最新授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)(匯總14篇)

總結(jié)是不斷進(jìn)步的基礎(chǔ)，它可以幫助我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而提高自己的能力。怎樣提高自己的寫(xiě)作水平是許多人關(guān)心的問(wèn)題，我們可以多多練習(xí)和積累。創(chuàng)造性地運(yùn)用總結(jié)范文的思路和結(jié)構(gòu)，展現(xiàn)自己獨(dú)特的風(fēng)格和見(jiàn)解。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇一

致文昌阿何食品工業(yè)園有限公司：

我司委托本司員工性別:，身份證號(hào):4306241983到貴單位辦理消防報(bào)警主機(jī)面膜更換及調(diào)試，費(fèi)用共計(jì)：貳仟肆佰元（2400元）事宜，對(duì)受托人在辦理上述事項(xiàng)過(guò)程中所簽署的有關(guān)文件，我司均予以認(rèn)可，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。請(qǐng)貴單位將費(fèi)用打入以下賬戶。

賬戶名稱：中國(guó)建設(shè)銀行，西沙路支行。

賬號(hào)：622700035。

名稱：陳勝。

委托期限:___年9月3日至___年9月30日。

委托人（蓋公章）:。

___年___月___日。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇二

授權(quán)是指一方授權(quán)另一個(gè)人或組織代表其進(jìn)行某一事務(wù)或決策的過(guò)程。在工作中，授權(quán)是十分重要的。將一些任務(wù)授權(quán)給下屬可以提高工作效率，同時(shí)也讓下屬感受到團(tuán)隊(duì)的重要性。在經(jīng)歷了多次授權(quán)管理的過(guò)程后，我認(rèn)為成功的授權(quán)不僅僅是知識(shí)和技巧，更是一種區(qū)別于傳統(tǒng)管理方式的思考和方法。在這篇文章中，我將分享我的關(guān)于“如何授權(quán)”的心得和體會(huì)。

第二段：明確授權(quán)目標(biāo)和范圍。

在開(kāi)始授權(quán)前，我們需要明確授權(quán)的目標(biāo)和范圍。這是決定下一步行動(dòng)的關(guān)鍵。授權(quán)目標(biāo)應(yīng)該是清晰的、具體的和可操作的。授權(quán)范圍則取決于下屬在工作中所扮演的角色和職責(zé)。如果授權(quán)范圍不夠明確，可能會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)任務(wù)的誤解和混淆，這將使授權(quán)失效。因此，與下屬開(kāi)展溝通以明確授權(quán)的目標(biāo)和范圍是非常重要的。

第三段：與下屬共同確定任務(wù)的方法和時(shí)間。

在確定授權(quán)目標(biāo)和范圍后，與下屬共同確定任務(wù)的方法和時(shí)間也是很重要的。這需要針對(duì)任務(wù)性質(zhì)和下屬的能力進(jìn)行不同程度的授權(quán)。有些任務(wù)只需確定目標(biāo)和截止日期，而對(duì)于一些需要具體操作方法的任務(wù)，我們應(yīng)該與下屬制定一份明確的計(jì)劃。在確定任務(wù)計(jì)劃的過(guò)程中，我們應(yīng)該理解下屬的時(shí)間和能力信息。在制定計(jì)劃時(shí)要自始至終與下屬保持溝通，確保計(jì)劃與下屬的時(shí)間和能力相適應(yīng)。這樣能夠激勵(lì)下屬的積極性，與其編制可行的計(jì)劃。

第四段：明確授權(quán)的權(quán)限和約束條件。

正如任何一種權(quán)力都需要受到約束和指導(dǎo)一樣，授權(quán)也應(yīng)該有明確的權(quán)限和約束條件。授權(quán)時(shí)應(yīng)該讓下屬充分理解授權(quán)的要求和約束條件。這使下屬能夠知曉自己有多少自主權(quán)和自由度，同時(shí)也能夠明白在任務(wù)進(jìn)展中可能會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和限制。當(dāng)下屬對(duì)授權(quán)的權(quán)限和約束條件熟悉清晰時(shí)，他們就能更好地發(fā)揮自己的能力，從而使任務(wù)完成得更加出色。

第五段：監(jiān)控和反饋。

只要任何一種權(quán)利存在，監(jiān)控和反饋就是必要的。授權(quán)過(guò)程中，我們應(yīng)該保持對(duì)下屬的監(jiān)控，并及時(shí)給與反饋。在任務(wù)的進(jìn)展中，我們需要與下屬進(jìn)行工作節(jié)點(diǎn)的討論。仔細(xì)聆聽(tīng)下屬的意見(jiàn)和建議，并根據(jù)情況將其予以采納。定期溝通和反饋對(duì)任務(wù)的成功至關(guān)重要。要經(jīng)常檢查任務(wù)進(jìn)度，并圍繞任務(wù)的完成目標(biāo)給下屬反饋。這些檢查、反饋和調(diào)整將有助于識(shí)別并解決潛在的問(wèn)題，從而使任務(wù)能夠成功完成。

結(jié)論：

成功的授權(quán)不是一蹴而就，而是需要我們認(rèn)真思考、細(xì)心策劃和及時(shí)反饋。明確目標(biāo)和范圍、與下屬共同確定任務(wù)的方法和時(shí)間、明確權(quán)限和約束條件、監(jiān)控和反饋是成功授權(quán)的重要步驟。正確的執(zhí)行這些步驟將使授權(quán)的體驗(yàn)更加愉快，并讓在團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能夠更加積極地發(fā)揮他們的能力。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇三

授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過(guò)權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過(guò)程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來(lái)提高組織績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。

授權(quán)是權(quán)力下放的過(guò)程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績(jī)效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車(chē)公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績(jī)效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。

(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)

亞里士多德說(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無(wú)所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開(kāi)始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間

建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過(guò)有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺(jué)到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過(guò)給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國(guó)大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。

二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)

(?一)?確定授權(quán)對(duì)象

權(quán)力授給誰(shuí)，管理者首先要考慮這個(gè)問(wèn)題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。

管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開(kāi)創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。

(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容

管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。

一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門(mén)、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門(mén)的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。

從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。

(?三)?授權(quán)方法選擇

1.?充分授權(quán)

管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。

2.?不充分授權(quán)法

凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問(wèn)題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。

采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。

3.?彈性授權(quán)法

管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰Α⑺綗o(wú)充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問(wèn)題的權(quán)力授予某人，隨著問(wèn)題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。

4.?制約授權(quán)法

管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無(wú)足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。

5.?逐漸授權(quán)法

管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無(wú)先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見(jiàn)機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。

三、如何有效授權(quán)

以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。

(?一)?只做自己該做的事

1.?授權(quán)是“讓別人去做原來(lái)屬于自己的事情”。

2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。

3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無(wú)權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。

小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績(jī)效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。

(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則

1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。

2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。

小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。

(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂

1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開(kāi)路。

2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。

3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。

4.?不要在沒(méi)有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。

小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開(kāi)路。

(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具

1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。

2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語(yǔ)言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂(lè)意”等溫馨客可人的授權(quán)語(yǔ)言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。

小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。

(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近

1.?沒(méi)有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。

2.?選擇積極的反饋方式：?jiǎn)T工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無(wú)論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺(jué)？”

3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。

4.?一個(gè)管理者必須接收來(lái)自員工的所有消息，無(wú)論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。

5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來(lái)決定是否反饋或虛假反饋。

6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。

小結(jié)：反饋在授權(quán)過(guò)程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒(méi)有反饋，整個(gè)授權(quán)過(guò)程將不會(huì)完整。

(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)

1.?授權(quán)的教科書(shū)不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開(kāi)它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無(wú)遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。

2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺(jué)的，應(yīng)根據(jù)具體場(chǎng)合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。

3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。

小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。

(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽(tīng)，終于回答

1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。

2.?共鳴傾聽(tīng)：溝通專家估計(jì)：10?％是通過(guò)口述得詞語(yǔ)來(lái)進(jìn)行的，另外30?％是通過(guò)聲音來(lái)完成的，而60?％是通過(guò)肢體語(yǔ)言完成。因此，更重要的是通過(guò)眼睛和心靈來(lái)傾聽(tīng)。

3.?傾聽(tīng)的藝術(shù)：管理者像手下聽(tīng)取自己的命令那樣去傾聽(tīng)自己?jiǎn)T工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語(yǔ)，要善于聽(tīng)出員工的“弦外音”。

小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說(shuō)它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽(tīng)少說(shuō)。傾聽(tīng)，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。

(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤

2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的.，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過(guò)其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。

3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過(guò)度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。

4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表?yè)P(yáng)中間，然后提出問(wèn)題，然后再說(shuō)一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。

5.?管理者應(yīng)代人受過(guò)：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。

小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自?shī)^自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。

(?九)?要放手，更要定期檢查

1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。

2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。

3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。

小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過(guò)程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。

(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗

1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，由員工來(lái)授權(quán)管理者。

2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問(wèn)題”形象地比喻成“猴子”。現(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來(lái)跳去。

3.?猴子上跳的智慧：?jiǎn)T工通常是喜歡逃避問(wèn)題，不愿主動(dòng)去解決問(wèn)題，就會(huì)很容易將問(wèn)題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。

4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒(méi)有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問(wèn)題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺(jué)中。

5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問(wèn)題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問(wèn)題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開(kāi)始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰(shuí)的問(wèn)題一定要達(dá)成共識(shí)。

小結(jié)：無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論什么問(wèn)題是什么，幫員工解決問(wèn)題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問(wèn)題變成你的問(wèn)題。

(?十一)?重相馬更重馴馬

1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無(wú)將才，以致無(wú)法擺脫“伯樂(lè)”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂(lè)更為重要。

2.?寶馬不是天生的：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒(méi)有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。

3.?培訓(xùn)不可能立竿見(jiàn)影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。

小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰(shuí)能用培訓(xùn)員工把員工舉起來(lái)誰(shuí)就是強(qiáng)大的，恒久的。

(?十二)?把權(quán)利力給合適的人

1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜?。為一個(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。

2.?管窺擇人竅門(mén)：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。

3.?管窺擇人誤區(qū)：

(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。

小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過(guò)授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來(lái)。

(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”

1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。

2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。

3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。

4.?開(kāi)個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。

5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。

小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來(lái)浪費(fèi)時(shí)間”；或者說(shuō)是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。

(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)

1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來(lái)只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。

2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。

3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ?，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無(wú)所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。

小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒(méi)有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。

(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)

1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如繞樹(shù)之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。

2.?正確授權(quán)：

(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過(guò)多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問(wèn)題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。

(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛(ài)好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。

3.?管理者工作的五層次：

(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；

(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；

(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；

(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；

(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。

小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。

管理者應(yīng)該做什么？顧名思義就是做管理的工作。但是有些領(lǐng)導(dǎo)者什么事都親自做，老是認(rèn)為員工辦事不放心，那怎么能成為一個(gè)名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有這樣的境界：即使很長(zhǎng)時(shí)間不在公司，公司都照常運(yùn)行。這才是真正的好領(lǐng)導(dǎo)者。如果領(lǐng)導(dǎo)者感覺(jué)時(shí)間老是不夠用，經(jīng)常要把工作帶回家去做，總感覺(jué)別人做的事情沒(méi)有自己做的放心，要求員工把每件事都向自己匯報(bào)，自己又有很多事務(wù)性的事情要做，那么就應(yīng)該考慮授權(quán)了。

二.? 怎樣授權(quán)

1.? 明確授權(quán)清單

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和工作任務(wù)是多種多樣的，也不是所有的權(quán)力都可以授予下屬。不同的權(quán)力對(duì)應(yīng)不同的授權(quán)內(nèi)容和授權(quán)對(duì)象，所以授權(quán)的第一步就是按授出職責(zé)權(quán)力的程度確定授權(quán)清單：

