2023年海爾成功心得體會(huì)精選(大全16篇)

“心得體會(huì)”是對(duì)自己在某一方面或某一體驗(yàn)中的思考和感悟，是對(duì)所學(xué)所得的總結(jié)和歸納。我想我應(yīng)該寫一篇關(guān)于我的心得體會(huì)了吧。在這個(gè)過程中，我可以回顧自己的成長和進(jìn)步，發(fā)現(xiàn)自己的不足和需要改進(jìn)的地方。在寫作心得體會(huì)時(shí)，要注意結(jié)構(gòu)的合理性，先總結(jié)大的方向，再展開具體的細(xì)節(jié)。小編為大家整理了一些值得一讀的心得體會(huì)樣例，希望能夠?qū)Υ蠹业膶懽饔兴鶈l(fā)。

海爾成功心得體會(huì)精選篇一

海爾是我們中國的神話，同時(shí)也是我們中國企業(yè)要。

學(xué)習(xí)。

的榜樣，我們要汲取海爾身上的。

成功。

之道，運(yùn)用到我們的經(jīng)營中。以下是本站小編分享給大家的關(guān)于海底撈成功之道，供大家閱讀!

每當(dāng)提起海爾，總會(huì)想起它創(chuàng)造的那個(gè)幾乎讓人不敢相信的神話——從一個(gè)虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠到今天成為全國家電行業(yè)的龍頭老大，并且走上了國際化的道路。20xx年，海爾電冰箱全球銷量第一，海爾僅僅用了20xx年的。

時(shí)間。

就完成了百年企業(yè)所達(dá)到的目標(biāo)。當(dāng)我們談起企業(yè)管理的時(shí)候，也會(huì)想到海爾的管理模式，并且許多企業(yè)一直在學(xué)習(xí)。那么海爾的成功之路是如何的呢?它的品牌是怎樣建立起來的?看了《海爾的企業(yè)管理戰(zhàn)略》后，我們可以從中找到了答案。

自張瑞敏成為海爾的總裁后，開始抓質(zhì)量管理。

談起質(zhì)量兩字，自然的想起了海爾那聞名中外的砸冰箱事件。海爾能夠從當(dāng)時(shí)大多數(shù)企業(yè)以規(guī)模生產(chǎn)定位的熱潮中脫離開來開始抓質(zhì)量管理，是海爾成功之路的第一步。眾所周知，質(zhì)量是產(chǎn)品的。

生命。

沒有質(zhì)量的家電產(chǎn)品要成為名牌產(chǎn)品無異于癡人說夢。中國許多企業(yè)曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象很大的程度上的原因是因?yàn)樗麄兒鲆暳速|(zhì)量管理只注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

走產(chǎn)品差別化的道路，不斷推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品。

雖說質(zhì)量是企業(yè)的生命，但光有質(zhì)量卻沒有個(gè)性特色的產(chǎn)品，市場占有率也就不會(huì)高，更不可能成為名牌產(chǎn)品。改革開放以來，我國人均收入日益增加，生活水平不斷提高，人們的消費(fèi)觀念部長局限于過去地層次的需求水平上，人民在消費(fèi)心理上體現(xiàn)出求新、求奇、求異的特點(diǎn)?；谶@，海爾不斷推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)一系列新產(chǎn)品。而且根據(jù)“沒有淡季市場，只有淡季思想”，開發(fā)了適合夏天使用的小型洗衣機(jī)，占據(jù)了很大的市場空間。走產(chǎn)品差別化的道路，可以使海爾在家電行業(yè)中脫穎而出，并很快被消費(fèi)者所認(rèn)同。

細(xì)分市場，確定目標(biāo)顧客，做好正確的市場定位策略。

海爾把自己的產(chǎn)品定位在名牌產(chǎn)品的高層次上，對(duì)于不同的家電產(chǎn)品，在國際市場和國內(nèi)市場都有一定的消費(fèi)群。對(duì)不同檔次、不同偏好、不同年紀(jì)的消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分，例如對(duì)學(xué)生群體開發(fā)了小型冰箱和洗衣機(jī)等，滿足消費(fèi)者的不同的需求。進(jìn)行市場細(xì)分，是產(chǎn)品得以順利銷售的保證，這就要求家電廠商能正確地在市場上進(jìn)行定位，確定目標(biāo)顧客，從而迅速地打開知名度?，F(xiàn)代化的技術(shù)力量和激烈的市場競爭，使得同類產(chǎn)品的性能十分接近，企業(yè)要在特定的消費(fèi)者群體中樹立獨(dú)特的產(chǎn)品形象和滿足消費(fèi)者的偏好，是實(shí)現(xiàn)一定的市場占有率的保證，是實(shí)施名牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

提高服務(wù)人員的素質(zhì)和服務(wù)能力，實(shí)行優(yōu)質(zhì)的服務(wù)策略。

“產(chǎn)品是有形的服務(wù)，服務(wù)是無形的產(chǎn)品”，這個(gè)觀念已深入民心。：要培育家電產(chǎn)業(yè)名牌產(chǎn)品，售前、售中、售后的服務(wù)是一體化的、不可分割的。特別是在當(dāng)今家電行業(yè)產(chǎn)品性能幾乎相近的情況下，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顯得尤其重要。麥當(dāng)勞、肯德基的成功很大程度上在于他們的服務(wù)質(zhì)量，同樣，海爾的成功也離不開優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。海爾的服務(wù)可以概括如下：“隨叫隨到·到了就好·創(chuàng)造感動(dòng)·信息增值”。而且，企業(yè)要成功，在質(zhì)量過關(guān)的情況下，更應(yīng)該要重視售前和售中的服務(wù)。售后服務(wù)再好，如果質(zhì)量不過關(guān)，更會(huì)讓消費(fèi)者厭煩。

到位的廣告宣傳，良好的企業(yè)形象。

當(dāng)國內(nèi)許多企業(yè)堅(jiān)信“酒香不怕巷子深”的時(shí)候，海爾已經(jīng)懂得怎樣運(yùn)用媒體、廣告等為自己的產(chǎn)品做宣傳?，F(xiàn)代社會(huì)是信息時(shí)代，企業(yè)如果不能利用廣告媒體為自己做宣傳，也只能在某個(gè)區(qū)域里被人所認(rèn)知，根本就不可能做大做強(qiáng)，就會(huì)“養(yǎng)在深閨人未識(shí)”，最終也只能“郁郁而終”。海爾在廣告宣傳方面下足了功夫，用足了心思，用不同的廣告體現(xiàn)海爾不同的產(chǎn)品以及產(chǎn)品的不同方面。廣告宣傳宣傳的就是企業(yè)良好的形象，在這一方面，海爾導(dǎo)入了ci戰(zhàn)略的策略。“ci”是企業(yè)形象識(shí)別的英文縮寫。““ci”的核心與精髓在于突出差別性，這種差別性不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的商標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、廣告、招牌、徽章等，而且還體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營宗旨和目標(biāo)上，以及企業(yè)風(fēng)格、企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略上。在這一方面，海爾可算是中國企業(yè)的佼佼者。海爾企業(yè)文化一直為國人所驕傲，它所創(chuàng)造的“小球斜坡理論”以及“oec管理”一直被其他企業(yè)所學(xué)習(xí)利用。其它企業(yè)在學(xué)習(xí)海爾文化的同時(shí)，也是海爾宣傳的好時(shí)機(jī)。

良好的企業(yè)管理制度及經(jīng)營理念，是海爾成功的另一關(guān)鍵。

在海爾成長過程中，還離不開吃“休克魚”這一關(guān)，也就是企業(yè)的擴(kuò)張。海爾吃“休克魚”的力量源泉靠的就是企業(yè)的管理制度及經(jīng)營理念。海爾18件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進(jìn)行的，每一件都獲得了成功。海爾兼并其他企業(yè)后，并不需要投資太多的資金，只需要派幾個(gè)管理專家，在企業(yè)里進(jìn)行海爾經(jīng)營模式的復(fù)制，最后把那些兼并過來的企業(yè)真正變成“海爾的企業(yè)”，這就是海爾的高明之處，只注入經(jīng)營理念的血液，就可以盤活了不少企業(yè)的資金和員工，變虧為贏。

優(yōu)化產(chǎn)品組合，不斷發(fā)展自己，走多元化的道路。

現(xiàn)在海爾擁有的生產(chǎn)線不僅僅有電冰箱，還有洗衣機(jī)、空調(diào)、電視機(jī)等，而且手機(jī)也開始生產(chǎn)。海爾在產(chǎn)品開發(fā)的這一方面，采取的先發(fā)展龍頭產(chǎn)品，然后在再逐個(gè)發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)品的戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)展企業(yè)的發(fā)展空間，走多元化戰(zhàn)略道路。在擴(kuò)張的道路上，海爾始終。

堅(jiān)持。

的原則是：一是要把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在這個(gè)前提下再進(jìn)入與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。企業(yè)多元化的道路也要具備兩個(gè)條件：一是主體企業(yè)要具備優(yōu)勢，其內(nèi)部的管理模式是一流的，并與世界借接軌，其外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)名列前茅;二是目的要明確，不是為了簡單的外延，而是為了實(shí)質(zhì)的發(fā)展，不是為、追求形式上的大，而是為了實(shí)質(zhì)上的強(qiáng)。

具有長遠(yuǎn)的目光，走國際化的名牌道路。

中國家電行業(yè)第一個(gè)走出國門的就是海爾企業(yè)，海爾提出了創(chuàng)國際名牌的戰(zhàn)略，并在1998年開始實(shí)施。走國際名牌的道路，必須以更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待自己的產(chǎn)品。海爾在發(fā)展的第一個(gè)階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進(jìn)技術(shù)，并向德國出口產(chǎn)品，目的是在國際上創(chuàng)造國際品牌，爭奪國際市場的份額。它還打開了最難打開美國的市場，并在美國設(shè)廠，產(chǎn)品在美國占據(jù)了一定的市場。比起許多目光短淺的中國企業(yè)，只追求眼前的利益，局限于本國的企業(yè)甚至某個(gè)區(qū)域的企業(yè)來說，海爾的眼光和目標(biāo)更長遠(yuǎn)。中國民營企業(yè)需要的就是海爾走國際化道路的勇氣與精神。有調(diào)查顯示，中國民營企業(yè)的壽命一般為3到5年，很多企業(yè)在看似頂峰的時(shí)候就再也發(fā)展不了,不僅僅是因?yàn)樗麄兯鼈內(nèi)狈?chuàng)新的精神，很大的原因還在于缺乏長遠(yuǎn)的目光、走國際化道路的勇氣。

海爾是我們中國的神話，同時(shí)也是我們中國企業(yè)要學(xué)習(xí)的榜樣，從海爾的身上我們可以學(xué)習(xí)到很多先進(jìn)的管理模式和市場營銷管理的方法。事實(shí)已經(jīng)證明，海爾的企業(yè)管理模式已被許多企業(yè)成功運(yùn)用，例如它的oec管理和小球斜坡理論等等，我們期待著海爾能夠繼續(xù)走品牌國際化的道路，創(chuàng)造出中國一個(gè)又一個(gè)神話，并帶領(lǐng)著我國的民營企業(yè)走向世界。

海爾視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命，十九年來，始終堅(jiān)持“創(chuàng)世界名牌，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量”的理念。

以質(zhì)量管理“三部曲”為例，第一步提出質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，要求每個(gè)職工接受，并且聯(lián)系本崗位和相關(guān)崗位的現(xiàn)實(shí)情況，集中討論產(chǎn)品質(zhì)量中的問題和改進(jìn)措施，使產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”理念得到廣泛的認(rèn)同。隨后他們走出關(guān)鍵的第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制，建立管理制度，產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷，精細(xì)化”管理辦法，達(dá)到用戶使用的“零抱怨、零起訴”的要求。以卓越的產(chǎn)品質(zhì)量贏得越來越多海外消費(fèi)者的青睞，打開了通向國際名牌的大門。

海爾以質(zhì)取勝不僅僅體現(xiàn)在重視產(chǎn)品本身的質(zhì)量，而且同樣體現(xiàn)在重視服務(wù)的質(zhì)量上。真正滿意的服務(wù)是幫用戶解決潛在的問題，把“用戶的抱怨當(dāng)作最好的禮物”。在響應(yīng)客戶需求方面的創(chuàng)新性方面，海爾從1998年開始實(shí)施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運(yùn)成本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會(huì)化運(yùn)作。

海爾立足于“品牌企業(yè)”，在打造自己品牌的過程中，依靠確保產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，加強(qiáng)科學(xué)管理，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，注重形象宣傳，提高商業(yè)信譽(yù)，堅(jiān)持開發(fā)創(chuàng)新，增強(qiáng)品牌活力，做好服務(wù)，贏得消費(fèi)者信賴等措施。以質(zhì)量保證品牌，以服務(wù)保證品牌，做到質(zhì)量、服務(wù)與品牌互動(dòng)。

海爾人力資源開發(fā)與管理的最高境界也就是最終目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)全員自主化管理。海爾的決策者認(rèn)為，真正人力資源開發(fā)與管理的最高境界是人的自主管理。達(dá)到這個(gè)境界，員工們的所有潛能和美質(zhì)便會(huì)得到充分發(fā)揮。

海爾造就人才的終極目標(biāo)就在于此，有全體員工都能實(shí)現(xiàn)自主管理，全身心地投入到完美的生產(chǎn)與創(chuàng)造中，企業(yè)便不會(huì)被任何力量所戰(zhàn)勝。自主靠自覺;自主必自律;自主管理升騰出員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實(shí)質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。達(dá)到這個(gè)層次要有兩個(gè)前提：一是要有一支自我約束力的員工隊(duì)伍;二是要有在此基礎(chǔ)上的主人翁參與意識(shí)。在這種狀態(tài)下，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)最有效地結(jié)合起來了，每個(gè)人都在企業(yè)騰飛中同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。

如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標(biāo)——形成一個(gè)互動(dòng)的學(xué)習(xí)性的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)互動(dòng)是全方位的，上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)之間要互相學(xué)習(xí)，互相促進(jìn)，互相提高，互補(bǔ)聯(lián)動(dòng)，形成強(qiáng)大的全力。海爾的自主管理內(nèi)涵豐富，它積淀著海爾企業(yè)文化的精華，它涵蓋了企業(yè)人力資源開發(fā)的眾多成果，它為海爾不敗蘊(yùn)育出了全新的基因。

