持目標，由一線部門給二線出。尤其是財務部，房地產(chǎn)公司，財務的重要性非同一般，讓他們找關(guān)系弄錢、加快代辦按揭的進度，盡快將資金運轉(zhuǎn)起來（能保證正常運轉(zhuǎn)即可），調(diào)配的資源可以向他們傾斜。稍微有些違規(guī)的的方式，默認了吧。

4.新的績效考核方案就出來了，讓管理層審核，管理層心思不在這里，大概看一下，對大伙影響不大就行了。你可以設(shè)定試行期，這樣底下的抵觸會小很多，你要平穩(wěn)的實施這個方案，別聽老板說要馬上見到成效，馬上失去業(yè)績他更不樂意看到。那時立刻你就是擋箭牌，死的比誰都快。

方案完善：你這里根本沒有人力資源的基礎(chǔ)，你怎么做方案？業(yè)務部門的指標好給，那二線部門指標如何獲取呢，建議實施前是由管理層去宣傳，人力資源部組織推行。你在完善方案的時候，多和業(yè)務部門經(jīng)理溝通，表面上，讓他們有所準備。其實，他們面對危機的時候，會把其他部門拖下水，你就有了二線部門的考核點。整個方案就完善了許多，在沒基礎(chǔ)的情況下，在管理層那能交代過去，就可以了。

5.整個方案的核心原則，是低問題風險的情況下拖著走，給管理層爭取時間。

2.積極的hr（讓領(lǐng)導層自己否決要求）

2.1從別的公司套一份人力制度來，尤其是績效考核制度。你先審核一下，別有其他公司的痕跡，這項工作，在2天內(nèi)完成。

2.2獲得其他的公司的信息，比如實施績效的年度中，近兩年，業(yè)績增長率是多少。獎勵是怎樣的，多獲取和自己差不多的公司，別拿萬科恒大比。

2.3找管理層或老板吧，說你其實早就儲備的公司的制度，績效考核的方案，也已經(jīng)策劃得差不多了，但具體的實施細節(jié)，得和老板溝通?？纯春屠习迨欠褚恢隆€人意見如下：

2.3.1人事基本制度，建議馬上宣傳執(zhí)行。福利制度延后，而基本制度，無非是考勤，加班，調(diào)休，節(jié)假日等東西，和經(jīng)營關(guān)系不大。原則上是，加班給調(diào)休，反正老板怎么愛聽怎么來吧。但宣貫的東西，需要將近一個月的時間，其中包括，公司培訓，然后由部門進行培訓，最后是人力指導。時間雖然長，但為績效考核進行鋪墊（比如培訓會上提出來，將要做什么），這么做，大家會解讀成“公司要改革了”，如果立刻實施績效，大家會解讀成，“公司馬上要扣錢了”。沒有緩沖將會遇到問題很多。

2.3.2現(xiàn)在可以和老板討論目標了，用其他企業(yè)的數(shù)據(jù)說話，都增長了多少，推出來咱們的目標應該是多少。先把這個確定下來。再談給各部門分解的目標是什么？關(guān)鍵的那幾個部門都考核什么？（其實這項工作，在于你的儲備，如果你沒有儲備，你還是按照我第一種辦法做吧。前兩步的目的，是讓老板覺得你很有心，一直為他想，為下面的話做鋪墊）

2.3核心的該談了，該給員工多少績效獎呢？多用外部數(shù)據(jù)建議，指標合理了，獎勵也得合理啊，老板就得權(quán)衡了：

2）如果不給獎勵，肯定沒效果，還會影響當前的工作積極性，和股東交代還是問題？到那是，他們就有話說了，路不能自己走絕了，畢竟這幫人，是沖著高收益才到房地產(chǎn)公司來的。變臉只是時間和借口的問題。

你只做適度的績效方案，要看起來沒有任何問題，每一步都師出有名。讓老板找不出問題就可以，人力的這些知識，如果能改變房地產(chǎn)的盈利問題， 他們早就做了，而不是現(xiàn)在的日益認識重要性。你要清楚，有問題才重視的情況下，不是真正的重視，而是轉(zhuǎn)移矛盾，所以最好的辦法，是消滅在萌芽中，如何消滅呢，就是觸動“合理開始”那個點，具體的選擇，不一定非得是績效獎勵，也可以是團隊抵制，收購風投等多種方法，只要轉(zhuǎn)到比實施績效考核更大風險，老板會權(quán)衡到底是堅持，還是放棄，有的時候，你會發(fā)現(xiàn)，問題不了了之，你不問，老板再也不說績效考核的事情了。

說到底，這件事不是咱們不作為，而是無法作為，堅持作為，董事會為了平衡矛盾，會把失敗的責任歸到人力身上，到時候，沒人替咱們說話。如果管理層堅持這么做，你只要控制，下面抵觸小的實施，就可以了。有的時候，不作為會被作為更有價值。對企業(yè)，對下屬也是最負責的一種行為。

考核制度如何制定篇七

東莞不僅是中國制造的龍頭，更是世界采購的中心。中小企業(yè)績效考核制度?的實施給東莞中小企業(yè)帶來了很大的困擾，好多企業(yè)主們不知從何下手，甚至半途而廢，或制度形同虛設(shè)。

東莞達標企業(yè)管理咨詢?總結(jié)多年咨詢經(jīng)驗，中小企業(yè)績效考核體系?方面存在以下問題：

1、設(shè)定考核指標泛而全，量化指標不多，不符合相應崗位；

2、指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計失真，無法體現(xiàn)真實性、公平性、公正性；

3、考核結(jié)果未合理同短期、中期、長期利益獎懲掛鉤，無法形成有效機制，無法做到公司戰(zhàn)略、企業(yè)利益、個人發(fā)展有效結(jié)合。

中小企業(yè)績效考核制度?的實施，是通過績效考核指標來改善企業(yè)員工效率低下、團隊執(zhí)行力弱等管理難題，績效考核如何落實，績效考核指標的落實需要從能力指標和品行指標兩部分出發(fā)，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項能力指標。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核。

當然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個人品德不好，他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因為，績效指標這個方法，其能量是有限的。

第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力?所以，企業(yè)要先建立一個崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個模型對他進行測試。什么時候用呢？任用的時候?？此m不適合這個崗位。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結(jié)果，對他進行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。

第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學校當任干部的往往是品學兼優(yōu)的學生，在企業(yè)，我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。

話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓，把員工培訓的到會情況也放到績效里面;還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標。等等。所有的東西都放進績效管理里，績效指標的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。就像一個抽屜里，本來只放一種東西，當存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非常可行的一個解決辦法。這時，當公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎;提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎;提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以？完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做得好。

把績效考核指標做得太復雜?！鞍パ剑〗K于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加進去?！辈灰豢诔猿梢粋€胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負擔，因為太難而沒法落實，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。

“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結(jié)果與組織目標保持一致的一種手段和過程。它是通過識別、衡量和傳達有關(guān)員工工作績效狀況和水平的信息，并作出相應指引來使組織的目標得以實現(xiàn)?！?“績效考核是績效管理的基礎(chǔ)和手段，也是績效管理的必經(jīng)階段。沒有經(jīng)過績效考核階段是不可能到達績效管理階段的?！?/p>

績效管理是人力資源管理的一項核心職能，對于人力資源管理來說是非常重要的。而績效考核體系，需要隨著管理工作的不斷深入，適時的進行改進，方能有效地支持企業(yè)的整個運營。

確切的說，如果沒有針對性的績效改進，就談不上什么有效地的績效體系建設(shè)，談不上所謂良好的績效管理了。有效的績效管理必須是既要考核結(jié)果也更要管理過程的。

很顯然，員工績效的好壞，并不是僅僅取決于某一個因素，而是受到多個主觀、客觀因素的影響。也正因為如此，需要我們認真分析、仔細研究，抓住主要因素，具有針對性的進行改善，才能夠讓績效管理工作更接“地氣”。

我們現(xiàn)在正從技能、機會、激勵、環(huán)境等四個方面入手，查找癥結(jié)所在，為下一步的績效體系改善做出明確導向。2015年我們將重點從以下幾個方面率先做出改進與完善。

1、重組績效管理組織，提升評估機構(gòu)、評估主體水準。

績效評估是績效考核的重要一環(huán)，它不是人力資源部門的“專屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。

