2023年企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)(實用13篇)

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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇一

中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。

20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。

1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實踐才真正具有意義。

2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。

1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。

2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。

3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。

企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。

不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。

三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。

中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。

構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認(rèn)識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。

借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇二

本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標(biāo)，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。

由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國際金融危機(jī)的影響下，我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。

戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學(xué)界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。

企業(yè)財務(wù)部門要利用計算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。

石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強(qiáng)，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。

成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進(jìn)行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準(zhǔn)確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵和倡導(dǎo)庫場結(jié)合，建設(shè)石油市場，以便通過市場機(jī)制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補(bǔ)充石油儲備。

縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇三

戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。

戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策。

“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。

成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個方面：

1、成本的源流管理思想。

管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。

戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。

3、成本管理方法措施的融入思想。

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r間較長。

在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。

（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。

成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。

2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。

3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。

3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。

（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。

執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：

1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會。

上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。

1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。

2、《成本會計》上海財經(jīng)大學(xué)出版社樂艷芬20xx。

3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經(jīng)濟(jì)出版社張士玉王濱有張士宏20xx。

5、《成本論》中國財政經(jīng)濟(jì)出版社林萬祥20xx。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇四

在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復(fù)更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。

（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應(yīng)對當(dāng)前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關(guān)的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：

（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。

（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。

戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。

（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團(tuán)的目標(biāo)成本管觀體系、美的集團(tuán)的供應(yīng)鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制機(jī)制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機(jī)制，這個機(jī)制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機(jī)制建設(shè)的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。

（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導(dǎo)實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo)，所以，企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓(xùn)，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。

（二）轉(zhuǎn)變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達(dá)到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。

（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應(yīng)鏈的角度看，外部的供應(yīng)商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應(yīng)商之間后者負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量、包裝等都由供應(yīng)商主導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)作為供應(yīng)鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應(yīng)主動出擊，對供應(yīng)商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細(xì)分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應(yīng)該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M(jìn)行精細(xì)化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應(yīng)鏈實現(xiàn)與供應(yīng)商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。

總之，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉(zhuǎn)變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為實施適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準(zhǔn)備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇五

企業(yè)財務(wù)管理是一個企業(yè)最關(guān)鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制需要企業(yè)做到每個部門的權(quán)利與責(zé)任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一定要清晰。然而在勘察設(shè)計企業(yè)中，一些勘察設(shè)計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎(chǔ)工作達(dá)不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設(shè)計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營部分也會受到一定的限制。

2.企業(yè)成本控制制度不完善。

勘察設(shè)計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責(zé)任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設(shè)計企業(yè)就無法根據(jù)不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認(rèn)，更加沒有辦法依據(jù)成本控制的對象設(shè)立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。

1.建立勘察設(shè)計企業(yè)成本控制制度的必要性。

作為勘察設(shè)計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應(yīng)的分工體制的及時改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎(chǔ)實力。另一方面，近年來，從事勘察設(shè)計行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設(shè)計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設(shè)計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預(yù)算制度的制定，所以勘察設(shè)計企業(yè)每年每季度的收入與支出結(jié)算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設(shè)計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設(shè)計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。

2.完善勘察設(shè)計企業(yè)的成本預(yù)估力度。

在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關(guān)。先前的部分勘察設(shè)計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標(biāo)準(zhǔn)的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設(shè)計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預(yù)算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設(shè)計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標(biāo)沒有明確的硬性指標(biāo)，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應(yīng)該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細(xì)化成本控制的硬性指標(biāo)，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學(xué)合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預(yù)估力度。

3.規(guī)范化勘察設(shè)計企業(yè)成本治理結(jié)構(gòu)。

在勘察設(shè)計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內(nèi)部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習(xí)，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個部門間有效運轉(zhuǎn)。當(dāng)前勘察設(shè)計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強(qiáng)企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設(shè)計企業(yè)的成本治理結(jié)構(gòu)，首先企業(yè)要嚴(yán)格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內(nèi)采取相關(guān)的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調(diào)問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。

