項目激勵機制方案簡短(精選9篇)

方案的制定過程需要充分的調(diào)研和數(shù)據(jù)支持。一個完美的方案應(yīng)該具有可持續(xù)性和可操作性。以下是一些成功案例的方案，希望能夠?qū)δ阌兴鶈l(fā)。

項目激勵機制方案簡短篇一

適合激勵科研人員的科研激勵機制方案有那些呢？你知道嗎？各位，我們看看下面，一起閱讀吧！

激勵制度指導(dǎo)原則：價值鏈導(dǎo)向，成本、品質(zhì)以及客戶滿意度為結(jié)果的激勵制度。

激勵制度適用范圍：研發(fā)院全體員工。

激勵制度適用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（項目階段里程碑關(guān)閉點，依據(jù)項目激勵細(xì)則可以關(guān)閉的時間節(jié)點）。

1、研發(fā)院組織結(jié)構(gòu)核準(zhǔn)下的崗位結(jié)構(gòu)與崗位工作職責(zé)說明。

2、研發(fā)院20xx年度承接項目并上一年度延續(xù)項目具體明細(xì)及總量。

3、研發(fā)院單個項目所需要人力資源并推進(jìn)計劃進(jìn)度表。

4、研發(fā)院同步需求外部人員引進(jìn)并過程引進(jìn)后工作插入計劃表。

5、研發(fā)院對外合作設(shè)計機構(gòu)（研發(fā)、工作室等）計劃并計劃推進(jìn)表。

6、研發(fā)院與外埠銜接承接設(shè)計產(chǎn)品任務(wù)的計劃并推進(jìn)表。

7、研發(fā)院現(xiàn)有人力資源在單個項目推進(jìn)計劃表里的擔(dān)當(dāng)角色與主要考核指標(biāo)。

8、研發(fā)院領(lǐng)導(dǎo)的管理職能與價值鏈獲取的對應(yīng)指標(biāo)建立并獲得核準(zhǔn)。

9、財務(wù)參與研發(fā)院激勵制度的具體數(shù)據(jù)預(yù)算核算和實施兌現(xiàn)。

10、研發(fā)院項目進(jìn)度計劃推進(jìn)表的第三方監(jiān)督機構(gòu)成立并同步運行。

研發(fā)院20xx年度全體員工薪酬結(jié)構(gòu)并單項定義：

固定工資（月薪）+崗位工資（月薪）+績效工資（日常考評）+項目工資（項目階段/里程碑關(guān)閉點）+產(chǎn)品預(yù)期銷量毛利潤分紅（財務(wù)核算并在首批訂單量產(chǎn)后作為關(guān)閉節(jié)點）+追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資（負(fù)激勵）。

（1）固定工資：研發(fā)院可以依據(jù)崗位結(jié)構(gòu)在現(xiàn)行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，擬定不同崗位的固定工資。要求做到：按照管理族/（技術(shù)）專業(yè)族/輔助人員不同制定差異化的固定工資；管理崗位的工資不可以和技術(shù)崗位進(jìn)行比較（研發(fā)院的院級領(lǐng)導(dǎo)除外）；研發(fā)院全體員工自20xx年開始不再以年薪的方式給予核算，而是以價值鏈的.導(dǎo)向來進(jìn)行激勵。（院級領(lǐng)導(dǎo)除外）。

（2）崗位工資：研發(fā)院單純管理崗位或者側(cè)重于管理崗位的人員按照管理級別界定崗位工資，而技術(shù)（專業(yè)）人員的崗位工資則是按照技術(shù)等級以及所在崗位的價值鏈大小或權(quán)衡其在整個項目中（公司研發(fā)實力現(xiàn)狀以及toc狀態(tài)下）的重要性而定（研發(fā)院要出臺具體的崗位工資等級以及等級依據(jù)）。