針對目前各部門“不給力”的狀況，明年將加強績效評估組織建設(shè)，把公司老板、主要高管、各業(yè)務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確?？冃Ч芾斫M織既有“重量”，也有“質(zhì)量”，并且更具“權(quán)威性”。

同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。

2、優(yōu)化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。

績效管理是一項系統(tǒng)性的工作，要想保證這個系統(tǒng)的良好運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)公司的實際情況，不斷地優(yōu)化流程、明確定位、合理分工。

下一步我們將把老板、各部門以及財務、人力資源部的角色重新進行明確定位，明確各方的主要工作職責。要修訂《績效指標設(shè)計流程》《部門績效管理流程》和《員工績效管理流程》，制定《績效改進管理流程》，以保障績效計劃順利實施，并形成良性循環(huán)。

3、完善績效管理系統(tǒng)，調(diào)整績效計劃內(nèi)容。

一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內(nèi)容、評估機構(gòu)、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結(jié)果的運用、申訴與處理等幾個方面。而我們恰恰在評估頻率、評估方法、結(jié)果運用、申訴與處理上存在較大的問題。尤其是申訴與處理，幾乎沒起作用。

針對以上問題，我們將在評估頻率、評估方法上根據(jù)職位、崗位的不同，進行重新界定；在結(jié)果的運用加大調(diào)整激勵方式、加大激勵力度，同時加強培訓、輔導、跟蹤；申訴與處理廣泛征求意見，制定合理的、切實可行的規(guī)章制度，確保有效執(zhí)行。通過一系列措施，達到完善績效管理系統(tǒng)的目的。

因為績效計劃具有指導和監(jiān)督的雙重作用，而我們目前的績效計劃在某些方面有些“務虛”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，從而在很大程度上也就失去了這兩種作用。所以，必須進行修改、調(diào)整與完善。

對于此，我們將主要從工作目標、結(jié)果、權(quán)重、完成時間、信息獲得、衡量評判標準、影響績效計劃完成因素等幾個方著手來進行。

4、加強績效管理輔導，推動績效計劃有效實施。

績效管理的關(guān)鍵在于實施。之前的績效管理中，我們對溝通、信息收集以及反饋、指導等方面做得可以說是很不好，基本上處于“例行公事”的狀態(tài)。下一步我們將從以下三方面來重點整改與完善：

（1）強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調(diào)考核信息反饋；

（2）注重信息收集。要優(yōu)化信息收集方法，精煉信息內(nèi)容，關(guān)注存在問題；

（3）加大干預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，并進行指導與幫助，從而有助于績效計劃的順利實現(xiàn)。

為確保績效計劃順利有效的實施，我們將根據(jù)工作產(chǎn)出、績效標準、實際表現(xiàn)等方面建立員工《績效表現(xiàn)追蹤表》，確保整個績效管理過程的扎實有效。

5、科學調(diào)整績效指標，確?？己藘?nèi)容精煉有效。

對于我們的績效指標來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實際，從而導致許多都是流于形式，形同虛設(shè)，無形中也就是成了大家認可的“擺設(shè)”。

明年將根據(jù)公司實際情況，在進行科學分析的基礎(chǔ)上，針對“缺陷”，從如下兩方面做起：首先，要在指標的類型上，針對不同部門、不同崗位對數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等四個方面區(qū)別對待；其次，要強化對績效評價指標的'要求，將盡最大努力使制定的績效指標滿足smart原則。

在考核內(nèi)容上，我們主要在權(quán)重、考核頻率的設(shè)定上存在明顯的不足。那就是“一網(wǎng)打了滿河的魚”。導致考核內(nèi)容不能有效地反應出實際狀況。

下一步將根據(jù)工作績效指標、工作能力指標和工作態(tài)度指標三個主要部分，認真分析研討，并根據(jù)部門、職位以及考評目的、工作性質(zhì)的不同，實行差異化對待，合理制定考評權(quán)重、考評周期。同時要盡量細化和行為化。

目前，我們在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財務指標和經(jīng)濟指標，比較重視當前能夠快速見效的指標，而往往忽略了類似創(chuàng)新等長期指標。還有重要的一點就是：當初制定之時是根據(jù)公司戰(zhàn)略來做了，而隨著市場的變化，公司戰(zhàn)略會不斷修正，戰(zhàn)略調(diào)整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發(fā)展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節(jié)（我想，許多公司都會和我們一樣，或多或少的存在這個問題吧）。

因此，下一步我們將在確定kpi時，注重戰(zhàn)略導向，并確保各類關(guān)鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協(xié)調(diào)，注重主要績效指標與基礎(chǔ)績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現(xiàn)。

明年我們將在績效管理以及確定kpi過程中，結(jié)合使用bsc方法來進行。另外，計劃引入主基二元法，在有利于績效改善的同時，更使績效管理盡可能的“簡約”化。

6、打破固有模式，針對性選擇績效考評方法。

2015年的績效考評方法還都是沿用以前的“大通套”、“一攬子”工程，沒有針對性的進行科學的選擇，這也是導致目前考核“成效”比較差的主要原因。

鑒于此，2015年我們將本著最能體現(xiàn)公司目標和評估目的、正面引導、公正客觀、節(jié)約成本、實用性強、易于執(zhí)行等原則來科學研究確定考核方法。將針對不同的部門、職位，選擇不同的方式方法。要把相對評價、絕對評價、描述等方法，恰當?shù)倪\用到公司的績效考核中，確?？荚u方法切實有效，真正能夠有力支撐績效考核工作。

7、健全績效反饋機制，發(fā)揮績效面談真正作用。

績效反饋是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的pdca循環(huán)也就無從良好地運轉(zhuǎn)。說的難聽一點：整個績效管理過程也就成了“敗績”。

在之前的分享里我已說過，因為我們是典型的家族企業(yè)，管理人員的自身素質(zhì)水平相對較低，在這方面我們做的可以說是太“一般般”了。因此，這一環(huán)節(jié)也就成了我們的“切膚之痛”，2015迫切需要全面整改。

績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協(xié)調(diào)、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考驗，這些能力是一個優(yōu)秀的管理者所必備的素質(zhì)，是完成好績效反饋工作的重要保障。我們將針對存在的不足，建立相應的制度，加強這方面的培訓。

要從面談前的準備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分準確的做好每一次準備；要進一步明確績效反饋面談的原則；對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優(yōu)秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰(zhàn)式培訓，強化提高管理者面談水平，確?？冃Х答伱嬲勀康某浞謱崿F(xiàn)。

8、加大執(zhí)行力度，確?？荚u結(jié)果應用落到實處。

績效考評結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業(yè)的管理，尤其是人力資源管理，起著舉足輕重的作用。因此，可以這樣說：“績效考評結(jié)果如果不能有效地服務于企業(yè)的管理活動，必將失去考評的意義和價值?！?/p>

在這方面，我們之前做的要用“差得遠”來表述。因此，如何有效的運用績效考評結(jié)果來干預公司的管理，提升公司績效，并且不斷改進，形成良性循環(huán)，是2015必須改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

從明年開始，我們將從績效改善、職業(yè)管理、職位變動、培訓發(fā)展、行為引導、獎酬分配等方面率先加強績效考評結(jié)果應用不利的整改。要“傷筋動骨”、動真務實，讓員工真正看到、感受到績效管理帶來的“好處”。

同時，要根據(jù)員工工作績效情況，幫助員工制定《績效改進計劃》《個人發(fā)展規(guī)劃》，將績效結(jié)果應用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發(fā)員工工作激-情，刺激工作業(yè)績提升，從而以績效管理有力推動公司發(fā)展，實現(xiàn)員工與公司的和-諧共贏。

總之，當今絕大多數(shù)企業(yè)都在實行績效管理，進行績效考核。只要一說起管理，就首先會說到績效。尤其是那些年輕有為的管理者和所謂“很專業(yè)”的hr們更是滔滔不絕的拿績效來說事……說起績效那可真是大有學問??！到底“輯”的什么“效”？是“己” “急”“擠”，還是“疾”“棘”“跡”？是“忽悠”？是“成績”？還是“敗績”？這確實應該讓我們有所警示，應該引起我們更多地思考。

實際上，績效管理是一項非常難做的工作，大家一直都處在探索中?？梢院敛槐苤M的說：至今也沒有一家企業(yè)或一個人敢說自己的績效管理是做得非常好的。因此，如何揭開績效管理的神秘面紗，摒棄冠冕堂皇的外衣，讓績效管理真正回歸管理的本質(zhì)，有的放矢、緊接“地氣”、扎實有效，真正使其成為企業(yè)管理的“最有效”工具，應該是我們?nèi)肆Y源管理者們努力的方向！