在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應(yīng)該以集體責(zé)任制為基礎(chǔ)。項目的領(lǐng)導(dǎo)者要擔(dān)起項目的責(zé)任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導(dǎo)員工實現(xiàn)項目達(dá)標(biāo)，更要對項目積極組織與負(fù)責(zé)。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認(rèn)真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部成本控制管理體系。

5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內(nèi)控制度。

企業(yè)全面財務(wù)管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現(xiàn)科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內(nèi)部利益調(diào)整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經(jīng)營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營管理者要充分調(diào)動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應(yīng)該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調(diào)動企業(yè)經(jīng)營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。

勘察設(shè)計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設(shè)計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務(wù)管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設(shè)計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制的應(yīng)用對勘察設(shè)計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)自身的目標(biāo)。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設(shè)計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關(guān)系有一定的了解，并且認(rèn)識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現(xiàn)公司的整體計劃。

近年來，勘察設(shè)計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調(diào)動勘察設(shè)計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實到日常事務(wù)當(dāng)中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執(zhí)行，加強(qiáng)企業(yè)的人員管理力度。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇六

現(xiàn)代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內(nèi)企業(yè)快速發(fā)展對戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結(jié)合戰(zhàn)略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時，對我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠?qū)鴥?nèi)商品流通企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)整個成本管理體系的成功改革。

長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財務(wù)上表現(xiàn)為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機(jī)大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴(kuò)大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。

戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結(jié)合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結(jié)合的產(chǎn)物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現(xiàn)代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協(xié)調(diào)內(nèi)部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運用成本數(shù)據(jù)和信息為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構(gòu)建和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達(dá)到其所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境，實現(xiàn)成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。

(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經(jīng)濟(jì)效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會減少一些設(shè)備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設(shè)備未來的正常使用，進(jìn)而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ),進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強(qiáng)成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務(wù)控制不能僅僅停留在結(jié)果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內(nèi)部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，立足于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動。

(四)戰(zhàn)略成本管理是適應(yīng)環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。

為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：

（一）控制成本的影響因素。當(dāng)企業(yè)完成了以價值鏈來歸集營業(yè)成本和分?jǐn)傎Y產(chǎn)，并分析其價值活動的影響因素后，企業(yè)就應(yīng)考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區(qū)采取不同營銷策略;進(jìn)行學(xué)習(xí)管理，結(jié)合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略來制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo),確定趕超競爭對手的基準(zhǔn)點；調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來的機(jī)會損失。

(二)再造價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產(chǎn)工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應(yīng)商和分銷商協(xié)同、競合策略、廠房設(shè)施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎(chǔ)。

(三)通過價值鏈整合等措施強(qiáng)化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分權(quán)管理等來改善成本動因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應(yīng)用，以及質(zhì)量成本管理等強(qiáng)化業(yè)務(wù)活動過程中的成本管理工作，實現(xiàn)加強(qiáng)成本管理的要求。

在全球性競爭和市場風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理，加強(qiáng)成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強(qiáng)成本管理，降低流通費用，選擇實施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導(dǎo)生產(chǎn)、指導(dǎo)消費的功能,從而擴(kuò)大內(nèi)需，推動社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇七

目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統(tǒng)中，所采用的激勵手段基本上都是物質(zhì)報酬，缺乏非物質(zhì)報酬。在企業(yè)中，非物質(zhì)報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等，這些非物質(zhì)報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質(zhì)報酬手段的重要性認(rèn)識不足，導(dǎo)致忽略了這種手段的應(yīng)用，給企業(yè)的經(jīng)營和人才方面都帶來了一定的損失。

（一）激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能。

國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認(rèn)為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進(jìn)行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點，而且根據(jù)體系組建的工作團(tuán)隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，最終促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）是適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。