共

3

頁，當(dāng)前第。

1

頁

1

2

3

海爾成功心得體會(huì)精選篇二

海爾集團(tuán)有兩萬多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工，在張瑞敏眼中，他們無一例外都是人才。他說：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。要能夠容人之短，用其所長。”為此，他提出過一個(gè)概念：“管理即借力”，意思是說，管理的實(shí)質(zhì)就是挖掘和調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性，使之形成合力。

張瑞敏以他的人本主義情懷努力為海爾營造著人人都是人才的氛圍，他想讓人人都有公平感，人人都有成就感。用他的話說就是：“你能翻多大的跟頭，海爾就給你們搭多大的舞臺(tái)?！?/p>

人人都是人才，意味著人人都能最大限度地發(fā)揮出自己的潛能。所以海爾不僅僅把管理的興奮點(diǎn)鎖定在促使員工生產(chǎn)行為規(guī)范化和高標(biāo)準(zhǔn)上，還努力通過信任、關(guān)心和激勵(lì)等措施使其升華為一種能動(dòng)的自覺和內(nèi)在的渴望。

在海爾普遍開展了“自主管理班組”活動(dòng)。在這個(gè)模式中，員工以班組為單位自己管理自己，庫存、材料規(guī)劃、人事安排、生產(chǎn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量等都是自主管理的主題;班組內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)交流和批評(píng)，形成相互尊重的關(guān)系，才能承擔(dān)起自主管理的責(zé)任;每個(gè)員工根據(jù)同事的要求而不是某位監(jiān)督人員的命令行事，他還必須從掌握一項(xiàng)技能開始，學(xué)習(xí)班組內(nèi)其他各崗位的技能，以便滿足班組內(nèi)協(xié)調(diào)和配合的要求。這樣，一個(gè)具有技術(shù)和管理才能的員工就可能脫穎而出。很多單位在此基礎(chǔ)上還搞了進(jìn)一步創(chuàng)新，比如，有的創(chuàng)造出“25分鐘班長制”，即每天有25分鐘時(shí)間實(shí)行班長換位，由替換班長的員工行使班長職權(quán)，進(jìn)一步鼓勵(lì)班組成員共同了解管理、參與管理。有的創(chuàng)造了“班長回訪制”，即每個(gè)班長每天定時(shí)回訪下道工序，詢問和了解下道工序的情況和意見，從而及時(shí)解決自己工作中的問題。

據(jù)說，在國外一些實(shí)行了先進(jìn)的自主管理的企業(yè)里，“工人”一詞已作廢，在有些公司，甚至“員工”這個(gè)詞也不再用了。認(rèn)定“人人都是人才”的海爾也在朝這個(gè)方向努力，并實(shí)踐著“努力工作和認(rèn)真就是領(lǐng)導(dǎo)”的管理理想。

隨著自主管理的不斷深化，員工的積極性像噴泉一樣噴涌而來?！懊鈾z班組”、“信得過工位”大量涌現(xiàn)，革新與發(fā)明層出不窮。工人蔡永利一年就提出了15條合理化建議，有90%以上被采用。他說，沒有人逼我這么做，作為企業(yè)的主人，我覺得有責(zé)任這樣做。有人向他討訣竅，他回答道：“哪有什么決竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點(diǎn)子就出來了?！?/p>

據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，冰箱、冷柜、空調(diào)三個(gè)企業(yè)每年產(chǎn)生的較大革新發(fā)明成果均有十幾項(xiàng)，若加上員工小改小革約有幾十項(xiàng)。員工革新發(fā)明已在企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)等方面發(fā)揮出越來越明顯的作用，員工發(fā)明蔚然成風(fēng)，更加激發(fā)了員工的創(chuàng)造力。

為了激勵(lì)員工“自我設(shè)計(jì)”、“自我表現(xiàn)”，張瑞敏提議專門設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”，重獎(jiǎng)有發(fā)明創(chuàng)造的人才。近年開發(fā)的新型分離式250l冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費(fèi)者拆卸，又易損箱體。剛剛大學(xué)畢業(yè)來到海爾的馬國軍，僅用兩天時(shí)間便設(shè)計(jì)出改革方案，年節(jié)省費(fèi)用30萬元。為此，他獲得了海爾銀獎(jiǎng)，他所設(shè)計(jì)的定位墊塊，被命名為“馬國軍墊塊”。

用普通員工的名字命名發(fā)明，在海爾已是制度。云燕鏡子、曉玲扳手、啟明焊槍、秀鳳沖頭、素萍支架、天佑圓鋸、孟川三通閥……讓人們實(shí)實(shí)在在地體會(huì)到了蘊(yùn)藏在普通員工身上的巨大熱情和能量。同時(shí)也讓人們認(rèn)識(shí)到，海爾員工的創(chuàng)造層出不窮絕不是偶然現(xiàn)象，它是海爾人樹立了主人翁意識(shí)，能動(dòng)性和責(zé)任感被充分激發(fā)的必然結(jié)果，當(dāng)然也是企業(yè)蒸蒸日上的一種體現(xiàn)。

美國oak公司是專門制造大型沖片機(jī)的專業(yè)化公司，是該行業(yè)的領(lǐng)頭羊，世界上一些著名空調(diào)生產(chǎn)廠都采用其設(shè)備，海爾空調(diào)生產(chǎn)線目前也在使用。7月，這個(gè)公司的副總裁perry先生一行來海爾參觀考察。當(dāng)他們看到海爾的空調(diào)員工自己動(dòng)手改革，把原設(shè)備效率提高了一倍時(shí)，驚訝地說：“海爾員工的創(chuàng)造性簡直不可思議，我們回去后也要研究改進(jìn)?！?/p>

整個(gè)組織各個(gè)層次都在思考，而不只是高層領(lǐng)導(dǎo)在思考，這正是學(xué)習(xí)型組織的根本特性。

海爾公司成功用人之道二、賽馬不相馬。

說到底，“人人是人才”還僅僅是種觀念，如何使人才脫穎而出，并得到不斷躍升，卻需要機(jī)制的保障。

海爾認(rèn)為最好的人才機(jī)制是“賽馬”而非“相馬”。在海爾，有個(gè)很有意思的“娃娃兵”現(xiàn)象——不僅員工年輕，平均32歲;干部更年輕，平均26歲，海爾幾十個(gè)億的資產(chǎn)就在這些“毛頭小伙”手上過來過去，讓人們非常羨慕。但海爾成功之處，不是它培養(yǎng)了那么多身居要位的年輕人，而是它創(chuàng)造了一個(gè)不斷催生人才的“賽馬”機(jī)制。

張瑞敏從一接手這家企業(yè)，就開始倡導(dǎo)“賽馬”而非“相馬”。他說，我是老三屆學(xué)生，參加工作是“被領(lǐng)導(dǎo)”開始的，深知單憑領(lǐng)導(dǎo)印象、感覺的好惡來提拔干部，往往弄錯(cuò)，而且容易挫傷大多數(shù)人的積極性。那時(shí)候就看不慣一些單位的領(lǐng)導(dǎo)任人惟親、拉幫結(jié)派?，F(xiàn)在自己當(dāng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，我就一定要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)完全公平競爭的空間，給海爾每一位愿意干事的人以發(fā)揮才干的舞臺(tái)。

賽馬不相馬的含義就是不靠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是通過實(shí)踐比較才能和業(yè)績，確定優(yōu)劣與能庸;對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開，簡稱“三公”，絲毫不搞“黑箱操作”。

具體而言，賽馬機(jī)制包含三條原則一項(xiàng)制度。三條原則是：一、公平競爭，任人惟賢;二、職適其能，人盡其才;三、合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。一項(xiàng)制度則是：“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。

從1992年10月開始，海爾就正式對(duì)干部實(shí)行合同聘任制，徹底打破了專業(yè)、崗位、干部、工人等界限，給員工以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度改革上，這次行動(dòng)開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由選擇崗位;工人第一次可以直接與干部競爭上崗;干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己愿意去的地方。集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。這在當(dāng)時(shí)不僅在社會(huì)上引起轟動(dòng)，就是在集團(tuán)內(nèi)部也吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，許多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后門，僅憑成績進(jìn)入某某部門工作”，而且供應(yīng)處、銷售處，以及進(jìn)出口公司等平時(shí)大家特別看好的單位，也都公開考聘。結(jié)果要求考聘干部崗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部崗位的31人，占工人應(yīng)聘人數(shù)的30.4%。

7月，海爾集團(tuán)頒布了《各類人員培養(yǎng)、升遷條件》。文件規(guī)定，每個(gè)員工都可以從管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)和工人(城鎮(zhèn)工、農(nóng)民工)這三個(gè)途徑得到培養(yǎng)和升遷，條件是只要有能力、有業(yè)績。比如，一名員工他(她)可以從班組長“賽”起，只要業(yè)績符合對(duì)應(yīng)的職務(wù)級(jí)別的要求，就可以“賽”到處長、部長、事業(yè)部長，直至副總裁;如果想從專業(yè)上發(fā)展，就可以從三級(jí)科員“賽”起，經(jīng)過二級(jí)科員、一級(jí)科員，直到主任科員;想從技能系列發(fā)展的，則可以沿著五個(gè)星級(jí)一路“賽”下去。并且這三條路是交叉的，員工可以根據(jù)自身?xiàng)l件自由轉(zhuǎn)換發(fā)展途徑，比如，從業(yè)務(wù)系列或技能系列去“賽”管理系列。

文件中對(duì)每一職位的條件要求都做了明確、詳盡的描述，什么樣的人能夠競爭職位、是否符合條件都一目了然。即使是季節(jié)工、農(nóng)民工，也同樣可以成為班組長，可以農(nóng)轉(zhuǎn)非甚至獲得車間主任或更高的職位。

員工進(jìn)入“賽馬”程序的大致手續(xù)是：根據(jù)集團(tuán)公布的空崗情況通報(bào)，填寫好人事部門定時(shí)發(fā)放的升遷申報(bào)表，本部門干部處、分管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日清、考核等記載進(jìn)行核查與審批。若不符合升遷條件，審批部門要給申報(bào)者以答復(fù)并在談話中指出需要努力改進(jìn)之處。有特殊貢獻(xiàn)者，可越級(jí)升遷。

體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰特點(diǎn)的“賽馬”機(jī)制還有海爾的“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。海爾規(guī)定，海爾的員工任用全部實(shí)行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘任制。員工分為優(yōu)秀、合格、試用三類，其中，優(yōu)秀者為固定工，合格者為合同工，試用者為臨時(shí)工，三者在福利、分房、補(bǔ)貼、醫(yī)療費(fèi)、退休養(yǎng)老金、出國培訓(xùn)、休假療養(yǎng)等方面都有明顯差別。以上“三工”并存于海爾，并不斷根據(jù)員工表現(xiàn)做動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。如果你獲得了省部級(jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)，或連續(xù)兩次獲市級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，或連續(xù)三次獲廠級(jí)先進(jìn)及表彰;或者你及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量或設(shè)備隱患，并積極采取補(bǔ)救措施，為企業(yè)避免萬元以上損失;或者你挺身而出，揭發(fā)或抓獲盜竊犯罪分子，挽回?fù)p失萬元以上，那么假定你是合格員工，便可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，是試用工，便可轉(zhuǎn)為合格員工，享受高于原工位的種種待遇。

反之，如果你犯了錯(cuò)誤，則要由固定工轉(zhuǎn)為合同工，或由合同工轉(zhuǎn)為臨時(shí)工。對(duì)于不能勝任本職工作、連續(xù)兩個(gè)月完不成任務(wù)者，即使沒有違章行為，也不能繼續(xù)留任，要隨時(shí)從現(xiàn)“工位”退下來，再表現(xiàn)不好便要被辭退。

在目前社會(huì)保障體系尚不完善的情況下，海爾也賦予這一制度許多溫情的內(nèi)容。比如，有20xx年廠齡的員工不在辭退之列;對(duì)確有困難和老弱病殘者給予照顧等。

“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”讓一句話在海爾極為流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”

海爾公司成功用人之道三、能干者至尊。

在海爾，只要你能干，你就有機(jī)會(huì)升遷;只要你能干，你就一定會(huì)得到企業(yè)的承認(rèn)。

任全曉原來是農(nóng)民合同工，他從工人、班長一步步扎扎實(shí)實(shí)做起，終于成為海爾“賽馬場”上的一匹黑馬，被聘為車間主任。

剛進(jìn)海爾時(shí)，小任滿腦子都是媽媽的囑托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，農(nóng)村小伙子，有的是力氣?？僧?dāng)oec、企業(yè)精神、合理化建議等新名詞蹦進(jìn)他腦子時(shí)，小任才知道不但要埋頭苦干做好工作，還要開動(dòng)腦筋把工作干巧。于是，他學(xué)會(huì)了“想”，提合理化建議，進(jìn)行小改小革，使冰箱殼體溢料指標(biāo)下降了45%，確保了產(chǎn)品的精細(xì)化。小任在一群農(nóng)民合同工中脫穎而出。

不久，任全曉當(dāng)上冰箱工廠殼體預(yù)裝班班長。這時(shí)“要么不干，要干就要爭第一”的理念已經(jīng)深入他心中。于是，他一方面用企業(yè)文化鼓舞士氣，一方面制定新的班組管理措施，提高生產(chǎn)效率，結(jié)果使日產(chǎn)量增長了120臺(tái)，當(dāng)月就被評(píng)為優(yōu)秀員工。

任全曉干得很出色，被升遷為車間主任。在1%效率工程中，他帶領(lǐng)部下繪制了發(fā)泡利用率oec走勢圖，使發(fā)泡料利用率節(jié)節(jié)上升，為企業(yè)節(jié)約資金高達(dá)34萬元。他管轄的直線發(fā)泡甲班成為企業(yè)第一個(gè)發(fā)泡免檢班組。

任全曉講完自己的故事再三強(qiáng)調(diào)：“是海爾的用人機(jī)制，給了我躍升的天地。”