考核制度如何制定篇八

（一） 現(xiàn)代社會的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認識到通過改善管理來應對挑戰(zhàn)。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。

（二） a公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下沒有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。

績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導領(lǐng)導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

a公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民-意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

考核的內(nèi)部主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導掌握。子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導布置的事情，不得不應付。

點評：

a公司的做法是相當多的國有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發(fā)揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區(qū)。

誤區(qū)之一：對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，a公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的.一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構(gòu)成了一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關(guān)于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個問題有關(guān)。

誤區(qū)這二：績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。像a公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。a公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來主產(chǎn)不僅僅是經(jīng)營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數(shù)企業(yè)者象a公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。

誤區(qū)之四：考核關(guān)系不夠合理

要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。a公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。

通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個方面獲得對被管理者的評價。

誤區(qū)之五：績效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

以上五點指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。

相比大型企業(yè)，中小型企業(yè)有著一些先天的劣勢：第一，實力有限，抵抗市場風險的能力相對較弱，企業(yè)業(yè)績易受市場環(huán)境影響;第二，沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力較弱;第三，員工職責不明確，易出現(xiàn)“因人設(shè)崗”、“多頭領(lǐng)導”、“越級管理”等現(xiàn)象;第四，決策者(老板)對員工的評價及考核不夠規(guī)范，個人喜好往往決定職位及薪金的升降。

由于以上原因，所以中小型企業(yè)人員流動現(xiàn)象較為頻繁，為公司人力資源管理及運營造成了很大的不便。那么，有沒有一種方法可以改變這種現(xiàn)狀，使中小型企業(yè)的人力管理走向正規(guī)化呢?下面，筆者就此問題談談自己的看法，希望能為中小型企業(yè)主們提供一些有益的提示。

公司階段分析：

中小型企業(yè)一般在經(jīng)過2~3年的市場歷練后，企業(yè)發(fā)展會進入快車道，銷售額激增，但管理水平相對滯后。此時，企業(yè)需要補充大量的中高級管理人才。但是，與此相悖的現(xiàn)象是創(chuàng)業(yè)初期與老板一起打天下的功臣被逐一提拔到中高級管理職位，這些人員雖然具有很高的業(yè)務實戰(zhàn)操作本領(lǐng)及忠誠度，但是管理能力卻未必很強，最終這種“低級人才高位使用”便會造成公司整體營業(yè)收入增長緩慢，利潤率不斷下降。

公司優(yōu)勢分析：

第一，中小型企業(yè)一般員工數(shù)較少，信息傳遞鏈條短，信息可控性較高;第二，企業(yè)管理手段靈活多變，船小好調(diào)頭;第三，公司整體凝聚力較強，員工對公司戰(zhàn)略目標的理解相對較好，所以員工的個人目標易于和公司目標相統(tǒng)一。

通過以上分析，我認為建立健全企業(yè)績效考核制度是解決人力問題的根本所在。而從具體操作角度考慮，我們可以把中小型企業(yè)的績效管理確立在三大方面——靈活性、制度性、適用性。

一靈活性

由于員工崗位不同，所以考核方法也就存在巨大的區(qū)別。如，銷售人員的考核更多體現(xiàn)在業(yè)務指標的完成狀況;行政人員的考核更多體現(xiàn)在職責履行方面;財務人員的考核主要體現(xiàn)在對資金鏈的把控與帳務處理方面等等。所以，這也就需要我們的管理者能靈活理性的看待績效管理，將一些考核指標趨于人性化。

二制度性

做好績效管理就需要在獎懲方面有嚴格的制度，這主要體現(xiàn)在員工的升降職、福利、待遇等方面。在具體操作方面就需要制定升降職的標準、福利的等級及待遇改善指標等等。

三適用性

對于一個信息系統(tǒng)不完善的中小型企業(yè)來說，績效考核過程中涉及到的數(shù)據(jù)收集工作也是比較占用時間和精力的，行政部門的數(shù)據(jù)收集則更是如此。如果業(yè)績考評方法選擇不當不僅會使考核成本大幅度上升，更會導致適得其反的效果。因此中小企業(yè)的業(yè)績考核方法應該以適用性為主。

在這里筆者著重談一下行政部門的考核方法。行政部門一般包括財務部、督察部、企劃部、售后服務部、人力資源部等等，這些部門的特點的業(yè)績反映在許多方面，比較難以量化，如果使用像業(yè)務部門那樣的的考核指標的話，會在收集技術(shù)數(shù)據(jù)方面有很大的阻力。比如，企劃部的主要任務是產(chǎn)品宣傳、企業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃、日常文案的編寫、企業(yè)內(nèi)部診斷等等。所以，企劃部的業(yè)績表現(xiàn)就顯得非常零散，而且很多指標是不能在短期內(nèi)得以驗證的，比如企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的制定與實施。

所以，完全精細化、數(shù)據(jù)化的考核在中小型企業(yè)是用不上的。最好的方法是通過內(nèi)部員工滿意度調(diào)查的形式來考核行政部門的業(yè)績，通過問卷了解公司員工對行政部門每個崗位工作內(nèi)容的滿意程度。下面筆者介紹一下設(shè)計內(nèi)部評測問卷的方法：由于公司每個部門都不是孤立的，所以每一道題應該針對相關(guān)部門進行調(diào)查。比如下面的兩道題：

1.督察部對日常衛(wèi)生的檢查是否嚴格?

a.過于嚴厲b.嚴格c.一般d.散漫、疏忽大意

2.文員對日常文件的處理速度如何?

a.很及時b.符合標準c.較慢d.跟不上各部門步伐

根據(jù)內(nèi)部評測問卷中每個崗位對應的題目及得分，同時再對這些題目設(shè)定相應的權(quán)重，就可以得出每個崗位在內(nèi)部相關(guān)部門的滿意度，最終加權(quán)計算得出該崗位員工的業(yè)績評測結(jié)果。

隨著中小型企業(yè)銷售額的增加及規(guī)模的不斷擴大，績效考核的作用會變的更加明顯，對績效考核的要求及系統(tǒng)要素也會越來越高，考核過程的主觀性也應該越來越少，以便使企業(yè)早日步入正規(guī)化。企業(yè)數(shù)據(jù)處理能力和績效考核的成本有著直接的關(guān)聯(lián)，在企業(yè)規(guī)模到一定地步后，企業(yè)應當成立內(nèi)部信息處理中心，以提高數(shù)據(jù)收集和處理能力，最終將績效考核的成本降到最低。

考核制度如何制定篇九

我們每天都在進行緊張的復習任務中，有些同學可能沒有想過怎么去學習的這個問題，所以制定學習計劃之前得先進行自我分析。

平時可以仔細回顧一下自己得學習情況，分析自己的學習特點。每個人的學習特點都不盡相同，有的人記憶力強，有的人理解能力好，還有的人想象力豐富，所以你必須要根據(jù)自己的學習特點進行全面分析。

還可以分析一下自己的學習現(xiàn)狀，想知道自己處于什么階段，可以試著和全班同學比，確定自己的成績在班級中處于什么位置。也可以跟自己過往的成績作對比，利用發(fā)展趨勢來作評價。

學習目標能確立努力的方向，學習目標能催人奮進，從而產(chǎn)生為實現(xiàn)目標去奮斗的力量。一個人沒有學習目標，就像一個無頭蒼蠅到處亂飛，是對學習時間的極大浪費。一個好的學習目標要具有適當、明確、具體的特點。

3、科學安排時間。

制定了學習目標后，就要通過科學的安排來實現(xiàn)學習目標。在安排學習時間方面，既要考慮學習，也要考慮休息和娛樂，既要考慮課內(nèi)學習，還要考慮課外學習。所以科學安排時間，復習的時候可以事倍功半。

要根據(jù)事情的重要程度來安排時間，相對來說，把重要的或困難的學習任務放在前面來完成，因為這時候精力充沛，思維活躍，而把比較容易的放稍后去做。另外，較小的任務可以放在零星時間去完成，以充分做到見縫插針。