（1）必須授權(quán)。其特點(diǎn)是日常事務(wù)性、具體業(yè)務(wù)性，幾乎所有的下屬都可以勝任。領(lǐng)導(dǎo)者必須將這些工作交由下屬去完成，以充分節(jié)省自己的精力和時(shí)間。

（2）應(yīng)該授權(quán)。 其特點(diǎn)是一定的日常例行性，對(duì)下屬有一定的吸引力和挑戰(zhàn)性，幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，大部分下屬能夠勝任。對(duì)這些工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將這些工作交由下屬去完成，既可以節(jié)省自己的精力和時(shí)間，又可以調(diào)動(dòng)下屬的積極性。

（3）可以授權(quán)。其特點(diǎn)是一定的難度和挑戰(zhàn)性，只有具備相應(yīng)的職業(yè)道德、知識(shí)、能力、心理素質(zhì)的少部分下屬才能勝任。對(duì)這些工作，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)要注意兩點(diǎn)：一是有針對(duì)性的選擇具有相應(yīng)勝任能力的下屬，二是選擇合適的授權(quán)方式。

（4）禁止授權(quán)。其特點(diǎn)是整體性、未來(lái)性，風(fēng)險(xiǎn)性高，涉及面廣，影響性大，一旦失誤代價(jià)巨大。這是禁止授權(quán)他人的，只能由領(lǐng)導(dǎo)者本人躬行親為。各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者都有不能授權(quán)的工作，對(duì)于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，組織戰(zhàn)略規(guī)劃的批準(zhǔn)權(quán)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及變更的決定權(quán)、關(guān)鍵部門(mén)負(fù)責(zé)人的人事任免權(quán)、重大財(cái)務(wù)的開(kāi)支權(quán)等就屬于禁止授權(quán)的范圍。

每一個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)者不可能包辦一切，故而都存在一個(gè)授權(quán)的比例問(wèn)題。第一，隨管理層級(jí)由低到高，授權(quán)比例也隨之有小到大，即職位越高，前三項(xiàng)之和占全部工作的比例越大；第二，對(duì)于一個(gè)確定的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，在一定的時(shí)間內(nèi)，其工作職責(zé)是相對(duì)穩(wěn)定的，總結(jié)成功授權(quán)者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可以確定一個(gè)合理的授權(quán)比例。

2.? 適權(quán)適人

授權(quán)既然是領(lǐng)導(dǎo)者將適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)授予適宜的下屬，因此，決定授權(quán)有效性的關(guān)鍵是適權(quán)適人。既確定授什么？授給誰(shuí)？怎么授？只有“權(quán)”“人”相匹配，授權(quán)才能充分有效；否則，“權(quán)”“人”不適的授權(quán)所造成的危害比不授權(quán)帶來(lái)的后果更嚴(yán)重。

為保證“權(quán)”“人”相匹配，必須按如下方式授權(quán)：

（1）公開(kāi)授權(quán)。授權(quán)要公開(kāi)，即領(lǐng)導(dǎo)者向有關(guān)部門(mén)與個(gè)人公開(kāi)工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，從而避免被授權(quán)人在以后工作中遇到不必要的工作程序干擾和發(fā)生“不買(mǎi)賬”現(xiàn)象；同時(shí)也有利于其他人對(duì)被授權(quán)者的監(jiān)督。

（2）授權(quán)有據(jù)。授權(quán)要有根據(jù)，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以載明雙方權(quán)利義務(wù)的書(shū)面形式授權(quán)。一則授權(quán)有了依據(jù)，二則授權(quán)范圍有了明晰界定，既可以避免被授權(quán)人的越位或不到位，也可以限制授權(quán)人重復(fù)授權(quán)。

（3）“權(quán)”“事”相當(dāng)。授權(quán)需適度，即領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力以下屬完成工作所需為限。也就是說(shuō)，下屬獲得的權(quán)力以能調(diào)動(dòng)完成工作所需的人、財(cái)、物等資源為合理限度。所授權(quán)力小于或大于工作所需，都將導(dǎo)致授權(quán)失敗，前者將造成下屬難以完成任務(wù)，失去授權(quán)的價(jià)值；后者可能會(huì)導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大。

（4）不授責(zé)任。責(zé)任不與權(quán)力一起向下屬轉(zhuǎn)移，即領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，要對(duì)下屬的工作績(jī)效負(fù)全部責(zé)任。授權(quán)時(shí)有風(fēng)險(xiǎn)的，一旦下屬不能完成任務(wù)，該下屬的缺陷即為授權(quán)的缺陷。下屬?zèng)]有完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該唯他是問(wèn)，分析原因，尋找對(duì)策，但這并不影響領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)最終責(zé)任，而不是推卻責(zé)任的做法。

（5）用人不疑。授權(quán)需信任，沒(méi)有信任，不能授權(quán)；缺乏信任，授權(quán)失敗。因此，授權(quán)是信任的結(jié)果，又是信任的開(kāi)始。這就要求授權(quán)后，授權(quán)人一定不要包辦代替，放手讓下屬在授權(quán)范圍內(nèi)大膽工作，鼓勵(lì)創(chuàng)新；二是要“既授之則安之”；三不要大驚小怪，要有寬容心態(tài)，允許下屬一定的失誤，并幫助其總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)工作。當(dāng)然，在出現(xiàn)需要削弱乃至完全收回授出權(quán)力的特殊情況時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須削弱或收回權(quán)力，這與用人不疑并不沖突。

（6）授收結(jié)合。授權(quán)要能授能收，即領(lǐng)導(dǎo)者擁有對(duì)所授權(quán)力一定的調(diào)整修正權(quán)。一方面，權(quán)力在授出后，要保持一定時(shí)間的穩(wěn)定，不能稍有偏差就將權(quán)力收回，或縮小范圍。即使下屬表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)該通過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，助其完成工作。另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)，給工作帶來(lái)?yè)p失時(shí)，要通過(guò)批評(píng)、削弱其權(quán)力，直至完全收回權(quán)力等方式，避免失控。

3.? 監(jiān)督與激勵(lì)

（1）授權(quán)的前提是有效監(jiān)控

被授權(quán)者在一定的范圍內(nèi)有處理問(wèn)題的自主權(quán)，意味著被授權(quán)者有很大程度的獨(dú)立性。因此，被授權(quán)者可能會(huì)盡心盡力地在其權(quán)力范圍內(nèi)去完成其應(yīng)該完成的任務(wù)；另一方面，被授權(quán)者也可能會(huì)濫用權(quán)力，做一些與企業(yè)目標(biāo)要求不一致的事情，使企業(yè)的發(fā)展偏離原定的目標(biāo)或軌道，甚至還可能利用得到的權(quán)力謀取私利。

“沒(méi)有監(jiān)控的權(quán)力必然滋生腐-敗”。對(duì)于授權(quán)者來(lái)說(shuō)，在授權(quán)時(shí)即沒(méi)有建立有效的監(jiān)控機(jī)制，也沒(méi)有采取相應(yīng)的監(jiān)控措施，就等于棄權(quán)。實(shí)際上是放任或助長(zhǎng)被授權(quán)者濫用權(quán)力，至少給被授權(quán)者濫用權(quán)力提供了方便。授權(quán)者必須清醒地認(rèn)識(shí)到，組織內(nèi)部自上而下地授權(quán)，職權(quán)是可以向下移動(dòng)的，但領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是絕對(duì)的、不能轉(zhuǎn)移的。在授權(quán)管理中，為了保證被授權(quán)者不至于濫用權(quán)力或偏離原定的目標(biāo)取向，必須先建立起有效的監(jiān)控機(jī)制，然后才能實(shí)施授權(quán)行為。

為此，我們必須在思想上消除“監(jiān)控就是對(duì)授權(quán)的否定”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。要知道，有效監(jiān)控與授權(quán)管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾。事實(shí)上，有效監(jiān)控就是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)者放心，又使被授權(quán)者專心盡心。

（2） 授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套

為了使企業(yè)避免掉進(jìn)“授權(quán)陷阱”，在實(shí)施授權(quán)管理之前，必須考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和作業(yè)是否做到了制度化和規(guī)范化。因?yàn)?，只有在制度化和?guī)范化的條件下，各職能部門(mén)和崗位的職權(quán)利分明，授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依，才可能減少授權(quán)中的盲目性和隨意性，做到目標(biāo)明確、職責(zé)分明。有了制度和規(guī)范，對(duì)于授權(quán)者來(lái)說(shuō)，可以最大限度地避免發(fā)生越權(quán)或授權(quán)不當(dāng)；對(duì)于被授權(quán)者來(lái)說(shuō)，可以更清楚其得到的授權(quán)的權(quán)力邊界范圍和責(zé)任大小，在可能的限度內(nèi)充分地運(yùn)用得到的授權(quán)以最佳方式實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

另外，有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加授權(quán)的透明度，使授權(quán)者和被授權(quán)者的權(quán)利義務(wù)更加清楚明了，為授權(quán)管理的順利進(jìn)行提供可能。

（3）授權(quán)要與考核和激勵(lì)相結(jié)合

激勵(lì)的力量是巨大的，授權(quán)本身就是對(duì)員工的一種激勵(lì)，使員工在參與管理中獲得自我實(shí)現(xiàn)和尊重的滿足感。但是，授權(quán)也需要考核和激勵(lì)，以真正挖掘被授權(quán)者的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此在授權(quán)之前，必須告知被授權(quán)者其擁有的權(quán)力范圍和將要達(dá)成的目標(biāo)，使被授權(quán)者明白其權(quán)力運(yùn)用和努力的方向。另一方面，要對(duì)被授權(quán)者的工作成效進(jìn)行客觀地考核，并對(duì)被授權(quán)者取得的成績(jī)及時(shí)地給予肯定，以激勵(lì)被授權(quán)者繼續(xù)朝著正確的方向努力。

授權(quán)是企業(yè)管理者最重要的能力之一，授權(quán)不僅是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，正如韓非子所說(shuō)“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人智”。敢于授權(quán)并善于授權(quán)，既是一個(gè)管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個(gè)管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠運(yùn)用好授權(quán)藝術(shù)，發(fā)揮授權(quán)作用，不僅有利于與下屬建立良好的信任關(guān)系，激發(fā)員工的工作積極性，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力；而且，正確的授權(quán)可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從繁雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，博采眾長(zhǎng)，集思廣益，決策更加科學(xué)化，使集體的力量得到充分發(fā)揮，推動(dòng)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇四

前言：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門(mén)功課。但有一點(diǎn)必須清晰：當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)。

著名企管專家譚小芳老師表示，隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！

“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導(dǎo)者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。

著名企管專家譚小芳老師表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)風(fēng)云，應(yīng)對(duì)實(shí)力強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢(shì)？我在咨詢和培訓(xùn)過(guò)程中，見(jiàn)到大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無(wú)限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣(mài)力和能干！

要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線工人和最高管理層的知識(shí)、思想、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績(jī)而共同努力。

有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會(huì)扼殺自己取得更大業(yè)績(jī)的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)與授權(quán)。減少控制，增加激勵(lì)與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡(jiǎn)約管理的大道與趨勢(shì)。通過(guò)有效授權(quán)與激勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡(jiǎn)約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名企管專家譚小芳老師獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，她還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會(huì)以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：

第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。

第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項(xiàng)工作相應(yīng)的權(quán)力。