李和興原來也是一名農(nóng)民合同工。他在原貴州風(fēng)華冰箱廠從事門體發(fā)泡工作整整20xx年了。20xx年中，他掌握了這項(xiàng)工藝的所有技術(shù)，但由于他的身份是農(nóng)民工，班組里賣苦力的活全由他干，每月100元左右的工資，使他從未體嘗過工作帶給他的快樂和希望。海爾集團(tuán)兼并他們廠后，打破了這種人為的界限。“人人是人才，賽馬不相馬”的用人機(jī)制讓他看到了奔頭。由于他在門體發(fā)泡模具調(diào)整中做出了突出成績，公司聘請(qǐng)他為技師。他說這是他以前做夢都不敢想的事情。

在海爾，能干者至尊。任全曉、李和興是這樣，海爾集團(tuán)的中高層管理者也是這樣。海爾的幾個(gè)本部長，當(dāng)年都是背著行囊赤手空拳來到海爾的，如今他們每個(gè)人手里都滾動(dòng)著十幾億元的資產(chǎn)。

1995年29歲的梁海山，以咨詢認(rèn)證中心主任身份競聘空調(diào)產(chǎn)品本部長成功。兩年間，他經(jīng)營的空調(diào)在銷售、創(chuàng)新等方面都超過了多年維持“老大”地位的冰箱。19，海爾進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，成立物流、資金流、商流、海外四個(gè)推進(jìn)本部，梁競聘擔(dān)任了物流推進(jìn)本部本部長，20xx年又競聘擔(dān)任了集團(tuán)副總裁。

柴永森1993年任海爾股份有限公司副總經(jīng)理，1995年海爾兼并青島紅星電器廠，他競聘當(dāng)上了廠長。1998年，使紅星電器廠扭虧為盈的他，競聘海外推進(jìn)本部本部長成功。20xx年37歲的他又競聘集團(tuán)常務(wù)副總裁成功。

28歲的趙斌，大學(xué)畢業(yè)兩年就當(dāng)上了海爾北京營銷中心經(jīng)理。一家獵頭公司曾以非常優(yōu)裕的條件想把他挖走，但他卻毫不動(dòng)心：“在海爾能夠?qū)崿F(xiàn)我的價(jià)值!”還有許多趙斌這樣的海爾人面對(duì)誘惑毫不動(dòng)搖，表現(xiàn)出對(duì)海爾的絕對(duì)忠誠。

對(duì)此，張瑞敏說：“能滿足每個(gè)員工最深層、也是最本質(zhì)需要的，不是金錢、物質(zhì)，而是自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)。海爾通過良好的用人機(jī)制，告訴員工，他們中的每一個(gè)人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步發(fā)展，都是全體員工創(chuàng)造性勞動(dòng)的結(jié)果，而這結(jié)果，反過來又給予他們自豪感和優(yōu)越感，激勵(lì)他們進(jìn)一步發(fā)揮潛力。企業(yè)也因此永葆活力。”

海爾成功心得體會(huì)精選篇三

在人力資源開發(fā)方面，海爾形成了自己的目標(biāo)、原則和機(jī)制。

在走國際化道路、創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，企業(yè)取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長;海爾品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，而且在國際市場的美譽(yù)度也越來越高。

但海爾清醒地認(rèn)識(shí)到其與世界頂級(jí)企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團(tuán)把人力資源開發(fā)的目標(biāo)定為：“國際化的企業(yè)，國際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。

在人力資源開發(fā)過程中。

堅(jiān)持。

觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間。

1.“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認(rèn)為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。

2.“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”——對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場經(jīng)濟(jì)條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗?！霸谖灰芸?、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團(tuán)依據(jù)這個(gè)原則制定的。

3.“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機(jī)制。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，我們不是讓他馬上到該崗位任職,而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。

4.定額淘汰——定額淘汰就是在一定的。

時(shí)間。

和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說?！盁o功便是過”，在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。

海爾人力資源開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)在：

外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化——市場鏈。他們認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)了，更重要的是對(duì)他的市場負(fù)責(zé)。市場鏈機(jī)制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬;如果達(dá)不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。在這種機(jī)制下，海爾內(nèi)部涌現(xiàn)出很多“經(jīng)營自我”的崗位老板，他們像經(jīng)營自己的店鋪一樣經(jīng)營自己的崗位，在節(jié)能降耗、改進(jìn)質(zhì)量等方面做出卓越貢獻(xiàn)。

即時(shí)激勵(lì)——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，根據(jù)干部和員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。

先抓“客戶”后攻“對(duì)手”

海爾總裁張瑞敏多年來的每個(gè)。

成功。

其最根本依靠的一條是永遠(yuǎn)不對(duì)顧客說“不”永遠(yuǎn)把邁克爾·波特競爭模型(它包括“對(duì)手”即同行、潛在競爭者替代品競爭者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競爭對(duì)象)中的“顧客”奉為“上帝”;視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因?yàn)橹挥小肮フ肌绷丝蛻舻男牟庞锌赡軕?zhàn)勝“對(duì)手”。

先攻占制高點(diǎn)再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實(shí)施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調(diào)研、市場細(xì)分基礎(chǔ)上，先進(jìn)攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。因?yàn)榇篌w說來，消費(fèi)時(shí)尚亦有一個(gè)梯度傳遞效應(yīng)。

先把握戰(zhàn)略重點(diǎn)再及其它。

比如，海爾在實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中，按照張瑞敏的3個(gè)1/3大戰(zhàn)略思路，第一個(gè)是先在美國實(shí)現(xiàn)了國際化，即在這樣一個(gè)國家打造了包括設(shè)計(jì)、制造、銷售三個(gè)中心在內(nèi)整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場化機(jī)制最完備的因素;抓住了海爾走向國際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：有利于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置;可以最及時(shí)、有效而科學(xué)地抓住當(dāng)?shù)匦畔⒘?、資金流、物流;有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

先抓“能力”，后抓規(guī)模。

經(jīng)驗(yàn)一再證明，經(jīng)營企業(yè)，一個(gè)極其重要的道理就是企業(yè)能力(尤其是核心能力)是買不來的，能從市場上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。張瑞敏的思維模式尤其表現(xiàn)為在其長期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅(jiān)持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級(jí)換代，后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓強(qiáng)”而后“抓大”。

先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達(dá)到的事情;它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動(dòng)關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達(dá)到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽(yù)不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。

縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過資本營運(yùn)發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團(tuán)發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本營運(yùn)模式，抓住有利時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了低成本的資本擴(kuò)張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會(huì)資金;二是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進(jìn)行兼并重組，實(shí)現(xiàn)高效率的規(guī)模擴(kuò)張。

1993年國家發(fā)展資本市場，海爾集團(tuán)抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。

除了成功地利用資本市場促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了“吃休克魚”的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有海爾品牌，這樣就找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點(diǎn)。在資本營運(yùn)的實(shí)踐中海爾集團(tuán)堅(jiān)持“吃休克魚”的策略，為海爾的成功擴(kuò)張發(fā)揮了巨大作用。

海爾集團(tuán)在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

第一個(gè)階段(1988-1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國內(nèi)市場。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。1988年電冰箱總廠兼并了當(dāng)時(shí)的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過對(duì)微波電器廠注入資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

第二階段(1991-1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個(gè)新的水平;經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的oec管理被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣，各地企業(yè)紛紛競相。

學(xué)習(xí)。

一時(shí)傳為佳話。但從全國范圍來看其規(guī)模還相當(dāng)小年產(chǎn)電冰箱共有30萬臺(tái)而要在中國家電市場獲得發(fā)展并逐步走上國際市場必須提高企業(yè)的綜合競爭力。為了壯大實(shí)力實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合電冰箱總廠1991年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠通過投入資金狠抓企業(yè)管理和海爾文化依托海爾的品牌和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效益得到了可喜的提高1992年到1996年冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍和14倍。

第三階段(1995年至今)，此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及oec管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。

這一階段的典型案例是海爾集團(tuán)兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的琴島夏普洗衣機(jī)是國內(nèi)三大名牌洗衣機(jī)之一，但由于該企業(yè)管理不善，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，負(fù)債率高達(dá)140%多。海爾集團(tuán)接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對(duì)人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“真誠到永遠(yuǎn)”、“向服務(wù)要市場”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績化、零缺陷”、“創(chuàng)造市場”、“人人是人才”一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊(duì)伍凝聚起來，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強(qiáng)大的。

生命。

力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利150萬元，第二年一次通過了iso9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證。通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競爭力大大增強(qiáng)。

海爾文化是憂患意識(shí)充斥的文化。海爾的五個(gè)意識(shí)——質(zhì)量意識(shí)、市場意識(shí)、用戶意識(shí)、品牌意識(shí)與服務(wù)意識(shí)，都是來源于海爾文化的深層——憂患意識(shí)。這種憂患意識(shí)又主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是在思想上不斷地走出自我，給自我加壓，“我們唯一害怕的只是我們自己”;二是在日常管理中實(shí)行“自我超越”，運(yùn)用著名的“企業(yè)斜坡球體定律”(即“海爾定律”)實(shí)施“日清日畢，日清日高”的oec管理法。

海爾的用人機(jī)制包括兩個(gè)方面：一是競爭機(jī)制從根本上保證海爾文化的進(jìn)取性，海爾提出要讓每個(gè)人都有自己的發(fā)展空間，變“伯樂相馬”為“賽場賽馬”;二是合作機(jī)制從基礎(chǔ)上確保海爾文化的一致性，集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，而在集團(tuán)外部則實(shí)行高度的市場經(jīng)濟(jì)。

海爾集團(tuán)自始至終重視信息化發(fā)展工作，不斷加大信息化應(yīng)用和投入，應(yīng)用高新計(jì)算機(jī)技術(shù)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用，已經(jīng)逐步推廣并實(shí)施覆蓋全國的信息網(wǎng)絡(luò)。

海爾集團(tuán)圍繞著提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平，提高服務(wù)水平，加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)整體競爭力和企業(yè)宣傳等方面，取得顯著成績，為海爾集團(tuán)信息化工程的發(fā)展起到推動(dòng)作用。

計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)cad/cam/cae幫助海爾達(dá)到國際一流的產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平。

海爾集團(tuán)在加大科研開發(fā)力度的同時(shí)，以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品開發(fā)為重點(diǎn)，參照國外跨國公司的科研開發(fā)機(jī)制模式，結(jié)合自身實(shí)際，建立了閉環(huán)的產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)機(jī)制。cad為開發(fā)生產(chǎn)閉環(huán)的實(shí)現(xiàn)提供了充分的技術(shù)基礎(chǔ)，起著至關(guān)重要的作用。cad系統(tǒng)的應(yīng)用縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期，加速了新產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程，開發(fā)設(shè)計(jì)周期由原來的6個(gè)多月，縮短到1～2個(gè)月，平均每1～2天推出一個(gè)新產(chǎn)品，在多個(gè)國家獲得專利，迅速提高了市場的占有率，同時(shí)也極大地提高了海爾集團(tuán)的國際先進(jìn)技術(shù)地位，使之達(dá)到國際一流的產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平。

應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理用戶信息，為用戶提供信息服務(wù)。

海爾集團(tuán)建立了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)并應(yīng)用到售后服務(wù)和電話服務(wù)中心，形成完整的全國服務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)，不僅為用戶提供極大方便，而且保證客戶信息管理、售后服務(wù)的及時(shí)、準(zhǔn)確，提供了售前、售中、售后、咨詢、導(dǎo)購、回訪等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，平均每天向全國7000多用戶提供信息服務(wù)，在用戶心目中樹立了良好的形象，實(shí)現(xiàn)了“帶走用戶的煩惱——煩惱到零”和“留下海爾的真誠——真誠到永遠(yuǎn)”的理念，使海爾集團(tuán)獨(dú)具特色的產(chǎn)品服務(wù)在同行業(yè)中領(lǐng)先一步。

率先應(yīng)用國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打開世界之窗，提高國際知名度。

結(jié)合國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用日趨成熟的現(xiàn)實(shí)，經(jīng)過深入調(diào)查研究和精心規(guī)劃，在國內(nèi)企業(yè)中率先建立了海爾網(wǎng)站，利用網(wǎng)站成功地宣傳了海爾集團(tuán)和產(chǎn)品，并與國外客商進(jìn)行交流，建立海爾集團(tuán)總部與全國的銷售維修中心交互式通訊的信息站，為國外客商了解產(chǎn)品信息、洽談貿(mào)易、產(chǎn)品訂購，國內(nèi)客戶獲取咨詢、售后服務(wù)以及全國各地信息聯(lián)網(wǎng)提供了極大的便利。

建立具有國際水平的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。

利用先進(jìn)的客戶機(jī)/服務(wù)器方式形成全國營銷系統(tǒng)信息網(wǎng)絡(luò)，所有的營銷中心通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，檢查產(chǎn)品的銷售情況，并按適時(shí)制庫存原則正點(diǎn)進(jìn)貨，還可以直接通過系統(tǒng)獲得每天的銷售數(shù)據(jù)，形成新的管理體系，取代了電話和傳真，同時(shí)建立起完整的市場信息網(wǎng)。該網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，提高了信息處理的能力，減低了營運(yùn)成本。

營銷網(wǎng)絡(luò)的計(jì)算機(jī)化管理，標(biāo)志著海爾在激烈的市場競爭中，向國際化邁出了新的一步，為形成“四跨”大集團(tuán)公司提供了充分的技術(shù)保證。

令國際同行贊嘆的海爾集團(tuán)，20xx年前還是個(gè)名不見經(jīng)傳的小廠，如今已發(fā)展成為擁有青島海爾電冰箱股份有限公司、青島海爾電冰柜總公司、青島海爾空調(diào)器總公司等70多家企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)的著名企業(yè)集團(tuán)。

1984年，兩個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠。受命于危難之際的張瑞敏分析了當(dāng)時(shí)的冰箱市場：全國定點(diǎn)的冰箱企業(yè)已有40多家，日本的冰箱大量涌進(jìn)中國，要在競爭中取勝，只有走高起點(diǎn)、創(chuàng)名牌的道路。1985年，他們引進(jìn)國外最先進(jìn)的技術(shù)，推出了亞洲第一代4星級(jí)電冰箱，1990年摘取了中國冰箱史上第一塊國優(yōu)金牌。近幾年，他們又連續(xù)獲得國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)、國家一級(jí)企業(yè)等10多項(xiàng)榮譽(yù)，其產(chǎn)品先后10多次在國際招標(biāo)中中標(biāo)。

