最新有效的管理者讀后感(匯總19篇)

讀后感是一個反思自己閱讀經(jīng)歷并深入思考書籍內(nèi)容的過程。寫讀后感時，我們可以嘗試從不同的角度，比如主題、意象、語言風格等方面進行分析和解讀。在這里分享一些讀者們的讀后感，他們對這本書的評價和觀點都很有啟發(fā)性。

有效的管理者讀后感篇一

一、作者簡介及評價：

德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。

二、主要思想：

他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。20，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。

1、善于利用有限的時間。

者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。

限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。

他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。

三、個人啟示：

讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>

發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。

有效的管理者讀后感篇二

讀后感，希望對您有幫助！

本文是關于讀后感的，僅供參考，如果覺得很不錯，歡迎點評和分享。

看到了關于用人方面的說法。德魯克認為，人無完人。用人應當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關。

讀后感，希望對您有幫助！

相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對管理者提出了很多新的可以認為是人治的要求。

希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）。

一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。

讀后感，希望對您有幫助！

了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎上，充分理解這五點的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談談我讀了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。

一、時間管理——善用時間。

讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數(shù)普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。

正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅實的基礎。

二、績效管理——講求貢獻。

“有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻是有效性的讀后感，希望對您有幫助！

關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻是卓有成效的管理者應具備的一項基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻的人才會主動去思索“我能貢獻什么”，才能使自己的價值最大化。

三、

人員管理——善用人才。

德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織里的每個人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰(zhàn)斗力更強，才能出色地完成任務，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點正是內(nèi)部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個人的所長，也就是善用人才。

四、工作管理——要事優(yōu)先。

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時做多件事情就更不必談了。為了達到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說過，人的工作時間是非常有限的，管理者的時間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時間優(yōu)先做對組織有大的貢獻的工作。這一點和我們在哲學上學到的處理問題的一條原則很相似，即認清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因為有的時候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來說更具有指導意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實地、一心一意地做好所面對的事情。

五、決策管理——有效決策。

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理者做出有效的決策時的五大特征，即：一是要確實了解問題地實質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出邊界件；三是要仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應和讓步事項，以期該決策被接受；四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。

德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中發(fā)揮著重要的作用。《卓有成效的管理者》這本書讓我明白，一個卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人?？梢姟蹲坑谐尚У墓芾碚摺芬粫_有過人之處，值得我們用心學習。也正是多讀書多學習，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）。

今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書，看起來卻沒有太深刻的感受，可能是我還沒有到達看這本書的地位。

讀后感，希望對您有幫助！

要睡覺的時候了?；叵肫饋?，每天晚上也就能看上兩個完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實浪費了很多的時間，沒有任何收獲。很多時候也意識到自己正在浪費時間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最好讓別人幫忙記錄自己的時間，我想如果真能找到一個人幫我記錄時間，我一定會大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費的時間。

還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學習，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來?，F(xiàn)在真的對此很煩惱，很多時候都有力不從心的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。

另外書中提到“要把眼光集中在貢獻上”，這一思想確實給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實這句貌似口號的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴人們怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。

至于其它更多關于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應該嚴格給自己一個時間的限定，按照自己的計劃去進行，避免浪費更多的時間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！

有效的管理者讀后感篇三

有效授權(quán)對人事主管、員工及企業(yè)三方都有利，對于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。對于員工，授權(quán)可以讓他們學習新的技巧和專長，讓主管及員工都有機會發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓。對于公司也可以增進其整體的效能。

企業(yè)管理者如何做到成功有效地授權(quán)，這里提供十一項要訣：

要訣一：不要只問“懂了嗎”

管理者習慣性會問員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對細節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當場被主管看扁。

要訣二：明確績效指標與期限。

員工必須了解自己在授權(quán)下必須達到哪些具體目標，以及在什么時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。

要訣三：授權(quán)后也要適時聞問。

授權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務特別需要“準時”，也可以提醒他注意進度與時間。

要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”

每次的授權(quán)后，管理者應找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進。管理者也可以讓員工描述自己在這次過程中學到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。

要訣五：授權(quán)不一定要是大事。

尤其對于新進員工，從小事授權(quán)起，可以訓練他們負責任的態(tài)度，也建立他們的自信。

要訣六：先列清單再授權(quán)。

簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。

要訣七：授權(quán)的限度要弄明白。

有些員工會自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。

要訣八：找對你打算授權(quán)的人。

你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。

要訣九：排定支持措施。

告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。

要訣十：授了權(quán)就該適度放手。

與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。

要訣十一：幫員工設想可成長項目。

就某種角度來說，授權(quán)也是一種訓練員工成長的方式。因此在授權(quán)時就要想想如果員工能通過我的授權(quán)，那么在實施過程中這個員工能學到什么。如果授權(quán)他做只是因為你忙不過來，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。

來源：中人網(wǎng)。

有效的管理者讀后感篇四

“護犢”本義是老母牛保護自己的小牛犢子，比喻保護晚輩或下屬。有嬌慣，溺愛的意思。護犢行為其實就是一種母性，親情的體現(xiàn)。人為的比喻把這種天然的母性和親情般的關愛貼上一層貶義，未免有失偏頗。助小扶弱，一只以來都是中國的傳統(tǒng)美德，作為管理者，有效的護犢，不但能得到下屬的愛戴，而且能提高自己的威信及團隊的凝結(jié)力和戰(zhàn)斗力。

經(jīng)歷這件事，王姐的領導形象一下子在我們心中建立起來了，我們都認為她是一個敢于擔當，有魄力，關心下屬的領導，團隊凝結(jié)力也得到了空前的提高，導致后面我們組的鋪貨及業(yè)績一直領先于辦事處。后面，我做主管了，手下也有了七八個兄弟。有一次，一個兄弟在市場上做產(chǎn)品堆頭。他習慣性的把我品擋住了競品，剛好競品的業(yè)務員也來了，競品的業(yè)務員威脅叫他把競品的堆頭恢復原樣。靠，哪有這種說法，我們的業(yè)務員當然不做，由此互相發(fā)生了爭執(zhí)。競品業(yè)務員一下子就叫來了幾個同事，揚言要打我們業(yè)務員，這時我們業(yè)務員打電話給我。說他被競品威脅，還揚言要打他，我當時二話不說，一個電話，把所有的業(yè)務員叫齊，加上經(jīng)銷商的員工等十幾個人就趕了過去，競品看到我們的人多了。態(tài)度突然來了個大轉(zhuǎn)彎，說什么大家都是為了工作等等，后面灰溜溜的離開了現(xiàn)場。經(jīng)歷這件事，不但我們業(yè)務員挽回了面子，而且還給大家吃了一個定心丸。用心工作，只要是工作的事，我們領導一定會支持我?。≈辽贅I(yè)務員會這樣想。

護犢，其實也是一種擔當和責任心的體現(xiàn)?！坝惺裁绰闊┱椅遥瑒e找我的下屬，下屬犯的錯誤我來擔當，員工做得不對，首先是我的不對，我的員工輪不到你當面批評指點，提建議可以，但別帶個人喜惡色彩?！蔽蚁?，如果你在你的實際管理工作中融入了以上理念。你的下屬工作不賣命都難。因為誰不想和一敢于擔當，敢于承擔責任的領導工作呢。當然，護犢也要講究一定的策略，什么該護，什么不該護，管理者一定明確區(qū)分。第一，違背原則的堅決不護，如員工觸犯了企業(yè)的財務紅線，你還護嗎？這種有損公司的行為堅決不護，反而要強抓強打。第二，不利于團隊合作及發(fā)展的堅決不護，如拉幫結(jié)派等。第三，態(tài)度有問題的，屢教不改，不長記性的，在一個問題上不斷犯錯的堅決不護。第四，有意而為的錯誤堅決不護，如故意遲到，早退等，抓到一個嚴懲一個。

最后，強調(diào)一點。護犢是為了讓員工更好，更開心的工作，管理者不能閉目塞聽，搞宗派主意和個人崇拜主意。護犢的最終目的就是為了員工的成長和團隊的有效發(fā)展，而不是庇護員工的不足，甚至助長員工的惡習。

歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：929892628@。

有效的管理者讀后感篇五

溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。溝通的信息流表達：信息時間域流――記憶；信息空間域流――宿原；信息時空域流――傳播。下面是管理者如何有效開展溝通，請參考！

管理者如何有效開展溝通。

一、溝通的重要作用。

溝通對公司、對個人尤其是各級管理人員的工作都有重要的意義，現(xiàn)在管理學上有一種說法，管理就是溝通，任何問題都可以通過溝通解決或改善。作為管理者來說，什么能力是最重要的呢？很多管理學家和大公司的負責人不約而同的給出了一個相同的答案：溝通能力。作為一個合格的主管，溝通能力應占到80%，而其他能力只占20%，而沒有經(jīng)過有關培訓和訓練的主管，普遍的缺乏溝通的意識和能力。因此各級主管需發(fā)現(xiàn)并重視溝通的重要作用，將培養(yǎng)自己的溝通意識和提高溝通技能上升到戰(zhàn)略高度來加強，我們才能夠進步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展的更順暢更高效。

對公司來說，有效溝通至少可以獲得以下三種顯著效果：

1、收集到有益的建議和智慧。通過溝通，可以從其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同層次的想法和建議，為自己思考問題和做出決策提供更多的參考和依據(jù)，為各級主管制訂制度、措施、方法的正確性提供保證?？赡苈毠さ囊粋€小小的建議，就能帶來成本的大幅度降低或效益的提高。

2、發(fā)現(xiàn)和解決公司內(nèi)部問題，改進和提升企業(yè)績效。通過溝通可以更充分的發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在的問題和解決問題的方案，只有不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，公司的管理水平才會不斷的提高，公司或部門的績效才會不斷提升。

3、提升和改進公司內(nèi)各部門的合作。通過溝通，可以促進各部門之間、上級和下級之間、員工之間的相互了解，只有充分的了解才能實現(xiàn)相互的理解，只有深刻的理解才能實現(xiàn)良好的協(xié)作。

溝通對各級主管工作的重要作用體現(xiàn)在以下5個方面：

1、得到他人或下屬的支持和信賴。溝通的過程就是征求意見和建議的過程，是發(fā)揮員工參與公司管理的過程，通過溝通可以使自己的決策和主張得到員工的廣泛支持和信賴，可以提高執(zhí)行的效率和成功的幾率。

2、提高個人在公司或部門內(nèi)外的影響力。溝通的過程就是相互影響的過程，通過溝通，使自己的思想和主張得到他人的廣泛認同，自己的影響力必將得到提升。

3、獲得良好的工作氛圍和健康的人際關系。通過溝通，可以化解矛盾、消除隔閡，增進相互的了解和理解，獲得良好的工作氛圍和和諧的人際關系。

4、使自己成為受歡迎的管理者。通過傾聽員工的心聲可以了解員工的感受，制定出符合員工期望和切合實際的制度和措施，使管理者和被管理者之間的協(xié)作達到最佳效果，當然使管理者成為受歡迎的領導者。

5、充分激勵下屬的積極性。溝通的一個重要方面就是傾聽員工的心聲，了解員工的看法和感受，這本身就是體現(xiàn)對員工的尊重，能充分表明管理者對員工的建議、態(tài)度和看法的重視，如果在決策中能采用或考慮到員工的建議，對員工更是一種很好的肯定和激勵。

二、企業(yè)忽視溝通的后果。

如果一個企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個企業(yè)長期下去就會形成一種無所謂的企業(yè)文化。這種無所謂文化主要表現(xiàn)在員工對什么都無所謂，有什么問題或看法，既不想方設法去解決問題，也不主動去找領導溝通尋求解決方法，而是抱著事不關己、高高掛起的態(tài)度，任由問題存在或發(fā)展；管理者也對什么都無所謂，不仔細去觀察和了解，不去主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，或?qū)Τ霈F(xiàn)的問題推委拖延，導致問題越來越嚴重，直到付出沉重的代價。在無所謂文化中，員工更注重行動而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務而不是發(fā)現(xiàn)解決問題，工作缺乏主動性，結(jié)果當然就難以預料。長此以往，員工沒有進取心，工作上缺乏激情和積極性，工作效率必然無法得到提高。同時缺乏溝通還將導致員工之間、管理者與員工之間人際關系冷漠，相互協(xié)作意識淡薄，企業(yè)將會成為一盤散沙。

三、溝通的時機選擇。

當工作中出現(xiàn)下列情況，直接主管一定要與所屬員工進行溝通，溝通的內(nèi)容也基本圍繞特定范圍展開：

1、階段性績效考評結(jié)束之前的績效溝通。（這是最重要的一種溝通形式，也是最必須的，具體內(nèi)容在下面單獨闡述。）。

2、員工工作職責、內(nèi)容發(fā)生變化。這種情況下，需要向員工解釋具體哪些內(nèi)容發(fā)生了變化，變化的原因是什么，這種變化對公司有什么好處，同時征求員工對這種變化的看法，最后要對變化后的工作職責、內(nèi)容進行重新確認。

3、員工工作中出現(xiàn)重大問題或某個具體工作目標未完成。這種情況下，管理者肯定要與員工溝通，但要注意溝通時的語氣，要本著幫助其發(fā)現(xiàn)原因或認識到錯誤本質(zhì)的目標，不要一味的指責和批評，要注意了解出現(xiàn)問題的原因到底是什么，同時要向員工表明溝通的目標是解決問題和幫助其在工作上有所提高，而不是為了追究責任，希望其能坦陳分析原因。

4、員工表現(xiàn)出現(xiàn)明顯變化，如表現(xiàn)異常優(yōu)異或非常差。對表現(xiàn)優(yōu)異的，要對表現(xiàn)突出的方面及時提出表揚，并可適當了解和分析其出現(xiàn)變化的原因，以加強和延續(xù)其良好勢頭。對表現(xiàn)非常差的，要向其指明表現(xiàn)不佳的現(xiàn)象，詢問其遇到什么問題，幫助其找出原因和制訂改進措施，并在日常工作中不斷給予指導和幫助。

5、員工工資、福利或其他利益發(fā)生重大變化。要說明變化的原因，不管是增加還是減少，都要解釋公司這么做的依據(jù)。尤其是減少時，更要闡述清楚公司對調(diào)整的慎重態(tài)度，并表明什么時間會再次做出調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是什么。

6、員工提出合理化建議或看法?，F(xiàn)在很多公司都設立了合理化建議獎，這體現(xiàn)了公司對員工提出合理化建議的重視和希望，要求各級主管要按公司要求，對員工提出合理化建議要重視和鼓勵，而溝通就是體現(xiàn)鼓勵和重視的重要手段。如建議被采納，應及時告訴員工并進行獎勵，明確指出建議對公司發(fā)展的幫助，對員工提出這么好的建議表示感謝。如未采納，也應告知未采納的原因，表明公司和主管本人對其建議的重視，肯定其對公司工作的關心和支持，希望其繼續(xù)提出合理化建議。

7、員工之間出現(xiàn)矛盾或沖突時。要了解和分析出現(xiàn)矛盾的原因，進行調(diào)解，主要從雙方的出發(fā)點、對方的優(yōu)點、對工作的影響、矛盾的無足輕重等與雙方分別進行溝通。涉及其他部門人員時，可以請其他部門主管幫助一起做工作。

8、員工對自己有誤會時。作為一名合格的主管，首先要檢點自己，看自身工作有無不妥或錯誤，如有則列出改進方案或措施，向員工道歉并說明自己改進的決心和措施，希望其能諒解。如因員工理解有誤，需主動向員工解釋理解有誤的地方，幫助其重新認識，切忌指責員工或采取不理不睬的態(tài)度，任由誤會不斷加深。

9、新員工到崗、員工離開公司時。新員工到崗，直接主管要與其確定工作職責和工作內(nèi)容，明確工作要求和個人對他的殷切希望。通過溝通，對個人情況進行了解，幫助其制訂學習和培訓計劃，使其盡快融入團隊。員工辭職時，也要進行充分溝通，對其為公司所做貢獻表示感謝，了解其辭職的真實原因和對公司的看法，便于今后更好的改進工作。對辭退的員工也要充分肯定其對公司的貢獻，解釋辭退的理由，并表明自己本人的態(tài)度，提供個人的建議，詢問其對公司的看法。