第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。

譚老師認(rèn)為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬(wàn)員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買(mǎi)賣(mài)。之前李森的工作非常出色，業(yè)績(jī)也很突出，據(jù)說(shuō)他一個(gè)人掙的錢(qián)一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對(duì)人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利。可巴林銀行沒(méi)有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。

從1994年底開(kāi)始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒(méi)有人對(duì)此表示異議。后來(lái)，在已購(gòu)進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都?jí)涸诹巳战?jīng)指數(shù)會(huì)升值上。

但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測(cè)走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬(wàn)美元。李森又試圖通過(guò)大量買(mǎi)進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒(méi)能救活這家擁有233年歷史的銀行。

在二十世紀(jì)最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語(yǔ)之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機(jī)構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進(jìn)行正確評(píng)價(jià)的環(huán)境。

在中國(guó)家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒(méi)有手機(jī)?！昂芏嗍?，他們不用請(qǐng)示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開(kāi)，晚上從來(lái)不干活?！焙蜗斫⌒φf(shuō)。在業(yè)界，他對(duì)高爾夫的鐘愛(ài)很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場(chǎng)上度過(guò)。而同在順德，同為家族企業(yè)的.格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說(shuō)現(xiàn)在每天工作還超過(guò)10個(gè)小時(shí)。

一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績(jī)考驗(yàn)。長(zhǎng)久以來(lái)，何享健十分認(rèn)可一些跨國(guó)企業(yè)的做法，經(jīng)營(yíng)單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒(méi)完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來(lái)形容。

讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對(duì)企業(yè)未來(lái)3至5年的危機(jī)感顯而易見(jiàn)，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板?！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰(shuí)干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系?！焙蜗斫⌒ρ?。

掌控體系，說(shuō)的多好——但譚老師在培訓(xùn)和咨詢的過(guò)程中，見(jiàn)到一些部門(mén)經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對(duì)下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過(guò)程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開(kāi)手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。雖然領(lǐng)導(dǎo)者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無(wú)生氣，毫無(wú)創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于領(lǐng)導(dǎo)者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒(méi)有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢？無(wú)論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人，這種狀況對(duì)于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。

可見(jiàn)，在實(shí)踐中，沒(méi)有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會(huì)順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對(duì)著一個(gè)個(gè)主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長(zhǎng)此下去放這個(gè)一馬放那個(gè)一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰(shuí)誰(shuí)，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒(méi)有什么可說(shuō)的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當(dāng)然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么有效的授權(quán)，對(duì)于企業(yè)有什么好處呢譚小芳老師認(rèn)為，有以下兩點(diǎn)：

1、通過(guò)有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過(guò)渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。

2、通過(guò)有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來(lái)，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長(zhǎng)。有效授權(quán)為企業(yè)帶來(lái)了較高的激勵(lì)水平、高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績(jī)。總之，譚小芳老師表示，授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。

參加胡大平老師的《企業(yè)授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理》培訓(xùn)，感覺(jué)很深刻。下面人我就把學(xué)習(xí)當(dāng)中的收獲與大家分享一下，也算是對(duì)自己所學(xué)知識(shí)的鞏固吧！而收獲最大的是：“放下就是快樂(lè)，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”

胡大平老師在培訓(xùn)中講到，隨著企業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越重要的是怎么樣讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任。而不是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的很多事情都是由老板自己做，授權(quán)經(jīng)營(yíng)所講的就是讓企業(yè)所有的人來(lái)承擔(dān)責(zé)任。

授權(quán)經(jīng)營(yíng)從二個(gè)方面來(lái)講；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“術(shù)” ，“術(shù)”就是做事。從“道”上講主要是講思想、制度。從“術(shù)”上講主要是講流程和操作。先從“道”上講，做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人他首先要有一個(gè)大腦，這大腦里面有什么？我們把這個(gè)大腦分成三個(gè)部分。

第一他應(yīng)該有一個(gè)使命，什么叫使命！使命就是他為什么要做這件事情。使命就是一種責(zé)任。這是大腦里面第一個(gè)應(yīng)該有的。

第二個(gè)大腦里應(yīng)該有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我們發(fā)展的方向。有些朋友可能會(huì)問(wèn)目標(biāo)和愿景有什么區(qū)別？愿景給我們指出的是方向，目標(biāo)是更加容易操作的。

第三就是價(jià)值觀，其實(shí)經(jīng)營(yíng)企業(yè)講到底就是經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)思想。說(shuō)白點(diǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)際上就是怎么做人。我們大家都知道的黃光欲和三鹿奶粉，他們出現(xiàn)問(wèn)題的核心就是價(jià)值觀出現(xiàn)了問(wèn)題。所以做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人他必須包括這三項(xiàng)；使命、愿景和價(jià)值觀，這是一個(gè)大腦，但是光有這么一個(gè)大腦不行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還應(yīng)該用眼睛盯這未來(lái)，這未來(lái)是什么呢？未來(lái)就是目標(biāo)，所以這二只眼睛代表著未來(lái)。員工他不是跟著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)走，他是跟著企業(yè)的愿景和目標(biāo)走的。

這是從“道” 上講的，然后我們要講“術(shù)”有了愿景和目標(biāo)，怎么樣把它轉(zhuǎn)變成行動(dòng)和結(jié)果，這個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)制很重要，用什么來(lái)轉(zhuǎn)換！我們看到一些領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)他一離開(kāi)公司的時(shí)候，公司就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，為什么！因?yàn)檫@個(gè)公司的運(yùn)行，所有的流程所有的制度都在領(lǐng)導(dǎo)人的大腦里面。所以要經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，必須把好的思想變成制度和流程。很多優(yōu)秀的企業(yè)他們存活了100?多年，他們的核心理念都變成了制度和流程。所以從這個(gè)“術(shù)上來(lái)講，這個(gè)企業(yè)不論他這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在的時(shí)候做的多么優(yōu)秀，但當(dāng)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)的時(shí)候，他給企業(yè)應(yīng)該留下的是什么！應(yīng)該是很好的制度流程還有文化。這就是“術(shù)”轉(zhuǎn)換機(jī)制。當(dāng)然從“道”和“術(shù)”上來(lái)講，“道” 中有“術(shù)”， “術(shù)”中有“道”， “道”告訴我們的是方向，“術(shù)”告訴我們的是方法。他們是相互結(jié)合起來(lái)的。所以做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他必須掌握這二個(gè)核心武器。

胡大平老師在講到企業(yè)為什么要“授權(quán)”時(shí)說(shuō)， “授權(quán)”是為了整合資源，“授權(quán)”是為了分擔(dān)責(zé)任。“授權(quán)”是為了培養(yǎng)人才。

以上所分享的只是?胡大平老師培訓(xùn)內(nèi)容中的一部分，?站在一個(gè)企業(yè)的中層管理者角度，通過(guò)這次學(xué)習(xí)我也深深體會(huì)到，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有充分授權(quán)那將給這個(gè)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)的諸多困難。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有授權(quán)，那么這個(gè)企業(yè)整體就像一個(gè)團(tuán)伙而不像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，造成老板什么事情都想親自去做，什么問(wèn)題都要親自過(guò)問(wèn)，以導(dǎo)致公司出現(xiàn)了離了老板就不轉(zhuǎn)圈的局面。

如果一個(gè)企業(yè)想進(jìn)一步發(fā)展，首先必須明白我們是要建造的是一支團(tuán)隊(duì)，而不是團(tuán)伙。團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙最大的區(qū)別在于，當(dāng)老板一周時(shí)間手機(jī)關(guān)機(jī)的時(shí)候公司各項(xiàng)工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠穩(wěn)健收益，不因老板的在與不在而受到巨大影響。

現(xiàn)在可能還存在還一些活的太累的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，原因總的來(lái)講是他沒(méi)有很好運(yùn)用好授權(quán)管理。并不是不想授權(quán)，而是對(duì)其他人員的不信任。其實(shí)這種信任是完全沒(méi)有必要的，其實(shí)做為老板，不能對(duì)員工要求的都要像自己那么的優(yōu)秀，不可能每個(gè)人都能達(dá)到老板所期望的水平，他們都有一個(gè)培養(yǎng)和成長(zhǎng)的過(guò)程，老板要學(xué)會(huì)對(duì)員工的慢慢培養(yǎng)，在錯(cuò)誤中不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題然后去解決他。那么這樣的團(tuán)隊(duì)才會(huì)不斷的成長(zhǎng)和進(jìn)步。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人直接參與公司基層的管理，直接導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)服力的降低和整體執(zhí)行力的減弱。因?yàn)槊總€(gè)人都有惰性，而每個(gè)人也都有錯(cuò)誤，當(dāng)公司中層在直接管-理-員工出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以出面解決或協(xié)調(diào)。如果一直以來(lái)是公司的高層直接參與基層管理工作，那么這個(gè)公司遲早要亂了方寸，因?yàn)楫?dāng)公司基層再出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，已經(jīng)沒(méi)有再高的領(lǐng)導(dǎo)出面去協(xié)調(diào)，以導(dǎo)致被動(dòng)的局面。

參加二天的學(xué)習(xí)時(shí)間雖然短，但是讓我基本上了解到了授權(quán)管理的操作思想和方法，如何在企業(yè)管理中更好的進(jìn)行授權(quán)，如何正確的授權(quán)，哪些地方不能授權(quán)，等等諸多的方法。

我覺(jué)得，企業(yè)如果能始終隨著社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境而改變觀念，并且把這種觀念及時(shí)應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，我想這個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展之路會(huì)更加的穩(wěn)健。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇五

公司：

我單位需在你公司客戶服務(wù)中心辦理項(xiàng)目（工程）的新裝（增容）用電。

現(xiàn)授權(quán)委托我單位（部門(mén)：_______）（職務(wù)：_______）（姓名：_______）代表我單位與你公司接洽用電報(bào)裝事宜。

被授權(quán)委托人聯(lián)系方式：固定電話：_______，移動(dòng)電話_______。

授權(quán)范圍：本項(xiàng)目（工程）的。授權(quán)期限：自_______年_______月_______日起至_______年_______月_______日止。被授權(quán)委托人確屬我單位在職人員，我單位承擔(dān)被授權(quán)委托人經(jīng)辦上述項(xiàng)目（工程）用電報(bào)裝時(shí)的法律責(zé)任。

被授權(quán)委托人簽字法定代表人簽字客戶單位蓋章。

授權(quán)日期年月日

附：企(事)業(yè)單位營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件、法定代表人身份證明。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇六

委托人：姓名__________性別___年齡____身份證編號(hào)________________ 受托人：姓名__________性別____年齡____身份證編號(hào)________________ 茲委托受托人____________為我的代理人，全權(quán)代表我辦理下列事項(xiàng)：

一、

二、

代理人在其權(quán)限范圍內(nèi)簽署的一切有關(guān)文件，我均予承認(rèn)，由此在法律上產(chǎn)生的權(quán)利、義務(wù)均由委托人享有和承擔(dān)。

代理人有（或無(wú)）轉(zhuǎn)委托權(quán)。

委 托 人： （簽名或蓋章）

年 月 日

注：1、委托人、受托人均需提供身份證。

范文一：

授權(quán)委托書(shū)

本人工作繁忙，不能親自辦理 的相關(guān)手續(xù)，特委托____________作為我的合法代理人，全權(quán)代表我辦理相關(guān)事項(xiàng)，對(duì)委托人在辦理上述事項(xiàng)過(guò)程中所簽署的有關(guān)文件，我均予以認(rèn)可，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任.