在各種形式的質(zhì)量培訓(xùn)班上，張瑞敏反復(fù)向職工灌輸這樣一種思想：符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品不一定是消費(fèi)者都滿意的產(chǎn)品，只有消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品，才有可能創(chuàng)出名牌產(chǎn)品。因?yàn)?，質(zhì)量意識(shí)意味著滿足標(biāo)準(zhǔn)的要求，而名牌意識(shí)才意味著滿足用戶的要求。

分配、用工、管理三項(xiàng)制度的改革，進(jìn)一步激發(fā)了職工的積極性。冰箱二廠女工楊曉玲，針對(duì)溫控器上的化霜按鈕容易脫落的問題，利用業(yè)余時(shí)間動(dòng)手制作了化霜按鈕扳手，使按鈕的安裝合格率由原來的70%提高到100%。這個(gè)廠的總裝工段長李啟明對(duì)影響產(chǎn)品合格率的焊槍進(jìn)行了改造。這兩種工具分別被廠里命名為"曉玲扳手"和"啟明焊槍"，并獲得"海爾希望獎(jiǎng)"。一種全新的價(jià)值觀在員工中逐漸形成：職工要實(shí)現(xiàn)主人翁價(jià)值的標(biāo)志就是要向社會(huì)奉獻(xiàn)完美的產(chǎn)品。

走出企業(yè)圍墻，到國際市場與水平最高、實(shí)力最強(qiáng)、世界一流的對(duì)手競爭，創(chuàng)世界名牌，這是海爾集團(tuán)不懈的追求。這幾年，企業(yè)里各項(xiàng)工作都自覺地與國際規(guī)范接軌。產(chǎn)品先后通過了美國、德國、加拿大的多國認(rèn)證。1992年4月通過了iso9001國際認(rèn)證，從而使外國人對(duì)中國企業(yè)的管理水平刮目相看。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是高科技的競爭。海爾集團(tuán)通過國際間多種渠道和多種形式的合作獲取最新信息，以保持在這一領(lǐng)域內(nèi)與國際水準(zhǔn)同步，近年來已取得了一系列世界水平的科研成果。其中，與美國合作研制的"超級(jí)節(jié)能無氟冰箱"的成功，就是突出的一例。

目前，有兩大世界難題困擾著冰箱行業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)全無氟是其中一難，在這個(gè)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)節(jié)能更是難上加難。近年來，無氟已先后有成果問世，但節(jié)能的課題迄今無一家獲得成功。海爾集團(tuán)被美國環(huán)保局選中，成為共同研制和生產(chǎn)超級(jí)節(jié)能無氟冰箱的合作廠家。經(jīng)過多方面的艱苦努力，海爾集團(tuán)成功地批量生產(chǎn)了節(jié)能達(dá)42%以上的"超節(jié)能無氟冰箱"。高科技支撐著海爾集團(tuán)的發(fā)展，海爾也依靠優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量走進(jìn)歐美發(fā)達(dá)國家的市場，并在激烈競爭中站穩(wěn)了腳跟。海爾產(chǎn)品已有1/4銷到歐美市場，這使我國成為目前亞洲出口到德國市場冰箱數(shù)量最大的國家。

綜觀國際上一些著名大公司的發(fā)展軌跡，張瑞敏認(rèn)為，要參與國際競爭，創(chuàng)國際名牌，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路勢在必行。"海爾不應(yīng)是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負(fù)擔(dān)越重，而應(yīng)是一支聯(lián)合艦隊(duì)，每一艦只都有一定的戰(zhàn)斗力，而整體又大于各部分之和。"按照這一思路，海爾集團(tuán)成立了質(zhì)量、資金項(xiàng)目、發(fā)展后勁三個(gè)控制中心，集中優(yōu)勢力量，使各企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)展后勁與資金運(yùn)行方面，得到控制與保障。

幾年來，這一模式的運(yùn)行機(jī)制產(chǎn)生了"1+l2"的良好效應(yīng)，集團(tuán)所屬電冰柜總公司、空調(diào)器總公司等企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益均有大幅度提高。

早在1992年初，海爾集團(tuán)就在青島高新技術(shù)開發(fā)區(qū)建成了全國最大的電器生產(chǎn)基地--"海爾工業(yè)園"。目前，已有日本、意大利等國客商前來投資建廠。到20xx年，海爾集團(tuán)預(yù)計(jì)將達(dá)到100億元的銷售額。屆時(shí)，海爾集團(tuán)將以更強(qiáng)的實(shí)力，更大的規(guī)模參與國際競爭，努力創(chuàng)出中國的國際名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)。

在國家有關(guān)部門舉辦的"消費(fèi)者心目中理想品牌"和"購物首選品牌"兩項(xiàng)調(diào)查評(píng)比中，海爾以得票最多，并多次榮登榜首。

那么，"海爾"商標(biāo)價(jià)值在中國家電名牌中為什么會(huì)高居榜首呢?

當(dāng)今國際市場已趨于一體化，而國內(nèi)市場已經(jīng)是國際化了，民族工業(yè)名牌再指望政府保護(hù)已不現(xiàn)實(shí)。海爾集團(tuán)近年來一直堅(jiān)定不移地打"國際牌"，致力于開拓國際市場。海爾集團(tuán)的出口戰(zhàn)略是先難后易。即先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，再進(jìn)入發(fā)展中國家市場。這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海爾產(chǎn)品的出口量冰箱居亞洲出口德國第一，空調(diào)居國內(nèi)同行業(yè)出口歐共體第一，洗衣機(jī)居國內(nèi)同行業(yè)出口日本第一。與此同時(shí)，海爾在出口上一直堅(jiān)定不移地打中文"海爾"品牌。目前，海爾集團(tuán)已在120多個(gè)國家和地區(qū)注冊(cè)了自己的品牌商標(biāo)，并發(fā)展專營海爾產(chǎn)品的國外經(jīng)銷商達(dá)近6000個(gè)，分布在40多個(gè)國家和地區(qū)，在羅馬、巴黎等歐洲幾大城市的街頭，中文"海爾"商標(biāo)廣告與"索尼"、"松下"、"西門子"等世界馳名商標(biāo)廣告分庭抗禮，形成了一道獨(dú)特的風(fēng)景線。

隨著我國市場逐步發(fā)育成熟，競爭趨勢正由廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)發(fā)展成為一場服務(wù)的競爭，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到營造服務(wù)的名牌與營造產(chǎn)品的品牌更重要。海爾集團(tuán)是中國第一家將星級(jí)服務(wù)帶給中國老百姓的企業(yè)，也是中國第一家提出"以服務(wù)贏得市場"的企業(yè)。

在海爾看來，沒有先進(jìn)完善的服務(wù)體系和服務(wù)手段，就無法吸引消費(fèi)者，就無法占領(lǐng)市場，也就無法擴(kuò)大再生產(chǎn)，更談不上企業(yè)的整體驅(qū)動(dòng)與持續(xù)發(fā)展，于是"用戶的滿意就是我們工作標(biāo)準(zhǔn)"成了海爾的經(jīng)營理念。海爾借鑒國際上最完美的服務(wù)手段，提出了"星級(jí)服務(wù)一條龍"，切切實(shí)實(shí)讓中國的老百姓享受了一回"貴族式"的服務(wù)。在這些服務(wù)活動(dòng)中，海爾明確提出了超前設(shè)計(jì)服務(wù)這一新概念，即您可以先打一個(gè)電話，馬上就會(huì)有服務(wù)人員上門，幫您免費(fèi)事先設(shè)計(jì)，幫您選擇、安裝，這些過去在歐洲才能得到的服務(wù)，如今在我們中國百姓間也能享受到，所以消費(fèi)者心甘情愿地掏錢購買這些名牌產(chǎn)品。

共

3

頁，當(dāng)前第。

2

頁

1

2

3

海爾成功心得體會(huì)精選篇四

孫超認(rèn)為，是“裝”?！氨洹⒖照{(diào)、洗衣機(jī)等大家電體積大，對(duì)安裝服務(wù)的要求比較高。目前大多數(shù)電商通過第三方物流公司配送，大家電網(wǎng)購普遍存在送裝分離問題，“送貨不上樓”、“管送不管裝”、“裝后沒人管”成為制約大家電銷售電商化的瓶頸。

目前京東占據(jù)了大家電網(wǎng)購市場60%以上的份額，但京東的自建物流主要覆蓋大城市，對(duì)農(nóng)村市場心有余而力不足。并且，京東大家電是“管送不管裝”。

作為中國為數(shù)不多有能力在農(nóng)村市場做大家電網(wǎng)購的企業(yè)，這給了海爾一個(gè)破局的機(jī)會(huì)。在大家電裝配問題上，顯示出掌控全產(chǎn)業(yè)鏈的海爾轉(zhuǎn)型電商的優(yōu)勢。擁有扎根社區(qū)的物流團(tuán)隊(duì)，海爾商城的服務(wù)人員可以進(jìn)村入戶、上樓入戶，為消費(fèi)者特別是農(nóng)村用戶提供配送、安裝一站式服務(wù)，送貨、安裝和調(diào)試同時(shí)完成，省去消費(fèi)者安裝大家電重復(fù)預(yù)約服務(wù)的煩惱，提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

海爾成功心得體會(huì)精選篇五

海爾的成功當(dāng)然與其當(dāng)家人張瑞敏個(gè)人的管理才能直接相關(guān)，但海爾如果真正值得大家去學(xué)，海爾能夠被大家真正地“學(xué)過來”、“搬到家”的，恰恰不是張瑞敏本人或凝結(jié)在張瑞敏個(gè)人身上的管理個(gè)性，因?yàn)楹笳咔∏∈遣豢蓮?fù)制的“自然歷史”，是不能通過“拿來主義”把它“學(xué)”過來的東西!人們感到“海爾沒法學(xué)”的，正是這些東西。

那么，海爾究竟魅力何在?海爾究竟有哪些值得人們學(xué)習(xí)而且能真正被人們學(xué)過來的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)?人們的說法可能有千千萬，根據(jù)我的體悟就一句話，叫做“大處著眼，小處著手”。

什么叫“大處著眼”?就是做企業(yè)、搞經(jīng)營管理須有戰(zhàn)略家的眼光、氣派和謀略，也就是可言傳的《戰(zhàn)略管理學(xué)》課程中所講的那些要點(diǎn)。正如張瑞敏言傳的：企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，順利實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

回顧海爾的發(fā)展歷程，我們可以看到，在名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，以“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念為指引，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過程，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;然后在多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992-)，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營理念，成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張;接著又及時(shí)進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段(以后)，實(shí)施以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了“從海爾的國際化到國際化的海爾”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。

何謂“小處著手”?其精髓思想就是張瑞敏的那句名言：“什么叫做不簡單?能夠把簡單的事天天做好就是不簡單;什么叫做不容易?大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易”。

我們的企業(yè)，沒有經(jīng)過以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的成熟市場經(jīng)濟(jì)下那種契約化制度規(guī)范的洗禮;我們的企業(yè)家，特別是像張瑞敏這樣的國有企業(yè)當(dāng)家人，面對(duì)的是一種需要“不許在車間內(nèi)大小便”這樣規(guī)章制度約束職工、起步搞管理的初始狀況。在這樣低水平的起點(diǎn)和基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略管理，必須從擦玻璃、6s、oec這樣的“小處著手”，培養(yǎng)員工最起碼的職業(yè)道德、敬業(yè)精神和工作觀念，并將之逐步契約化、制度化，進(jìn)而把戰(zhàn)略理念和管理制度建立在扎實(shí)嚴(yán)密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上;當(dāng)然，這種扎實(shí)嚴(yán)密不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵(lì)其在勤奮敬業(yè)的前提下積極創(chuàng)新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時(shí)時(shí)告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而在于你能夠利用多少”。這就是海爾管理經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化值得稱頌和學(xué)習(xí)的精妙之處。

海爾成功心得體會(huì)精選篇六

日本作為家電王國，外國家電廠商幾乎未有在日本獲得成功的先例?？墒?，1月8日，中國的“海爾”與日本的“三洋”宣布全面合作后，“三洋”的產(chǎn)品獲得中國市場的銷售渠道的同時(shí)，“海爾”的產(chǎn)品也通過設(shè)在日本的合資公司“三洋海爾”而打進(jìn)了日本市場。

現(xiàn)在，日本市場上雖然有很多“madeinchina”的商品，但其中大部分并非中國企業(yè)所生產(chǎn)，而是產(chǎn)自設(shè)在中國的日本企業(yè)。此次“海爾”品牌登陸日本則有所不同。這是完全由中國企業(yè)生產(chǎn)出的中國品牌，是真正意義上的“madeinchina”。

此外，此次海爾與三洋間建立的平等合作關(guān)系也具有重要意義。這象征著中國企業(yè)對(duì)日本企業(yè)的競爭力的日益提高。海爾進(jìn)入日本，標(biāo)志著中日企業(yè)間的合作和競爭關(guān)系進(jìn)入了一個(gè)新的階段。

但是，許多人可能不知道，前的“海爾”還是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)。

1984年，生產(chǎn)小型電器的青島電機(jī)廠更名為青島冰箱總廠，海爾集團(tuán)公司現(xiàn)任總裁張瑞敏(53歲)被任命為廠長。他上任之初的企業(yè)面臨著147萬元人民幣的赤字，甚至連職工的工資都發(fā)不出。

一、錘子砸掉劣質(zhì)產(chǎn)品。

張瑞敏最初著手的工作就是引入競爭機(jī)制，改變的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和每一名職工的工作態(tài)度。他制定了嚴(yán)格而詳細(xì)的懲罰條例，對(duì)于違反者堅(jiān)決進(jìn)行罰金，特別是在下級(jí)出現(xiàn)問題的時(shí)候要追究上級(jí)的責(zé)任。此外，全體員工的工資被劃分為“試用”、“合格”、“優(yōu)秀”三級(jí)發(fā)放，按照每天、每月設(shè)定的基本目標(biāo)來評(píng)估工作業(yè)績，對(duì)于業(yè)績突出的職工進(jìn)行升職，淘汰評(píng)估不合格的職工。通過引入競爭機(jī)制，職工們?nèi)缤@得了重生。為尋求發(fā)揮自己的本領(lǐng)，全國各地的許多年輕人也專程前來參加該廠的錄用考試。