10、公司經(jīng)營狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等發(fā)生重大變化時。這種情況一般采取正式公布或會議發(fā)布的形式向員工作出說明，但一些不便于大面積發(fā)布的，可采用私下溝通的形式通報。

11、員工生病或家庭發(fā)生重大變故時。作為主管和同事，應關心員工的生活，了解和體諒其生活中的困難，并提供力所能及的幫助，培養(yǎng)相互之間的感情，而不是單純的工作上的關系。

一般來說，出現(xiàn)以上情況，各級主管應意識到，需要立即與員工進行溝通了。而在其他時刻，主管可以隨時與員工進行溝通，內(nèi)容和形式可以靈活掌握，只要注意采取適當?shù)姆绞胶头椒纯伞?/p>

四、溝通的內(nèi)容。

上面列出的11項溝通時機出現(xiàn)時，主管需就相應的內(nèi)容與員工進行溝通。除了為上述特定的內(nèi)容而開展的溝通以外，各級主管還可以在以下7個方面與所屬員工隨時開展有效的溝通：

1、公司或部門階段性工作重點和方向。在向員工通報公司或部門工作重點和方向時，可以請員工就此分析自己該如何配合工作，具體方案如何，實施過程中可能會遇到哪些困難，需要提供哪些幫助等。

2、公司或部門的重大事件，如重要合同簽定、經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉弥卮笸黄啤⒉块T工作獲得表揚和廣泛認可等。

3、公司、部門或個人表現(xiàn)優(yōu)異的具體方面。尤其是員工個人在工作中的閃光點，作為管理者一定要能發(fā)現(xiàn)并明確的提出表揚，可以是一個很細小的方面，只要我們善于發(fā)現(xiàn)，每位員工都有很多的優(yōu)點我們沒發(fā)現(xiàn)或沒充分發(fā)揮出來。

4、所屬員工或部門工作中需改進的方面及具體改進方案。有些工作可能做得也不錯，但不是盡善盡美，可能有其他人做得更好，作為主管，可以就此引導員工進一步努力達到更好，或和員工一起探討改進的方向和改進方案的可行性。

5、明確對下屬工作上的期望，明確說明其工作對公司、部門工作的重要性。主管要經(jīng)常和員工交流，表達你對他工作的認可和欣賞，你期望他怎么樣工作。在日常工作中，注意發(fā)現(xiàn)員工工作和公司整體工作尤其是階段性工作重點的切合點，說明其工作完成效果對公司整體工作完成的影響和重要程度，以加強員工對本職工作的重視和熱愛，提升其使命感。

6、對工作方法、思路上自己的建議和個人經(jīng)驗。員工在工作上可能存在不完美之處，作為主管的你，應該給員工多提些建議，可以在工作方法、思路上給予提醒，將自己遇到類似問題時是怎么處理的告訴員工作為參考。

7、對公司其他部門在工作過程中存在的問題和改進的建議。作為發(fā)現(xiàn)問題和了解與其他部門協(xié)作關系的一個方法，可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)作環(huán)節(jié)的問題。但這要求主管要掌握一個原則，只針對具體事實進行溝通，可以就自己知道的內(nèi)容向員工作出解釋，以消除誤會和隔閡，但不要進行盲目歸納和總結(jié)，更不能脫離事實妄加評論。通過溝通可以了解公司內(nèi)部協(xié)作狀況，為提升協(xié)作效率奠定基礎，又可以避免流言蜚語、小道消息的傳播。

溝通中最重要的、也是最常見的是績效溝通，這里把績效溝通的內(nèi)容細化一下，內(nèi)容至少應包括以下6個方面：

1、階段工作目標、任務完成情況。應對照績效考評表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作完成情況進行溝通，主管可以就崗位職責、各項指標的完成情況進行逐項討論、確定。這主要是對員工過去一個階段績效考評結(jié)果交換看法，以尋求達成共識。

2、完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，主要是挖掘下屬工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明。這項溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。要做到這一點，主管首先要切實發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，如一些不是員工職責范圍內(nèi)的事情（哪怕再小的事情）員工主動去完成，對待工作完成結(jié)果超出標準或預期很多等。但要注意不要表揚一些不值得表揚的行為，如員工應該做到的事情。其次要注意表揚一定要具體，表揚的內(nèi)容要以事實為依據(jù)，態(tài)度要明確。

3、指出需要改進的地方。應針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進，同時提出自己的建議。

4、描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚人和內(nèi)容，并向員工為部門征得的榮譽表示感謝。對于負面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實嚴重程度、員工個性特點等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施，或和員工一起向有關部門解釋原因，通報解決方案等。

5、幫助下屬對需改進方面制訂改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。

6、下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。要點在于和員工一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對完成的目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。

五、溝通的原則。

溝通不是簡單的你說我聽，而是一個信息交流、思想統(tǒng)一、增強認同感、加強凝聚力的過程，要想取得良好的效果，各級主管需在實施過程中掌握一些原則和技巧。

1、要認識到下屬或他人都有很多優(yōu)點，但我們并沒有發(fā)現(xiàn)。這一條也是我們反復講的，作為主管，尊重和欣賞自己的員工，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點并進行表揚，是提高員工積極性的一個重要方面，可惜我們很多時候都不用，一談激勵就是發(fā)獎金和考核，最終錢花的不少，而效果就是不明顯。再重復一次，不斷發(fā)現(xiàn)員工身上的優(yōu)點，哪怕是一個很細小的舉動，也要加以表揚，要記住表揚永遠比批評的激勵效果更好。只要每個主管都能堅持這樣去做，部門的工作效率和表現(xiàn)一定會越來越好。

2、溝通應是雙向的。溝通不是一個人講一個人聽，你既要講，更要聽對方講，大家都真誠的說出自己心中的想法，這樣才能真正的發(fā)現(xiàn)問題及存在問題的原因，也才能為解決問題奠定基礎。如果溝通過程中只有一方積極主動，而另一方消極應對，那么溝通也是不會成功的。

3、要注意積極傾聽對方。光聽是不夠的，你還要積極的去傾聽，去聽清、聽懂進而理解對方的意思，才能為良好的溝通打下基礎。

4、維護對方的尊嚴。溝通過程中，雙方的地位是平等的，主管要充分尊重員工，無論是講話的語氣、語調(diào)、行為等都要體現(xiàn)出對員工的尊重，才能獲得良好的溝通效果。

5、溝通方式是靈活多變的。溝通的形式是不固定的，沒有哪一種形式是最好的，只有相對比較適合的，這就需要各級主管根據(jù)不同員工的特點、溝通內(nèi)容的不同而不斷調(diào)整。

6、要真正的了解和理解對方，而不是把自己的觀點強加給員工。每個人因自身定位、經(jīng)歷、環(huán)境的不同，對事情的看法不可能完全一致，我們各級主管不要光從自身出發(fā)去考慮問題，要多從員工的角度出發(fā)考慮問題，多了解員工的看法和建議，從其講話或行為的動機、出發(fā)點去考慮，才能真正的理解對方，得出的結(jié)論才能更符合實際，溝通才會進行的更加順利和有效。

7、有隔閡時要主動改善關系。在管理者與被管理者之間存在一些隔閡或誤會是很正常的，這就更需要通過溝通來消除。作為主管，更應該從大局出發(fā)，表現(xiàn)出高姿態(tài)，主動找員工溝通以尋求改善關系。

六、溝通的兩個重點：聽、說。

很多時候，一提起溝通，我們第一反應就是說什么，如何說服對方，其實溝通的基礎是聽，只有聽清、聽懂對方的話，才能理解對方的意思，只有充分的理解對方，才能獲得對方的理解。事實上說話時，我們還注意運用一些技巧，如當眾表揚背后批評、注意說話的語氣和時機等，但在聽別人講話時，我們幾乎一點也不注意講究技巧。通常情況下良好的傾聽需注意以下4個原則：

1、尊重別人的講話。你尊重別人的同時，你并不會失去什么，反而會贏得尊重。你不尊重別人，當然也不能贏得別人的尊重。尊重別人的講話需注意以下3個方面：保持目光的接觸（要正對著講話者、不時進行目光的交流）；不隨意打斷對方的談話（在對方?jīng)]講完之前不要急于發(fā)表意見）；集中注意力聽，不做不相關的事情（如玩弄筆或紙、頻繁的做動作）。