（3）績效工資（日?？荚u）：主要是針對前兩項（或一項）工資的部分或全部進(jìn)行的日常關(guān)于影響到研發(fā)院正常運營的所有要素中的重點要素進(jìn)行考核后得到的績效工資。該項績效工資旨在促進(jìn)管理人員在管理協(xié)調(diào)中考量員工的工作態(tài)度、配合、溝通、執(zhí)行、學(xué)習(xí)等方面要素。具體指標(biāo)有研發(fā)院自行擬定。

（4）項目工資：是指項目階段顯見成果或里程碑的關(guān)閉節(jié)點給予的激勵，主要目的在于對參與項目的成員給予上一階段工作的肯定與評價，從而在確保在下一個階段達(dá)成或超越項目預(yù)期目標(biāo)。該項目工資的階段性可以參考研發(fā)院的項目階段性評價考核方式進(jìn)行，同時建議力求明了簡單且可考量，關(guān)鍵節(jié)點即可，不宜太多。每一個項目階段性成果都能圍繞價值鏈展開評定，以成本和品質(zhì)為最終評價目標(biāo)來進(jìn)行。具體的項目階段研發(fā)院可以結(jié)合項目單元進(jìn)行合理的關(guān)鍵點設(shè)置與評價指標(biāo)，但要在立項后項目開始前必須讓項目所有參與人員明確。

（5）產(chǎn)品預(yù)期銷量毛利潤分紅：是指項目立項之初，按照設(shè)定的成本目標(biāo)并在量產(chǎn)之前確認(rèn)能達(dá)成或?qū)嶋H達(dá)成的超目標(biāo)成本并整個項目的各項費用抵扣后，按照立項之初的市場預(yù)期銷量進(jìn)行的毛利潤分紅。

（6）追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資：指在公司按照激勵制度兌現(xiàn)相應(yīng)的工資或獎金后出現(xiàn)的滯后性質(zhì)量損失，經(jīng)查實能被證明是由于項目階段某個環(huán)節(jié)造成而引起的損失，依據(jù)質(zhì)量中心分析的責(zé)任擔(dān)當(dāng)比例進(jìn)行項目階段的直接責(zé)任人和連帶責(zé)任人共同進(jìn)行承擔(dān)的工資。該項工資一經(jīng)確認(rèn)，從責(zé)任人的未發(fā)放的所有任何工資里進(jìn)行抵扣，具體抵扣可以依據(jù)抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實施該項追溯性責(zé)任擔(dān)當(dāng)工資需要質(zhì)量中心建立質(zhì)量損失責(zé)任擔(dān)當(dāng)機制來實施。如果條件尚未成熟，可以考慮由研發(fā)院擬定該項責(zé)任擔(dān)當(dāng)機制先行實施。待質(zhì)量中心構(gòu)建后再移交給該部門。

（7）關(guān)于單個項目創(chuàng)新激勵獎：之所以沒有在研發(fā)院工資結(jié)構(gòu)里出現(xiàn)，是在考慮該獎勵是在研發(fā)院整體業(yè)務(wù)運營過程中或項目運營過程，對于在結(jié)構(gòu)設(shè)計、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻(xiàn)的任何研發(fā)院（院級領(lǐng)導(dǎo)除外）員工進(jìn)行的單項獎勵。具體實施辦法由研發(fā)院擬定獎勵細(xì)則報總經(jīng)理批準(zhǔn)財務(wù)備案即可。

（8）關(guān)于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）項工資在總的工資待遇占比問題，考慮到第（5）項是不確定項（每個項目的市場預(yù)期不同），所以建議在單個項目立項之初考慮該項目預(yù)期銷量的時候既要考慮到市場預(yù)期因素又要考慮到參與項目人員的整體收入峰谷因素，還要考慮到研發(fā)院所有成員的激勵均衡性。而第（4）項在設(shè)定關(guān)鍵項目階段節(jié)點關(guān)閉的激勵工資幅度時，既要考慮項目階段在整個項目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預(yù)期年度收入中的總體占比。關(guān)于第（3）項在第（1）還是第（2）項中的占比或具體占比多少，主要看前兩項的比例或者第（2）項的均幅有沒有一定的警示性。