考核制度如何制定篇十

初級會計基礎(chǔ)知識預習，掌握基本理論。

二、2011月。

1.1日-30日：初級會計職稱考試報名(報名網(wǎng)站：全國會計資格評價網(wǎng));。

2.預習階段學習：先學習2017年教材和課程，為之后學習奠定良好基礎(chǔ)。

三、2017年12月。

1.初級會計考試新大綱下發(fā)，了解大綱變化，購買新版教材及輔導書;。

2.基礎(chǔ)階段學習：深刻理解初級會計職稱的教材內(nèi)容，梳理知識體系，從頭開始逐章逐節(jié)進行學習，重點掌握教材變化部分的知識點。

四、2018年1月。

基礎(chǔ)階段學習：

1.《初級會計實務》和《經(jīng)濟法基礎(chǔ)》兩科交叉學習，根據(jù)學習情況平均分配備考時間;。

2.搭配同步練習題，通過做題來判斷章節(jié)知識點掌握情況;。

3.在每一章學習完畢后，自行繪制思維導圖，將所有知識點融會貫通。

五、2018年2月-3月。

強化階段學習：

1.深入研讀第二遍教材;。

2.將以前做錯的題目進行再次學習，做到真正理解掌握;。

4.做專項測試題，比如階段性測試題目等，提高做題速度，加深重點考點印象，加強對教材的記憶。

六、2018年4月。

1.12日：關(guān)注本地區(qū)公布的準考證打印時間;。

2.15日-30日：打印初級會計職稱考試準考證(打印網(wǎng)站：全國會計資格評價網(wǎng));。

3)合理利用全真模擬機考系統(tǒng)進行模擬測試和演練，熟悉機考考試環(huán)境，為考試節(jié)約時間。

七、2018年5月。

1.12日：初級會計職稱考試;。

2.沖刺階段學習：集中回顧錯題。

3.調(diào)整考前狀態(tài)：避免考前熬夜，盡量將考試興奮點轉(zhuǎn)移到白天，同時緩解緊張情緒，保證身體狀態(tài)穩(wěn)定。

八、2018年6月。

5日-10日：查詢初級會計職稱考試成績。

初級會計考試的特點就是不準備一定過不去，好好準備幾個月，通過并不是難題。按照這個清單，去準備18年的初級會計職稱考試，相信你一定沒問題!

考核制度如何制定篇十一

主動迎客問好，引導客人進入前更，每日交接班要清理衛(wèi)生，參加例會。

2、收銀員(隸屬財務部)。

向客人問好，負責并管理好更衣箱鑰匙，做好收銀工作。

前更。

1、例會(檢查儀容、儀表，做工作總結(jié)、下達任務。一般由主管主持)。

2、清掃衛(wèi)生：查看室溫(要保持在23-26攝氏度)。清掃地面，鏡面及邊角衛(wèi)生。檢查更衣柜內(nèi)物品放置情況，查看設(shè)施運轉(zhuǎn)情況(照明、空調(diào)、通風等設(shè)備的完好度)。

3、備品清點(布草等核對、更換、易耗品的準備、各物品擺放、服務員向領(lǐng)班報上所需物品的數(shù)量)。

4、查看交班日記(包括客流量、物品、設(shè)施有無損壞，工作中出現(xiàn)的問題等)。

5、按要求在規(guī)定崗位上迎接客人：

(1)主動問好，接鑰匙，確定人數(shù)，請客人入內(nèi)坐好;。

(2)開衣箱、取拖鞋、拿衣架為客人更衣，然后為客人圍大浴巾、遞手巾、鎖衣柜，請客人檢查后送到浴區(qū)由浴區(qū)服務員招待客人，然后準備迎接下一位客人。

6、送客：客人浴完后，主動走近問好，詢問客人是否再沖淋，若不需要，馬上取地巾、開衣箱為客人更衣，客人要走時請客人檢查是否遺留物品，再引導客人到梳理區(qū)，后送各收銀處，與禮儀交接，交鑰匙于收銀如，并歡迎客人下次光臨。然后歸位準備迎接下一位客人。

7、下班后：清掃衛(wèi)生，核對物品、布草、備品的數(shù)量并填寫日耗表，寫交接日記，關(guān)閉水、電源并檢查有無危險隱患。

浴區(qū)。

1、例會。

2、清掃衛(wèi)生：檢查室溫，調(diào)整水溫(熱水池35——45攝氏度、涼水池10——12攝氏度)清掃地面、蒸房、墻壁、衛(wèi)生潔具、衛(wèi)生間、池區(qū)、淋浴間等處的衛(wèi)生。

3、檢查設(shè)施設(shè)備(照明、空調(diào)、電視、水循環(huán)和水質(zhì)等)。

4、備品(布草、洗浴液、剃刀、香皂、牙具的擺放，如需補充列詳細清單報給領(lǐng)班)。

5、查看交接班日記。

6、按要求在規(guī)定崗位迎接客人：

(1)問好。

(2)為客人掛浴巾、手巾、調(diào)試水溫，介紹使用方法。

(3)為客人介紹水池溫度，提醒客人小心地滑，為客人放好毛巾、拖鞋。

(5)問客人是否需要搓背，洗浴完畢后，引導客人至二更，為客人更衣后歸位，準備迎接下一位客人。

7、下班：清掃衛(wèi)生，核對物品、備品數(shù)量，填好日耗表，寫交班記錄，檢查有無危險隱患并關(guān)閉水、電源。

二更。

1、例會。

2、清掃衛(wèi)生：檢查備品布草(如浴巾、浴衣、浴袍)，責任區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生清掃干凈，布草擺放整齊。

3、按要求迎接客人：

(1)主動問好。

(2)為客人擦背后干身，取干拖鞋，為客人穿浴服。

(3)引客至梳理區(qū)，請客人選化妝品。

(4)送客人至休閑廳服務人員交接，然后歸位準備迎接下一位客人。

4、下班：清掃衛(wèi)生，核對物品、備品數(shù)量，填好日耗表，寫交班記錄，檢查有無危險隱患并關(guān)閉水、電源。

休閑廳。

1、例會。

2、清掃衛(wèi)生：檢查室溫、地面及邊角和吧臺等處的衛(wèi)生，休閑椅擺放是否整齊，檢查設(shè)施運行情況(如照明、空高、電視、果汁機等)。

3、備品清點：酒水、小吃、香煙等物品的準備，常用物品的擺放向領(lǐng)班報上所需的物品數(shù)量。

4、查看交接班記錄，核對物品、報上所需數(shù)量。

5、按規(guī)定迎接客人：

(1)主動問好;。

(3)為客人提供服務(要熟悉本部門所有服務項目的價位)。

6、下班：

(1)清掃衛(wèi)生核試驗對物品備品數(shù)量，填好日耗品帳目表(酒水銷售情況)寫交班日記;。

(2)檢查有無危險隱患，關(guān)閉水、電源。

上述為桑拿部門基本的服務要領(lǐng)和工作行為規(guī)范，望部門員工嚴格遵守。

前更衣區(qū)崗位職責。

1、上班例會后，清掃分擔衛(wèi)生，察看管轄地區(qū)的設(shè)施。向領(lǐng)班上報當日所需物品數(shù)量，清點核對布草。

2、服從領(lǐng)導，領(lǐng)班按排，做好本崗位的日常服務，確保自身服務工作的質(zhì)量。

3、下班清點布草將臟布草送到指定地點，統(tǒng)計物品消耗量，如實向領(lǐng)班匯報，并在交接記錄本上寫清名稱及數(shù)量。

4、對區(qū)域進行徹底清掃，接受領(lǐng)班的衛(wèi)生檢查。

5、協(xié)助領(lǐng)班檢查分擔區(qū)是否有火災隱患，拔掉所有電源開關(guān)后方可下班。

前更衣區(qū)服務規(guī)范。

1、在大堂更衣室之間迎接客人，主動向客人打招呼問好，雙手接過客人的鑰匙牌，引導客人至更衣柜前為客人開更衣柜，協(xié)助客人更衣，同時把拖鞋交給客人，請客人換鞋，用浴巾圍住客人。

2、在客人視線內(nèi)將更衣柜鎖好，向外拉一拉檢查是否已經(jīng)鎖好，請客人檢查，用雙手將鑰匙牌套在客人的手腕上，將客人引至浴區(qū)并通知浴區(qū)服務員迎接，回來后將客人的皮鞋送到鞋房。