委托期限：

委托人：

年 月 日

范文二：

授權(quán)委托書(shū)

委托人姓名：

現(xiàn)委托xx-x在我與xx-x xx-xxx-xxx-xxx一案中，作為我參加訴訟的委托代理人。 委托權(quán)限如下：

（寫(xiě)明委托權(quán)限）

委托人：

年 月 日

注：1、本委托書(shū)供公民當(dāng)事人委托參加訴訟的委托代理人用。委托人應(yīng)按有關(guān)法律規(guī)定，寫(xiě)明委托權(quán)限。

2、本件由委托人簽名或蓋章后遞交人民法院。

范文三：

個(gè)人授權(quán)委托書(shū)

委托人：姓名__________性別___年齡____身份證編號(hào)________________ 受托人：姓名__________性別___年齡____身份證編號(hào)________________ 茲委托受托人____________為我的代理人，全權(quán)代表我辦理下列事項(xiàng)：

（寫(xiě)明辦理的事項(xiàng)）

代理人在其權(quán)限范圍內(nèi)簽署的一切有關(guān)文件，我均予承認(rèn)，由此在法律上產(chǎn)生的權(quán)利、義務(wù)均由委托人享有和承擔(dān)。

代理人有(或無(wú))轉(zhuǎn)委托權(quán)。

委托人：(簽名或蓋章)

年 月 日

個(gè)人授權(quán)委托書(shū)范本一

委托人： 性別: 身份證號(hào):

被委 托人： 性別: 身份證號(hào):

被委托人: 性別: 身份證編號(hào):

本人工作繁忙,不能親自辦理xxx的相關(guān)手續(xù),特委托____________作為我的合法代理人,全權(quán)代表我辦理相關(guān)事項(xiàng), 對(duì)委托人在辦理上述事項(xiàng)過(guò)程中所簽署的有關(guān)文件,我均予以認(rèn)可,并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任.

委托期限:自簽字之日起至上述事項(xiàng)辦完為止.

委托人:

年 月 日

個(gè)人授權(quán)委托書(shū)范本二

委托人： ;身份證號(hào)碼： ;聯(lián)系電話 .

受托人： ;身份證號(hào)碼： ;聯(lián)系電話 .

就中關(guān)村證券股份有限公司行政清理工作組(以下簡(jiǎn)稱"中關(guān)村證券清理組")個(gè)人債權(quán)人申報(bào)登記債權(quán)的事宜，委托人對(duì)受托人授權(quán)如下：

1、 授權(quán)受托人代理委托人向中關(guān)村證券清理組提交并接收申報(bào)債權(quán)的有關(guān)資料;

2、 授權(quán)受托人代理委托人根據(jù)《中關(guān)村證券股份有限公司債權(quán)登記公告》的規(guī)定辦理向中關(guān)村證券清理組申報(bào)登記債權(quán)的其他事宜。

本授權(quán)委托書(shū)自委托人簽字之日生效。

委托人(簽字)：

受托人(簽字)：

年 月 日

個(gè)人授權(quán)委托書(shū)范本三

委托單位：_______________________________

法定代表人：_______，職 務(wù)：_______________

受委托人：姓名：_______，工作單位：_______________

職務(wù)：____________________________

姓名：________，工作單位：______________

職務(wù)：____________________________

現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與________________因_____

__________糾紛一案中，作為我方訴訟代理人。

代理人_______的代理權(quán)限為：___________________

代理人_______的代理權(quán)限為：___________________

委托單位：________(蓋章)

法定代表人：_______(簽名或蓋章)

__年__月__日

委托人：_________性別：_________身份證號(hào)：_________

本人工作繁忙,不能親自辦理xxx的相關(guān)手續(xù),特委托____________作為我的合法代理人,全權(quán)代表我辦理相關(guān)事項(xiàng), 對(duì)委托人在辦理上述事項(xiàng)過(guò)程中所簽署的有關(guān)文件,我均予以認(rèn)可,并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任.

委托期限:自簽字之日起至上述事項(xiàng)辦完為止.

委托人：

年 月 日

個(gè)人授權(quán)委托書(shū)格式

法定代表人：×××

茲委托×××(姓名、性別、年齡、職務(wù))代表本企業(yè)為×××(項(xiàng)目名稱)的代理人， 其權(quán)限如下：

×××(具體說(shuō)明代理的事項(xiàng)和內(nèi)容，包括談判權(quán)、簽訂合同權(quán)、代為承認(rèn)或者放棄一定權(quán)利權(quán)等)

法定代表人：×××

×年×月×日

書(shū)寫(xiě)委托書(shū)必須要注意的`事項(xiàng)

法定代表人授權(quán)委托書(shū)是企業(yè)法人委托他人代為某種法律行為的法律文書(shū)。法定代表人因事不能親自為某種行為時(shí)，可以通過(guò)授權(quán)委托方式，指派他人去辦理。這時(shí)，就需要制作法定代表人授權(quán)委托書(shū)，被委托人在授權(quán)的范圍進(jìn)行活動(dòng)，對(duì)委托人直接產(chǎn)生法律效力。 填寫(xiě)法定代表人授權(quán)委托應(yīng)當(dāng)注意的事項(xiàng)有：必須寫(xiě)明被委托人的姓名、性別、年齡、職務(wù)等基本情況。寫(xiě)明授權(quán)的范圍，不能簡(jiǎn)單寫(xiě)“全權(quán)委托”，而應(yīng)當(dāng)逐項(xiàng)寫(xiě)明授權(quán)的內(nèi)容。如委托代理訴訟，就應(yīng)寫(xiě)明在訴訟過(guò)程中委托代理人的權(quán)限，有無(wú)放棄、承認(rèn)訴訟請(qǐng)求的權(quán)利，有無(wú)反訴權(quán)，有無(wú)和解權(quán)等。如果未寫(xiě)明，則認(rèn)為不具備這些具體權(quán)利，只有訴訟代理權(quán)。如果是簽訂合同，則應(yīng)當(dāng)明確在什么條件下、什么范圍內(nèi)簽訂的合同是有效的，超過(guò)這個(gè)范圍就是無(wú)效的。

如下授權(quán)委托書(shū)格式亦可：

授權(quán)委托書(shū)

委托人姓名： _________身份證號(hào)：_________

地址：_________

聯(lián)系電話：_________ 郵編：_________

聯(lián)系電話： _________郵編：_________

委托人委托上列受委托人在委托人與 xxxxx(單位、個(gè)人)的 xxxx業(yè)務(wù)中，作為委托人的取貨代理人，其代理權(quán)限為全權(quán)代理，即：全權(quán)收取委托人有權(quán)從xxxxx(單位、個(gè)人)收取的全部貨物。

委托人：

受委托人：

二o 年 月 日

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇七

作為管理者，或許經(jīng)常遇到類似這樣的情形，在走道上碰到一位部屬，他突然說(shuō)：“我能不能和您談一談？我碰到了一個(gè)問(wèn)題?！庇谑悄惚阏驹谧叩郎蠈Ｐ穆?tīng)他細(xì)述問(wèn)題的來(lái)龍去脈，結(jié)果一站便是半個(gè)小時(shí)，既耽擱了原先你要做的事，也發(fā)現(xiàn)你并不足以做出任何決策。比爾翁肯曾提出一個(gè)有趣的管理理論——“背上的猴子”，來(lái)比喻責(zé)任和事務(wù)在管理者和下屬之間的轉(zhuǎn)移。在這樣的案例中，比爾翁肯認(rèn)為“猴子”就是分配給下屬的工作，原本在部屬的背上，然而談話時(shí)，“猴子”的兩腳就分別搭在領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩人背上了，當(dāng)你表示要考慮一下時(shí)，“猴子”便全部移轉(zhuǎn)到你背上。于是你接下了部屬的角色，而部屬卻變成了監(jiān)督者，他不時(shí)地跑來(lái)問(wèn)你：“那件事辦得怎樣了？”

當(dāng)你一旦接收部屬所該看養(yǎng)的“猴子”，他們就會(huì)以為是你自己要這些“猴子”的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。于是你飽受堆積如山、永遠(yuǎn)處理不完的問(wèn)題所困擾，甚至沒(méi)有時(shí)間照顧自己的“猴子”，事情一起耽誤了。中國(guó)企業(yè)一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象就是高層做中層的事情，中層做基層的事情，管理者都忙得不可開(kāi)交，而基層人員卻無(wú)事可做，于是就開(kāi)始對(duì)企業(yè)發(fā)展“指點(diǎn)江山”，對(duì)管理者工作“評(píng)頭論足”。管理者要謹(jǐn)防工作中各種“背猴子”的陷阱，因?yàn)楹镒涌倳?huì)不經(jīng)意間就蹦到管理者的背上。管理者應(yīng)該時(shí)刻明確自己的定位，而不是深陷冗務(wù)養(yǎng)一大堆別人的“猴子”。如果你能讓員工去撫養(yǎng)他們自己的“猴子”，你就能培養(yǎng)起來(lái)一只能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍。而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵就是有效授權(quán)。

授權(quán)是指管理者將自己的部分職權(quán)授予下屬行使，使下屬在一定的職責(zé)范圍內(nèi)全權(quán)進(jìn)行工作，同時(shí)管理者對(duì)下屬的工作結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任。與分權(quán)不同，有效授權(quán)是各個(gè)層次的管理者都必須掌握的一門(mén)職能，一個(gè)成功的管理者，會(huì)通過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，讓下屬充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，分擔(dān)自己的工作，達(dá)到完成任務(wù)的目的。

一、授權(quán)的內(nèi)容和要點(diǎn)

管理者在授權(quán)之前，一定要清楚授權(quán)的內(nèi)容，這樣有利于把握授權(quán)的根本方向，有準(zhǔn)備地將權(quán)力授予下屬。授權(quán)一般包括了兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是分派任務(wù)，即管理者將部分任務(wù)分派給下屬，讓下屬獨(dú)立完成；二是授予權(quán)力，即將權(quán)力授予下屬，使之有權(quán)處理具體的某項(xiàng)任務(wù)，授予的權(quán)力隨著任務(wù)的完成而消失。許多管理者在對(duì)授權(quán)的理解上存在著嚴(yán)重的誤區(qū)：認(rèn)為授權(quán)等于將這部分職權(quán)放棄，其實(shí)，授權(quán)只是一種暫時(shí)性的行為，它隨著項(xiàng)目的完成而消失，在此過(guò)程中，管理者還可以隨時(shí)收回授予出去的權(quán)力，重新安排授出。所以，授權(quán)者授權(quán)不是權(quán)力的放棄或轉(zhuǎn)讓，只是為了使下屬能在替自己分擔(dān)的工作中更好地掌握進(jìn)程，暫時(shí)將部分權(quán)力讓渡而已。

充分了解授權(quán)的特點(diǎn)有助于管理者對(duì)授權(quán)行為的進(jìn)一步放開(kāi)，也有助于管理者在授權(quán)時(shí)更好地掌握授權(quán)尺度。授權(quán)的要點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

1、了解你的價(jià)值。如果你的工作內(nèi)容與之前的職位一樣，那么你就不應(yīng)該得到提拔。不要自降身份。即使你認(rèn)為你能比員工做的更好你也沒(méi)有給團(tuán)隊(duì)增加價(jià)值。你必須要做一些和團(tuán)隊(duì)工作有所不同的工作，如組織和建設(shè)隊(duì)伍、管理、進(jìn)行最合理的工作分配。

2、要清楚的表達(dá)你所要的結(jié)果。要清楚的說(shuō)明你所期待的工作結(jié)果以及工作完成的時(shí)間。即使你不得不再三向團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)，也一定要這樣去做。如果有任何模糊不清的地方，你的意思都會(huì)被錯(cuò)誤的理解。不要責(zé)怪工作團(tuán)隊(duì)，要受到責(zé)怪的是你自己：你的隊(duì)伍不是心理專家，他們不會(huì)讀心術(shù)。清楚的表達(dá)能夠避免返工和沖突，避免以后士氣和信心的低落。