（9）關(guān)于研發(fā)院領(lǐng)導(dǎo)的工資結(jié)構(gòu)是否要遵照執(zhí)行還是另行制定，需要進(jìn)一步討論。個人建議領(lǐng)導(dǎo)重在組織管理、協(xié)調(diào)監(jiān)控，所以是否在年末時考慮院級領(lǐng)導(dǎo)除過第（1）（2）（3）項實得之外，院級領(lǐng)導(dǎo)拿去年度內(nèi)研發(fā)院所有員工項目工資總額或產(chǎn)品毛利潤分紅總額或兩者之和的總額相應(yīng)比例來進(jìn)行激勵。具體比例額度要依據(jù)年末價值鏈結(jié)果進(jìn)行倒推核算。由財務(wù)來執(zhí)行。

（10）關(guān)于研發(fā)院的工資結(jié)構(gòu)不同部分核算與發(fā)放：關(guān)于第（1）（2）（3）建議按照月度現(xiàn)行工資發(fā)放辦法執(zhí)行；關(guān)于第（4）建議在節(jié)點關(guān)閉后月度內(nèi)核算并在年末一次性發(fā)放。關(guān)于第（5）項建議在產(chǎn)品量產(chǎn)前目標(biāo)驗收達(dá)成后進(jìn)行核算并在年末部分發(fā)放，其余在次年度上半年發(fā)放。具體比例由研發(fā)院和公司商議擬定。關(guān)于第（6）項一經(jīng)查實在當(dāng)月發(fā)放工資時進(jìn)行；關(guān)于第（7）項，在項目階段內(nèi)，由研發(fā)院按照擬定的獎勵細(xì)則隨時提報獎勵。上述內(nèi)容同樣需要研發(fā)院在擬定激勵制度時要進(jìn)行完善的說明。

（11）研發(fā)院依據(jù)該激勵制度草案完善出來的細(xì)則，經(jīng)由集團公司財務(wù)中心、人力資源部等相關(guān)部門進(jìn)行會審無異議后，并在研發(fā)院全體員工學(xué)習(xí)討論通過后報集團公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，報財務(wù)以及人力資源備案執(zhí)行。

（12）研發(fā)院對外合作機構(gòu)同樣采用價值鏈的合作原則，并進(jìn)行長期激勵的方法來進(jìn)行。具體措施由研發(fā)院和法律顧問部來進(jìn)行實施。

項目激勵機制方案簡短篇二

為推進(jìn)社會主義核心價值體系建設(shè)，引導(dǎo)機關(guān)干部職工自覺“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素質(zhì)和社會文明程度，現(xiàn)結(jié)合審計工作實際，就我局“道德講堂”建設(shè)，制定如下實施方案：

一、指導(dǎo)思想。

認(rèn)真貫徹落實黨的十八大精神，以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質(zhì)為核心，以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式，大力倡導(dǎo)“愛國守法、明禮誠信、團結(jié)友善、勤儉自強、敬業(yè)奉獻(xiàn)”等基本道德規(guī)范，推動先進(jìn)道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設(shè)走在縣級機關(guān)前列。

二、工作目標(biāo)。

著力加強全局干部職工社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德建設(shè)，促進(jìn)干部隊伍整體素質(zhì)的明顯提高，培養(yǎng)和造就政治堅定、品行高尚、務(wù)實創(chuàng)新、勤政廉潔、團結(jié)高效、人民滿意的審計干部隊伍。具體目標(biāo)是：

（一）黨性觀念有新增強。進(jìn)一步加深全局干部職工對中國特色社會主義理論體系特別是科學(xué)發(fā)展觀和社會主義核心價值體系的理解、把握，使立黨為公、執(zhí)政為民的意識得到明顯增強。

（二）職業(yè)道德有新提高。通過建設(shè)道德講堂進(jìn)一步樹立機關(guān)干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會為主要內(nèi)容的職業(yè)道德。