企業(yè)在對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行管理的過程中，會受到很多外部環(huán)境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應(yīng)的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關(guān)政策的調(diào)整同樣會使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進(jìn)行及時的調(diào)整。

（三）促進(jìn)企業(yè)深化改革。

企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進(jìn)行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進(jìn)行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)深化改革，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

（一）設(shè)計原則。

在進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計時，要堅持八大原則：一，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，這一原則是指在進(jìn)行設(shè)計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在設(shè)計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權(quán)重；二，經(jīng)濟(jì)性原則，在設(shè)計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經(jīng)濟(jì)能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；三，體現(xiàn)員工價值原則，在設(shè)計的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價值，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設(shè)計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設(shè)計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設(shè)計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現(xiàn)雙贏，就需要在設(shè)計薪酬管理體系時，讓員工參與進(jìn)來，保證設(shè)計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。

（二）薪酬戰(zhàn)略的制定。

所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設(shè)計薪酬戰(zhàn)略時，會受到宏觀經(jīng)濟(jì)因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng)，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)。

（三）薪酬策略的選擇。

薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結(jié)構(gòu)策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r。

（四）薪酬模式的確定。

薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎(chǔ)，一種是以人為基礎(chǔ)，在確定具體的`薪酬模式時，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時，要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。

（五）薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

這個步驟是整個設(shè)計的核心工作，因此在設(shè)計時采用計點法的方式對職位進(jìn)行評價。首先，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序、初步分組、確定職位等級數(shù)量、確定點數(shù)變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數(shù)以及市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，最后，建立完善的薪酬結(jié)構(gòu)。

（六）薪酬系統(tǒng)的管理。

在對薪酬系統(tǒng)進(jìn)行管理時，主要包含兩大方面的內(nèi)容：一是建立并完善適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng)；二是薪酬系統(tǒng)實施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整的，因此在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)管理時，還要堅持動態(tài)性管理。

企業(yè)在經(jīng)營過程中，實施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機(jī)的結(jié)合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實現(xiàn)共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設(shè)計戰(zhàn)略性薪酬管理體系時，一定要具備動態(tài)性，以能適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇八

在建設(shè)節(jié)約型社會的背景下，節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將戰(zhàn)略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機(jī)結(jié)合，尋求實現(xiàn)成本持續(xù)降低下的企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。本文基于戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)和應(yīng)用。最后，提出了構(gòu)建以戰(zhàn)略成本動因為導(dǎo)向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機(jī)遇又提出了挑戰(zhàn)。物流需求的個性化、專業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時不斷持續(xù)降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務(wù)提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價值優(yōu)勢，從而實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現(xiàn)實意義。

戰(zhàn)略成本管理思想一直是國內(nèi)外學(xué)者關(guān)注和研究的話題。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理的有機(jī)結(jié)合，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅(qū)動因素，對企業(yè)整體價值鏈進(jìn)行成本管理，使用成本數(shù)據(jù)來開發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。它創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

總之，戰(zhàn)略成本管理的核心是將戰(zhàn)略與成本管理思想進(jìn)行融合，戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標(biāo)以企業(yè)總體戰(zhàn)略思想為依據(jù)。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標(biāo)而進(jìn)行的高效成本管理，即是通過相關(guān)財務(wù)人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業(yè)總體戰(zhàn)略，進(jìn)而使企業(yè)靈活應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾點優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢放在首位。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)成本管理目標(biāo)是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略允許的范圍內(nèi)實施與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的成本管理模式，使企業(yè)實現(xiàn)成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏”的目的。第二，戰(zhàn)略成本管理更加關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相結(jié)合，把企業(yè)放在整個市場環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營風(fēng)險。第三，戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰(zhàn)略性成本信息。第四，戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它的戰(zhàn)略是高瞻遠(yuǎn)矚的，是具有長期性的。

戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價值、競爭力緊密聯(lián)系起來，尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的同時實現(xiàn)企業(yè)價值優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢?；谏鲜鏊枷?，物流業(yè)應(yīng)實現(xiàn)“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強(qiáng)化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價值優(yōu)勢是實現(xiàn)持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進(jìn)、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過低成本經(jīng)營實現(xiàn)高利潤；價值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值。因此，物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是實現(xiàn)利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。

3.2戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)中的應(yīng)用。

戰(zhàn)略成本管理實施的基本步驟為：戰(zhàn)略成本環(huán)境分析；戰(zhàn)略成本規(guī)劃；戰(zhàn)略成本實施與控制；戰(zhàn)略成本業(yè)績計量與評價。具體應(yīng)用這里主要介紹價值鏈成本管理。

價值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動的成本與競爭對手進(jìn)行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實施相對應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，主要有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是實現(xiàn)低成本高收益的目標(biāo)；差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，可通過價格提高和銷量增加來實現(xiàn)；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是把特定的資源和目光集中于特定目標(biāo)市場的戰(zhàn)略。

在物流企業(yè)中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動的作業(yè)類型，確認(rèn)物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務(wù)中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容。

戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略的角度分析引起企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動的成本的因素。戰(zhàn)略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結(jié)構(gòu)性成本動因，包括：規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復(fù)雜性；另一類是執(zhí)行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、與供應(yīng)商和顧客之間的聯(lián)系等。

4.1擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟(jì)。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，物流企業(yè)不斷涌現(xiàn)，但我國物流企業(yè)的整體特點是：規(guī)模較小、分布較分散、運營成本過高、服務(wù)水平較低等。因此，促進(jìn)物流業(yè)的有機(jī)整合和規(guī)模擴(kuò)大，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟(jì)至關(guān)重要。應(yīng)實現(xiàn)物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務(wù)轉(zhuǎn)向綜合性的月服務(wù)，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)專業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務(wù)效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)?；б婧鸵?guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。

4.2注重員工學(xué)習(xí)，提升員工素質(zhì)。

注重員工學(xué)習(xí)，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節(jié)約成本。因此，企業(yè)要力口強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)，既要注重物流方面知識的學(xué)習(xí)，又要注重綜合知識的學(xué)習(xí)，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實現(xiàn)服務(wù)效率的提升，服務(wù)成本的下降。

4.3加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提高技術(shù)水平。

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，物流技術(shù)在傳統(tǒng)的流通加工技術(shù)、物品實時跟蹤技術(shù)的基礎(chǔ)上逐漸引入了許多新型技術(shù)。如電子訂貨系統(tǒng)、射頻技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)等。但這些新型物流技術(shù)的應(yīng)用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統(tǒng)。因此，我國物流企業(yè)亟需進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，引入新型物流技術(shù)，提升技術(shù)水平，強(qiáng)化成本管理，從而創(chuàng)造低成本、高水平的物流服務(wù)。

4.4加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)外部聯(lián)系隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務(wù)不僅是提供傳統(tǒng)的倉儲、運送服務(wù)，還應(yīng)提供管理、信息技術(shù)支持等全方位的物流增值服務(wù)，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，開辟利潤源的新領(lǐng)域。另外，企業(yè)應(yīng)注重改善內(nèi)外部聯(lián)系，加強(qiáng)縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關(guān)支持企業(yè)，將各個物流環(huán)節(jié)和功能進(jìn)行系統(tǒng)化管理，從而優(yōu)化資源配置，達(dá)到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式的可持續(xù)發(fā)展。

4.5調(diào)動員工積極性，實行全員參與管理。

企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設(shè)備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責(zé)任心弱等。因此，在目前建設(shè)節(jié)約型社會的大環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)員工的成本管理意識，實現(xiàn)企業(yè)低成本的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

4.6建立信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)價值環(huán)節(jié)整合。

物流企業(yè)應(yīng)適應(yīng)信息技術(shù)發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統(tǒng)，從而準(zhǔn)確地執(zhí)行物流業(yè)務(wù)，有效地控制和降低成本。此外，還要加強(qiáng)物流企業(yè)價值環(huán)節(jié)的有機(jī)整合，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。