3、當客人回到更衣室，服務基本如上，當客人離開時要打開柜門讓客人檢查柜內(nèi)物品是否已全部拿走，引領(lǐng)客人至收銀臺結(jié)帳。

浴區(qū)崗位職責。

1、開業(yè)前服務員必須清掃場地，準備好洗浴用品待客人來到時隨時使用。

2、按照服務要求熱情為客人服務，完成當班工作。

3、客人洗浴后及時清理場地，收拾好客人用過的物品和洗浴用品。

4、保證高質(zhì)量的服務，堅定崗位，提高警惕，防止各類意外事項的發(fā)生。

5、每周對桑拿的設(shè)備進行一次維護和保養(yǎng)，清洗沖浪浴池。

浴區(qū)服務規(guī)范。

1、當客人進入浴區(qū)時，服務員應立即主動招呼客人，向客人介紹所有設(shè)施，引導至淋浴處，替客人調(diào)好水溫，將客人毛巾掛好。

2、當客人進入桑拿房，及時遞送毛巾，冰水，并隨時注意桑拿房的溫度調(diào)節(jié)。

3、如遇客人年老，身體欠佳或醉酒，應加倍注意，在可能情況下要跟蹤服務，在營業(yè)中巡視。

4、在營業(yè)中多巡神色確保客人的安全，防止意外事項的發(fā)生。

后更衣區(qū)崗位職責。

1、上班例會后做好衛(wèi)生清潔，向領(lǐng)班匯報當日所需物品數(shù)量清點，領(lǐng)取核對布草。

2、協(xié)肋客人更換浴袍、浴褲、拖鞋。

3、下班清點布草，及時將客人用過的布草送到洗衣房清洗。

后更衣區(qū)服務規(guī)范。

1、客人進入后更衣區(qū)時，用浴巾為客人擦干身體，特別是后身。

2、選一套合適的浴袍、浴褲為客人穿上。

3、請客人選用化妝品。

4、后更衣區(qū)布草必須一客一換。

休閑廳崗位職責。

1、按照服務要求，熱情為客人服務，高質(zhì)量的完成各項服務。

2、按照衛(wèi)生標準做好休閑廳的衛(wèi)生工作。

3、協(xié)助領(lǐng)班檢查場地的安全工作。

休閑廳服務規(guī)范。

1、服務人員站立門口一側(cè)，每位客人進入休閑廳時，服務員主動上前招呼客人，用好敬語，詢問客人人數(shù)，引導客人進入不同的區(qū)域椅位，幫助客人打開腳凳請客人坐下，替客人蓋上大浴巾，把客用拖鞋放在沙發(fā)與腳凳之間。

2、取兩只棉棒交給客人，打開煙盒，問客人吸何種品牌的香煙，并為客人點煙，取下耳機調(diào)節(jié)好后交給客人。

3、詢問客人需要何種類型飲品，通知吧臺，在吧臺出品過程中用托盤裝好一條小方巾，并同酒水送至客人。

4、每隔十五分鐘必須詢問客人是否換飲品或添加飲料，隨時清潔臺面物品，更換煙缸。

5、如遇客人揮手示意時，服務員應立即到客人面前詢問客人有何需要并及時服務。

6、當客人需做特業(yè)服務項目時，應請客人稍等，馬上通知技師領(lǐng)班。

7、客人需用做按摩而離開休閑廳時，應及時清理臺面，疊好浴巾，為客人保留坐位。

領(lǐng)班崗位職責。

1、落實主管下達的各項指示，管理好所屬員工。

2、監(jiān)督員工為客人服務，組織員工現(xiàn)場調(diào)配，確保服務質(zhì)量。

3、檢查下屬員工的儀容儀表、禮節(jié)禮貌、工作態(tài)度，并帶領(lǐng)下屬員工做好衛(wèi)生清潔，嚴格記錄本班員工考勤。

4、負責本班組的物品領(lǐng)用，填寫領(lǐng)用單交主管審核后，領(lǐng)取保管。

5、每日開好班前例會，傳達本店及各部門的指示及通知，總結(jié)上個班次工作情況及注意事項，提出各崗位的服務要求。

6、對所屬區(qū)域的設(shè)備設(shè)施經(jīng)常檢查，確保經(jīng)營區(qū)的設(shè)施、設(shè)備保證良好的狀態(tài)。

考核制度如何制定篇十二

績效優(yōu)先原則：對于各企業(yè)的評價主要以該公司的經(jīng)營績效為評價依據(jù)；

客觀公正原則：基于企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果進行考核評價；

成功的企業(yè)都有獨特的管理策略，在管理的高度看別人走過的路，長松咨詢將打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案，解決管理難題。

二、考核周期

企業(yè)績效考核，實行年度考核與責任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計算，責任期考核期限為３年。

三、考核方式

年度經(jīng)營業(yè)績考核和責任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達經(jīng)營業(yè)績目標的方式進行。

四、考核關(guān)系

總經(jīng)理，本企業(yè)總經(jīng)理的經(jīng)營績效由公司總經(jīng)理辦公會或者授權(quán)代表與總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責任書以確定其考核內(nèi)容。

副總經(jīng)理、總工程師，原則上各企業(yè)副總經(jīng)理和總工程師等領(lǐng)導班子成員由各企業(yè)總經(jīng)理根據(jù)本企業(yè)考核管理制度確定具體考核內(nèi)容，不由公司進行直接考核，但考核內(nèi)容及考核結(jié)果須報公司人力資源部審查備案。

總會計師，原則上各企業(yè)總會計師由公司總經(jīng)理辦公會對其進行考核。

五、組織管理

公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權(quán)力機構(gòu)。負責審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標、考核標準及考核程序；負責子公司考核申訴的處理等。

公司薪酬績效委員會由主管副總領(lǐng)導，由離退休干部及有關(guān)專家組成，隸屬于總經(jīng)理辦公會，是非常設(shè)機構(gòu)。主要負責收集并研究相關(guān)行業(yè)薪酬激勵與考核信息資料，對公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建議；對公司考核方案、制度流程提出建議；負責對各子公司的考核方案進行初審，向總經(jīng)理辦公會提出初審建議；負責對子公司的考核程序及執(zhí)行進行監(jiān)督、安全管理檢查等。

公司人力資源部是公司下屬公司考核工作具體組織機構(gòu)。主要負責擬定公司各企業(yè)的考核管理辦法；對各項考核工作進行培訓與指導，并為各企業(yè)提供相關(guān)咨詢；對考核過程進行具體監(jiān)督與檢查；對考核工作情況進行通報；對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作；統(tǒng)計匯總分階段性指標完成情況、分析原因、提出改進建議等。人力資源部負責各企業(yè)員工滿意度等組織類指標的制定與評價，管理制度及流程規(guī)范性檢查等非量化指標的擬定與評價等工作。

公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責任書的具體承擔者。負責組織本企業(yè)考核指標的分解與落實；負責本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

六、考核目標

考核指標和權(quán)重的設(shè)置原則：

戰(zhàn)略導向性原則：考核指標的設(shè)置要有利于引導各企業(yè)的經(jīng)營服務于公司整體戰(zhàn)略；

側(cè)重定量原則：指標的設(shè)置以定量為主，側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價。

目標值的設(shè)立綜合考慮公司的戰(zhàn)略發(fā)展、本年度預算、企業(yè)歷史情況、企業(yè)本年預算及行業(yè)競爭對手相關(guān)指標完成狀況等因素設(shè)定考核目標值。

穩(wěn)定性原則：考核目標一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變，如企業(yè)在外部環(huán)境因素發(fā)生重大變化申請對目標值做出修改的，修改過程和考核指標確定過程相同。

七、年度績效考核

特別績效考核對應于公司重點或特別關(guān)注的經(jīng)營事項結(jié)果，如重大產(chǎn)品創(chuàng)新、重大項目建設(shè)等，與公司單項獎勵掛鉤。

經(jīng)營業(yè)績評價主要依據(jù)經(jīng)營考核指標建立的企業(yè)經(jīng)營目標責任書，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價，由經(jīng)營目標責任書的各項量化指標得分加權(quán)而得。

各企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績指標包括財務類指標、運營類指標、組織類指標、非量化指標四類。財務指標、運營指標及組織指標基本分為１００分，每項指標的類型及權(quán)重要體現(xiàn)企業(yè)的差異及公司的整體戰(zhàn)略導向。

由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一，又主要采用以個人為主的銷售方式，市場抗風險能力相對比較差。許多銷售人員進入公司的主要目的就是為了維持生計，本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)來說，要建立一支穩(wěn)定的銷售隊伍,除了要加強企業(yè)文化建設(shè)之外，還應該加強銷售人員的績效考核管理。