（三）工作作風(fēng)有新突破。把轉(zhuǎn)變機關(guān)作風(fēng)作為建設(shè)“機關(guān)道德講堂”的重要目標(biāo)，努力使行政執(zhí)行力有提升，重點工作、難點工作有突破，機關(guān)評議滿意度有提高。

（四）審計形象有新提升。通過“道德講堂”的有效引導(dǎo)，使遵守社會公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個人品德進(jìn)一步成為全局干部職工的自覺行動，使“講道德、知榮辱、樹新風(fēng)”越來越成為干部職工的積極追求。

三、主要內(nèi)容。

（一）社會公德建設(shè)。以“仁愛”為核心，包括關(guān)愛他人、愛護環(huán)境、奉獻(xiàn)社會等；

（四）個人品德建設(shè)。以“友善”為核心，包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠懇、自強自立等。

四、主要形式。

（一）我學(xué)：以看視頻、聽他人講等形式，領(lǐng)悟中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵，領(lǐng)悟先進(jìn)模范人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，以觸動靈魂，規(guī)范個人行為。

（二）我講：以自我推薦、自我宣講等形式，講自己和身邊好人的道德故事，傳播道德的力量。

（三）我議：以總結(jié)、點評等形式，評議身邊好人故事，挖掘精神實質(zhì)，不斷升華自身道德境界。

（四）我選：以干部職工評選、宣講等形式，由干部職工評選先進(jìn)人物并推薦宣講人，自我啟發(fā)，自我教育。

（五）我行：引導(dǎo)干部職工接受優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，認(rèn)同先進(jìn)人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，內(nèi)化于心，外成于行。

五、工作要求。

（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)。局成立“道德講堂”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局黨組書記、局長xx同志任組長，各股室負(fù)責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，具體負(fù)責(zé)定期督促、檢查“道德講堂”建設(shè)工作。

（二）扎實推進(jìn)實施。動員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設(shè)，以“我學(xué)、我講、我議、我選、我行”為主要形式，精心設(shè)計具有自身特色、易于開展的活動載體。發(fā)掘身邊的凡人善舉，鼓勵和引導(dǎo)大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。

（三）注重工作實效。要從實際出發(fā)，將“道德講堂”建設(shè)與群眾性精神文明創(chuàng)建活動結(jié)合起來、與創(chuàng)先爭優(yōu)活動結(jié)合起來，與加強機關(guān)作風(fēng)建設(shè)結(jié)合起來，尋找道德建設(shè)與推動工作的結(jié)合點、著力點。依托各類陣地，營造崇德尚善、見賢思齊的良好氛圍。通過提升思想道德境界，煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動科學(xué)發(fā)展、促進(jìn)社會和諧、服務(wù)人民群眾的實踐中勇立新功。

（四）強化檢查考核。定期對“道德講堂”建設(shè)情況進(jìn)行檢查考核，培育一批“自身素養(yǎng)強、道德素質(zhì)高、文化修養(yǎng)好”的優(yōu)秀機關(guān)工作人員。要建立健全各項激勵機制，將“道德講堂”建設(shè)納入干部職工考核、評先評優(yōu)的內(nèi)容，更好地推進(jìn)活動有序開展。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

項目激勵機制方案簡短篇三

激勵機制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。

“拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。

當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。

當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：

能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”?？墒牵系慕Y(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。

為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標(biāo)著手，實行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。

創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。

看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。

因此，nucor公司塑造出一個嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領(lǐng)8個人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。

·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。

·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。

·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎金。

·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應(yīng)調(diào)整。

nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。

留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。

從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。

激勵機制的實施應(yīng)有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運作，可以維持?jǐn)?shù)，就象3m公司的15%法則。

企業(yè)在著手進(jìn)行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應(yīng)妥為遵循：

首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。

以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。

第二，激勵機制要創(chuàng)造，不要抄襲。

經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。

第三，要允許您的機制不斷進(jìn)化。

一個創(chuàng)新機制在實際的運用當(dāng)中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。