綜上所述，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，物流企業(yè)只有運用戰(zhàn)略成本管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的低成本和高價值優(yōu)勢，進(jìn)而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場中占領(lǐng)一席之地。同時，戰(zhàn)略成本管理可以提高物流業(yè)的戰(zhàn)略管理和科學(xué)管理水平，促進(jìn)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇九

從企業(yè)過往營銷活動的表現(xiàn)來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關(guān)系的有效維護(hù)，盲目地將售前服務(wù)與售中服務(wù)視作企業(yè)管理運營活動的重心所在，導(dǎo)致售后服務(wù)所暴露出的相關(guān)問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟(jì)性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，客戶關(guān)系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關(guān)系戰(zhàn)略內(nèi)涵與目標(biāo)，及其中存在的問題展開探討，提出了相關(guān)優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關(guān)系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。

在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導(dǎo)地位，且實踐已證明，根據(jù)這一戰(zhàn)略開展?fàn)I銷工作，對于企業(yè)經(jīng)營效益的提升具有重要作用。

客戶關(guān)系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內(nèi)涵來看，客戶關(guān)系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內(nèi)核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進(jìn)行創(chuàng)造性的營銷，從而實現(xiàn)客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關(guān)系戰(zhàn)略的內(nèi)容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內(nèi)容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段以及營銷需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

簡單的說，企業(yè)在客戶關(guān)系維護(hù)工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進(jìn)行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關(guān)系戰(zhàn)略的重要目標(biāo)即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強(qiáng)傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進(jìn)行購買產(chǎn)品前需要進(jìn)行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當(dāng)前，大部分企業(yè)都強(qiáng)調(diào)做好維護(hù)客戶關(guān)系管理工作，要積極維護(hù)與客戶的關(guān)系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現(xiàn)口碑傳播。但要注意，口碑建設(shè)并非一日之功，客戶關(guān)系戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式，并根據(jù)市場變動、結(jié)合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。

從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進(jìn)的更新，由此導(dǎo)致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關(guān)系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現(xiàn)在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。

客戶關(guān)系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當(dāng)前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達(dá)到預(yù)期。立足于信息技術(shù)高度發(fā)展的當(dāng)下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。

客戶關(guān)系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導(dǎo)下，運用客戶關(guān)系管理軟件進(jìn)行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產(chǎn)品或者服務(wù)。客戶關(guān)系管理是客戶關(guān)系戰(zhàn)略開展的基礎(chǔ)性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品或者服務(wù)的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當(dāng)前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關(guān)系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準(zhǔn)確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。

客戶在購買商品與接受服務(wù)時，注重的是商品服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應(yīng)者存在不滿，進(jìn)而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細(xì)化營銷管理，提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構(gòu)建，實現(xiàn)對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當(dāng)中，應(yīng)盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉(zhuǎn)移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng)設(shè)高效的服務(wù)與銷售網(wǎng)絡(luò)，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。

客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展?？蛻絷P(guān)系戰(zhàn)略作為市場營銷領(lǐng)域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應(yīng)重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護(hù)客戶關(guān)系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略愿景。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇十

摘要：本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認(rèn)為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績效管理，累進(jìn)式管理決策等。

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理。

0引言。

自人類進(jìn)入21世紀(jì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。

1傳統(tǒng)管理的弊端。

按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實際應(yīng)用中有很大缺陷。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟(jì)氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。

戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達(dá)指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當(dāng)在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠(yuǎn)，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機(jī)會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。

由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。

2管理創(chuàng)新的方法。

一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進(jìn)。

2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。

由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復(fù)雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。

為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導(dǎo)員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護(hù)主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng)，而當(dāng)前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達(dá)到合理配置。