從目前情況來看,我國中小企業(yè)銷售人員績效考核中存在的主要問題有如下幾種，一種是考核標準不科學，不全面，各種考核指標所占的權(quán)重不合理。同時許多企業(yè)對考核指標的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。而另一種是績效考核重視結(jié)果但不重視對過程的控制。對以個人為主的銷售，在訂立考核目標時，既要關(guān)注人員的狀況，是新進員工還是老員工;又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一，不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果，忽略了對銷售過程的控制。

對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復雜和重要?？己酥笜瞬粌H多，而且考核部門也分屬于企業(yè)各個不同機構(gòu)。在一些大型企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考核的文化，各種制度相對完善，企業(yè)可很從容地進行績效考核工作。

但是在一個中小企業(yè)來說，不考慮自己的實際，機械的套用大型企業(yè)所采用的辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與企業(yè)ld之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作主動性。

針對目前中小企業(yè)銷售人員流動性大的特點，考核辦法的制定和修改應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通，因為銷售人員一般會將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较颉Ｋ酝瑫r還應該同公司其他部門的員工溝通，從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點和銷售人員的心態(tài)。有時也可以讓部分客戶參加，傾聽他們的聲音。

此外，在績效考核中要體現(xiàn)出對銷售人員行為準則的規(guī)范，同時還要注意對企業(yè)短期目標和長期戰(zhàn)略的兼顧。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標，并認可了具體考核辦法，可以使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作，考核結(jié)果也容易被員工所接受。

我們在關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計中，還要考慮銷售人員的日常管理工作，以及銷售人員的市場表現(xiàn)。例如，銷售人員的顧客拜訪率等指標。同時，我們也可以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的權(quán)重可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長，增強銷售人員的工作動力。

同時，現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員設(shè)定的kpi考核指標也不應該一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的需要以及市場營銷環(huán)境的變化來不斷進行調(diào)整的，調(diào)整的不僅是各類指標本身，還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。企業(yè)應建立科學的績效考核體系，提高整個營銷團隊的合作精神和戰(zhàn)斗力，同時也增強銷售人員對企業(yè)的歸屬感。

考核制度如何制定篇十三

多數(shù)企業(yè)做“績效考核”，往往是先大膽往前沖了后，才發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)管理沒有跟上。要確保績效管理系統(tǒng)實施的徹底性和有效性，一個重要前提是要確保績效管理的以下環(huán)節(jié)與企業(yè)的組織文化、核心理念、運作模式和管理現(xiàn)狀的適宜性，這是確?？冃Ч芾眢w系具有可執(zhí)行性的前提。

1、 績效管理目的的明確性和全員的'認同性；

2、 績效指標體系框架結(jié)構(gòu)選擇的實用性和與組織結(jié)構(gòu)的吻合性；

3、 績效測量系統(tǒng)的可靠性和可操作性。包括數(shù)據(jù)來源的真實性、穩(wěn)定性和可操作性；

4、 績效考評結(jié)果的全面性、真實性和可靠性；

5、 績效考評結(jié)果運用的先進性、全面性和激勵性和可執(zhí)行性；

6、 績效管理系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的兼容性、互動性。

二、高層領(lǐng)導強有力地組織和推動是關(guān)鍵

有了前沿的理論、先進的技術(shù)和完整的績效管理系統(tǒng)文件，但缺乏強有力的組織、領(lǐng)導和推行，則那些流程、方法和技術(shù)只能是紙上談兵。一方面，若高層領(lǐng)導在執(zhí)行環(huán)節(jié)“缺席”，交由人力資源部門或其他主管考核的部門去執(zhí)行，很容易使執(zhí)行變成績效管理的“軟肋”。執(zhí)行的過程實質(zhì)上也是一個企業(yè)把戰(zhàn)略化為具體可操作的、可實施的具體行動的過程?！吧闲邢滦А保邔硬粡娏ν苿?，到中層，再到基層，將會“級級打折扣”；另一方面，光有企業(yè)高層或幾個骨干成員來參與執(zhí)行，沒有建立嚴密的組織體系，也將難以實現(xiàn)全員業(yè)績總體的提升，從而提升企業(yè)的績效。因此很有必要建立起與績效指標體系相配套的執(zhí)行系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)與獎懲機制。

三、持續(xù)深入地溝通、反饋與面談是核心

并不是“考核”這個動作和如何“算分”來提高績效的，而是持續(xù)高效地溝通和反饋！這是提升績效管理執(zhí)行力的核心。

績效管理的執(zhí)行實際上是通過溝通、反饋和面談來進行的，溝通與反饋工作到位了，則實際執(zhí)行也就到位了。員工正是通過溝通與反饋得知自己的實際工作業(yè)績狀況，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和不足，并在上級的輔導和幫助下，制定改進計劃，從而達到個人業(yè)績的提升。掌握必要的溝通與反饋技巧是提高溝通效率和效果的有效途徑。值得借鑒的方法是，一方面，企業(yè)各級管理人員應當積極參與溝通技巧的培訓和演練；另一方面，改變心態(tài)，消除面談時含蓄、尷尬的心理，這也是提升溝通效果的重要因素。

四、承諾與兌現(xiàn)是標志

績效考評結(jié)果的運用和兌現(xiàn)是體現(xiàn)績效管理執(zhí)行力的一個重要標志。因此，在實際操作過程中，要從實際出發(fā)，明顯不能執(zhí)行，不能兌現(xiàn)的規(guī)定、方案或方法，就不宜寫入績效管理體系文件。更不能頭腦發(fā)熱，想怎么獎勵就怎么獎勵，想怎么處罰就怎么處罰！否則，在實際執(zhí)行的時候不能兌現(xiàn)，不僅會影響績效管理制度的權(quán)威性和嚴肅性，更主要的是會影響員工的心理，從而形成一種執(zhí)行不力的績效文化。

五、提升員工的素質(zhì)和能力是重要手段

企業(yè)高績效業(yè)績的取得，從根本要靠高素質(zhì)和高能力的員工的共同努力?，F(xiàn)代績效管理的一個很重要的目的就是要通過對員工績效的評估發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢和不足，然后再根據(jù)公司的發(fā)展需要和員工的具體情況來制訂員工個人的能力和素質(zhì)提升計劃，只有能力和素質(zhì)提升了，上下級共同擬定的績效目標才能得到徹底執(zhí)行，才能達到高績效。

因此，對企業(yè)來說，加強對員工個人的素質(zhì)和技能的訓練，激發(fā)員工的潛能和工作熱情，培育優(yōu)秀“培訓文化”是提高績效管理執(zhí)行力度和最終效果的重要手段。

這種培訓，不僅僅局限于業(yè)務技能、工作紀律和奉獻精神方面，更主要的是要培養(yǎng)員工的合作精神、綜合技能、拼搏精神和能夠承受巨大壓力及風險挑戰(zhàn)的心理素質(zhì)。

六、在績效管理上所花的時間和精力是確?？冃Ч芾硗七M力度的根本保證

各級人員在績效管理上所花的時間和精力是確?？冃Ч芾硗七M力度的根本保證，也是衡量其績效管理執(zhí)行力的一個標尺！投入越多，則執(zhí)行力越強，績效管理的實施效果也越佳！

一個企業(yè)，如果僅有少部分員工認為績效管理是企業(yè)經(jīng)營中的主要工作，而絕大多數(shù)員工和管理者，認為“績效管理”是“一項額外工作”，或僅僅在“月末、季度末或年終處理一下”就完事了，那效果是不言而喻的。

事實上，任何一個企業(yè)要存在，就必定要有績效，否則就沒有存在的必要了！一個企業(yè)最高層所要做的最重要的工作應當是績效管理。如果我們企業(yè)的高層管理者，把這樣一件關(guān)系企業(yè)生死攸關(guān)的大事交給人力資源部門去做，而自己卻“置之度外”，那這幾家企業(yè)推進績效管理的力度和效果就可想而知了！

考核制度如何制定篇十四

中考是考基礎(chǔ)的，要求絕對不能偏科。到了初二以后就能看出，排名靠前的都是各科均恒的。真誠提醒初一的學生及家長，絕對不能偏科。

三、

第一：要自信。很多的科學研究都證明，人的潛力是很大的，但大多數(shù)人并沒有有效地開發(fā)這種潛力，這其中，人的自信力是很重要的一個方面。無論何時何地，你做任何事情，有了這種自信力，你就有了一種必勝的信念，而且能使你很快就擺脫失敗的陰影。相反，一個人如果失掉了自信，那他就會一事無成，而且很容易陷入永遠的自卑之中。