最后，建立全套完整的組合。

只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。

項目激勵機制方案簡短篇四

湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班?我在這方面也動了不少腦筋?，F(xiàn)在我們店里實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

1張服務(wù)卡=10元錢。

分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍。

說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內(nèi)收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績效工資制”。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎。績效工資：客人落座后，服務(wù)員會遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張;服務(wù)一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專人統(tǒng)計，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績效工資。實行這個制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門都會主動迎上去。

問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復(fù)：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之后，員工的流動量大大減少了，現(xiàn)在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦?錢江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買單時，會向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務(wù)員不會為了多賺服務(wù)費私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復(fù)：每天的就餐時間，都會有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。

不再害怕執(zhí)行難。

分享人農(nóng)門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華。

定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據(jù)實際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個：

是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓(xùn)過程。

是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。

是能夠讓員工有主人翁意識，當(dāng)?shù)昀飦砹诵聠T工之后，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。

農(nóng)門陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因為著裝不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。

問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機會，在制定每條制度的時候都經(jīng)過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬松，但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。

20xx年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會長、副會長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”，由專人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過店長簽字同意。基金的來源有：酒店賣廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途：

1、為員工舉辦活動。

2、為員工們添置醫(yī)藥箱。

3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小說。

管委會的職能有三個方面：

一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會得知后，號召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。

二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙于上級的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，并及時通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因為包廂服務(wù)員離崗時沒有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費的四百多元。這名服務(wù)員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經(jīng)過管委會的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價對她進(jìn)行了扣罰。

三是對新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過生日的員工送上禮物。

股份制。

讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經(jīng)理兼店長，小一點的店就取消前廳經(jīng)理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。

股份分配比例：每個店除了我占有60%的絕對股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

參股形式：

1、店長：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。

2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。

我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會輕易地辭職。

龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：

我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時就跟在龔總身邊了，當(dāng)時我還是一個打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因為每個季度數(shù)額可觀的分紅，更是因為，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。

招湘西妹子。

此次考察過程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻(xiàn)上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。

分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民。

新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點很多：

優(yōu)點1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據(jù)場景即興發(fā)揮，不忙的時候服務(wù)員間互相對歌，這些山歌曲調(diào)快樂婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。

優(yōu)點2：工作勤快不計較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟相對落后，這些湘西來的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務(wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。

優(yōu)點3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔(dān)心她們會跳槽。

項目激勵機制方案簡短篇五

為推進(jìn)社會主義核心價值體系建設(shè)，引導(dǎo)機關(guān)干部職工自覺“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素質(zhì)和社會文明程度，現(xiàn)結(jié)合審計工作實際，就我局“道德講堂”建設(shè)，制定如下實施方案：

一、指導(dǎo)思想。

認(rèn)真貫徹落實黨的xx大精神，以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質(zhì)為核心，以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式，大力倡導(dǎo)“愛國守法、明禮誠信、團結(jié)友善、勤儉自強、敬業(yè)奉獻(xiàn)”等基本道德規(guī)范，推動先進(jìn)道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設(shè)走在縣級機關(guān)前列。

二、工作目標(biāo)。

著力加強全局干部職工社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德建設(shè)，促進(jìn)干部隊伍整體素質(zhì)的明顯提高，培養(yǎng)和造就政治堅定、品行高尚、務(wù)實創(chuàng)新、勤政廉潔、團結(jié)高效、人民滿意的審計干部隊伍。具體目標(biāo)是：

（一）黨性觀念有新增強。進(jìn)一步加深全局干部職工對中國特色社會主義理論體系特別是科學(xué)發(fā)展觀和社會主義核心價值體系的理解、把握，使立黨為公、執(zhí)政為民的意識得到明顯增強。

（二）職業(yè)道德有新提高。通過建設(shè)道德講堂進(jìn)一步樹立機關(guān)干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會為主要內(nèi)容的職業(yè)道德。