2、換位思考。不光是溝通過程中，在考慮任何涉及到人的問題時，都要注意換位思考，這也是我們反復強調(diào)的一點。因為傾聽不只是聽談話的表面內(nèi)容，還需要從更深層次上領會其內(nèi)涵，從談話者的角度去看待問題，考慮他所要表達的觀點是什么？說話者需要的是什么？他想要解決什么問題或達到什么目標？你必須換位思考，從對方的角度去考慮問題，才能真正理解別人說話的真正含義。

3、激勵。在傾聽過程中，要運用積極的身體語言做出反饋，激發(fā)別人講話的興趣，盡量使其將真實的觀點表達出來。豐富的面部表情、熱情的態(tài)度、積極的響應都能表達對談話者深層的欣賞和贊同，激發(fā)其講話的興趣，而不是機械式的點頭或不理不睬。

4、對別人的講話不要急于下結(jié)論，尤其是否定性的結(jié)論。即使有不同意見，也要委婉的提出請對方思考。分歧較大時，可以暫時擱置，表示自己回去后再慎重考慮，同時請對方再考慮，努力達成共識，而不要將自身觀點強加給員工。

良好的傾聽，可以獲得大量有益的信息，可以更好的理解對方，可以贏得信賴和支持。在聽清、聽懂對方的基礎上，在表達自己意見的時候，要注意避免以下6個錯誤做法：

1、不要只是指出問題，而要提出解決問題的方案，光指出問題而沒有解決方案，容易被別人理解為指責和抱怨，而指責和抱怨從來不會有什么好的效果。

2、出現(xiàn)問題時只向有能力解決問題的人反映情況，而不要隨意傳播，否則很容易被理解為傳播流言蜚語。對員工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我們注意掌握適當?shù)姆椒?，維護對方的尊嚴，一般不會引起大的反感。正相反，強烈的反感往往來源于某些主管不負責任的將員工不足之處隨意向無關人員傳播。

3、控制自己評判他人的傾向。我們都有一種評判他人的傾向，從小看電影或電視時，我們一般都會問某人是好人或壞人，而當時的電視劇基本上也將人分為好人或壞人。但現(xiàn)在看來，你很難將一個人歸結(jié)為好人或壞人，哪怕是罪大惡極的罪犯，在某些時候的表現(xiàn)可能也非常優(yōu)秀，更何況我們普通人呢。因此在日常溝通中，要注意控制自己評判他人的傾向，因為你很難準確的評價一個人，而一旦有了一個定性，你可能就看不到對方的真實情況了，也不會取得溝通的預期效果。

4、無論是明確的還是含糊不清的，都要注意“因為”這個字眼，其后面的內(nèi)容可能就是一個借口，使自己的錯誤或延誤正當化、合理化，而不是想方設法去解決。在出現(xiàn)問題時，我們注重的是找出問題的真正原因并解決它，而不是用“因為”來給自己辯解。作為主管，我們更需要作出表率。

5、不要威脅或給別人下最后通牒。既然是溝通，目的是幫助對方解決問題，我們應注意不要采用威脅式的語氣，如“你怎么”“你再完不成，就將…”等字眼和語氣，而多使用如“我們”“我們一起…”“…好不好”等字眼，將會取得更好的效果。

6、切忌猜測他人或他人行為的動機，因為我們一般傾向于依據(jù)自己的動機來評判自己的行為，而依據(jù)別人的行為判斷他人的動機。如某天要干某件事而某位員工遲到了（行為），一般人潛意識里就認為是其工作太散漫、不負責任（動機），而如果自己遲到，則會有很多理由：堵車、昨晚加班、孩子生病等來為自己開脫，表明自己主觀上不想遲到，肯定沒有一個人會將自己歸結(jié)為工作散漫、不負責任。因此作為主管，我們要注意控制自己評判他人動機的思維習慣，就事論事進行溝通。

我們每個人每天都在說，但由于表達不當而造成的隔閡和效率低下無處不在，可見說明白自己的意思讓他人理解并不是一件容易的事情。要說服別人并贏得理解需掌握以下4個原則：

1、對事不對人（談行為不談個性）。溝通中對員工的表揚或批評，一定以事實為依據(jù)，尤其是批評時，只對錯誤的事實本身進行分析和探討，不要定性或下結(jié)論。

2、多提建議少些說教。對員工的工作，在溝通中發(fā)表自己的看法時，多以建議的形式出現(xiàn)，可能更易于被接受。

3、注意顧及和理解對方的感受。溝通中要時刻注意顧及對方的感受，對方情緒比較激動時，首先表明對對方的理解，如“假如我遇到這種情況，我也會這么做/可能還不如你”，這樣更容易引起對方的信賴，然后將談話向正確的方向引導，從而避免帶著情緒去溝通。

4、抱著一個積極的態(tài)度去溝通，并對結(jié)果充滿信心。要對員工充滿信心，對溝通的結(jié)果充滿信心，才能感染和影響員工，最終得到一個滿意的結(jié)果。

七、提升溝通效果的技巧。

1、多溝通一些美好的事物。如向他人描繪和想象公司或部門美麗的未來，向下屬作出一個未來的承諾，這樣的溝通可以給人以振奮和鼓舞，同時消除只有在業(yè)績不佳時才開展溝通的印象，使員工對溝通持歡迎的態(tài)度。

2、注意請求和命令這兩種指揮方法的靈活運用。重要、緊急事項或規(guī)章制度、決議的執(zhí)行必須使用命令，是必須執(zhí)行的；一般事項、征求意見和建議等可以適當采取請求的方式，以獲得員工的支持和理解，但請求可能面臨被拒絕的風險，主管應對拒絕做好準備，所以請求不可不用，但也不可多用。

3、重視欣賞和肯定的作用。注重發(fā)現(xiàn)和尋找員工工作中的閃光點，經(jīng)常肯定和欣賞員工的表現(xiàn)和行為，他們就會表現(xiàn)的和你期望的一樣。建議作為主管，每周至少肯定下屬一項以上的表現(xiàn)比較優(yōu)秀的方面，執(zhí)行一段時間以后，你肯定會對員工有一個新的認識，員工也會有一個質(zhì)的變化。

4、要認識到表揚比批評更有效，強調(diào)優(yōu)點、避免缺點，才能不斷的提升和鼓舞士氣。即使在批評之前，也要先考慮對方的優(yōu)點并進行適當?shù)目隙ǎ辽俦砻髯约合Ｍ渖线M的態(tài)度，明確自己是欣賞他的。批評后，最好另外提出對他改進工作的建議和措施。

5、講出自己的真實感受。良好的溝通需要雙方的真誠，只有講出自己的真實感受，才能獲得真正的理解，才能取得良好的效果。

6、交流開放式的問題。溝通中的問題應是開放性的，避免出現(xiàn)選擇題，而以討論的形式出現(xiàn)，更能讓員工真實表達出自己的感受，從而獲得真實的答案。

7、重復對方的話。對對方提出的重要問題或形成的結(jié)果，適當重復對方的話，既可以增強自己的理解程度，體現(xiàn)對對方的尊重，還可以對問題和結(jié)果進行強化，激發(fā)對方的談話興趣，獲得更為廣泛的信息。

8、說出自己的理解。對對方提出的觀點說出自己的理解，既可驗證自己理解的準確程度，又加深對方的印象。這種方法在對方做出承諾時應用的效果會非常好。

以上就溝通的重要作用和意義、忽視溝通的后果、溝通的時機選擇、溝通的內(nèi)容明細、溝通中應遵循的原則、溝通中聽與說的技巧、提升溝通效果的技巧等七個方面進行了闡述。當然正向前面所說的，溝通的形式是多種多樣的，有時候溝通過程中純語言的作用是十分次要的，管理者的一個眼神、一個下意識的動作都可能對員工產(chǎn)生巨大的影響，一聲問候、一杯熱茶可能比千言萬語更加有效?？傊疁贤]有一定的成規(guī)，關鍵在于我們各級主管要充分重視溝通的重要意義，在日常工作中留心觀察、細細體會，一切從工作出發(fā)，找出對每個人最佳的溝通方式，必然將通過溝通提升員工的積極性和工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。應該說，溝通是企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，良好的溝通就象一個潤滑劑，使公司內(nèi)部部門與部門之間、員工與員工之間、管理者與被管理者之間的配合更加默契，將公司中可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，創(chuàng)造良好的工作氛圍和人際關系，使每個人工作起來更加愉快、更加高效。