“海爾”走過的18年歷史中，有一件事可稱為“海爾的原點(diǎn)”。張瑞敏就任廠長后不久，知道了工廠生產(chǎn)的76臺(tái)冰箱為劣質(zhì)產(chǎn)品，于是立刻召開全廠大會(huì)，宣布將這些冰箱全部銷毀。他率領(lǐng)職工們用錘子親手將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品銷毀后，對(duì)自己管理不嚴(yán)的責(zé)任進(jìn)行了追究，帶頭交納了罰款。

當(dāng)時(shí)，對(duì)于中國一般消費(fèi)者來說，冰箱還是不多見的奢侈品。在當(dāng)時(shí)“賣方市場”條件下，即使質(zhì)量上存在陷，也不會(huì)賣不出去。然而，張瑞敏選擇了將劣質(zhì)產(chǎn)品銷毀，通過這種震撼人心的舉動(dòng)，“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的意識(shí)牢牢根植在了職工們的心底。

1984年，海爾在研究了國外30多家冰箱生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)資料后，決定引進(jìn)當(dāng)時(shí)最為先進(jìn)的德國liebherr公司的冰箱技術(shù)和生產(chǎn)線。在引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備的同時(shí)，也引入了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、din質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和基于iso標(biāo)準(zhǔn)的“自我檢查、相互檢查和特別檢查”的質(zhì)量“三檢查”制度。

1988年，在北京的展賣會(huì)上，消費(fèi)者將海爾冰箱和其它國產(chǎn)以及進(jìn)口冰箱同時(shí)通電，進(jìn)行了現(xiàn)場性能測試，結(jié)果證明海爾冰箱的性能優(yōu)于其它品牌產(chǎn)品。由此，海爾冰箱名聲大噪，生產(chǎn)量也不斷創(chuàng)下新的記錄，從85年的1.2萬臺(tái)上升到86年的5萬臺(tái)、87年的8.4萬臺(tái)、88年的20萬臺(tái)，到已躍升到了280萬臺(tái)。

1991年，青島冰箱總廠吸收合并了青島得貝大型冰箱廠和青島空調(diào)廠，正式更名為“海爾集團(tuán)公司”。1995年，海爾又合并了生產(chǎn)洗衣機(jī)的青島紅星電器有限公司，此后，貴州、萊陽、武漢、章丘等地的電器廠也相繼被收入其傘下。

打進(jìn)世界10強(qiáng)的家電生產(chǎn)企業(yè)。

20，海爾的家電產(chǎn)品占據(jù)了國內(nèi)市場30%的份額，其中冰箱占33.4%，空調(diào)占30.6%，洗衣機(jī)占30.5%。同年的出口額達(dá)2.8億美元，其產(chǎn)品出口全世界160個(gè)國家和地區(qū)。海爾除了在美國等10個(gè)國家設(shè)有19家工廠外，在海外還有3萬8000個(gè)銷售點(diǎn)，1萬個(gè)售后服務(wù)中心。，海爾的銷售額比前一年增長了50%，達(dá)600億元人民幣。創(chuàng)立18年，海爾的年均增長率達(dá)到了78%。

海爾的成長受到了全世界的矚目，張瑞敏也成為中國最受贊賞的企業(yè)家之一。美國《家電(appliancemanufacturer)》雜志203月號(hào)選出了綜合競爭力排名前10位的世界家電企業(yè)，海爾位列第九。末，英國的《金融時(shí)報(bào)》將海爾列為亞洲最受信賴企業(yè)的第7位，末，該報(bào)將張瑞敏評(píng)為世界最受尊敬的企業(yè)家的第26位。

在激烈的市場競爭中，海爾所追求的是設(shè)計(jì)的個(gè)性化、使用的簡單化和最佳的售后服務(wù)。例如，在日本肯定會(huì)成為笑談的“洗紅薯兼洗衣機(jī)”的故事就是海爾的創(chuàng)意和研發(fā)以及售后服務(wù)的體現(xiàn)。，四川省一農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)出現(xiàn)排水管堵塞的問題。上門服務(wù)的海爾技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)這是由于用洗衣機(jī)洗紅薯導(dǎo)致紅薯身上的泥堵塞了排水管所致。經(jīng)調(diào)查，海爾發(fā)現(xiàn)四川省是紅薯產(chǎn)地，當(dāng)?shù)厝硕嘤孟匆聶C(jī)來洗紅薯，如果開發(fā)出一種可以兼用作洗紅薯的洗衣機(jī)的話，也許會(huì)在當(dāng)?shù)貢充N。于是海爾開始了研究開發(fā)，4月推出了面向農(nóng)民家庭的全功能洗衣機(jī)，可洗滌紅薯、蘋果和貝類，投入市場后不久就飛速賣出了1萬臺(tái)。

二、“先難后易”的海外戰(zhàn)略。

中國企業(yè)在出口商品和進(jìn)入海外市場時(shí)，往往采取“先易后難”的戰(zhàn)略，先向發(fā)展中國家出口商品，然后再開拓發(fā)達(dá)國家市場。但是，海爾卻反其道而行之，選擇了“先難后易”的戰(zhàn)略，以開拓歐美市場作為產(chǎn)品出口的突破口。

以冰箱為例，海爾選擇了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求最為嚴(yán)格的德國為最早的出口對(duì)象。海爾研究了德國的vde質(zhì)量認(rèn)證體系，花費(fèi)了一年半時(shí)間才通過該項(xiàng)認(rèn)證。但通過認(rèn)證后，海爾卻無法找到代理銷售商，因?yàn)榈聡匿N售代理商對(duì)于中國產(chǎn)品的質(zhì)量懷有疑問。

于是，海爾向當(dāng)?shù)氐拇砩烫岢隽艘粋€(gè)辦法：將海爾冰箱的樣品和德國市場上銷售的所有品牌冰箱擺在一起，去除商標(biāo)接受檢查。檢查結(jié)果表明海爾冰箱獲得了最多的正面評(píng)價(jià)。受到震驚的25名德國代理商當(dāng)場決定進(jìn)口2萬臺(tái)海爾冰箱。這還是90年代初期的事。

海爾產(chǎn)品打入美國、歐盟國家與進(jìn)入德國的經(jīng)歷都非常相似。海爾之所以能夠成功進(jìn)入海外市場，關(guān)鍵在于其質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品認(rèn)證的全球化。

在海爾的全球戰(zhàn)略中，1/3的產(chǎn)品用于國內(nèi)銷售，1/3用于出口，海外生產(chǎn)銷售的部分占剩余的1/3，這就是所謂的“3個(gè)1/3”。

在海爾打進(jìn)海外市場的過程中，進(jìn)入美國具有最為重要的意義。194月，海爾投資3000萬美元，在美國南卡羅萊那州建立了該公司最大的海外生產(chǎn)基地。年4月，當(dāng)?shù)匾粭l以海爾公司命名的大道“haierblvd.”誕生了?，F(xiàn)在，海爾在洛杉磯設(shè)有研發(fā)中心，紐約設(shè)有貿(mào)易公司。南卡羅萊那州的生產(chǎn)基地建成后，海爾的產(chǎn)品將實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的當(dāng)?shù)鼗?/p>

海爾為何要選擇生產(chǎn)成本遠(yuǎn)高于中國的美國建立生產(chǎn)基地呢?其中有何有利方面呢?對(duì)于外國企業(yè)來說，海爾進(jìn)軍美國的舉動(dòng)還是一個(gè)難以解開的謎。

三、目標(biāo)要成為跨國企業(yè)。

據(jù)張瑞敏介紹，海爾有三個(gè)目標(biāo)。第一是通過生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?，避開美國對(duì)華的進(jìn)口壁壘和非關(guān)稅壁壘。第二是積累成為全球性企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。第三是提高研究開發(fā)水平。總而言之，如果進(jìn)入美國市場能夠獲得成功，海爾將成為名副其實(shí)的跨國企業(yè)。

年，英國《泰晤士報(bào)》北京分社長杰米(音)先生對(duì)于“madeinchina”的沖擊作出了這樣的預(yù)言：“我是美國人。對(duì)美國人來說，最早給美國帶來沖擊的是日本企業(yè)?！诙蓻_擊來自韓國企業(yè)。80年代，美國人尚不知道三星、現(xiàn)代、大宇為何物，到了90年代，一下變得眾人皆知。中國企業(yè)的沖擊將是第三波，現(xiàn)在還剛剛開始。美國人雖然還不知道海爾、聯(lián)想，但我想，在2000~的間，美國人一定會(huì)了解中國企業(yè)的?！?/p>

現(xiàn)在，海爾已經(jīng)來到美國。其在美國擁有以沃爾瑪為首的6000多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，在200立升小型冰箱市場上確保住20%以上的份額。“madeinchina”的沖擊波已經(jīng)在美國開始形成。此次海爾品牌登陸日本，也會(huì)給日本帶來一股“madeinchina”沖擊波吧。

海爾成功心得體會(huì)精選篇七

海爾的中心大廈，從外面看方方正正，而走進(jìn)大廳呈現(xiàn)在人們眼前的卻是個(gè)圓形圖案，這與海爾的方圓標(biāo)志相呼應(yīng)。行圓思方，是對(duì)中國古代哲學(xué)很有研究的張瑞敏所追求的境界。在大廈前面矗立著海爾吉祥物——海爾兄弟的雕像。雕像的背面鐫刻的就是張瑞敏的那篇有名的《海爾是?！贰?/p>

其中，張瑞敏這樣寫道：“海爾應(yīng)像海。因?yàn)楹柎_立了海一樣宏偉的目標(biāo)，就應(yīng)該敞開海一樣的胸懷，不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個(gè)人的素質(zhì)都得到提高和升華……”

是什么東西才能使企業(yè)具備“自凈能力”?海爾人說，是企業(yè)文化。這是把學(xué)習(xí)看作是求“覺悟”的張瑞敏的一種“覺悟”，也是海爾所有員工的切身體會(huì)。冰箱事業(yè)本部的員工張璐這樣說：“海爾首先是一座有靈氣、有銳氣的文化園，然后才是一座令世界矚目的工業(yè)園?！蔽幕加兄鲗?dǎo)地位并且貫徹始終，這已被證實(shí)是所有出色企業(yè)的根本性特征。

張瑞敏這樣描述企業(yè)文化：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。一般外來人員到海爾看到的通常是文化外層即海爾的物質(zhì)文化。海爾把企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等;中間層是制度行為文化;最核心的是價(jià)值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能把規(guī)章制度傳授給他們，其實(shí)最重要的是價(jià)值觀，有什么樣的價(jià)值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長?！?/p>

那么，海爾的價(jià)值觀是什么?張瑞敏的回答是“人永遠(yuǎn)是第一位的”。他說，海爾企業(yè)文化最核心的部分是體現(xiàn)對(duì)兩部分人的尊重：對(duì)員工的尊重，對(duì)顧客的尊重。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)也不要以為自己比這兩部分人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會(huì)出大問題。我們對(duì)員工的口號(hào)是“賽馬不相馬”，你是一個(gè)普通工人，但你的命運(yùn)不是領(lǐng)導(dǎo)賜予的，而是掌握在你自己手中。對(duì)顧客的口號(hào)是“真誠到永遠(yuǎn)”，企業(yè)必須首先對(duì)顧客真誠，才能換來顧客對(duì)企業(yè)的真誠。海爾的成功靠的是對(duì)人心的尊重。

圍繞這兩個(gè)尊重，海爾努力構(gòu)建著海爾文化。就組織結(jié)構(gòu)而言，對(duì)海爾文化建設(shè)舉足輕重的部門是海爾文化中心。

中心的首要意義是，有意識(shí)地完善和維護(hù)企業(yè)文化，在公司核心價(jià)值觀的繼承和發(fā)揚(yáng)方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。在海爾，各家工廠的墻壁上都張貼著寫有“海爾精神”和“海爾作風(fēng)”的標(biāo)語。海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”。表面看起來，這兩句口號(hào)很平常，沒有石破天驚的轟動(dòng)效應(yīng)，海爾人默默堅(jiān)持做了20xx年后卻取得了驚天動(dòng)地的效果。而把這兩句口號(hào)帶進(jìn)海爾的每一家企業(yè)的正是海爾企業(yè)文化中心。每當(dāng)海爾接收一家新企業(yè)，文化中心總是要先行，它的拿手好戲是訓(xùn)導(dǎo)和教化，將海爾的價(jià)值觀融于新員工的頭腦中，使每個(gè)海爾新成員都成為“文化載體”。他們叫“以文化人”。

據(jù)說全球已有一些先進(jìn)公司設(shè)立了“首席知識(shí)官”、“首席學(xué)習(xí)官”、“首席信息官”等職位，負(fù)責(zé)“創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識(shí)”。海爾是全世界第一家設(shè)立“首席文化官”的企業(yè)，盡管它沒有使用這一稱謂。海爾的“首席文化官”，其實(shí)也可以說就是張瑞敏本人。美國一家報(bào)社記者采訪時(shí)，問張瑞敏：你在這個(gè)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色?張回答：第一應(yīng)是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展;第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。

海爾文化布道的方式是多種多樣的，既包括身體力行的行為闡釋，也包括規(guī)章和準(zhǔn)則的制度闡釋，當(dāng)然最重要的是要建立一種有效的溝通渠道。為了讓海爾的核心價(jià)值觀深入員工之心，海爾花了幾年時(shí)間把復(fù)雜的理念變成了幾句婦孺皆可領(lǐng)會(huì)的格言。

比如，海爾理念——只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

海爾精神——敬業(yè)報(bào)國，追求卓越。

海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。

海爾管理模式——日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。

海爾用工制度——三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。

海爾市場觀念——市場惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變;只有淡季的思想，沒有淡季的市場;賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品;否定自我，創(chuàng)造市場。

海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一;國門之內(nèi)無名牌。

海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷;優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。

海爾售后服務(wù)理念——用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。

海爾資本運(yùn)營理念——東方亮了再亮西方。

海爾國際市場戰(zhàn)略——先難后易。

海爾發(fā)展方向——?jiǎng)?chuàng)中國的世界名牌，等等。

這些代表了海爾基本信仰的東西像空氣一樣蕩漾在海爾的每一個(gè)角落，無休止地?cái)U(kuò)散著、積累著，最后又變成了巨大的生產(chǎn)力。

海爾成功心得體會(huì)精選篇八

海爾是一家以家電企業(yè)為主的中國企業(yè)，在國際市場上也擁有很高的地位。海爾成功的背后是一系列的經(jīng)營理念和創(chuàng)新策略，“用戶至上”、“自主創(chuàng)新”、“創(chuàng)新尊重自然”等等。這些理念的體現(xiàn)，闡釋著一種成功的智慧和思維方式。