第二：有科學的學習方法就可以在學習上做到事半功倍。

提高效率方面:有學習環(huán)節(jié)，學習態(tài)度、學習方法。你只要從現(xiàn)在把學習轉(zhuǎn)變了，學牢了，當然就簡單了，成績就會提高。每個人的基礎(chǔ)不同，學習態(tài)度也不同，所以要采用的方法也就不同。要把學習學好就得找到適合自己的學習方法，要根據(jù)自己的特點選擇適合的方法。就可以取得進步。學習的方法應該是“百家爭鳴”“百花齊放”。

第三：考試關(guān)鍵是自己對學科的掌握情況?；A(chǔ)學科占60%，中檔題主要考技能應用占25%，高檔題占15%主要是綜合能力、應用能力的考查，主要是區(qū)分高層學生。考試大家都緊張,其實不用害怕,不要緊張。

第四：初一最重要是不要太緊張.只要把分數(shù)看開點就可以了,否則太過于緊張的心情,是無法進行復習的。1.全面復習的基礎(chǔ)知識。

2.詳細分析存在的問題，做好查缺補漏的復習。

3.分版塊復習。做到同中有異，異中有同。

4.專題復習。綜合能力的培養(yǎng)，拓展自己的應用能力。

四、初一學習如何計劃：學習方法的把握。

1、“循序漸進”——就是學生按照學科的知識體系和自身的智能條件系統(tǒng)而有步驟地進行學習，它要求學生應注重基礎(chǔ)，切忌好高騖遠，急于求成。循序漸進的原則體現(xiàn)為：一要打好基礎(chǔ)，二要由易到難，三要量力而行。要注重講究實效，不搞形式，要統(tǒng)籌安排課前預習，通過初步閱讀，先理解感知新課的內(nèi)容(如概念、定義、公式、理論方法等)，為順利聽懂新課掃除障礙，預習時要看、思、做結(jié)合進行。

2、“熟讀精思”——就是要根據(jù)記憶和理解的辯證關(guān)系，把記憶與理解緊密結(jié)合起來，兩者不可偏廢。一方面，只有在記憶的基礎(chǔ)上進行理解，理解才能透徹;另一方面，只有在理解的參與下進行記憶，記憶才會牢固?！笆熳x”要做到“三到”：心到、眼到、口到?！熬肌?，要善于提出問題和解決問題，用“自我詰難法”和“眾說詰難法”去質(zhì)疑學習上的難點?！皩W而時習之，不亦樂乎”，怎樣學會及時復習，掌握有效的復習方法，已成為學習中必不可少的環(huán)節(jié)。復習要求抓住重點及時復習;復習要因人、因?qū)W科、因階段而異，不能機械地照搬一種模式，在復習時要把教材、參考書和練習冊結(jié)合起來，有選擇地做些練習。尤其是應多做些變式訓練，以鍛煉自己獨立思考，積極思維的能力;對知識進行歸類，使知識深化、簡化、條理化，并按規(guī)律去加強記憶，提高復習效果。

3、“自求自得”——就是自主學習，就是要充分發(fā)揮學生學習的主動性和積極性，盡可能挖掘自我內(nèi)在的學習潛力，培養(yǎng)和提高自我能力。要把所學的知識加以消化吸收，變成自己的東西。在學習過程中質(zhì)疑問題，我們會發(fā)現(xiàn)許多疑難問題，尤其是做練習時，適量的練習和作業(yè)是鞏固所學知識，加強知識吸收消化的重要環(huán)節(jié)。

4、“知行統(tǒng)一”——就是要根據(jù)認識與實踐的辯證關(guān)系，把學習和實踐結(jié)合起來，切忌學而不用。知行統(tǒng)一要注重實踐：一是要善于在實踐中學習，邊實踐、邊學習、邊積累。二是躬行實踐，即把學習得來的知識，用在實際工作中，解決實際問題，新課程中的“研究性學習”也正是基于此把它列為必修課程。

1、做好預習。預習是學好各科的第一個環(huán)節(jié)，所以預習應做到：

1、粗讀教材，找出這節(jié)與哪些舊知識有聯(lián)系，并復習這些知識;。

2、列寫出這節(jié)的內(nèi)容提要;3、找出這節(jié)的重點與難點;。

4、找出課堂上應解決的重點問題。

2、聽課。學習每門功課，一個很重要的環(huán)節(jié)就是要聽好課，聽課應做到：

1、要有明確的學習目的;。

2、聽課要特別注重“理解”。

3、做課堂筆記。做筆記對復習、作業(yè)有好處，做課堂筆記應：

1、筆記要簡明扼要;。

2、課堂上做好筆記后，還要學會課后及時整理筆記。

4、做作業(yè)。

2、認真審題，弄清題設(shè)條件和做題要求;。

5、及時。

總結(jié)。

經(jīng)驗教訓，積累解題技巧，提高解題能力;。

7、像歷史、地理、生物、政治這些需要背的科目，要先背再做。

5、課后復習。(1)及時復習;(2)計劃復習;(3)課本、筆記和教輔資料一起運用;(4)提高復習質(zhì)量。

結(jié)語。

初一學習是初中階段的關(guān)鍵。初一學習如何計劃?初一學習計劃如何制定?初一學習計劃怎樣安排?這些問題，不管學生乃至家長都需要有個了解。把握科學的初一學習方法，初中的學習便能應對自如。

考核制度如何制定篇十五

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強對分公司、全資及控股子公司經(jīng)營層的考核激勵，特制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。適用于企業(yè)集團各分公司、全資及控股子公司?？己藢ο鬄楸豢己说姆肿庸究偨?jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師等領(lǐng)導班子成員。

一、考核原則

績效優(yōu)先原則：對于各企業(yè)的評價主要以該公司的經(jīng)營績效為評價依據(jù);

客觀公正原則：基于企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果進行考核評價;

二、考核周期

企業(yè)績效考核，實行年度考核與責任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

三、考核方式

年度經(jīng)營業(yè)績考核和責任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達經(jīng)營業(yè)績目標的方式進行。

四、考核關(guān)系

總經(jīng)理，本企業(yè)總經(jīng)理的'經(jīng)營績效由公司總經(jīng)理辦公會或者授權(quán)代表與總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責任書以確定其考核內(nèi)容。

副總經(jīng)理、總工程師，原則上各企業(yè)副總經(jīng)理和總工程師等領(lǐng)導班子成員由各企業(yè)總經(jīng)理根據(jù)本企業(yè)考核管理制度確定具體考核內(nèi)容，不由公司進行直接考核，但考核內(nèi)容及考核結(jié)果須報公司人力資源部審查備案。

總會計師，原則上各企業(yè)總會計師由公司總經(jīng)理辦公會對其進行考核。

五、組織管理

公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權(quán)力機構(gòu)。負責審批公司績效管理制度和修改方案;審批子公司考核指標、考核標準及考核程序;負責子公司考核申訴的處理等。

公司薪酬績效委員會由主管副總領(lǐng)導，由離退休干部及有關(guān)專家組成，隸屬于總經(jīng)理辦公會，是非常設(shè)機構(gòu)。主要負責收集并研究相關(guān)行業(yè)薪酬激勵與考核信息資料，對公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建議;對公司考核方案、制度流程提出建議;負責對各子公司的考核方案進行初審，向總經(jīng)理辦公會提出初審建議;負責對子公司的考核程序及執(zhí)行進行監(jiān)督、安全管理檢查等。

公司人力資源部是公司下屬公司考核工作具體組織機構(gòu)。主要負責擬定公司各企業(yè)的考核管理辦法;對各項考核工作進行培訓與指導，并為各企業(yè)提供相關(guān)咨詢;對考核過程進行具體監(jiān)督與檢查;對考核工作情況進行通報;對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰;協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作;統(tǒng)計匯總分階段性指標完成情況、分析原因、提出改進建議等。人力資源部負責各企業(yè)員工滿意度等組織類指標的制定與評價，管理制度及流程規(guī)范性檢查等非量化指標的擬定與評價等工作。

公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責任書的具體承擔者。負責組織本企業(yè)考核指標的分解與落實;負責本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

六、考核目標

考核指標和權(quán)重的設(shè)置原則：

戰(zhàn)略導向性原則：考核指標的設(shè)置要有利于引導各企業(yè)的經(jīng)營服務于公司整體戰(zhàn)略;