文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達(dá)到預(yù)期的效果，它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機(jī)制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設(shè)計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團(tuán)隊，對企業(yè)內(nèi)部的細(xì)小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時鼓勵知識、信息的共享以及團(tuán)隊合作精神。改進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊文化，有助于加強(qiáng)企業(yè)的反應(yīng)速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。

2.2組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)80年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀(jì)90年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。

加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負(fù)責(zé)。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴(kuò)大管理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機(jī)整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進(jìn)行深入細(xì)致地分析，評價各部門所能達(dá)到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運行中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達(dá)到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。

2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。

但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談?wù)剬冃Ч芾淼睦斫狻?/p>

根據(jù)多數(shù)學(xué)者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團(tuán)隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進(jìn)績效管理的必要性。

組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機(jī)制來協(xié)同員工的行為。

團(tuán)隊績效即部門、團(tuán)隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認(rèn)為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔(dān)業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、責(zé)任，籍此轉(zhuǎn)變團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的工作方法，提高整個團(tuán)隊的績效水平。

個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負(fù)責(zé)人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領(lǐng)導(dǎo)在的時候搶著干，領(lǐng)導(dǎo)不在的時候沒人干，小團(tuán)體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長。當(dāng)企業(yè)員工規(guī)模不斷擴(kuò)大后，需要引入一套機(jī)制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學(xué)過管理，很多管理方法不科學(xué)。”他們都認(rèn)識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團(tuán)張瑞敏要求每個管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標(biāo)、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。

從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進(jìn)下去對績效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。

2.4累進(jìn)式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進(jìn)來說是至關(guān)重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，我們提出累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策是最適合當(dāng)前我國企業(yè)的。

如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預(yù)期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預(yù)測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應(yīng)將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。

基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策方法應(yīng)引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應(yīng)，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進(jìn)入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進(jìn)式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)各部門通力合作。

當(dāng)然，累進(jìn)式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標(biāo)被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達(dá)到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應(yīng)用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。

3結(jié)論。

社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負(fù)關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應(yīng)形成有效的創(chuàng)新機(jī)制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當(dāng)中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇十一

戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結(jié)合的產(chǎn)物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅(qū)動因素，運用成本數(shù)據(jù)與成本信息，對價值鏈進(jìn)行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理應(yīng)對市場競爭而進(jìn)行的適應(yīng)性的改革。

公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒有實現(xiàn)全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強(qiáng)。公路運輸企業(yè)員工普遍認(rèn)為管理層及財務(wù)人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責(zé)范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關(guān)系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強(qiáng)，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認(rèn)識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認(rèn)為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。

公路運輸企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應(yīng)商、消費者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關(guān)系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內(nèi)部三方面的價值鏈進(jìn)行分析，沒有家里比較科學(xué)的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。

公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機(jī)制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內(nèi)部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風(fēng)險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強(qiáng)的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理比較復(fù)雜，進(jìn)一步增加了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)構(gòu)建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。

為了加強(qiáng)公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應(yīng)該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學(xué)的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應(yīng)該樹立成本系統(tǒng)觀，注重公路運輸企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務(wù)流程、單元、產(chǎn)品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統(tǒng)成本管理;其次，加強(qiáng)員工教育，讓員工認(rèn)識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應(yīng)商的關(guān)系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應(yīng)成本，樹立成本經(jīng)營觀，改變成本經(jīng)營是對現(xiàn)場制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應(yīng)該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設(shè)，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。

價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應(yīng)該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強(qiáng)外部價值鏈的分析運用，特別要加強(qiáng)對企業(yè)供應(yīng)商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應(yīng)商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進(jìn)行管理，取長補(bǔ)短，實現(xiàn)產(chǎn)品價值、產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構(gòu)價值鏈，以達(dá)到同時降低成本和強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。