海爾成功的理念主要是源于企業(yè)文化和管理體系，以用戶為中心、以創(chuàng)新為主導(dǎo)在經(jīng)營層面得到了體現(xiàn)。不斷追求創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的升級(jí)和升華。海爾以客戶為中心的創(chuàng)新思想，強(qiáng)調(diào)以客戶為導(dǎo)向，注重市場需求，不僅追求市場份額，更要不斷的將需求轉(zhuǎn)化為顧客體驗(yàn)，提升顧客忠誠度，提高企業(yè)潛能。

在實(shí)施品牌戰(zhàn)略方面，海爾也表現(xiàn)的非常成功。他們始終把做好產(chǎn)品作為企業(yè)的首要任務(wù)和主攻方向，確保產(chǎn)品質(zhì)量，以達(dá)到用戶和社會(huì)“放心、安全、綠色”的期望。同時(shí)海爾也不忘努力為顧客提供全面的、優(yōu)良的售后服務(wù)，提高用戶對(duì)品牌的認(rèn)知度和信任度。

第三段：不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新是每個(gè)企業(yè)的生命之源，海爾也不例外。海爾始終堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、開放創(chuàng)新、集成化創(chuàng)新等戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)模式，使創(chuàng)新得以順利地推入企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面，大大提高了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和效率。

海爾在創(chuàng)新方面飽受贊譽(yù)。他們以行之有效的創(chuàng)新管理體系，建立了創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)制，不僅引導(dǎo)員工在工作中追求創(chuàng)新，還在創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化和保護(hù)方面下了功夫。

第四段：人性化的管理。

海爾在將人性納入企業(yè)管理框架上有所突破。這種獨(dú)特的人性化管理方式，不僅滿足了員工的獲得感和歸屬感，在工作和生活的方方面面上都提供了很多積極的支持。海爾通過靈活的薪酬、勞動(dòng)關(guān)系和福利等方式，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，以達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的目的。這種以人為本的企業(yè)文化和管理理念的貫徹和落實(shí)，為企業(yè)的發(fā)展和員工的幸福生活提供了有力的保證。

第五段：總結(jié)。

海爾成功的基石是企業(yè)文化和理念的整合，自覺以創(chuàng)新為發(fā)展核心，以客戶為導(dǎo)向，滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，以人性化的管理方式滿足員工精神需求。這種企業(yè)文化的傳承和發(fā)揚(yáng)是一個(gè)漫長而不息的過程，需要踏踏實(shí)實(shí)的去實(shí)現(xiàn)。然而，只要有了這種思想和文化，就有了成功之路的基礎(chǔ)和保障。

海爾成功心得體會(huì)精選篇九

公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1631億元，在全球17個(gè)國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個(gè)國家和地區(qū)。那么海爾是如何從當(dāng)初虧損轉(zhuǎn)變成電器行業(yè)的巨頭呢?這不得不說說海爾的成功用人之道。

海爾公司成功用人之道一、人人是人才。

海爾集團(tuán)有兩萬多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工，在張瑞敏眼中，他們無一例外都是人才。他說：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。要能夠容人之短，用其所長?！睘榇耍岢鲞^一個(gè)概念：“管理即借力”，意思是說，管理的實(shí)質(zhì)就是挖掘和調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性，使之形成合力。

張瑞敏以他的人本主義情懷努力為海爾營造著人人都是人才的氛圍，他想讓人人都有公平感，人人都有成就感。用他的話說就是：“你能翻多大的跟頭，海爾就給你們搭多大的舞臺(tái)。”

人人都是人才，意味著人人都能最大限度地發(fā)揮出自己的潛能。所以海爾不僅僅把管理的興奮點(diǎn)鎖定在促使員工生產(chǎn)行為規(guī)范化和高標(biāo)準(zhǔn)上，還努力通過信任、關(guān)心和激勵(lì)等措施使其升華為一種能動(dòng)的自覺和內(nèi)在的渴望。

在海爾普遍開展了“自主管理班組”活動(dòng)。在這個(gè)模式中，員工以班組為單位自己管理自己，庫存、材料規(guī)劃、人事安排、生產(chǎn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量等都是自主管理的主題;班組內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)交流和批評(píng)，形成相互尊重的關(guān)系，才能承擔(dān)起自主管理的責(zé)任;每個(gè)員工根據(jù)同事的要求而不是某位監(jiān)督人員的命令行事，他還必須從掌握一項(xiàng)技能開始，學(xué)習(xí)班組內(nèi)其他各崗位的技能，以便滿足班組內(nèi)協(xié)調(diào)和配合的要求。這樣，一個(gè)具有技術(shù)和管理才能的員工就可能脫穎而出。很多單位在此基礎(chǔ)上還搞了進(jìn)一步創(chuàng)新，比如，有的創(chuàng)造出“25分鐘班長制”，即每天有25分鐘時(shí)間實(shí)行班長換位，由替換班長的員工行使班長職權(quán)，進(jìn)一步鼓勵(lì)班組成員共同了解管理、參與管理。有的創(chuàng)造了“班長回訪制”，即每個(gè)班長每天定時(shí)回訪下道工序，詢問和了解下道工序的情況和意見，從而及時(shí)解決自己工作中的問題。

據(jù)說，在國外一些實(shí)行了先進(jìn)的自主管理的企業(yè)里，“工人”一詞已作廢，在有些公司，甚至“員工”這個(gè)詞也不再用了。認(rèn)定“人人都是人才”的海爾也在朝這個(gè)方向努力，并實(shí)踐著“努力工作和認(rèn)真就是領(lǐng)導(dǎo)”的管理理想。

隨著自主管理的不斷深化，員工的積極性像噴泉一樣噴涌而來?！懊鈾z班組”、“信得過工位”大量涌現(xiàn)，革新與發(fā)明層出不窮。工人蔡永利一年就提出了15條合理化建議，有90%以上被采用。他說，沒有人逼我這么做，作為企業(yè)的主人，我覺得有責(zé)任這樣做。有人向他討訣竅，他回答道：“哪有什么決竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點(diǎn)子就出來了?！?/p>

據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，冰箱、冷柜、空調(diào)三個(gè)企業(yè)每年產(chǎn)生的較大革新發(fā)明成果均有十幾項(xiàng)，若加上員工小改小革約有幾十項(xiàng)。員工革新發(fā)明已在企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)等方面發(fā)揮出越來越明顯的作用，員工發(fā)明蔚然成風(fēng)，更加激發(fā)了員工的創(chuàng)造力。

為了激勵(lì)員工“自我設(shè)計(jì)”、“自我表現(xiàn)”，張瑞敏提議專門設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”，重獎(jiǎng)有發(fā)明創(chuàng)造的人才。近年開發(fā)的新型分離式250l冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費(fèi)者拆卸，又易損箱體。剛剛大學(xué)畢業(yè)來到海爾的馬國軍，僅用兩天時(shí)間便設(shè)計(jì)出改革方案，年節(jié)省費(fèi)用30萬元。為此，他獲得了海爾銀獎(jiǎng)，他所設(shè)計(jì)的定位墊塊，被命名為“馬國軍墊塊”。

用普通員工的名字命名發(fā)明，在海爾已是制度。云燕鏡子、曉玲扳手、啟明焊槍、秀鳳沖頭、素萍支架、天佑圓鋸、孟川三通閥……讓人們實(shí)實(shí)在在地體會(huì)到了蘊(yùn)藏在普通員工身上的巨大熱情和能量。同時(shí)也讓人們認(rèn)識(shí)到，海爾員工的創(chuàng)造層出不窮絕不是偶然現(xiàn)象，它是海爾人樹立了主人翁意識(shí)，能動(dòng)性和責(zé)任感被充分激發(fā)的必然結(jié)果，當(dāng)然也是企業(yè)蒸蒸日上的一種體現(xiàn)。

美國oak公司是專門制造大型沖片機(jī)的專業(yè)化公司，是該行業(yè)的領(lǐng)頭羊，世界上一些著名空調(diào)生產(chǎn)廠都采用其設(shè)備，海爾空調(diào)生產(chǎn)線目前也在使用。7月，這個(gè)公司的副總裁perry先生一行來海爾參觀考察。當(dāng)他們看到海爾的空調(diào)員工自己動(dòng)手改革，把原設(shè)備效率提高了一倍時(shí)，驚訝地說：“海爾員工的創(chuàng)造性簡直不可思議，我們回去后也要研究改進(jìn)?！?/p>

整個(gè)組織各個(gè)層次都在思考，而不只是高層領(lǐng)導(dǎo)在思考，這正是學(xué)習(xí)型組織的根本特性。

海爾公司成功用人之道二、賽馬不相馬。

說到底，“人人是人才”還僅僅是種觀念，如何使人才脫穎而出，并得到不斷躍升，卻需要機(jī)制的保障。

海爾認(rèn)為最好的人才機(jī)制是“賽馬”而非“相馬”。在海爾，有個(gè)很有意思的“娃娃兵”現(xiàn)象——不僅員工年輕，平均32歲;干部更年輕，平均26歲，海爾幾十個(gè)億的資產(chǎn)就在這些“毛頭小伙”手上過來過去，讓人們非常羨慕。但海爾成功之處，不是它培養(yǎng)了那么多身居要位的年輕人，而是它創(chuàng)造了一個(gè)不斷催生人才的“賽馬”機(jī)制。

張瑞敏從一接手這家企業(yè)，就開始倡導(dǎo)“賽馬”而非“相馬”。他說，我是老三屆學(xué)生，參加工作是“被領(lǐng)導(dǎo)”開始的，深知單憑領(lǐng)導(dǎo)印象、感覺的好惡來提拔干部，往往弄錯(cuò)，而且容易挫傷大多數(shù)人的積極性。那時(shí)候就看不慣一些單位的領(lǐng)導(dǎo)任人惟親、拉幫結(jié)派?，F(xiàn)在自己當(dāng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，我就一定要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)完全公平競爭的空間，給海爾每一位愿意干事的人以發(fā)揮才干的舞臺(tái)。

賽馬不相馬的含義就是不靠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是通過實(shí)踐比較才能和業(yè)績，確定優(yōu)劣與能庸;對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開，簡稱“三公”，絲毫不搞“黑箱操作”。

具體而言，賽馬機(jī)制包含三條原則一項(xiàng)制度。三條原則是：一、公平競爭，任人惟賢;二、職適其能，人盡其才;三、合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。一項(xiàng)制度則是：“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。

從1992年10月開始，海爾就正式對(duì)干部實(shí)行合同聘任制，徹底打破了專業(yè)、崗位、干部、工人等界限，給員工以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度改革上，這次行動(dòng)開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由選擇崗位;工人第一次可以直接與干部競爭上崗;干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己愿意去的地方。集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。這在當(dāng)時(shí)不僅在社會(huì)上引起轟動(dòng)，就是在集團(tuán)內(nèi)部也吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，許多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后門，僅憑成績進(jìn)入某某部門工作”，而且供應(yīng)處、銷售處，以及進(jìn)出口公司等平時(shí)大家特別看好的單位，也都公開考聘。結(jié)果要求考聘干部崗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部崗位的31人，占工人應(yīng)聘人數(shù)的30.4%。

7月，海爾集團(tuán)頒布了《各類人員培養(yǎng)、升遷條件》。文件規(guī)定，每個(gè)員工都可以從管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)和工人(城鎮(zhèn)工、農(nóng)民工)這三個(gè)途徑得到培養(yǎng)和升遷，條件是只要有能力、有業(yè)績。比如，一名員工他(她)可以從班組長“賽”起，只要業(yè)績符合對(duì)應(yīng)的職務(wù)級(jí)別的要求，就可以“賽”到處長、部長、事業(yè)部長，直至副總裁;如果想從專業(yè)上發(fā)展，就可以從三級(jí)科員“賽”起，經(jīng)過二級(jí)科員、一級(jí)科員，直到主任科員;想從技能系列發(fā)展的，則可以沿著五個(gè)星級(jí)一路“賽”下去。并且這三條路是交叉的，員工可以根據(jù)自身?xiàng)l件自由轉(zhuǎn)換發(fā)展途徑，比如，從業(yè)務(wù)系列或技能系列去“賽”管理系列。

文件中對(duì)每一職位的條件要求都做了明確、詳盡的描述，什么樣的人能夠競爭職位、是否符合條件都一目了然。即使是季節(jié)工、農(nóng)民工，也同樣可以成為班組長，可以農(nóng)轉(zhuǎn)非甚至獲得車間主任或更高的職位。

員工進(jìn)入“賽馬”程序的大致手續(xù)是：根據(jù)集團(tuán)公布的空崗情況通報(bào)，填寫好人事部門定時(shí)發(fā)放的升遷申報(bào)表，本部門干部處、分管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日清、考核等記載進(jìn)行核查與審批。若不符合升遷條件，審批部門要給申報(bào)者以答復(fù)并在談話中指出需要努力改進(jìn)之處。有特殊貢獻(xiàn)者，可越級(jí)升遷。

體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰特點(diǎn)的“賽馬”機(jī)制還有海爾的“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。海爾規(guī)定，海爾的員工任用全部實(shí)行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘任制。員工分為優(yōu)秀、合格、試用三類，其中，優(yōu)秀者為固定工，合格者為合同工，試用者為臨時(shí)工，三者在福利、分房、補(bǔ)貼、醫(yī)療費(fèi)、退休養(yǎng)老金、出國培訓(xùn)、休假療養(yǎng)等方面都有明顯差別。以上“三工”并存于海爾，并不斷根據(jù)員工表現(xiàn)做動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。如果你獲得了省部級(jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)，或連續(xù)兩次獲市級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，或連續(xù)三次獲廠級(jí)先進(jìn)及表彰;或者你及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量或設(shè)備隱患，并積極采取補(bǔ)救措施，為企業(yè)避免萬元以上損失;或者你挺身而出，揭發(fā)或抓獲盜竊犯罪分子，挽回?fù)p失萬元以上，那么假定你是合格員工，便可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，是試用工，便可轉(zhuǎn)為合格員工，享受高于原工位的種種待遇。