[管理者如何有效開展溝通]。

有效的管理者讀后感篇六

《有效管理者》的基本觀念：對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者，有效管理者讀后感。

管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。

一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：

1、重視目標和績效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。

4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。

5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

6、只做有效的決策。

《有效者管理》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，

總結(jié)。

了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務的先后次序，是和時間管理關系比較密切的話題之一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力，讀后感《有效管理者讀后感》。管理的層次越高，任務越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學習、工作或生活，我們可以在一段時間內(nèi)安排多項任務，但是在特定的時間我們只能面對和感受一個。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻什么，應該是每個人都需要時常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機會。

摘抄精典句子：

1、管理者，就必須卓有成效。

2、認識你的時間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、卓有成效是可以學會的。

4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。

5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

6、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

7、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。

8、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。

9、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。

10、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

12、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。

13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。

15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

有效的管理者讀后感篇七

作者在書本最后做了極好的自我總結(jié)，書本討論的內(nèi)容以兩項為前提：

一、管理者的工作必須卓有成效。

二、卓有成效是可以學會的。

人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作，否則對不起他的組織。那么為了變得卓有成效，管理者該做什么呢？書本以這個問題為內(nèi)容主體進行了自己的思考闡述。

為了變得卓有成效，第一步要做的是記錄分析時間：認識清楚自己的時間用在什么地方是管理者變得卓有成效的起點，認識之后他們會管理自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間，最后再將“可自由利用”的時間，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段，用于攻克難關，持續(xù)創(chuàng)新。

第二步要做的是管理者應該將眼光集中在貢獻上，管理者對公司的承諾是自己必須要知道自己能為組織貢獻什么。因為重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身部門所限，才能看到整體的績效，同時才能使他更加重視外部世界，外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此他會考慮自己的技能，專長，作用以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關系。只有這樣，它才會凡事想到顧客、服務對象和病人等。

第三步要做的是充分發(fā)揮人的長處，這是管理者在價值觀上的體現(xiàn)，是一種行為的態(tài)度問題，是對人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用長處，包括自己，上司，下屬，同事等，不會把工作建立在這些人的短處上，只有這樣才能使個人目標與組織需要相融合，使個人能力與組織成果相融合，也能使個人成就與組織機會相融合。

第四步要做的是要事優(yōu)先，將自己的精力集中在少數(shù)重要的領域，及時擺脫無效的昨天，多為未來有效的事情做思考，做選擇。

第五步關于決策，管理者如何做出合理的決策與行動。書本并沒有介紹具體的提出有效的決策的步驟，但是書本提供了一些明確的標準與要素，比如管理者應該厘清問題的“例行公事”性質(zhì)，找出問題的邊界條件，堅持正確而不折中，化決策為行動并建立合理的反饋機制等等。通過一系列標準，盡量使決策變得更有效。

2、如何讓“讀書”這件事變得卓有成效。

書本里介紹到管理者的定義是一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，能實質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力與成果，那他就是一個管理者。以這個標準看，在我涉及的一些公司中，每個人都是企業(yè)的管理者，他們的日常的有效性，能主動被動地影響到組織的成果。同樣，每個人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更遠，也與自己日常工作的有效性，決策的有效性息息相關。因此，我自己的“讀書”要想變得更加有效，也有必要進行了一番分析，決定拋棄一些有害的決策，堅持一些正確的決策。

第一步，記錄和分析自己的讀書時間，我粗淺地將自己的讀書時間分為四種時間，在我認為應該讀書的時間里：

第一種：每日或者每周的固定的半小時至數(shù)小時不等的讀書時間；

第三種，寫讀后感時，3―5小時持續(xù)的思考與讀書時間；

第四種，在本該讀有益的書的時候，選擇了讀爽文。

分析一下，這樣子的讀書時間分配，現(xiàn)在的我出現(xiàn)了幾個問題：

1、沒有堅持每日或者每周的固定讀書時間，只是想到了就讀一下；

2、將閱讀益書的時間用于閱讀爽文了；因此，這么看來我需要給自己一個固定的目標，每周閱讀五小時以上，每個月出一本書的讀后感，同時強迫自己不去看爽文，必須看益書，這樣下來能基本保證閱讀的時間和成果。

第二步，關注于貢獻，不能做應付式的閱讀。這一步需要自己思考，自己是為了什么而讀書，希望產(chǎn)出什么成果。肉眼可見的成果已經(jīng)寫在上面了，但是在閱讀質(zhì)量，書評讀后感質(zhì)量上面也必須要有標準，否則就只是注重于形式，而不是注重于讀書最后能帶來的貢獻，因為應付式的閱讀與花心思的閱讀的收獲是完全不一樣的。

第三步，充分發(fā)揮自己的長處。關于閱讀，自己能發(fā)揮的長處不多，有一點我現(xiàn)在已經(jīng)默認是自己的長處了，那就是朋友之間很少有人花時間精力在固定的閱讀上面，或者說顯式可見的比較少，因此我心理上有優(yōu)勢，這是我的目前的一個長處之一，需要保持。其他的，我對于這種能占據(jù)信息不對稱的優(yōu)勢的事件有強烈的進取心，也就是說如果我知道閱讀能得到信息不對稱的優(yōu)勢，我會自己不自覺地，主動地去閱讀。這也是我的長處之一，可以通過有效地選擇閱讀的書籍來讓自己能更加主動的學習。

第四步，要事優(yōu)先。要事優(yōu)先也就是說要選擇一些事情優(yōu)后，書本告知了我們一些優(yōu)后選擇的標準。這一步的衡量是在讀書的外部，關于自己的行為的選擇，有時候會因為一些緊急事件讓自己面對是否要堅持閱讀與讀后感的書寫的選擇，比如想著這個月是不是可以先放一放不閱讀。通過這一步，我想自己的回答是不會，理由很簡單，書里的標準，重未來不重過去，不能只看到困難，不求安全與方便，不能優(yōu)后。

第五步，關于決策，最近自己關于閱讀的一個決策，是暫停讀后感向票圈的發(fā)放，因為票圈的發(fā)放只能收到很少的反饋，同時會給自己一種錯覺，自己好像學到了很多，這種感覺不踏實。也就是說這種不踏實的感覺變成了一個經(jīng)常性事件，而且閱讀的邊界條件是自己希望確實學有所獲，基于此我做了這個決策，但是也有后果，后果就是反饋幾乎為零了。

總的來說，通過書本的思考框架，我確立了自己的閱讀時間，期望的貢獻，自己的長處，確立了不優(yōu)后的原則，做了一個決策，讓自己的閱讀正變地卓有成效。

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有效的管理者讀后感篇八

《有效管理者》的基本觀念：對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。

管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。

1、重視目標和績效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。

4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。

5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

6、只做有效的決策。

《有效者管理》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結(jié)了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務的先后次序，是和時間管理關系比較密切的話題之一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學習、工作或生活，我們可以在一段時間內(nèi)安排多項任務，但是在特定的時間我們只能面對和感受一個。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻什么，應該是每個人都需要時常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機會。

摘抄精典句子：

1、管理者，就必須卓有成效。

2、認識你的時間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、卓有成效是可以學會的。

4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。

5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

8、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。

10、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

12、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。

13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。

15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

有效的管理者讀后感篇九

接到這本書的時候，我是很不以為然的，認為:一個上世紀初出生的美國學者，他能對我們國內(nèi)今天的管理者提供多大的幫助呢?畢竟時代的進步，國情的不同，特別學校又不是企業(yè)，工作環(huán)境有較大的區(qū)別。但我看了部分章節(jié)后，逐漸被德魯克教授的觀點深深吸引，他就像是我們當中的老同事，碰到一些管理問題時，沒有晦澀深奧難懂的理論，只是變換了一種角度，用一些生活中淺顯的案列，來說明一些我們從來沒有想到的新理念、新舉措。