公路運輸企業(yè)應(yīng)該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競爭力。首先應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理理論的學(xué)習(xí)研究，努力結(jié)合理論進(jìn)行實踐，將實踐成功的經(jīng)驗升華到理論中去，實現(xiàn)對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應(yīng)對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構(gòu)建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是為了降低產(chǎn)品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內(nèi)部價值鏈的動態(tài)情況進(jìn)行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進(jìn)行密切關(guān)注，建立起比較科學(xué)合理的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。最后，加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè)。與傳統(tǒng)成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進(jìn)行實時更新和及時的動態(tài)分析結(jié)果。因此，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)對于實行企業(yè)來說至關(guān)重要。這樣的信息系統(tǒng)必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學(xué)的提出。

企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現(xiàn)的問題，通過總結(jié)分析，本文認(rèn)為應(yīng)該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強(qiáng)外部價值鏈分析運用，完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，這樣可以加強(qiáng)公路運輸企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇十二

建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了促進(jìn)施工企業(yè)進(jìn)入到戰(zhàn)略成本管理時代，那么首先就必須對傳統(tǒng)的成本管理模式進(jìn)行科學(xué)合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實用性與先進(jìn)性。其次，為實現(xiàn)建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動因進(jìn)行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。

隨著近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術(shù)等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來的發(fā)展，并也成為了客戶重點關(guān)注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學(xué)性與規(guī)范性。而通過對企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本管理進(jìn)行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中立足。

通過實施戰(zhàn)略性決策對建筑施工企業(yè)成本進(jìn)行管理，是實現(xiàn)成本管理的有效措施，更是達(dá)到成本管理目的的最佳路徑。在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時，其核心價值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進(jìn)行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。

建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進(jìn)行了詳細(xì)的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。

3.1價值鏈分析。

企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)注重價值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場競爭的優(yōu)勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯(lián)系構(gòu)想、資源、供應(yīng)商和顧客的流程之間的關(guān)系，它可以通過最佳的方式達(dá)到競爭性價值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創(chuàng)造價值的過程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動偏向于哪一個方向。如當(dāng)管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動認(rèn)為是具有一定價值性的活動時，則就可實現(xiàn)成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進(jìn)行詳細(xì)分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實質(zhì)性的改進(jìn)，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關(guān)系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強(qiáng)化企業(yè)在市場的實力。

3.2戰(zhàn)略定位分析。

企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行實踐調(diào)查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應(yīng)進(jìn)入的行業(yè)。其次，通過對企業(yè)市場進(jìn)行分析，使其定位企業(yè)應(yīng)立足的市場。另外，通過對產(chǎn)品維進(jìn)行分析，可定位出企業(yè)適合開發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過競爭的戰(zhàn)略來保障企業(yè)在市場或產(chǎn)品中打下堅實的基礎(chǔ)，進(jìn)而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤。

在建筑施工企業(yè)施工之前，對實施的產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進(jìn)行科學(xué)合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰(zhàn)略。其次，在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，管理人員必須結(jié)合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有一定的實質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過把建筑工程技術(shù)、設(shè)計、管理、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業(yè)的內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈進(jìn)行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

3.3成本動因分析。

由于各個企業(yè)之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動開始之前，相關(guān)人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強(qiáng)化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過程造成的成本動因，而對于企業(yè)成本動因又分為結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因兩種，結(jié)構(gòu)性的成本動因主要是決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，而執(zhí)行性成本動因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進(jìn)行管理。

在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動因主要體現(xiàn)于人本管理與技術(shù)創(chuàng)新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進(jìn)員工對待工作的積極性與責(zé)任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術(shù)，也是降低成本的關(guān)鍵。與此同時，技術(shù)創(chuàng)新可強(qiáng)化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。

綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤。以上通過對建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進(jìn)建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻(xiàn)篇十三

“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。

成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個方面：

1、成本的源流管理思想。

管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。

戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。

3、成本管理方法措施的融入思想。

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r間較長。

在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。

二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策。

（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。

成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。

2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。

3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。

3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。

（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。

執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：

1、生產(chǎn)能力運用模式：生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運送程序和定單處理程序等。

3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會。

上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。

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