（三）工作作風(fēng)有新突破。把轉(zhuǎn)變機關(guān)作風(fēng)作為建設(shè)“機關(guān)道德講堂”的重要目標(biāo)，努力使行政執(zhí)行力有提升，重點工作、難點工作有突破，機關(guān)評議滿意度有提高。

（四）審計形象有新提升。通過“道德講堂”的有效引導(dǎo)，使遵守社會公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個人品德進(jìn)一步成為全局干部職工的自覺行動，使“講道德、知榮辱、樹新風(fēng)”越來越成為干部職工的積極追求。

三、主要內(nèi)容。

（一）社會公德建設(shè)。以“仁愛”為核心，包括關(guān)愛他人、愛護環(huán)境、奉獻(xiàn)社會等；

（四）個人品德建設(shè)。以“友善”為核心，包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠懇、自強自立等。

四、主要形式。

（一）我學(xué)：以看視頻、聽他人講等形式，領(lǐng)悟中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵，領(lǐng)悟先進(jìn)模范人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，以觸動靈魂，規(guī)范個人行為。

（二）我講：以自我推薦、自我宣講等形式，講自己和身邊好人的道德故事，傳播道德的力量。

（三）我議：以總結(jié)、點評等形式，評議身邊好人故事，挖掘精神實質(zhì)，不斷升華自身道德境界。

（四）我選：以干部職工評選、宣講等形式，由干部職工評選先進(jìn)人物并推薦宣講人，自我啟發(fā)，自我教育。

（五）我行：引導(dǎo)干部職工接受優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，認(rèn)同先進(jìn)人物的優(yōu)秀品質(zhì)和寶貴精神，內(nèi)化于心，外成于行。

五、工作要求。

（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)。局成立“道德講堂”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局黨組書記、局長任組長，各股室負(fù)責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，具體負(fù)責(zé)定期督促、檢查“道德講堂”建設(shè)工作。

（二）扎實推進(jìn)實施。動員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設(shè)，以“我學(xué)、我講、我議、我選、我行”為主要形式，精心設(shè)計具有自身特色、易于開展的活動載體。發(fā)掘身邊的凡人善舉，鼓勵和引導(dǎo)大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。

（三）注重工作實效。要從實際出發(fā)，將“道德講堂”建設(shè)與群眾性精神文明創(chuàng)建活動結(jié)合起來、與創(chuàng)先爭優(yōu)活動結(jié)合起來，與加強機關(guān)作風(fēng)建設(shè)結(jié)合起來，尋找道德建設(shè)與推動工作的結(jié)合點、著力點。依托各類陣地，營造崇德尚善、見賢思齊的良好氛圍。通過提升思想道德境界，煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動科學(xué)發(fā)展、促進(jìn)社會和諧、服務(wù)人民群眾的實踐中勇立新功。

（四）強化檢查考核。定期對“道德講堂”建設(shè)情況進(jìn)行檢查考核，培育一批“自身素養(yǎng)強、道德素質(zhì)高、文化修養(yǎng)好”的優(yōu)秀機關(guān)工作人員。要建立健全各項激勵機制，將“道德講堂”建設(shè)納入干部職工考核、評先評優(yōu)的內(nèi)容，更好地推進(jìn)活動有序開展。

項目激勵機制方案簡短篇六

在任何一個企業(yè)里，事業(yè)的發(fā)展離不開團隊的努力打拼，而在一個優(yōu)秀的、有凝聚力的團隊里，需要有一個業(yè)務(wù)骨干來帶領(lǐng)整個團隊。團隊骨干是一號的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者，還是團隊業(yè)務(wù)中的骨干力量?？梢妶F隊發(fā)展的好壞、優(yōu)劣，團隊骨干起關(guān)鍵性作用。

很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒有喘息機會。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況，錯的多罰的多，快牛們干的多，犯錯幾率就多，多做多錯，少做少錯，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之。”人聚財聚，人散財散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵就會強化和鼓勵企業(yè)的持續(xù)高績效。