目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶頸”，雖然自己也很認真的去學習好的管理經(jīng)驗，也處處以身作則、勤謹認真的工作，但是工作的效果并不讓人滿意。通過這本書的閱讀，我認識到還是自己的管理有效性不高，沒有掌握方法與技巧，使得工作中一些環(huán)節(jié)達不到目標效果，最總影響到了整體工作的結(jié)果。下面談談我讀了這本書的一些感想。

一、現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理“的思想。

在這本書中，德魯克認為現(xiàn)代組織中知識工作者的數(shù)量日益增多，知識工作者通常要與其他人的成果結(jié)合起來才能產(chǎn)生效益，因而管理者的作用日益凸顯。由于知識工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能夠?qū)ψ陨磉M行有效的管理。現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。我個人認為這個觀點非常適用于學校今天的管理層，同樣是大量知識工作者的組織，其實學校也好、系部管理也好最主要的問題是怎樣貫徹好“自我管理”的思想，教師、班主任等這些崗位都是腦力工作者，無法像企業(yè)加工產(chǎn)品那樣可以用“合格產(chǎn)品”的計件模式去評測工作的效果，只能通過管理層的有效的管理，創(chuàng)建出“每個教職工都是管理者，都能實施有效的自我管理”的工作氛圍，才能真正發(fā)揮出每個教職工的作用。

一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。雖然目前自己的管理工作碰到一些問題、挫折，但是每次問題的解決，不都是自己學習的過程嗎?不能被挫折打倒，但也不能在同樣的挫折上被打倒“兩次”，自己更要去學習、去總結(jié)失敗的經(jīng)驗。

1、時間管理習慣，要學會善用時間。讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。我記得李濤院長經(jīng)常在干部會上說這樣一句話“你們干部不能把自己的時間都花在事務性的工作上，要學會分配時間，多做一些資源開發(fā)、新專業(yè)建設、校企合作等這些重要的影響學校命運的工作”所以有效的管理不是自己每件事都過問、事無巨細都操心，而是善于分配時間，主要的時間段用于重點的工作項目，一些零散的時間可以處理事務性的工作。

2、績效管理的習慣，重視貢獻?！坝行У墓芾碚咭欢ㄒ⒅刎暙I，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部門的工作效益，更要重視部門工作在學校今后發(fā)展未來中的貢獻，不能只看到個人的發(fā)展情況，還要看清個人在部門、學校工作中的位置和貢獻，只有這樣才能讓自己站的更高、看的更遠。

3、人員管理的習慣，善用人才。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”?？梢姡芾碚咭胱坑谐尚В仨毘浞职l(fā)揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織里的每個人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰(zhàn)斗力更強，才能出色地完成任務，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點正是內(nèi)部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個人的所長，也就是善用人才。

4、過程管理習慣，要事優(yōu)先。德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因為對于我們絕大多數(shù)人來說，即使在同一時間內(nèi)專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時做多件事情就更不必談了。為了達到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時間優(yōu)先做對組織有大的貢獻的工作。德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去;重視機會，不能只看到困難;選擇自己的方向，而不盲從;目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來說更具有指導意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實地、一心一意地做好所面對的事情。

5、決策管理的習慣，有效決策。德魯克先生告訴我們，一項有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，它決不會是一致意見的產(chǎn)物。德魯克先生通過研究發(fā)現(xiàn)，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性認識。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時的五大特征，即：一是要確實了解問題地實質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決;二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出邊界件;三是要仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應和讓步事項，以期該決策被接受;四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動;五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。從這部分的學習來說，我個人深刻認識來作為系部決策者，在我們決策時，要對事件本身有清醒的認識，了解實質(zhì)，找出問題解決的方法，做好前期的調(diào)研、分析工作，絕對不能做“拍腦袋”的決定。

以前自己在系部管理中，對于如何有效管理知之甚少，只知道自己認真負責、努力工作，在知人善任，發(fā)揮職工的工作積極性，做的也是很不夠的，閱讀《卓有成效的管理者》后使我懂得要成為一個有效的管理者，必須要有良好的習慣，熱愛自己的本職工作;善于利用時間，集中精力于重要領域;知人善用，懂得放權(quán);善于做出有效的決策。要實現(xiàn)這些，只有通過不斷的學習與實踐，身體力行，才能有新的收獲，成為卓有成效的人。

有效的管理者讀后感篇十

許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時間記錄本，并每月定期拿出來看看。至少，有效的管理者每年定期做時間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們再重新考慮和規(guī)劃自己的時間表。但是，六個月后，他們肯定都會發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時間浪費在瑣事上的情況。時間的利用情況，定會隨著實踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時間，才能避免讓時間聽其自然發(fā)展的情況。

二、關于企業(yè)文化。

“誰必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”

這個問題直接表明，與之有關的重要任務，并不在本組織范圍之內(nèi)，既不是上面的個別管理者，也不是下面的個別管理者。它把知識組織的現(xiàn)實情況突出出來：有效的工作，實際上，是由具有各種不同知識和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據(jù)情況的必然發(fā)展和任務的需求，而不是根據(jù)正式的法定結(jié)構(gòu)范圍。

例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識組織中最復雜的——護士、營養(yǎng)學家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學家、病理學家，和一系列其他衛(wèi)生保健專業(yè)人員，必須圍繞著同一個病人工作，極少需要任何人進行有意識的指揮或管理，。然而他們必須為一個共同目的一起工作，并且是根據(jù)一個總的行動計劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結(jié)構(gòu)上，他們各自向自己的負責人匯報工作。作為一個“專業(yè)人員”，每個人都根據(jù)自己所精通的專業(yè)知識進行工作。但是，每個人又要根據(jù)某個病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無益。

在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻已成了人們固有的習慣，大家互相配合協(xié)調(diào)工作，則幾乎不稱其為問題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當局通過各種委員會、職工會議、公報、號召等，竭力去實現(xiàn)信息交流和協(xié)調(diào)工作，但無論是觸類旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務為中心的協(xié)作集體，都不會出現(xiàn)。

三、關于用人。

完成任務的自然順序則是，先有工作空缺然后再無色一個人去補上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當然總是平庸之輩。

醫(yī)治這種弊病，有個廣為宣傳的“療法”，那就是因人設事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個非常小和非常簡單的組織，有可能例外。職務應該是客觀的，也就是說，職務是由任務，而不是由人決定的。

因人設事行不通的原因是，在組織內(nèi)，一項職務的界限、結(jié)果和地位所發(fā)生的每一變化，都會引起整個機構(gòu)的一系列連鎖變化。組織內(nèi)的各種職務，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個人的某一職務，而變更每一個人的工作和責任。因人設事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會造成職務的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個人，十幾個人都要變動工作，受到牽連。

“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績?！?/p>

用人所長的第二條原則，是每項職務都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時間，按特定工作進行設計和加工的人們，才能做這項工作。

四、關于考核。

有效的管理者懂得，用人時他們必須首先了解某個人能干什么，而不是先看某個職務要求什么。這就是說，早在安排某個職務的決定之前，他們就對人的情況有過考慮，而且這種考慮與職務安排無關。

這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據(jù)，特別是用來定期考核知識工作者的依據(jù)。人事考核的目的是，必須對某人進行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。

實際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據(jù)自己的敏銳直覺。他們認為，當面考核毫無意思，因為它的重點也是找下級的缺點、毛病和錯誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關系用于上、下級關系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。

五、關于有效決策。

有效的決策人，因而總要設法引出不同意見。因為只有這樣，才能是他不致被表面有理，實際不正確或不完善的意見所騙。不同意見可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個可選擇的方案，當決策在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯誤時，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進而轉(zhuǎn)化為良好的決策。

有效的決策人，既不能一開始就認為，某個行動方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯誤的；也不能一開始就認為，“我是對的，他是錯的?！彼麘紫日页鋈藗兂植煌庖姷脑?。

六、全文總結(jié)。

1、通向有效性的第一步是個方法問題：記錄時間的實際使用情況，消除不必要的時間浪費。

2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請自己擔任管理工作的原因和他應該作出的貢獻。最重要的，這些問題，要求管理者承擔責任，而不是以做下級自居，僅滿足于自己能“取悅上級領導”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。