3、授權(quán)具有范圍。授權(quán)是直接上級(jí)將權(quán)力臨時(shí)授予直接下屬的一種行為，它暗含了授權(quán)的范圍及不可逾越性。被授權(quán)者的臨時(shí)權(quán)力僅限于直接上級(jí)授予的范圍，超出了該范圍做出的決策將是不合法的。權(quán)力的授予也不可以架空中間領(lǐng)導(dǎo)層直接授予，越級(jí)授權(quán)在正式的公司制度中是不允許的，這樣的做法只會(huì)導(dǎo)致工作混亂，越級(jí)授權(quán)經(jīng)常導(dǎo)致被授予者的權(quán)力比中間領(lǐng)導(dǎo)層大，被授予者無(wú)意中獲得了與中間領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)抗的權(quán)力，同時(shí)也扼殺了中間領(lǐng)導(dǎo)層的勞動(dòng)積極性，他們可能會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)不再受組織重視，產(chǎn)生爭(zhēng)權(quán)奪利的后果。

4、責(zé)任自負(fù)。永遠(yuǎn)不要推脫責(zé)任，權(quán)力授予不等于管理者將該項(xiàng)目最終后果的責(zé)任也轉(zhuǎn)嫁出去，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目完成結(jié)果負(fù)一定的責(zé)任，除非你想要一個(gè)只是表面上看起來(lái)還不錯(cuò)，實(shí)際上隊(duì)員們勾心斗角，整個(gè)功能失調(diào)的隊(duì)伍。你可以下放權(quán)力，但是你不能下放責(zé)任，你終歸要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作成果負(fù)責(zé)。這一特點(diǎn)也導(dǎo)致了上級(jí)經(jīng)常對(duì)被授權(quán)者產(chǎn)生不信任，事事過(guò)問(wèn)，甚至寧愿自己辛苦點(diǎn)完成也不愿將權(quán)力授予下屬。

5、下放贊揚(yáng)。這樣做可以鞏固你自己的地位，因?yàn)檫@樣能為你帶來(lái)忠誠(chéng)、信賴和尊重。這樣還能讓你的老板和同事們看到你是一位精明和高效的老板。通過(guò)下放贊揚(yáng)你也為自己吸引了溢美之詞。

6、掌握靈活性。一方面，權(quán)力授予對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，其大小、范圍、期限也必須根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目做不同的規(guī)定，同時(shí)也需要根據(jù)各個(gè)人的能力，傾向做不同的分配。如，在項(xiàng)目較大，人手相對(duì)不足的情況下，可以授予下屬更大的權(quán)力，使其負(fù)責(zé)的范圍加大;在外界條件相同的情況下，對(duì)個(gè)人管理能力突出的下屬可以適當(dāng)授予更大的權(quán)力。另一方面，你可能會(huì)認(rèn)為自己是唯一知道如何正確行事的人，但是只要你放手，就讓你的隊(duì)伍給你驚喜吧，他們可能會(huì)找到更好的做事方法。

7、隨時(shí)提供幫助。鼓勵(lì)員工說(shuō)出他們所碰到的任何問(wèn)題。牢記一點(diǎn)，管理者不必通過(guò)直接告訴他們答案來(lái)展示自己的聰明才智，這樣會(huì)讓他們學(xué)會(huì)一切都依賴你。而是啟發(fā)幫助他們自行發(fā)現(xiàn)解決方法，這樣你得到的將不止是工作的完成，還將得到一個(gè)會(huì)思考能主動(dòng)戰(zhàn)斗的工作團(tuán)隊(duì)。

二、建立有效授權(quán)的管理機(jī)制

簡(jiǎn)單掌握授權(quán)的要點(diǎn)并不足以使所有的授權(quán)都變?yōu)橛行跈?quán)。要有效地使授權(quán)行為得到成功運(yùn)作，管理者必須建立一套完整的管理機(jī)制，對(duì)授權(quán)行為可能發(fā)生的問(wèn)題做出充分的預(yù)備，這樣才能處驚不變。建立有效的管理機(jī)制可以分為事前準(zhǔn)備機(jī)制和事后監(jiān)督機(jī)制。

有效授權(quán)的事前準(zhǔn)備機(jī)制，類似于對(duì)員工的崗前培訓(xùn)，其目的是使被授權(quán)人具備勝任即將被授權(quán)任務(wù)的綜合素質(zhì)，包括工作經(jīng)驗(yàn)、決斷能力等方面。管理者應(yīng)該注意在平時(shí)將一些小項(xiàng)目大膽交給下屬獨(dú)立完成，時(shí)時(shí)刻刻注意嚴(yán)格培養(yǎng)他們的綜合素質(zhì)，使之有資格、有經(jīng)驗(yàn)來(lái)承擔(dān)未來(lái)可能面臨的突發(fā)性任務(wù)。當(dāng)然權(quán)力與責(zé)任必須采用漸進(jìn)的方式，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的增加，慢慢適當(dāng)?shù)脑黾悠淙蝿?wù)的責(zé)任和權(quán)利。切忌一下子將下屬擺在狂潮前沿，這樣很容易造成嚴(yán)重?fù)p失。事前的培訓(xùn)準(zhǔn)備是授權(quán)的基礎(chǔ)，通過(guò)事前的培訓(xùn)可以大大減輕事后的監(jiān)督力度。但是縱然有完備的事前培訓(xùn)準(zhǔn)備，事后監(jiān)督也是必須的。

有效授權(quán)的事后監(jiān)督機(jī)制的建立，可以幫助管理者掌握項(xiàng)目的進(jìn)度，根據(jù)項(xiàng)目的要求及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防止重大事故的發(fā)生。事后監(jiān)督機(jī)制一般應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：

1、建立授權(quán)檢查方法。管理者應(yīng)該掌握在建項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度，在項(xiàng)目進(jìn)程中，根據(jù)時(shí)間進(jìn)度表及時(shí)聽(tīng)取被授權(quán)者的報(bào)告，幫助解決具體問(wèn)題。這種方法可以通過(guò)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)報(bào)告或抽樣檢查等量化的方式進(jìn)行，也可以由管理者親臨項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)考察。

2、建立合理的獎(jiǎng)懲制度。有效激勵(lì)是現(xiàn)代管理理論的重要組成部分。合理的獎(jiǎng)懲制度對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)是一種肯定也是一種鞭策。有效的激勵(lì)可以提高員工的情緒，以更高的效率投入工作，保證任務(wù)的完成。

3、建立快速的反饋機(jī)制。反饋控制的對(duì)象可以是任務(wù)的最終結(jié)果，也可以是任務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)果。在監(jiān)督時(shí)應(yīng)該將兩者結(jié)合起來(lái)，不但及時(shí)對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)的中間過(guò)程結(jié)果進(jìn)行反饋，在任務(wù)完成后還必須對(duì)整個(gè)任務(wù)做宏觀上的反饋控制。

4、界定被授權(quán)者應(yīng)有的權(quán)限。被授權(quán)者應(yīng)該有一定的權(quán)限，他的資金支配額度、發(fā)布命令及命令的對(duì)象、負(fù)責(zé)報(bào)告任務(wù)的進(jìn)度及報(bào)告突發(fā)情況等，防止越權(quán)指揮行為的發(fā)生。

5、事故防范措施。任何事情都有可能發(fā)生不可預(yù)測(cè)的阻礙，突發(fā)性的變故很可能對(duì)被授權(quán)人的工作產(chǎn)生嚴(yán)重干擾，因此有必要建立突發(fā)性事件以及事故防范措施，未雨綢繆，保證項(xiàng)目的正常開(kāi)展。

三、授權(quán)過(guò)程中的注意事項(xiàng)

有效授權(quán)的過(guò)程中，還應(yīng)該盡量避免出現(xiàn)一些不該發(fā)生的行為。

1、瑣碎小事讓下級(jí)負(fù)責(zé)。管理者授予下屬的權(quán)力一定要是實(shí)權(quán)，且必須具有一定的重要性。授權(quán)是為了完成某項(xiàng)重要的工作，并非什么小事都讓下級(jí)代辦。所以在工作中必須防止上下級(jí)之間由于關(guān)系過(guò)好，上級(jí)的私事小事經(jīng)常讓下屬負(fù)責(zé)，這樣導(dǎo)致了下級(jí)變成秘書(shū)，在下級(jí)滋生了“大事沒(méi)我，小事歸我”的懷疑心理，對(duì)工作失去積極性。

2、權(quán)限界定不清。許多領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)槭聞?wù)纏身，對(duì)授權(quán)過(guò)程不重視，授權(quán)的全過(guò)程就是一句話：“這件事交給你處理了?！逼鋵?shí)，這是一種不負(fù)責(zé)任的授權(quán)方式，說(shuō)了等于沒(méi)有說(shuō)，當(dāng)下屬遇到稍大的事情，超越了平時(shí)的權(quán)力范圍，便會(huì)不知所措，又不敢再問(wèn)上級(jí)，經(jīng)常到事情結(jié)束后，結(jié)果跟上級(jí)想要的結(jié)果大相徑庭，又被上級(jí)責(zé)備遇事不問(wèn)，以致如此結(jié)局。其實(shí)，這樣的事情在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常發(fā)生，原因不是下屬的能力有問(wèn)題，而是上級(jí)在授權(quán)的時(shí)候沒(méi)有將權(quán)力的邊界界定清楚。一個(gè)工作任務(wù)和目標(biāo)都不明確的授權(quán)，也就失去了存在的意義。

3、權(quán)力隨意收回。在授予下屬權(quán)力之前，一定要深思熟慮，合理安排，切忌由于考慮不周，隨意收回權(quán)力。權(quán)力的授予，是上級(jí)對(duì)下級(jí)的一種信任，應(yīng)當(dāng)充分相信下屬的能力，放手讓他全權(quán)處理該任務(wù)中的各項(xiàng)問(wèn)題。平時(shí)如果不注意培養(yǎng)下屬的工作能力，一旦有突發(fā)任務(wù)，讓下屬貿(mào)然頂上，發(fā)現(xiàn)其經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Σ蛔愫篑R其撤下，結(jié)果是對(duì)上級(jí)本身能力的一種否定，也對(duì)下屬自信心的打擊，這是授權(quán)中必須非常謹(jǐn)慎處理的問(wèn)題之一。

4、害怕承擔(dān)責(zé)任與競(jìng)爭(zhēng)。失敗是走向成功必須付出的學(xué)費(fèi)，畏懼失敗的人將永遠(yuǎn)無(wú)法體會(huì)成功的喜悅。許多管理者在授權(quán)的時(shí)候經(jīng)?？紤]到如果下屬出錯(cuò)后，自己要承擔(dān)責(zé)任而不愿意授權(quán)，或者害怕下屬在出色完成任務(wù)后功高蓋主反奪其位。認(rèn)為下屬承擔(dān)的責(zé)任越大，所做工作越多，取得的成就就越可能超越自己，而且在企業(yè)中的聲望、影響力就會(huì)擴(kuò)大，造成對(duì)自己的威脅，因而往往不愿意將權(quán)力授予下屬。

5、拒絕分享權(quán)力。有些管理者的權(quán)欲非常強(qiáng)烈，不愿與下屬分享權(quán)力。這些管理者喜歡緊緊地控制著下屬，認(rèn)為只有這樣才能樹(shù)立自己的權(quán)威。當(dāng)然，這與管理者的個(gè)性有關(guān)，但是長(zhǎng)此以往，誰(shuí)還愿意在這樣的管理者手下工作呢?另外，有些管理者已經(jīng)習(xí)慣了擁有決策制定權(quán)，決策制定權(quán)的下放會(huì)使他們擔(dān)心失去控制權(quán)。往往高層管理者會(huì)感覺(jué)到他們的地位受到了威脅，而中層管理者則可能會(huì)感覺(jué)到他們即將被架空甚至失去工作。