側(cè)重定量原則：指標的設(shè)置以定量為主，側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價。

目標值的設(shè)立綜合考慮公司的戰(zhàn)略發(fā)展、本年度預算、企業(yè)歷史情況、企業(yè)本年預算及行業(yè)競爭對手相關(guān)指標完成狀況等因素設(shè)定考核目標值。

穩(wěn)定性原則：考核目標一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變，如企業(yè)在外部環(huán)境因素發(fā)生重大變化申請對目標值做出修改的，修改過程和考核指標確定過程相同。

七、年度績效考核

特別績效考核對應于公司重點或特別關(guān)注的經(jīng)營事項結(jié)果，如重大產(chǎn)品創(chuàng)新、重大項目建設(shè)等，與公司單項獎勵掛鉤。

經(jīng)營業(yè)績評價主要依據(jù)經(jīng)營考核指標建立的企業(yè)經(jīng)營目標責任書，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價，由經(jīng)營目標責任書的各項量化指標得分加權(quán)而得。

各企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績指標包括財務類指標、運營類指標、組織類指標、非量化指標四類。財務指標、運營指標及組織指標基本分為100分，每項指標的類型及權(quán)重要體現(xiàn)企業(yè)的差異及公司的整體戰(zhàn)略導向。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核制度的制定。

考核制度如何制定篇十六

實施支行經(jīng)營績效考核和評價，是有效運用約束機制和激勵機制，促進商業(yè)銀行金融業(yè)務穩(wěn)定、快速、高效、安全、持久發(fā)展的客觀需要。近幾年來實施的支行行長經(jīng)營管理業(yè)績目標考核和評價，有力地促進了全行業(yè)務活動的健康發(fā)展和經(jīng)營效益的穩(wěn)步提高。然而，從現(xiàn)行支行經(jīng)營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關(guān)重要的問題。本文擬以某市商業(yè)銀行分行為個案研究支行經(jīng)營績效考核機制進行重點考察分析，對支行經(jīng)營績效考核機制的優(yōu)化問題作些深入研討。

一、薪酬管理支行經(jīng)營績效考核的基本實踐與反思

（一）近幾年來支行經(jīng)營績效考核的大體模式

某市商業(yè)銀行分行從1993年開始實施支行行長經(jīng)營目標（2000年起改為支行行長經(jīng)營績效）考核制度，通過實踐——完善——再實踐——再完善……，經(jīng)營績效考核機制日趨優(yōu)化?，F(xiàn)行的考核模式為：一個模子的指標體系、指標考核標準值、指標權(quán)重結(jié)構(gòu)，對個別指標的標準值實行了“一行一策”，內(nèi)部管理基準分占25％，外加考核文明服務，掛鉤費用分配在總額既定的框架下進行。

（二）近幾年來支行經(jīng)營績效考核的主要效果

總的來說，近幾年來支行經(jīng)營績效考核制度的實踐成果是比較明顯的。主要體現(xiàn)在：一是初步起到了引導支行經(jīng)營方向的作用；二是促進了業(yè)務發(fā)展、質(zhì)量優(yōu)化、效益提升和經(jīng)營安全；三是推進了費用資源分配提供了形式合理化。

（三）近幾年來支行經(jīng)營績效考核的問題與矛盾

1、經(jīng)營績效考核“導向性”不突出。績效考核的精髓在于它是對績效目標實現(xiàn)過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)支行績效的改進和提升，促進支行績效發(fā)展。在績效考核體系的設(shè)計過程中，考核指標設(shè)定是關(guān)鍵的一環(huán)。考核指標的設(shè)定是整個績效考核體系的參照系。從更深層次上來說，通過考核指標的設(shè)定，讓支行明白市分行對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作?？墒牵鼛啄陙淼闹薪?jīng)營績效考核辦法卻表現(xiàn)出“導向性”下降，過分追求考核指標的“統(tǒng)一性”和標準值的.“同一性”，考核指標的“統(tǒng)一性”難以有效地引導各個支行緊扣當?shù)亟鹑谫Y源特色結(jié)構(gòu)努力做好特色優(yōu)勢業(yè)務；標準值的“同一性”使得一些落后目標較大的支行缺乏努力完成目標的勇氣，員工績效考核而另一些優(yōu)于目標較大的支行缺失最大限度地超額完成目標的壓力，從而在一定程度上制約著全市經(jīng)營績效的更好提升。

企業(yè)的績效考核不是一個孤立存在的企業(yè)管理方法，只有將績效考核和其他的企業(yè)管理基礎(chǔ)和方法結(jié)合起來，才能使其發(fā)揮效用。

1 明確發(fā)展戰(zhàn)略：分析自身的資源優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略，至少要有大概的發(fā)展目標才能使得績效考核發(fā)揮其導向作用。

2 厘清組織分工：進行工作分析，明確企業(yè)管理的業(yè)務流程，以流程為導向，構(gòu)建適合本企業(yè)特色的組織結(jié)構(gòu)體系。明確各分工的崗位職責與各崗位協(xié)作關(guān)系。

3 確定績效指標：在組織分工明確，責任劃分清晰的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)管理發(fā)展目標合理制訂各崗位的績效指標，確保指標明確，合理量化、層次豐滿，責任到崗。

4 績效薪酬掛鉤：將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，真正起到獎勤罰懶的作用。

5 績效晉升掛鉤：將績效考核結(jié)果與員工晉升為主要的參考依據(jù)，激勵員工奮進。

6 績效培訓掛鉤：將績效考核結(jié)果作為培訓的依據(jù)，借此掌握教育培訓、開發(fā)、提高員工能力工作的關(guān)鍵。

7 端正考核思想：摒棄為了考核而考核，為了懲罰而考核的管理思想。強化績效考核的過程管理，建立完善的績效評估體系，以人為本，加強反饋，促進績效持續(xù)改進。

績效考核的目的無非是激勵員工、發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時的對影響績效的環(huán)節(jié)進行改進，既包括績效考核體系本身的改進，也包括不合理的作業(yè)方法和工作流程改進。

考核制度如何制定篇十七

1、巧用及備考資料。在預習階段，東奧預科班的課程是你的最佳選擇;學習階段，基礎(chǔ)班課程能夠讓你事半功倍;沖刺階段，沖刺串講班自然必不可少。

2、合理安排學習時間。

大致的學習時間規(guī)劃：

基本時間段：每天晚上的7：30到11：00左右(共三個半小時，可根據(jù)自身情況調(diào)整)大致分配為：精讀學習兩個小時、做練習題一個小時、回顧復習知識點半個小時;周末兩天整，可以分時段，反復進行精讀、聯(lián)系和復習。

擠出的時間段：早上6:00起床學習到7:30溫習知識點;午休中的一個小時做一些小練習;上下班在公交、到地鐵上的2~3小時可以聽聽東奧的網(wǎng)課，或者看一看電子版教材。不要小看了這些擠出來的時間，加起來每天有近5個小時呢.長期的積累，可以積少成多。

3、第一輪復習非常關(guān)鍵。第一輪復習猶如高樓的地基，要打好基礎(chǔ)，在后續(xù)的復習和沖刺中才能夠有所提高;如果第一輪就沒有打好基礎(chǔ)，那么之后的復習也只是空中閣樓，不會有好的效果。所以小編建議大家，第一輪復習中一定要保證足夠的學習時間和學習質(zhì)量，即便進度稍慢點也沒關(guān)系，重在收獲。(中級備考第一輪復習計劃表即將發(fā)布，敬請期待)。

4、各科目復習方法：《中級會計實務》章節(jié)較多，但是重點也很多，所以考生在復習時不要忽視每一個章節(jié)，盡量將全部知識點都掌握?！督?jīng)濟法》除去總論外共有七章內(nèi)容，大家在復習好每個章節(jié)的基礎(chǔ)之上注重一下公司法、合同法的內(nèi)容，易出主觀題?！敦攧展芾怼愤@門課復習時要注意各章之間的聯(lián)系，便于你更好的理解。

5、考前再次通讀教材。這是一個有效提高考試分數(shù)的好方法。因為復習之前讀教材和復習之后讀教材的不同就在于：復習前看教材你可能會感到不知所云，只是有一個大概意識，但是在考前將教材再次通讀就能夠起到非常有效的查漏補缺的作用。尤其適用于中級《經(jīng)濟法》這種考點多且密集的科目。