3、發(fā)揮人之所長。管理者如果發(fā)揮人之所長，他就使個人的目的和組織的需要，個人的能力和組織的成果，個人的成就和組織的機會都結(jié)合起來了。

4、“重要的事情先做”。

關于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓。他必須要掌握知識和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習慣，還必須不時地擯棄一些舊的工作習慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對他也是沒有用處的。

組織并不會因為擁有更優(yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因為它們激勵人們按照他們的標準、習慣和風氣去進行自我培養(yǎng)。其結(jié)果是，個人都對自己進行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。

有效的管理者讀后感篇十一

有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，就應來講不太難。

找準自己的定位。

管理者就應扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對不是唯一的一種。

在一次培訓課上，我記錄了學員推薦的管理者主角：管理者是船長、家長、、指揮家、將軍、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個性提出我們作為管理者的另外一個主角：管理者就應是榜樣。

許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下方的人不誠實，下方的人不聽指揮，下方的人沒有創(chuàng)新意識，下方的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問題的根源在上方，在我們這些當?shù)娜藳]有扮演好我們就應扮演的主角dd榜樣。

在易中dd西門子vdo流動的開學典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個英文字母，然后問大家它的好處。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓！”

我，他是對的，、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務，我們也因此務必學會扮演首席官的主角。

在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對的，什么是錯的呢？我，我們扮演的主角并無對錯之分，只有適宜與否之分。當我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，我們務必是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們務必是能給員工信心的船長、舵手；當我們應對激烈的時，我們務必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當我們應對需要我們扶持的下屬時，我們務必是優(yōu)秀的教練和導師。

但通常，許多的管理者只善于演好一個主角，不善于扮演其他的主角。例如一個人可能是很好的人員（球星），但當你把他提拔起來做（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務必學會轉(zhuǎn)換自己的主角；作為管理者，我們務必幫忙我們的下屬學會轉(zhuǎn)換主角。

把握好管理的原則。

管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結(jié)果導向。

用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗一個人、一個企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務、實現(xiàn)了，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。

結(jié)果導向的原則意味著，結(jié)果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。

這一點，經(jīng)常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關注細節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結(jié)果。

我，這是一個絕對的錯誤。關注過程的前提，是關注結(jié)果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。

我，這個錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個局部的經(jīng)驗（例如提高一個車間的勞動生產(chǎn)率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實是必要的，但我們作為管理者，就應首先關注結(jié)果，其次才是流程。

現(xiàn)實中，我們天天都能見到非結(jié)果導向在企業(yè)及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。

很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應得到多的報酬；而事實上許多企業(yè)的機制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。

許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項任務時的快感，而不是反過來，讓人完成任務。

端正處事的方式。

管理者以什么樣的方式為人處事？信任！

即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機會，你管的事情就會出軌的。

為什么是信任？博弈論是這么說的：應對一個陌生人，你如何開局（兩個選?。盒湃嗡虿恍湃嗡δ阕约鹤钣欣?？答案是：信任對方對你自己最有利。

為什么？如果你不信任對方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方構(gòu)成一個共贏的局面。

我知道你要說：現(xiàn)實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗。

確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有潛質(zhì)在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質(zhì)量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務。

作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?/p>

我想，我們要學會一些基本的做人的準則：

例如我們要勇于為我們的下屬承擔。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。

例如我們的成功都是下屬的成功；不好說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。

例如要誠實。51%的500強企業(yè)都把誠實放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業(yè)把誠實放在最前面，卻做不到）。

例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。

懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。

管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的commonsense（常人的決定力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。

選用適宜的人。

管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織務必有這樣一個形式：在一個由普通人組成的群眾下能夠正常地運行?！?/p>

換句話說，管理的奇妙之處在于能夠透過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。

如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師、重視的幾位。

同樣，一個人是外向型還是內(nèi)向型的，對成功也不是關鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大力和號召力的管理者。

很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。

因此，我們不應去尋找天才，不應去關心這些人是誰，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關心他們?nèi)绾巫鍪虑?，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。

把事情做正確。

我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確?！?/p>

如何把事情做正確？我們通常透過關注做事情的過程，關注每一個細節(jié)。如果我們處處都把好關，那么產(chǎn)出自然是最高的。

但就管理而言，這是一個錯誤的質(zhì)量標準，至少不是最重要的質(zhì)量標準。為什么這么說？正因這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預定的，就是我們在做正確的事情。

讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場上賣驢。大富翁的價格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來越富有。大富翁不得已，設宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。

機會最之后了。大富翁問喝得有些不知南北的n。：“我讓農(nóng)民免費給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r(nóng)民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣?！?/p>

我們自然不就應學n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。

精選閱讀（二）：

一個有效管理者的11面鏡子一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，它應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己成為一位成功而有效的主管。

許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化。在這天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯誤，不管是過去還是此刻都就應避免。任何人都會犯錯誤，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯誤？一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯誤有11條，應是我們可貴的檢討與反省的指標，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應對它，從錯誤中學到寶貴的教訓與經(jīng)驗，使自己成為一位成功而有效的主管。

拒絕承擔個人職責。

有一次一件事情出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯，我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責，可你們給我犯下這樣貌的錯誤。

如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，這是趙副總的'錯，這是王副總的錯，董事長只講一句話：余總經(jīng)理，我白請你了，如果這天都是他們的錯，你在干什么？我要是被他這樣貌說，我就沒臉再呆下去。因此在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起職責，錯就是錯嘛，干嘛要把職責推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然后想辦法解決問題，吸起經(jīng)驗教訓，這才是最重要的。

有效的管理者，總是會為事情的結(jié)果負起個人的職責，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應把這句話當作自己的座右銘。

世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負起職責。當出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原因？當準備去請教你的時，先自問一下，有沒有負擔起自己的職責，是不是非進的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務必得勇于承擔職責。

不去啟發(fā)下屬。

所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不對，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個文員在寫信封，寫錯了，就立刻把其他人一齊叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個字要一樣大，“總經(jīng)理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要小；后面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。

這叫機會教育，我在公司花很多時刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡單在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的職責去教育他的下屬，只有三成的職責是靠部門，而且部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。

只強調(diào)結(jié)果，不強調(diào)思想。

人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動，最后變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點點文化。可見文化是多年的習慣，要養(yǎng)成習慣不是簡單的事情。比如準時觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個習慣，就會構(gòu)成文化。世界強國的時刻觀念都是十分強的。

很多老總都喜愛講一句話：不好告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你能夠命令部下帶著們把那個山頭給我攻下來，不好給我講流多少血，我對血沒有印象；不好跟我說死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調(diào)這種觀念，很多老總就喜愛有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應強調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。

如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)?，做主管的就應像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習慣。

一視同仁的管理方式。

每個人都要經(jīng)歷、學校和社會教育。他怎樣教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應成為他們的“”，有職責去教育他們。問題是，每個人的背景不一樣，個性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那就應怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，能夠當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。

做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛錢，就讓他去做；他做事很仔細，能夠讓他干設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人就應做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學校培育出不一樣的人，每個地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應關注這些問題。我手下有個管理人員，他把權(quán)看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他十分高興。

對思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，能夠?qū)嵭袕纳系较碌闹本€管理；對于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復雜、強調(diào)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調(diào)制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應對象，不能一視同仁。

忘了公司的命脈：利潤。

有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。

總工程師說：“沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有”經(jīng)理搶著說：“錯了世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的部門把它賣出去”

主管公司內(nèi)部及公共關聯(lián)的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”

“我認為你們的觀點都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。

4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的負責。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、、企業(yè)與公共關聯(lián)、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人必須要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個字：利潤”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入。

做主管的有四大職責，為股東創(chuàng)造利潤，為社會謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責?？偣究己四?，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去，而是要把追求利潤看成是職責是目標，并且始終牢記心中。

只見問題，不看目標。

作一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時刻在小問題上，要多花時刻在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創(chuàng)造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每一天花90%的時刻去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。

做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。

我們強調(diào)要看目標，并不是說不好看問題，問題必須要看，而且要看得仔細，正因問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。因此，主管不好說我遇到了一個問題，要說我應對一個機會，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的對手就會搶先一步，正因行銷學上有一句：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。

不當主管，只做哥們。

做主管的要有自己的威嚴，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個主管如果縱容下屬最后會很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會成為一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。