6、懷疑下屬能力。許多管理者不信任下屬的能力，擔(dān)心下屬并不具有完全地自由運(yùn)用權(quán)力和制定正確決策的能力，覺(jué)得與其授權(quán)，還不如親自解決。事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)工作中確實(shí)存在一些人能力偏低的現(xiàn)象，但是這恰恰是由于管理者沒(méi)能建立事前準(zhǔn)備機(jī)制，對(duì)下屬的培訓(xùn)不到位所導(dǎo)致的。管理者應(yīng)該堅(jiān)信，每個(gè)人的能力都是在工作實(shí)踐中鍛煉出來(lái)的，沒(méi)有哪個(gè)人的能力是與生俱來(lái)的，包括管理者本人。

7、樂(lè)于事必躬親。凡事親歷親為的管理者是工作狂，嚴(yán)格地說(shuō)，這種人不能稱其為管理者。這種管理者還認(rèn)為只有自己對(duì)所有的事情很清楚，只有自己才有可能高效地處理問(wèn)題。另外，這種管理者喜歡盡善盡美，總認(rèn)為員工的工作不夠完美。當(dāng)上級(jí)渴望滿足其努力工作欲望時(shí)，他便不會(huì)很好的進(jìn)行授權(quán)。

有效授權(quán)是管理學(xué)的一個(gè)重要范疇，是每個(gè)管理者都必須掌握的一門(mén)技巧和藝術(shù)，只有通過(guò)授權(quán)分析，了解授權(quán)的內(nèi)容特點(diǎn)，克服心理障礙，才能將這門(mén)藝術(shù)發(fā)揮地恰如其分。

中文摘要：隨著人類社會(huì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，在任何單位的工作中，各個(gè)層次的管理者面臨著要處理的事情越來(lái)越繁雜，常常有重大任務(wù)以及許多事務(wù)性工作要完成。而像原來(lái)一個(gè)人經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)部門(mén)的局面也將不再適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展步伐。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不可能也不再可能像以前一樣事必躬親，事事都要去過(guò)問(wèn)，不僅沒(méi)有時(shí)間，也沒(méi)有精力。這時(shí)，懂得合理的授權(quán)就顯得尤為重要。授權(quán)本身就是一門(mén)藝術(shù)，各個(gè)層次的管理者都必須掌握的一門(mén)職能，一個(gè)成功的管理者，會(huì)通過(guò)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，讓下屬充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，分擔(dān)自己的工作，最大限度的發(fā)揮下屬的才能，達(dá)到完成任務(wù)的目的，激活整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

1、授權(quán)的內(nèi)容

作為管理者，在授權(quán)之前一定要清楚授權(quán)的內(nèi)容，把握住授權(quán)的根本方向，能準(zhǔn)確的將權(quán)力授予下屬。授權(quán)一般包括了兩個(gè)方面的內(nèi)容：

1.1、分派任務(wù)。即管理者將部分任務(wù)分派給下屬，讓下屬獨(dú)立完成。

1.2、授予權(quán)力。即將權(quán)力授予下屬，使之有權(quán)處理具體的某項(xiàng)任務(wù)，授予的權(quán)力隨著任務(wù)的完成而消失。

然而，有時(shí)許多管理者在對(duì)授權(quán)的理解上存在著嚴(yán)重的誤區(qū)：認(rèn)為授權(quán)就等于將這部分職權(quán)放棄，其實(shí)，授權(quán)只是一種暫時(shí)性的行為，它隨著項(xiàng)目的完成而消失，在此過(guò)程中，管理者還可以隨時(shí)收回授予出去的權(quán)力，重新安排授出。所以，授權(quán)者授權(quán)不是權(quán)力的放棄或轉(zhuǎn)讓，只是為了使下屬能在替自己分擔(dān)的工作中更好地掌握進(jìn)程，暫時(shí)將部分權(quán)力讓渡而已。

2、授權(quán)的特點(diǎn)

充分了解授權(quán)的特點(diǎn)有助于管理者對(duì)授權(quán)行為的進(jìn)一步放開(kāi)，也有助于管理者在授權(quán)時(shí)更好地掌握授權(quán)尺度。授權(quán)的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

2.1、授收自如。所有的授予出去的權(quán)力都可以隨時(shí)收回，授予者不會(huì)永久性地喪失自己的權(quán)力。

2.2、授權(quán)具有范圍。授權(quán)是直接上級(jí)將權(quán)力臨時(shí)授予直接下屬的一種行為，它暗含了授權(quán)的范圍及不可逾越性。被授權(quán)者的臨時(shí)權(quán)力僅限于直接上級(jí)授予的范圍，超出了該范圍做出的決策將是不合法的。

2.3、責(zé)任自負(fù)。權(quán)力授予不等于管理者將該項(xiàng)目最終后果的責(zé)任也轉(zhuǎn)嫁出去，管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目完成結(jié)果負(fù)一定的責(zé)任，然而，這一特點(diǎn)也導(dǎo)致了上級(jí)常常對(duì)被授權(quán)者產(chǎn)生不信任，事事過(guò)問(wèn)，甚至寧愿自己辛苦點(diǎn)完成也不愿將權(quán)力授予下屬。

2.4．靈活性。權(quán)力授予對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，其大小、范圍、期限也必須根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目做不同的規(guī)定，同時(shí)也需要根據(jù)各個(gè)人的能力，傾向做不同的分配。在項(xiàng)目較大，人手相對(duì)不足的情況下，可以授予下屬更大的權(quán)力，使其負(fù)責(zé)的`范圍加大。

3、明確授權(quán)的對(duì)象和授權(quán)的方法

在準(zhǔn)備授權(quán)時(shí)，我們首先要確定給什么樣的人授權(quán)，應(yīng)當(dāng)采取什么樣的方法授權(quán)，授權(quán)的范圍又是什么。領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)必須因時(shí)、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權(quán)的方法、權(quán)限大小、內(nèi)容等。同時(shí)要求被授權(quán)的員工敢于付出、敢于承擔(dān)責(zé)任，且應(yīng)具有積極熱情的態(tài)度和真才實(shí)學(xué)。

4、確定目標(biāo)是有效授權(quán)之根本

當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者無(wú)所適從。授權(quán)時(shí)，我們一開(kāi)始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司或部門(mén)試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，逐步達(dá)到成功。

5、授權(quán)時(shí)要信任下屬并將責(zé)任和權(quán)力一起交給下屬

俗話說(shuō)：“用人不疑，疑人不用”。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果你將某一項(xiàng)任務(wù)交給你的下屬去辦，那么你要充分信任你的下屬能辦好，因?yàn)樾湃尉哂袩o(wú)比的激勵(lì)威力，是授權(quán)的精髓和支柱。在信任中授權(quán)對(duì)任何員工來(lái)說(shuō)，都是一件非?？鞓?lè)而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內(nèi)心的成功欲望，因信任而自信無(wú)比，靈感迸發(fā)，工作積極性驟增?？墒牵扇瞬挥弥皇怯萌说那疤?、授權(quán)的基礎(chǔ)，要引起我們的重視。那些授權(quán)失敗的企業(yè)單位很多就是在于用人不當(dāng)，授權(quán)不當(dāng)所造成的。所以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者在給下屬員工授權(quán)時(shí)一定要首先了解他，認(rèn)識(shí)他，覺(jué)得他忠于企業(yè)，具備勝任所授權(quán)工作的能力，能夠把權(quán)利使用好，為企業(yè)創(chuàng)造好的效益。經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助說(shuō)：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂(lè)于拼命而無(wú)怨無(wú)悔，實(shí)現(xiàn)這一切靠的就是信任。”所以，領(lǐng)導(dǎo)者給下級(jí)授權(quán)時(shí)應(yīng)當(dāng)充分信任下級(jí)員工能擔(dān)當(dāng)此任。

授權(quán)有個(gè)誤區(qū)，就是在授權(quán)時(shí)只給下屬相應(yīng)的責(zé)任而沒(méi)有給下屬充分的權(quán)力，這種授責(zé)不授權(quán)的做法是大錯(cuò)而特錯(cuò)的。例如供應(yīng)部經(jīng)理讓采購(gòu)員去采購(gòu)一批紙張，但相關(guān)的價(jià)格范圍決定權(quán)、供應(yīng)商的選擇權(quán)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)界定權(quán)由誰(shuí)負(fù)責(zé)都沒(méi)眼他說(shuō)清楚，然后采購(gòu)員做什么，事事都需向供應(yīng)部經(jīng)理匯報(bào)，他不匯報(bào)，就批評(píng)他，出錯(cuò)了又讓采購(gòu)員承擔(dān)責(zé)任。這種授權(quán)方式不叫授權(quán)，而叫推卸責(zé)任。下屬履行其職責(zé)，必須要有相應(yīng)的權(quán)力。只有責(zé)任而沒(méi)有權(quán)力，則不利于激發(fā)下屬的工作熱情，即使處理職責(zé)范圍內(nèi)的問(wèn)題也需不斷請(qǐng)示管理者，這勢(shì)必造成下屬的壓抑。只有權(quán)力而沒(méi)有責(zé)任，又可能會(huì)使下屬不恰當(dāng)?shù)貫E用權(quán)力，最終會(huì)增加企業(yè)管理者的難度。

6、授權(quán)不具有重復(fù)性

授權(quán)必須明確到具體的個(gè)人，不能含糊其辭，不能重復(fù)授權(quán)?，F(xiàn)實(shí)工作中卻經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：上午，劉局長(zhǎng)對(duì)小李說(shuō)：“請(qǐng)你今天寫(xiě)一個(gè)演講稿，概括一下我們部門(mén)取得的成績(jī)和下一步的計(jì)劃。下午，劉局長(zhǎng)見(jiàn)到小王后卻又把同樣的任務(wù)交給了小王。結(jié)果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認(rèn)為劉局長(zhǎng)在無(wú)事生非，在制造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績(jī)黯然失色。

領(lǐng)導(dǎo)者者在授權(quán)時(shí)出現(xiàn)重復(fù)授權(quán)可能是無(wú)意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級(jí)員工就會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)語(yǔ)意不確的情況下，都以為這是領(lǐng)導(dǎo)交給自己的任務(wù)而開(kāi)始工作。這樣就會(huì)出現(xiàn)雙頭馬車(chē)，造成部門(mén)資源的浪費(fèi)，甚至造成員工的不團(tuán)結(jié)。所以領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)一定要清楚明白，千萬(wàn)不要出現(xiàn)重復(fù)授權(quán)的現(xiàn)象。

7、有效授權(quán)要進(jìn)行反饋與控制

授權(quán)不是不加監(jiān)控的授權(quán)，在授權(quán)的同時(shí)應(yīng)附以有效的監(jiān)督、控制措施，這樣才能使授權(quán)發(fā)揮更好的作用。有人說(shuō)：“權(quán)利是一柄雙刃劍?！蹦惆阉煤昧?，給單位或企業(yè)帶來(lái)的是效益，是成功的喜悅；而如果使用不當(dāng)，帶來(lái)的可能就是災(zāi)難，就是對(duì)單位或企業(yè)的打擊。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)以后不能不聞不問(wèn)，等著他把成果捧上來(lái)。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)”、“那樣可能會(huì)比較好”之類的意見(jiàn)提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。

8、有效授權(quán)可幫助員工成長(zhǎng)