反之，如果你犯了錯(cuò)誤，則要由固定工轉(zhuǎn)為合同工，或由合同工轉(zhuǎn)為臨時(shí)工。對(duì)于不能勝任本職工作、連續(xù)兩個(gè)月完不成任務(wù)者，即使沒有違章行為，也不能繼續(xù)留任，要隨時(shí)從現(xiàn)“工位”退下來，再表現(xiàn)不好便要被辭退。

在目前社會(huì)保障體系尚不完善的情況下，海爾也賦予這一制度許多溫情的內(nèi)容。比如，有廠齡的員工不在辭退之列;對(duì)確有困難和老弱病殘者給予照顧等。

“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”讓一句話在海爾極為流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”

海爾公司成功用人之道三、能干者至尊。

在海爾，只要你能干，你就有機(jī)會(huì)升遷;只要你能干，你就一定會(huì)得到企業(yè)的承認(rèn)。

任全曉原來是農(nóng)民合同工，他從工人、班長一步步扎扎實(shí)實(shí)做起，終于成為海爾“賽馬場”上的一匹黑馬，被聘為車間主任。

剛進(jìn)海爾時(shí)，小任滿腦子都是媽媽的囑托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，農(nóng)村小伙子，有的是力氣。可當(dāng)oec、企業(yè)精神、合理化建議等新名詞蹦進(jìn)他腦子時(shí)，小任才知道不但要埋頭苦干做好工作，還要開動(dòng)腦筋把工作干巧。于是，他學(xué)會(huì)了“想”，提合理化建議，進(jìn)行小改小革，使冰箱殼體溢料指標(biāo)下降了45%，確保了產(chǎn)品的精細(xì)化。小任在一群農(nóng)民合同工中脫穎而出。

不久，任全曉當(dāng)上冰箱工廠殼體預(yù)裝班班長。這時(shí)“要么不干，要干就要爭第一”的理念已經(jīng)深入他心中。于是，他一方面用企業(yè)文化鼓舞士氣，一方面制定新的班組管理措施，提高生產(chǎn)效率，結(jié)果使日產(chǎn)量增長了120臺(tái)，當(dāng)月就被評(píng)為優(yōu)秀員工。

任全曉干得很出色，被升遷為車間主任。在1%效率工程中，他帶領(lǐng)部下繪制了發(fā)泡利用率oec走勢圖，使發(fā)泡料利用率節(jié)節(jié)上升，為企業(yè)節(jié)約資金高達(dá)34萬元。他管轄的直線發(fā)泡甲班成為企業(yè)第一個(gè)發(fā)泡免檢班組。

任全曉講完自己的故事再三強(qiáng)調(diào)：“是海爾的用人機(jī)制，給了我躍升的天地。”

李和興原來也是一名農(nóng)民合同工。他在原貴州風(fēng)華冰箱廠從事門體發(fā)泡工作整整了。12年中，他掌握了這項(xiàng)工藝的所有技術(shù)，但由于他的身份是農(nóng)民工，班組里賣苦力的活全由他干，每月100元左右的工資，使他從未體嘗過工作帶給他的快樂和希望。海爾集團(tuán)兼并他們廠后，打破了這種人為的界限?！叭巳耸侨瞬?，賽馬不相馬”的用人機(jī)制讓他看到了奔頭。由于他在門體發(fā)泡模具調(diào)整中做出了突出成績，公司聘請(qǐng)他為技師。他說這是他以前做夢都不敢想的事情。

在海爾，能干者至尊。任全曉、李和興是這樣，海爾集團(tuán)的中高層管理者也是這樣。海爾的幾個(gè)本部長，當(dāng)年都是背著行囊赤手空拳來到海爾的，如今他們每個(gè)人手里都滾動(dòng)著十幾億元的資產(chǎn)。

1995年29歲的梁海山，以咨詢認(rèn)證中心主任身份競聘空調(diào)產(chǎn)品本部長成功。兩年間，他經(jīng)營的空調(diào)在銷售、創(chuàng)新等方面都超過了多年維持“老大”地位的冰箱。，海爾進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，成立物流、資金流、商流、海外四個(gè)推進(jìn)本部，梁競聘擔(dān)任了物流推進(jìn)本部本部長，又競聘擔(dān)任了集團(tuán)副總裁。

柴永森1993年任海爾股份有限公司副總經(jīng)理，1995年海爾兼并青島紅星電器廠，他競聘當(dāng)上了廠長。19，使紅星電器廠扭虧為盈的他，競聘海外推進(jìn)本部本部長成功。2037歲的他又競聘集團(tuán)常務(wù)副總裁成功。

28歲的趙斌，大學(xué)畢業(yè)兩年就當(dāng)上了海爾北京營銷中心經(jīng)理。一家獵頭公司曾以非常優(yōu)裕的條件想把他挖走，但他卻毫不動(dòng)心：“在海爾能夠?qū)崿F(xiàn)我的價(jià)值!”還有許多趙斌這樣的海爾人面對(duì)誘惑毫不動(dòng)搖，表現(xiàn)出對(duì)海爾的絕對(duì)忠誠。

對(duì)此，張瑞敏說：“能滿足每個(gè)員工最深層、也是最本質(zhì)需要的，不是金錢、物質(zhì)，而是自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)。海爾通過良好的用人機(jī)制，告訴員工，他們中的每一個(gè)人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步發(fā)展，都是全體員工創(chuàng)造性勞動(dòng)的結(jié)果，而這結(jié)果，反過來又給予他們自豪感和優(yōu)越感，激勵(lì)他們進(jìn)一步發(fā)揮潛力。企業(yè)也因此永葆活力?！?/p>

海爾公司成功用人之道四、以文化人。

海爾的中心大廈，從外面看方方正正，而走進(jìn)大廳呈現(xiàn)在人們眼前的卻是個(gè)圓形圖案，這與海爾的方圓標(biāo)志相呼應(yīng)。行圓思方，是對(duì)中國古代哲學(xué)很有研究的張瑞敏所追求的境界。在大廈前面矗立著海爾吉祥物——海爾兄弟的雕像。雕像的背面鐫刻的就是張瑞敏的那篇有名的《海爾是?！贰?/p>

其中，張瑞敏這樣寫道：“海爾應(yīng)像海。因?yàn)楹柎_立了海一樣宏偉的目標(biāo)，就應(yīng)該敞開海一樣的胸懷，不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個(gè)人的素質(zhì)都得到提高和升華……”

是什么東西才能使企業(yè)具備“自凈能力”?海爾人說，是企業(yè)文化。這是把學(xué)習(xí)看作是求“覺悟”的張瑞敏的一種“覺悟”，也是海爾所有員工的切身體會(huì)。冰箱事業(yè)本部的員工張璐這樣說：“海爾首先是一座有靈氣、有銳氣的文化園，然后才是一座令世界矚目的工業(yè)園?！蔽幕加兄鲗?dǎo)地位并且貫徹始終，這已被證實(shí)是所有出色企業(yè)的根本性特征。

張瑞敏這樣描述企業(yè)文化：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。一般外來人員到海爾看到的通常是文化外層即海爾的物質(zhì)文化。海爾把企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等;中間層是制度行為文化;最核心的是價(jià)值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能把規(guī)章制度傳授給他們，其實(shí)最重要的是價(jià)值觀，有什么樣的價(jià)值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長?！?/p>

那么，海爾的價(jià)值觀是什么?張瑞敏的回答是“人永遠(yuǎn)是第一位的”。他說，海爾企業(yè)文化最核心的部分是體現(xiàn)對(duì)兩部分人的尊重：對(duì)員工的尊重，對(duì)顧客的尊重。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)也不要以為自己比這兩部分人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會(huì)出大問題。我們對(duì)員工的口號(hào)是“賽馬不相馬”，你是一個(gè)普通工人，但你的命運(yùn)不是領(lǐng)導(dǎo)賜予的，而是掌握在你自己手中。對(duì)顧客的口號(hào)是“真誠到永遠(yuǎn)”，企業(yè)必須首先對(duì)顧客真誠，才能換來顧客對(duì)企業(yè)的真誠。海爾的成功靠的是對(duì)人心的尊重。

圍繞這兩個(gè)尊重，海爾努力構(gòu)建著海爾文化。就組織結(jié)構(gòu)而言，對(duì)海爾文化建設(shè)舉足輕重的部門是海爾文化中心。

中心的首要意義是，有意識(shí)地完善和維護(hù)企業(yè)文化，在公司核心價(jià)值觀的繼承和發(fā)揚(yáng)方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。在海爾，各家工廠的墻壁上都張貼著寫有“海爾精神”和“海爾作風(fēng)”的標(biāo)語。海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”。表面看起來，這兩句口號(hào)很平常，沒有石破天驚的轟動(dòng)效應(yīng)，海爾人默默堅(jiān)持做了后卻取得了驚天動(dòng)地的效果。而把這兩句口號(hào)帶進(jìn)海爾的每一家企業(yè)的正是海爾企業(yè)文化中心。每當(dāng)海爾接收一家新企業(yè)，文化中心總是要先行，它的拿手好戲是訓(xùn)導(dǎo)和教化，將海爾的價(jià)值觀融于新員工的頭腦中，使每個(gè)海爾新成員都成為“文化載體”。他們叫“以文化人”。

據(jù)說全球已有一些先進(jìn)公司設(shè)立了“首席知識(shí)官”、“首席學(xué)習(xí)官”、“首席信息官”等職位，負(fù)責(zé)“創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識(shí)”。海爾是全世界第一家設(shè)立“首席文化官”的企業(yè)，盡管它沒有使用這一稱謂。海爾的“首席文化官”，其實(shí)也可以說就是張瑞敏本人。美國一家報(bào)社記者采訪時(shí)，問張瑞敏：你在這個(gè)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色?張回答：第一應(yīng)是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展;第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。

海爾文化布道的方式是多種多樣的，既包括身體力行的行為闡釋，也包括規(guī)章和準(zhǔn)則的制度闡釋，當(dāng)然最重要的是要建立一種有效的溝通渠道。為了讓海爾的核心價(jià)值觀深入員工之心，海爾花了幾年時(shí)間把復(fù)雜的理念變成了幾句婦孺皆可領(lǐng)會(huì)的格言。

比如，海爾理念——只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

海爾精神——敬業(yè)報(bào)國，追求卓越。

海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。

海爾管理模式——日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。

海爾用工制度——三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。

海爾市場觀念——市場惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變;只有淡季的思想，沒有淡季的市場;賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品;否定自我，創(chuàng)造市場。

海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一;國門之內(nèi)無名牌。

海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷;優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。

海爾售后服務(wù)理念——用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。

海爾資本運(yùn)營理念——東方亮了再亮西方。

海爾國際市場戰(zhàn)略——先難后易。

海爾發(fā)展方向——?jiǎng)?chuàng)中國的世界名牌，等等。

這些代表了海爾基本信仰的東西像空氣一樣蕩漾在海爾的每一個(gè)角落，無休止地?cái)U(kuò)散著、積累著，最后又變成了巨大的生產(chǎn)力。

海爾成功心得體會(huì)精選篇十

看海爾信息化成功的關(guān)鍵，首先是海爾集團(tuán)把it作為整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程和體系中的基礎(chǔ)之一，沒有企業(yè)信息化，海爾的業(yè)務(wù)流程再造和品牌的國際化就不可能實(shí)現(xiàn)。在中國家電行業(yè)無序競爭加劇的情況下，海爾集團(tuán)能取得優(yōu)異的成績，是和海爾率先實(shí)施企業(yè)信息化工程分不開的。

海爾自1995年就成立了信息中心，專門負(fù)責(zé)推進(jìn)企業(yè)信息化工作，一直到現(xiàn)在，海爾有專業(yè)隊(duì)伍負(fù)責(zé)信息化的推進(jìn)、管理和服務(wù)工作。海爾已成功實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)轉(zhuǎn)變。而在總結(jié)信息化應(yīng)用方面，海爾主要有以下幾個(gè)方面的成功的關(guān)鍵因素：

(4)基礎(chǔ)工作和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵性因素之一;。

(5)重視人才培養(yǎng)，重視知識(shí)轉(zhuǎn)移：信息化不僅僅是it人員的，而是全員的。此外，海爾和政府推動(dòng)信息化的部門之間互動(dòng)非常融洽也是海爾信息化邁向成功之路的關(guān)鍵要素之一。對(duì)此，海爾信息化相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，國家和地方政府多次召開會(huì)議，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)信息化帶動(dòng)工業(yè)化的發(fā)展思路，并在各種領(lǐng)域樹立標(biāo)桿，組織國際的專業(yè)的和行業(yè)的交流會(huì)，同時(shí)介紹了很多行業(yè)領(lǐng)先者，通過專家講座等形式傳授了他們的經(jīng)驗(yàn)和做法。同時(shí)，政府為企業(yè)信息化提供了很多機(jī)會(huì)，如863課題項(xiàng)目、各種政府貸款和免息項(xiàng)目，并授予了很多的獎(jiǎng)勵(lì)，如信息化成果獎(jiǎng)等。在各種申報(bào)項(xiàng)目中，政府部門非常重視海爾的重點(diǎn)項(xiàng)目投入，特別是作為全國有突出示范意義的超前項(xiàng)目，從國家和省市都給予了很多的支持，都能夠與海爾進(jìn)行互動(dòng)交流，分析這些項(xiàng)目的代表意義，特別是將國家的重點(diǎn)發(fā)展方向、行業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展方向都能夠及時(shí)介紹給海爾，使海爾能夠及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略思路和發(fā)展重點(diǎn)。

海爾成功心得體會(huì)精選篇十一

事實(shí)上，海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的重心不是產(chǎn)品，而是用戶，變革組織管理，提高效率，最終是為了讓一切價(jià)值都繞著客戶轉(zhuǎn)，這也是張瑞敏要求海爾從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的真諦，從產(chǎn)品導(dǎo)向到用戶導(dǎo)向。