對業(yè)務(wù)骨干的激勵種類繁多，可以從3個方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵，二是目標(biāo)激勵，三是發(fā)展激勵。薪酬激勵是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵給人工作動力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵是根本，讓員工實現(xiàn)自身價值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過這樣的激勵，既能滿足員工現(xiàn)實需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。

1.薪酬激勵。

薪酬激勵作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。

業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。

實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。

職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。

當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。

2.目標(biāo)激勵。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個業(yè)務(wù)骨干設(shè)計相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個方向努力，從而實現(xiàn)自我超越和自我管理。

目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。

這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計，把組織目標(biāo)貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。

3.發(fā)展激勵。

激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強的個人成就感，對自身的價值實現(xiàn)非?？粗小６匠暝黾拥揭欢ǜ叨?，就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。

這時，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個體不同和具體要求，設(shè)計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實現(xiàn)自身價值。

當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。

項目激勵機制方案簡短篇七

1.店里兩個月總業(yè)績工作額：

保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬。

累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。

店長預(yù)付：300。

顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。

美容顧問預(yù)付：100。

美容師和行政等人員各50。

輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的.店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。

a顧問與b顧問pk。

保底業(yè)績：12萬。

目標(biāo)業(yè)績：16萬。

超標(biāo)業(yè)績：20萬。

如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：

200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金。

a.保底工作：壓1000元，還500元。

b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。

c.超標(biāo)工作：壓20xx元，還20xx元。

3.顧問與店長分別押寶返獎金：

a.保底工作：壓200元，返100元。

b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。

c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。

保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。

目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。

超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。

a組五人:。

b組五人：

保底工作：25人檢測。

目標(biāo)工作：50人檢測。

超標(biāo)工作：100人檢測。

每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵200元。

1.每個小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為。

200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。

2.壓寶工作返獎金。

d.保底工作：壓200元，還100元。

e.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。

f.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。

項目激勵機制方案簡短篇八

為落實xxxxx關(guān)于制定激勵機制的制度，進(jìn)一步激勵員工的工作熱情，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應(yīng)業(yè)績報酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。在全車間范圍內(nèi)形成一種“崗位靠競爭、收入評貢獻(xiàn)、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，xxxxx車間特制定“員工激勵機制”方案。

以“人性化”管理為指導(dǎo)，以“制度化”管理為基礎(chǔ)，以出色完成本職工作為目標(biāo)，通過行之有效的獎勵機制，使尊章守紀(jì)、工作負(fù)責(zé)、技術(shù)過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認(rèn)可并獲得相應(yīng)的報酬，同時也對違反車間規(guī)章制度，影響工作秩序，危害設(shè)備安全經(jīng)濟運行，給車間造成經(jīng)濟損失和敗壞車間聲譽的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。

1.激勵機制獎勵獎金組成由車間減員增效獎、車間小指標(biāo)考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎金提留組成。

1.1．全體員工獎金提留說明。

全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）。

2.1車間成立激勵機制獎勵獎金管理小組對激勵機制獎勵獎金的提留、分配、結(jié)余情況進(jìn)行監(jiān)督和管理。

2.1.1激勵機制獎勵獎金的管理設(shè)組長一名，由車間一把手擔(dān)任。

2.1.2激勵機制獎勵獎金統(tǒng)計、分配管理人員兩名，由車間勞資員、車間工會主。

項目激勵機制方案簡短篇九

激勵機制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。

“拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。

當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。

當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：

能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。

為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標(biāo)著手，實行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。

創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。

看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。

因此，nucor公司塑造出一個嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領(lǐng)8個人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。

·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。

·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。

·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎金。

·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應(yīng)調(diào)整。

nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。

留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。

從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。

激勵機制的實施應(yīng)有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3m公司的15%法則。

企業(yè)在著手進(jìn)行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應(yīng)妥為遵循：

首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。

以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。

經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。

一個創(chuàng)新機制在實際的運用當(dāng)中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。

只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。