就某種角度來(lái)說(shuō)，授權(quán)也是一種訓(xùn)練員工成長(zhǎng)的方式。因此在授權(quán)時(shí)就要想想如果員工能通過(guò)我的授權(quán)，那么在實(shí)施過(guò)程中這個(gè)員工能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因?yàn)槟忝Σ贿^(guò)來(lái)，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。所以說(shuō)，授權(quán)的另一個(gè)目標(biāo)就是培養(yǎng)員工，以便更好的促進(jìn)單位或企業(yè)的發(fā)展。

授權(quán)是管理學(xué)的一個(gè)重要范疇，是現(xiàn)代管理中的一個(gè)重要理念，是每個(gè)管理者都必須掌握的一門(mén)技巧，企業(yè)在管理中必須合理進(jìn)行授權(quán)。只有通過(guò)授權(quán)分析，了解授權(quán)的內(nèi)容特點(diǎn)，克服心理障礙，才能將授權(quán)這門(mén)藝術(shù)發(fā)揮地恰如其分。除此之外，在授權(quán)過(guò)程中要明確授權(quán)的對(duì)象和授權(quán)的方法、明確授權(quán)的目標(biāo)、不重復(fù)授權(quán)、將權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合并對(duì)授權(quán)進(jìn)行監(jiān)督和控制。我們希望更多的管理者能夠運(yùn)用授權(quán)職能，提高授權(quán)的有效性，進(jìn)一步的激發(fā)員工的潛能，以便更好的開(kāi)展工作，給單位或企業(yè)帶來(lái)更大的收獲。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇八

授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過(guò)權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過(guò)程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來(lái)提高組織績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。

授權(quán)是權(quán)力下放的過(guò)程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績(jī)效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車(chē)公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績(jī)效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。

(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)

亞里士多德說(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無(wú)所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開(kāi)始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間

建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過(guò)有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺(jué)到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過(guò)給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國(guó)大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。

二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)

(?一)?確定授權(quán)對(duì)象

權(quán)力授給誰(shuí)，管理者首先要考慮這個(gè)問(wèn)題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。

管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開(kāi)創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。

(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容

管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。

一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門(mén)、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門(mén)的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。

從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。

(?三)?授權(quán)方法選擇

1.?充分授權(quán)

管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。

2.?不充分授權(quán)法

凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問(wèn)題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。

采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。

3.?彈性授權(quán)法

管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰Α⑺綗o(wú)充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問(wèn)題的權(quán)力授予某人，隨著問(wèn)題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。

4.?制約授權(quán)法

管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無(wú)足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。

5.?逐漸授權(quán)法

管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無(wú)先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見(jiàn)機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。

三、如何有效授權(quán)

以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。

(?一)?只做自己該做的事

1.?授權(quán)是“讓別人去做原來(lái)屬于自己的事情”。

2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。

3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無(wú)權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。

小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績(jī)效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。

(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則

1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。

2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。

小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。

(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂

1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開(kāi)路。

2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。

3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。

4.?不要在沒(méi)有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。

小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開(kāi)路。

(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具

1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。

2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語(yǔ)言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂(lè)意”等溫馨客可人的授權(quán)語(yǔ)言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。

小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。

(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近

1.?沒(méi)有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。

2.?選擇積極的反饋方式：?jiǎn)T工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無(wú)論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺(jué)？”

3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。

4.?一個(gè)管理者必須接收來(lái)自員工的所有消息，無(wú)論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。

5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來(lái)決定是否反饋或虛假反饋。

6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。

小結(jié)：反饋在授權(quán)過(guò)程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒(méi)有反饋，整個(gè)授權(quán)過(guò)程將不會(huì)完整。

(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)

1.?授權(quán)的教科書(shū)不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開(kāi)它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無(wú)遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。

2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺(jué)的，應(yīng)根據(jù)具體場(chǎng)合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。

3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。

小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。

(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽(tīng)，終于回答

1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。

2.?共鳴傾聽(tīng)：溝通專家估計(jì)：10?％是通過(guò)口述得詞語(yǔ)來(lái)進(jìn)行的，另外30?％是通過(guò)聲音來(lái)完成的，而60?％是通過(guò)肢體語(yǔ)言完成。因此，更重要的是通過(guò)眼睛和心靈來(lái)傾聽(tīng)。

3.?傾聽(tīng)的藝術(shù)：管理者像手下聽(tīng)取自己的命令那樣去傾聽(tīng)自己?jiǎn)T工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語(yǔ)，要善于聽(tīng)出員工的“弦外音”。

小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說(shuō)它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽(tīng)少說(shuō)。傾聽(tīng)，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。

(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤

2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過(guò)其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。

3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過(guò)度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。

4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表?yè)P(yáng)中間，然后提出問(wèn)題，然后再說(shuō)一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。

5.?管理者應(yīng)代人受過(guò)：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。

小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自?shī)^自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。

(?九)?要放手，更要定期檢查

1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。

2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。

3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。

小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過(guò)程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。

(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗

1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，由員工來(lái)授權(quán)管理者。

2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問(wèn)題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來(lái)跳去。

3.?猴子上跳的智慧：?jiǎn)T工通常是喜歡逃避問(wèn)題，不愿主動(dòng)去解決問(wèn)題，就會(huì)很容易將問(wèn)題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。

4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒(méi)有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問(wèn)題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺(jué)中。

5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問(wèn)題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問(wèn)題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開(kāi)始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰(shuí)的問(wèn)題一定要達(dá)成共識(shí)。

小結(jié)：無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論什么問(wèn)題是什么，幫員工解決問(wèn)題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問(wèn)題變成你的問(wèn)題。

(?十一)?重相馬更重馴馬

1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無(wú)將才，以致無(wú)法擺脫“伯樂(lè)”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂(lè)更為重要。

2.?寶馬不是天生的.：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒(méi)有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。

3.?培訓(xùn)不可能立竿見(jiàn)影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。

小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰(shuí)能用培訓(xùn)員工把員工舉起來(lái)誰(shuí)就是強(qiáng)大的，恒久的。

(?十二)?把權(quán)利力給合適的人

1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕橐粋€(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。

2.?管窺擇人竅門(mén)：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。

3.?管窺擇人誤區(qū)：

(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。

小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過(guò)授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來(lái)。

(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”

1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。

2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。

3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。

4.?開(kāi)個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。

5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。

小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來(lái)浪費(fèi)時(shí)間”；或者說(shuō)是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。

(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)

1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來(lái)只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。

2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。

3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無(wú)所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。

小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒(méi)有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。

(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)

1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如繞樹(shù)之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。

2.?正確授權(quán)：

(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過(guò)多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問(wèn)題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。

(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛(ài)好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。

3.?管理者工作的五層次：

(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；

(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；

(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；

(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；

(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。

小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。

我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問(wèn)題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來(lái)展開(kāi)討論。

1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長(zhǎng)起以往勢(shì)必會(huì)造成員工流失。

2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌穑愫皖I(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說(shuō)的磨合過(guò)渡期應(yīng)該已經(jīng)過(guò)去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。

3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長(zhǎng)起來(lái)，這才是管理之道。

4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。

在企業(yè)管理中會(huì)談到，過(guò)分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇九

今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無(wú)論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒(méi)有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過(guò)在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。

授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見(jiàn)。

一、??為什么要授權(quán)

擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去?“?計(jì)劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來(lái)做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。?一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對(duì)組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。

中層管理者可以對(duì)照第七點(diǎn)對(duì)自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評(píng)估。

二、??授權(quán)的好處

員工層面

激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。

也可以替部門(mén)發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。

管理者層面

更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。

減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門(mén)內(nèi)的流程更加暢順。

可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；

授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。

三、??授權(quán)的原則

責(zé)權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級(jí)明確自己的責(zé)任范圍、工作績(jī)效和權(quán)限范圍。

相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用

有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的'幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過(guò)度都不可取并對(duì)下屬實(shí)施過(guò)程有足夠的監(jiān)督與溝通。

權(quán)、人、事相當(dāng)原則：?授給下級(jí)的權(quán)力應(yīng)該是下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。

四、??可以被授權(quán)的工作

日常工作和活動(dòng)

需要技術(shù)能力去解決的問(wèn)題

某些特定領(lǐng)域中的決定

監(jiān)管某一項(xiàng)目

收集事實(shí)資料

準(zhǔn)備報(bào)告

以代表身份出席會(huì)議

五、??不能被授權(quán)工作

計(jì)劃

人事問(wèn)題（如保持士氣）

解決部門(mén)內(nèi)部沖突

發(fā)展培養(yǎng)下屬

在部門(mén)中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度

任務(wù)的最終職責(zé)

沒(méi)有合適的下級(jí)能承擔(dān)的工作

六、??授權(quán)的四個(gè)層次

七、??授權(quán)流程

八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評(píng)估

1?、你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲？

2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？

3?、你的工作時(shí)間是否比別人長(zhǎng)？

4?、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間？

5?、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度？

6?、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理？

7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？

8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請(qǐng)求和疑問(wèn)？

9?、你是否能馬上說(shuō)出?3?項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)？

10?、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日常瑣事上？

11?、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作？

12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度？

13?、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上？

14?、你是否經(jīng)常覺(jué)得負(fù)擔(dān)過(guò)重？

15?、你是否很難接受別人提出的建議？

16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？

17?、你是否下達(dá)過(guò)于詳細(xì)的命令？

18?、你是否認(rèn)為更高一級(jí)的管理人員應(yīng)該做更多的工作？

19?、你是否每日舉行員工會(huì)議？

20?、你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？

如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過(guò)?3?個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。

中層管理者給下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。中層管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。在保證工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，必須預(yù)防授權(quán)泛濫、權(quán)力失控的現(xiàn)象發(fā)生。

通常情況下，中層管理者應(yīng)保留事關(guān)區(qū)域、部門(mén)的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門(mén)的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，則可依據(jù)情況授予適當(dāng)?shù)臋?quán)利。

1、充分授權(quán)法。

中層管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)有利于下屬充分發(fā)揮其工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。

2、不充分授權(quán)法

凡是在具體工作不允許充分授權(quán)的條件下，中層管理者就應(yīng)當(dāng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)該適時(shí)要求下屬提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)由上級(jí)審核通過(guò)后，才將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。

3、彈性授權(quán)法

中層管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰Α⑺綗o(wú)充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。使用此種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。

4、制約授權(quán)法

中層管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無(wú)足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。它是中層管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。

5、逐漸授權(quán)法

中層管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)中層管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無(wú)先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見(jiàn)機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。若使用此種授權(quán)方式，應(yīng)該取決于當(dāng)時(shí)的綜合情況和工作的急緩程度，這需要中層管理者因時(shí)因地的考慮。但無(wú)論何種情況，中層管理者授權(quán)出去后，同樣要對(duì)授權(quán)承擔(dān)最終責(zé)任。

若想達(dá)到這點(diǎn)，就必須做到以下幾個(gè)方面才行：

1、嚴(yán)格的監(jiān)控。監(jiān)控是管理的五大職能之一，也是中層管理者最重要的日常工作。作為中層管理者在監(jiān)控的過(guò)程中，首要解決的問(wèn)題就是監(jiān)控要保證執(zhí)行者的工作，以免形成負(fù)面影響。

2、標(biāo)準(zhǔn)化的考核。一般情況下，人們習(xí)慣于認(rèn)為考核是一種約束，事實(shí)上這是對(duì)考核的功能的一種誤解，真正合格的考核是讓人看到希望并且讓人產(chǎn)生夢(mèng)想，是一種激勵(lì)的補(bǔ)充，或者說(shuō)是激勵(lì)措施的一種量化形態(tài)。如果說(shuō)激勵(lì)給人動(dòng)力，那么考核則給人希望，讓人產(chǎn)生夢(mèng)想。