不少主管很難做到這一點，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在？正因他沒有把公司的要求和紀律看得十分重要，卻把私人和個人功利看得更重，結(jié)果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣貌的，你對他好，他反而不感恩，反而認為你這個人能夠十分的隨便。

在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個時候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當成了哥們，就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。

因此我的下屬和我在一齊，沒有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡單，正因?qū)嶋H上我十分恩愛下屬，只是不期望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。

沒有設定標準。

英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。

一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，一個經(jīng)理沒有設計出標準，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進了一家公司，人家問你是怎樣進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種：你越是有一種行為標準，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。

所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質(zhì)。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜愛買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，你會買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈簡單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。

縱容潛質(zhì)不足的人。

有的主管喜愛在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不好當老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。這天公司交給你一個任務，是期望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不好做。

古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用這天的話來說就是：一個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不好做這個不好做那個，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標標致致，臺燈照著你孤獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下方穩(wěn)固，不會有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。因此，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質(zhì)不足的人。

還有的老總喜愛找一個潛質(zhì)比自己差的人作副手，副手也找一個潛質(zhì)比他差的人作部下，這樣下去，潛質(zhì)越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜愛用與自己地域關聯(lián)或人緣關聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質(zhì)差些。這都是縱容潛質(zhì)不足的人。過度縱容潛質(zhì)不足的人，讓那些沒有潛質(zhì)、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。

眼中只有超級明星。

不好眼中只有超級明星，要強調(diào)精神。就像一個球隊，如果只強調(diào)超級明星，不強調(diào)全體的，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。

如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業(yè)務都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結(jié)果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。

即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不好把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個team。

很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚鑣的結(jié)局。為什么？正因一些超級明星不會感恩，他們認為能有這天是自己的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。因此，做老總的不好眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。

在公司內(nèi)部構(gòu)成對立。

有一次，我問董事長：他們在干什么？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣貌問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，那里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不好說“他們”，要說“我們”。

主管要常常強調(diào)“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，就應從你的生涯開始就建立起來，久而久之就會構(gòu)成一種習慣，最后在公司才不會構(gòu)成對立，公司或你的部門就能真正團結(jié)成一個整體。

精選閱讀（三）：

有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問題”。

因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認為使用太多的變量只能說明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實質(zhì)，以及決策務必滿足的潛在的現(xiàn)實條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。

根據(jù)每個案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時候腰依據(jù)已有的規(guī)律，什么時候要隨機應變。他們知道最精明的決策是正確的和錯誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。

管理者知道決策過程中最花時刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實踐，除非決策已經(jīng)落實到工作中，否則它還不是一項決策，頂多算是一個好的意向。

這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動應當盡量與執(zhí)行任務人員的潛質(zhì)相匹配?？傊?，有效的管理人員知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過程，以及明確確定的要素。

有效的管理者讀后感篇十二

你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!

一作者簡介及評價：

德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。

對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。

德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。

《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。

他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。

德魯克同時還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評論》)的專欄作者。

二主要思想：

他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。

2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。

2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。

還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。

一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素;并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。

“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。

有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。

他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。

1.善于利用有限的時間

他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。

時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。

而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理

者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。

這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。

這是管理的有效性的基礎。

2.注重貢獻和工作績效

重視貢獻是有效性的關鍵。

“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。

一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。

有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。

3.善于發(fā)揮人之所長

德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。

對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。

4.集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序

他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。

因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。

因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。

5.有效的決策

他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。

有效的管理者，做的是有效的決策。

決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。

一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。

有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。

三個人啟示：

讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>

發(fā)事件的機制。

這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。

例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。

直到從冰災，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。

因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強!從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。

看到了關于用人方面的說法。

德魯克認為，人無完人。

用人應當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。

“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。

但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。

而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。

德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關。

我已經(jīng)體會過了這兩種文化。

很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。

由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的'貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數(shù)，就會導致決定性的影響。

結(jié)果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。

可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。

對項目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。

但是公司上級如何裁決?

相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。

根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。

有效的管理者讀后感篇十三

看到了關于用人方面的說法。德魯克認為，人無完人。用人應當重點發(fā)揮人的長處而不要盯著短處?！皹訕咏酝ā焙芸赡芤馕吨粺o是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關。

相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對管理者提出了很多新的可以認為是人治的要求。

希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會成為更完美的管理者。

有效的管理者讀后感篇十四

德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。

他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。

1.善于利用有限的時間。

者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。

2.注重貢獻和工作績效。

重視貢獻是有效性的關鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。

3.善于發(fā)揮人之所長。

德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。

4.集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序。

他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。

他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。

讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>

發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。

有效的管理者讀后感篇十五

德魯克《有效的管理者》一書告訴我們：平凡人，完全可以做出不平凡的事業(yè)。只要我們每一個人都能做到卓有成效。

卓有成效是可以學會的。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中。每一位知識工作者其實都是管理者，即使他沒有所謂的職權(quán)。只要他能為組織做出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構(gòu)工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。

如何卓有成效？

第一、記錄并分析時間的使用情況；

第二、把眼光集中在貢獻上；

第三、充分發(fā)揮人的長處；

第四、要事優(yōu)先；

第五、有效決策。

以上這些內(nèi)容都是拜讀完著名管理大師德魯克的，對管理的理念有又了新的更深刻的認識。通過讀此書真正認識到管理者要做到卓有成效，必須對組織有貢獻，同時也要使個人能夠得到發(fā)展。深刻地認識到管理者必須將學到的理念訴諸于實踐，因為管理不在于“知”，而在于“行”。

德魯克認為組織中的管理者通常遇到的四種情況：

1、管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。

2、管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

3、只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。

4、管理者身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。

這些充分告訴我：一個人如果不致力于學習提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者，惟一可行的辦法，就是提高有效性。

德魯克認為要成為一個卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的習慣：

3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處上司的長處同事的長處和下屬的長處。

自己需要注意和努力的方面：

一、要從管理工作自己的時間入手：記錄時間；管理時間；統(tǒng)籌安排時間。

二、要重視工作中績效和成果：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。

三、重視貢獻，就是重視有效性。

用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個組織工作者是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可缺的素質(zhì)。管理者的任務不是去改變?nèi)?。管理工作者的任務，在于運用每一個人的才干，讓各人的才智，健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。

文檔為doc格式。

有效的管理者讀后感篇十六

一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重后天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。

針對如何卓有成效，德魯克提出了五點要求：分別是善用時間、講求貢獻、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策?？梢哉f，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎上，充分理解這五點的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談談我讀了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。

一、時間管理——善用時間。

讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數(shù)普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。

正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅實的基礎。

二、績效管理——講求貢獻。

“有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。

有效的管理者讀后感篇十七

一、作者簡介及評價：

德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。

二、主要思想：

他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。

1、善于利用有限的時間。

者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。

2、注重貢獻和工作績效。

重視貢獻是有效性的關鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。

3、善于發(fā)揮人之所長。

德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。

4、集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序。

他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。

他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。

三、個人啟示：

讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>

發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。

有效的管理者讀后感篇十八

在這本薄薄的書里，作者提出一個重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學會管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習慣：正確統(tǒng)籌時間；致力于對外界的貢獻；重視發(fā)揮長處，把工作建立在優(yōu)勢上；集中精力在少數(shù)主要領域；做有效地決策。

1、重視目標和績效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在于提高整體績效。

4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。

5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

6、只做有效的決策。

《有效的管理者》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法。

總結(jié)了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務的先后次序，是和時間管理關系比較密切的話題之一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。

有效的管理者讀后感篇十九

一、作者簡介及評價：

德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評論》）的專欄作者。

二、主要思想：

他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學”這門學科，而“管理”曾經(jīng)被認為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定后，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標。

德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。

德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助于提高機構(gòu)的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。

1、善于利用有限的時間。

者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。這是管理的有效性的基礎。

2、注重貢獻和工作績效。

重視貢獻是有效性的關鍵?！柏暙I”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體的績效為己任。

3、善于發(fā)揮人之所長。

德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。

4、集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序。

他認為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。

他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。

三、個人啟示：

讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已預見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>

這段話告訴了我們一個道理：那些突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。

結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預防機構(gòu)也逐步加強！從而促進實現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應對管理的有效性等等。