3、實(shí)時(shí)的能力把握與篩選

真正的授權(quán)要找一個(gè)具有能力、而又能行事負(fù)責(zé)的人，所謂發(fā)現(xiàn)不到問(wèn)題是素質(zhì)的問(wèn)題，解絕不到問(wèn)題是水平的問(wèn)題。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇十

委托人：xx，女，漢族，1983年10月10日生，身份證號(hào)：413xxx。

受委托人：姓名：xx；工作單位：河南x(chóng)x師事務(wù)所。

職務(wù)：律師。

現(xiàn)委托受委托人在我（單位）與馮學(xué)x、中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司遵義市分行返還不當(dāng)?shù)美m紛一案，作為我方的訴訟代理人。

代理人石真?zhèn)ゴ頇?quán)限：異常授權(quán)：代為承認(rèn)、放棄、變更訴訟請(qǐng)求，進(jìn)行和解，提起反訴和上訴。

委托人：楊xx。

20xx年10月1日。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇十一

xxx有限公司：

茲授權(quán)我公司________（職務(wù)：________，身份證號(hào)：_________________）作為我公司的委托代理人，以我公司名義并代表我公司處理________________事宜。

授權(quán)期限：自_____年_____月______日起至_____年_____月______日止。

上述授權(quán)范圍和授權(quán)期限內(nèi)，委托代理人所實(shí)施的行為具有法律效力，本公司予以認(rèn)可并承擔(dān)相應(yīng)的法律后果。此授權(quán)委托書(shū)傳真件無(wú)效。

委托代理人無(wú)轉(zhuǎn)委托權(quán)。

特此授權(quán)。

委托代理人（簽字）。

公司(蓋章)：

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇十二

授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過(guò)權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過(guò)程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來(lái)提高組織績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。

授權(quán)是權(quán)力下放的過(guò)程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績(jī)效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車(chē)公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績(jī)效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。

(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)

亞里士多德說(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無(wú)所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開(kāi)始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間

建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過(guò)有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺(jué)到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過(guò)給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國(guó)大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。

二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)

(?一)?確定授權(quán)對(duì)象

權(quán)力授給誰(shuí)，管理者首先要考慮這個(gè)問(wèn)題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。

管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開(kāi)創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。

(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容

管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。

一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門(mén)、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門(mén)的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。

從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。

(?三)?授權(quán)方法選擇

1.?充分授權(quán)

管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。

2.?不充分授權(quán)法

凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問(wèn)題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。

采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。

3.?彈性授權(quán)法

管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰Α⑺綗o(wú)充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問(wèn)題的權(quán)力授予某人，隨著問(wèn)題的解決，權(quán)力即予以收回。或者實(shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。

4.?制約授權(quán)法

管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無(wú)足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。

5.?逐漸授權(quán)法

管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無(wú)先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見(jiàn)機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。

三、如何有效授權(quán)

以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。

(?一)?只做自己該做的事

1.?授權(quán)是“讓別人去做原來(lái)屬于自己的事情”。

2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。

3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無(wú)權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。

小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績(jī)效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。

(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則

1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。

2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。

小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。

(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂

1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開(kāi)路。

2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。

3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。

4.?不要在沒(méi)有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。

小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開(kāi)路。

(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具

1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。

2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語(yǔ)言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂(lè)意”等溫馨客可人的授權(quán)語(yǔ)言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。

小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。

(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近

1.?沒(méi)有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。

2.?選擇積極的反饋方式：?jiǎn)T工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無(wú)論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺(jué)？”

3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。

4.?一個(gè)管理者必須接收來(lái)自員工的所有消息，無(wú)論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。

5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來(lái)決定是否反饋或虛假反饋。

6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。

小結(jié)：反饋在授權(quán)過(guò)程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒(méi)有反饋，整個(gè)授權(quán)過(guò)程將不會(huì)完整。

(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)

1.?授權(quán)的教科書(shū)不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開(kāi)它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無(wú)遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。

2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺(jué)的，應(yīng)根據(jù)具體場(chǎng)合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。

3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。

小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。

(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽(tīng)，終于回答

1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。

2.?共鳴傾聽(tīng)：溝通專家估計(jì)：10?％是通過(guò)口述得詞語(yǔ)來(lái)進(jìn)行的，另外30?％是通過(guò)聲音來(lái)完成的，而60?％是通過(guò)肢體語(yǔ)言完成。因此，更重要的是通過(guò)眼睛和心靈來(lái)傾聽(tīng)。

3.?傾聽(tīng)的藝術(shù)：管理者像手下聽(tīng)取自己的命令那樣去傾聽(tīng)自己?jiǎn)T工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語(yǔ)，要善于聽(tīng)出員工的“弦外音”。

小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說(shuō)它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽(tīng)少說(shuō)。傾聽(tīng)，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。

(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤

2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過(guò)其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。

3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過(guò)度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。

4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表?yè)P(yáng)中間，然后提出問(wèn)題，然后再說(shuō)一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。

5.?管理者應(yīng)代人受過(guò)：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。

小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自?shī)^自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。

(?九)?要放手，更要定期檢查

1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。

2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。

3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。

小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過(guò)程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。

(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗

1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，由員工來(lái)授權(quán)管理者。

2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問(wèn)題”形象地比喻成“猴子”。現(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來(lái)跳去。

3.?猴子上跳的智慧：?jiǎn)T工通常是喜歡逃避問(wèn)題，不愿主動(dòng)去解決問(wèn)題，就會(huì)很容易將問(wèn)題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。

4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒(méi)有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問(wèn)題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺(jué)中。

5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問(wèn)題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問(wèn)題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開(kāi)始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰(shuí)的問(wèn)題一定要達(dá)成共識(shí)。

小結(jié)：無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論什么問(wèn)題是什么，幫員工解決問(wèn)題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問(wèn)題變成你的問(wèn)題。

(?十一)?重相馬更重馴馬

1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無(wú)將才，以致無(wú)法擺脫“伯樂(lè)”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂(lè)更為重要。

2.?寶馬不是天生的：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒(méi)有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。

3.?培訓(xùn)不可能立竿見(jiàn)影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。

小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰(shuí)能用培訓(xùn)員工把員工舉起來(lái)誰(shuí)就是強(qiáng)大的，恒久的。

(?十二)?把權(quán)利力給合適的人

1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜?。為一個(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。

2.?管窺擇人竅門(mén)：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。

3.?管窺擇人誤區(qū)：

(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。

小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過(guò)授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來(lái)。

(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”

1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。

2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。

3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。

4.?開(kāi)個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。

5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。

小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來(lái)浪費(fèi)時(shí)間”；或者說(shuō)是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。

(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)

1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來(lái)只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。

2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。

3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ?，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無(wú)所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。

小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒(méi)有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。

(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)

1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如繞樹(shù)之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。

2.?正確授權(quán)：

(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過(guò)多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問(wèn)題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。

(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛(ài)好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。

3.?管理者工作的五層次：

(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；

(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；

(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；

(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；

(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。

小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。

有效授權(quán)對(duì)企業(yè)管理者、員工及企業(yè)三方都有利。對(duì)于企業(yè)管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做策略性的思考。對(duì)于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長(zhǎng)，讓主管及員工都有機(jī)會(huì)發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上一層樓。對(duì)于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。

企業(yè)管理者如何做到成功有效地授權(quán)，這里提供十一項(xiàng)要訣供參考

要訣一：不要只問(wèn)“懂了嗎？”

管理者習(xí)慣性會(huì)問(wèn)下屬“懂了嗎？”“知道了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”等等。這種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道了”、“明白”，他們不想當(dāng)場(chǎng)被主管或領(lǐng)導(dǎo)看扁。面子問(wèn)題的回答而已。

要訣二：明確績(jī)效指標(biāo)與期限

下屬必須了解自己在授權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向和行為指南。授權(quán)不是單單把事丟給下屬，還要讓他明白管理者期盼哪些東西。

要訣三：授權(quán)后也要適時(shí)聞問(wèn)

授權(quán)以后不能不聞不問(wèn)，等著他把成果捧上來(lái)。你可以不必緊盯他，但仍要注意下屬的狀況，適時(shí)給予“這里搞的不錯(cuò)”、“繼續(xù)努力噢！”“那樣可能會(huì)更好”“沒(méi)有關(guān)系，你一定可以的！”等等之類的意見(jiàn)指點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。

要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”

每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。管理者也可以讓下屬描述自己在這次過(guò)程中學(xué)到了什么？悟到了什么？再結(jié)合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。

要訣五：授權(quán)不一定要是大事

即使只是一次再尋常不過(guò)的小事，都可以是“授權(quán)“，未必一定要是什么大方案、大計(jì)劃，才可以授權(quán)。尤其對(duì)于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也能建立他們的自信。

要訣六：先列清單再授權(quán)

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性“以及”“重要性“刪去“非自己親自做不行”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會(huì)更有系統(tǒng)、更有條理。

要訣七：授權(quán)的限度要弄明白

有些下屬會(huì)自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車(chē)，這樣可以防止他們擅自跨過(guò)界限。

要訣八：找對(duì)你打算授權(quán)的人

你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長(zhǎng)或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人更適合。

要訣九：制定支持措施

告知下屬，當(dāng)他們有問(wèn)題時(shí)，可以向誰(shuí)求助，并且提供他們需要的工具或場(chǎng)所。當(dāng)主管把自己的工作分配給下屬時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓下屬了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見(jiàn)和支持。

要訣十：授了權(quán)就該適度放手

與其緊緊盯他，不如在開(kāi)始時(shí)就交待清楚，然后放手讓下屬做。這樣管理者既可以省下一些精力，下屬也可以試一試自己的能力。

要訣十一：幫下屬設(shè)想可成長(zhǎng)項(xiàng)目

就某種角度來(lái)說(shuō)，授權(quán)也是一種訓(xùn)練下屬成長(zhǎng)的方式。因此在授權(quán)時(shí)就要想想如果下屬能通過(guò)我的授權(quán)，那么在實(shí)施過(guò)程中這個(gè)下屬能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因?yàn)槟忝Σ贿^(guò)來(lái)，而讓你的下屬去做什么事，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主子打雜了”。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇十三

委托單位：

法定代表人：

法人授權(quán)責(zé)任人姓名：

聯(lián)系電話：

身份證號(hào)碼：

工作單位：

現(xiàn)委托上述授權(quán)責(zé)任人作為我單位在____日常管理上的全權(quán)代表，代表法人簽署相關(guān)文件，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

本授權(quán)有效期為此授權(quán)書(shū)簽發(fā)之日起至法人代表書(shū)面聲明本授權(quán)作廢為止。

后附法定代表人身份證復(fù)印件(加蓋人名章或簽名)和法人授權(quán)責(zé)任人身份證復(fù)印件(加蓋人名章或簽名)。

委托單位：(蓋章)。

法定代表人：(簽名或蓋章)。

授權(quán)書(shū)模板如何寫(xiě)篇十四

______交通警察大隊(duì)車(chē)輛管理所：

茲委托___作為委托人的全權(quán)代理人，代理委托人辦理委托人擁有的機(jī)動(dòng)車(chē)：審車(chē)年檢事宜，代理人在辦理上述事項(xiàng)內(nèi)所提供的有關(guān)資料和填寫(xiě)的表格，委托人均予以承認(rèn)。

代理人對(duì)本委托書(shū)的真實(shí)性和有效性負(fù)責(zé)，并已核實(shí)委托人的有關(guān)情況。

本委托書(shū)的有效期為：

_______年_______月_______日至_______年_______月_______日止。