現(xiàn)在，家電企業(yè)都在利用互聯(lián)網(wǎng)營銷和大數(shù)據(jù)洞察用戶需求，打造企業(yè)的核心競爭力。在張瑞敏心中，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品，應(yīng)該落腳在產(chǎn)品、服務(wù)是否與用戶交互，有多少用戶信息量，“沒有用戶全流程最佳體驗(yàn)的產(chǎn)品就不應(yīng)該生產(chǎn)，沒有價(jià)值交互平臺(tái)的交易都不應(yīng)該存在”。

去年，張瑞敏在海爾創(chuàng)業(yè)29周年紀(jì)念會(huì)上用三個(gè)“無”概括未來海爾轉(zhuǎn)型的目標(biāo)：企業(yè)無邊界，企業(yè)不應(yīng)該再是一個(gè)科層組織，而應(yīng)該是一個(gè)平臺(tái)，是一個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈;管理無領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)員工都能自主創(chuàng)業(yè)，成立小微公司;供應(yīng)鏈無尺度，用戶從被動(dòng)的購買者顛覆為主動(dòng)的參與體驗(yàn)者。前面是員工從執(zhí)行者到創(chuàng)業(yè)者，后面是用戶從被動(dòng)的購買者到主動(dòng)的參與體驗(yàn)者。

對(duì)比9年前的人單合一模式，如今海爾似乎已摸著石頭走出一條路來，盡管海爾的發(fā)展速度在業(yè)內(nèi)慢下來，業(yè)績沉寂，但試想互聯(lián)網(wǎng)更新迭代的速度，海爾的自我顛覆更是一種“破壞”式的自救。

海爾成功心得體會(huì)精選篇十二

海爾的成功當(dāng)然與其當(dāng)家人張瑞敏個(gè)人的管理才能直接相關(guān)，但海爾如果真正值得大家去學(xué)，海爾能夠被大家真正地“學(xué)過來”、“搬到家”的，恰恰不是張瑞敏本人或凝結(jié)在張瑞敏個(gè)人身上的管理個(gè)性，因?yàn)楹笳咔∏∈遣豢蓮?fù)制的“自然歷史”，是不能通過“拿來主義”把它“學(xué)”過來的東西!人們感到“海爾沒法學(xué)”的，正是這些東西。

那么，海爾究竟魅力何在?海爾究竟有哪些值得人們學(xué)習(xí)而且能真正被人們學(xué)過來的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)?人們的說法可能有千千萬，根據(jù)我的體悟就一句話，叫做“大處著眼，小處著手”。

什么叫“大處著眼”?就是做企業(yè)、搞經(jīng)營管理須有戰(zhàn)略家的眼光、氣派和謀略，也就是可言傳的《戰(zhàn)略管理學(xué)》課程中所講的那些要點(diǎn)。正如張瑞敏言傳的：企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，順利實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

回顧海爾的發(fā)展歷程，我們可以看到，在名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，以“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念為指引，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過程，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;然后在多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992-1998年)，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營理念，成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張;接著又及時(shí)進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段(1998以后)，實(shí)施以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了“從海爾的國際化到國際化的海爾”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。

何謂“小處著手”?其精髓思想就是張瑞敏的那句名言：“什么叫做不簡單?能夠把簡單的事天天做好就是不簡單;什么叫做不容易?大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易”。

我們的企業(yè)，沒有經(jīng)過以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的成熟市場經(jīng)濟(jì)下那種契約化制度規(guī)范的洗禮;我們的企業(yè)家，特別是像張瑞敏這樣的國有企業(yè)當(dāng)家人，面對(duì)的是一種需要“不許在車間內(nèi)大小便”這樣規(guī)章制度約束職工、起步搞管理的初始狀況。在這樣低水平的起點(diǎn)和基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略管理，必須從擦玻璃、6s、oec這樣的“小處著手”，培養(yǎng)員工最起碼的職業(yè)道德、敬業(yè)精神和工作觀念，并將之逐步契約化、制度化，進(jìn)而把戰(zhàn)略理念和管理制度建立在扎實(shí)嚴(yán)密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上;當(dāng)然，這種扎實(shí)嚴(yán)密不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵(lì)其在勤奮敬業(yè)的前提下積極創(chuàng)新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時(shí)時(shí)告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而在于你能夠利用多少”。這就是海爾管理經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化值得稱頌和學(xué)習(xí)的精妙之處。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

海爾成功心得體會(huì)精選篇十三

1、發(fā)展戰(zhàn)略的成功，不論其是多元化、還是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，都隨著企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源在調(diào)整;在編制和實(shí)施中，海爾重視對(duì)戰(zhàn)略的總體規(guī)劃和分步執(zhí)行，可以這樣說，海爾在編制戰(zhàn)略發(fā)展中，是集結(jié)了整個(gè)海爾的力量，經(jīng)過分級(jí)討論，最后形成了董事會(huì)的決定!

2、企業(yè)文化的成功，每一個(gè)海爾的人，都可謂是以海爾為家、為福祉，海爾有了，大家都有了;說到這里，還得扯一下“你有，我有，大家有!”，這句話，唯有海爾深諳其道，坦率的說，海爾的前身是國企，對(duì)這句話的理解也曾有一定的偏差;改制后，海爾以一家股份制企業(yè)，回過頭來，將曾經(jīng)竭力想做到未做到的，卻真的實(shí)現(xiàn)了，這是一個(gè)企業(yè)的奇跡。

3、市場定位的成功，海爾深諳市場的魅力，在目標(biāo)市場的鎖定上，海爾是下了大力氣的;在市場調(diào)研方面，海爾準(zhǔn)確的把握了目標(biāo)市場的需求;在客戶需求的提煉上，海爾針對(duì)市場做了海量的數(shù)據(jù)，且予以存入數(shù)據(jù)庫，以供隨時(shí)調(diào)取;在市場定位上，海爾及時(shí)的鎖定了自己的目標(biāo)市場，并將之寫進(jìn)長期的發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃中。

4、產(chǎn)品定位的成功，無論是家用空調(diào)，還是少量的商用空調(diào)，海爾對(duì)產(chǎn)品的定位都堅(jiān)持了現(xiàn)實(shí)和務(wù)實(shí)的真理。

5、目標(biāo)市場攫取及市場開拓的成功，海爾設(shè)定了有效的銷售渠道，并將渠道捆綁一體化發(fā)展，在海外市場上，海爾的做法又不是大眾化的一體化策略，而是根據(jù)各個(gè)國家和地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣、需求和合作客戶，做出了準(zhǔn)確的取舍、維護(hù)和利益分享。

6、企業(yè)團(tuán)隊(duì)的成功，海爾的管理不敢說是最好的，但海爾上至高層、下至普通員工，都在不斷的為海爾奉獻(xiàn)，而這種奉獻(xiàn)是自發(fā)的!

7、利益分配的成功，如前所述，海爾隨著發(fā)展的擴(kuò)張，盈利的積累，海爾永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記曾經(jīng)、現(xiàn)在和未來與她一起前行的員工、合作伙伴和政府，對(duì)員工，海爾重視安家;對(duì)合作商，海爾看重共贏;對(duì)政府，海爾尤其重視對(duì)當(dāng)?shù)睾蛧医?jīng)濟(jì)、就業(yè)、稅收的奉獻(xiàn)!

8、服務(wù)的成功，在市場競爭白熱化的時(shí)刻，海爾不僅僅著眼于產(chǎn)品、質(zhì)量和價(jià)格的競爭;在對(duì)比整合企業(yè)綜合資源優(yōu)劣勢的同時(shí)，海爾準(zhǔn)確、及時(shí)的將服務(wù)做到了極致，可以這樣說，海爾的產(chǎn)品未必是最好的，但海爾的服務(wù)一定是最好的!

9、社會(huì)責(zé)任的成功，如前點(diǎn)到，海爾在發(fā)展初期、拓展中期和現(xiàn)階段，海爾一直將社會(huì)責(zé)任視為頭等大事來予以規(guī)劃、執(zhí)行，在每一次的捐贈(zèng)中，海爾重會(huì)在第一時(shí)間里響應(yīng)、組織、捐贈(zèng)，而這，并不是每一個(gè)大型盈利企業(yè)都可以做到的，這是海爾的戰(zhàn)略之一!

海爾成功心得體會(huì)精選篇十四

隨著全球化的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和競爭。如何在這種激烈的競爭中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營，是很多企業(yè)面臨的重要問題。作為一家在國際市場上發(fā)展神速的企業(yè)，海爾成為眾人矚目的企業(yè)成功之典范。它不僅在海外市場的擴(kuò)張上做到了自主創(chuàng)新、快速響應(yīng)、開拓市場的戰(zhàn)略，還在國內(nèi)市場上實(shí)現(xiàn)了不斷向上的發(fā)展。在海爾的發(fā)展歷程中，有哪些要素是其成功的秘訣呢？本篇文章將從五個(gè)方面分析海爾成功的原因，并結(jié)合自身實(shí)際，發(fā)掘?qū)ζ髽I(yè)是否成功的深層次體會(huì)與思考。

第一，追求卓越。海爾致力于打造品質(zhì)卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，確保消費(fèi)者能享用令人放心的商品和無憂享受的生活。海爾所遵循的“六流”管理模式，以流程為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理、信息流和物流、質(zhì)量流等的協(xié)同發(fā)展，不斷推動(dòng)管理的升級(jí)與創(chuàng)新。集團(tuán)不斷革新、尋求效益，堅(jiān)持自我挑戰(zhàn)，沿著卓越的道路向前邁進(jìn)，屢次受到行業(yè)和消費(fèi)者的贊譽(yù)。

第二，注重企業(yè)文化。海爾非常注重企業(yè)文化建設(shè)，塑造著企業(yè)的信仰和價(jià)值觀，增強(qiáng)了企業(yè)感召力和凝聚力。海爾的企業(yè)文化以人為本，尊重和關(guān)注每一個(gè)員工，深入挖掘、培養(yǎng)和利用員工的潛力，并通過走訪、溝通和培訓(xùn)等多種形式，使員工了解企業(yè)文化的內(nèi)涵和意義。企業(yè)以取得員工、顧客和股東的認(rèn)同和信任為中心，積極維系企業(yè)的群眾基礎(chǔ)和口碑效應(yīng)。

第三，強(qiáng)化品牌建設(shè)。品牌建設(shè)是企業(yè)成功發(fā)展的基石，也是海爾成功的重要原因。海爾堅(jiān)信，品牌就是企業(yè)的生命，品牌的建設(shè)旨在增加海爾的價(jià)值，提升企業(yè)的競爭力。海爾通過精準(zhǔn)的市場定位、廣告和媒體等宣傳方式，打造了“海爾”品牌，樹立了海爾的行業(yè)地位和品牌認(rèn)知度。海爾所倡導(dǎo)的“I-Principle：Invent，Innovate，Improve”就是品牌建設(shè)的體現(xiàn)，也是海爾贏得品牌影響力和市場份額的關(guān)鍵所在。

第四，實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略。海爾是一家具有全球化思維的企業(yè)，不斷積極推動(dòng)國際化戰(zhàn)略。海爾利用國際市場機(jī)會(huì)，通過對(duì)外并購和合資等方式，積極拓展國際業(yè)務(wù)，并在全球市場上贏得了良好的口碑和市場評(píng)價(jià)。海爾這個(gè)名字，陸續(xù)被許多國家和地區(qū)的消費(fèi)者所認(rèn)知和信任，成為中國在國際市場上的標(biāo)志之一。海爾在全球化戰(zhàn)略過程中所遵循的“l(fā)ocalizationstrategy&globalintegrationstrategy”既強(qiáng)化了本地化因素，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)、部門、管理流程、人員架構(gòu)的全球化整合，也鞏固了本土化優(yōu)勢，使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龊拖M(fèi)者。

第五，持續(xù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能夠驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步和發(fā)展。海爾一直以來非常注重持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷推出符合消費(fèi)者需求的高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，并一直關(guān)注社會(huì)趨勢和市場熱點(diǎn)，以引領(lǐng)未來。此外，海爾不斷挖掘和培育創(chuàng)新人才，倡導(dǎo)和推行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化，推出“黃花崗創(chuàng)客計(jì)劃”等創(chuàng)新項(xiàng)目，并在公司組織架構(gòu)和管理程序中注入創(chuàng)新因素，創(chuàng)造了許多令人側(cè)目的創(chuàng)新成果。

總之，海爾已經(jīng)成為一家成功范例，海爾成功的原因還有許多，而本篇文章將以上述五個(gè)方面作為切入點(diǎn)，探討海爾成功的要素和體會(huì)，其中也蘊(yùn)含著我們認(rèn)識(shí)企業(yè)和管理的某些特征和需要。回顧過去，我們看到了海爾憑借其卓越品質(zhì)、文化、品牌、全球化戰(zhàn)略以及持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不斷超越和完善自己的經(jīng)驗(yàn)和成就。展望未來，也許海爾的成功只是一個(gè)開端，成功需要長久不停的積累和不斷的更新?lián)Q代，而我們應(yīng)該認(rèn)真借鑒和學(xué)習(xí)，從而不斷提升自己的工作和管理能力，為企業(yè)的健康發(fā)展作出更多的貢獻(xiàn)。

海爾成功心得體會(huì)精選篇十五

1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來由于經(jīng)營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。

此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”

海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國洗衣機(jī)第一品牌，最終是國際名牌。

三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。

193月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無愧的風(fēng)向標(biāo)。

海爾成功心得體會(huì)精選篇十六

張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。

1985年4月，當(dāng)眾將76臺(tái)存有嚴(yán)重質(zhì)量問題的電冰箱砸毀。事后許多人都佩服張瑞敏抓質(zhì)量的決心，卻沒有充分意識(shí)到他抓品牌的遠(yuǎn)見卓識(shí)。單純從眼前的物質(zhì)利益來看，冰箱也許是可以不砸的，因?yàn)榻?jīng)過修理后還可以使用。但張瑞敏要的是向全國消費(fèi)者表態(tài)：我海爾就是對(duì)質(zhì)量一絲不茍!幾十臺(tái)冰箱造成的經(jīng)濟(jì)損失和塑造一個(gè)質(zhì)量過硬的品牌形象，孰重孰輕現(xiàn)在看來立馬見分曉。但在那個(gè)時(shí)代，許多企業(yè)連商標(biāo)意識(shí)都沒有，何談品牌意識(shí)?張瑞敏的所作所為就非常難能可貴了。

因?yàn)樗靼?，企業(yè)不是等做大了再搞名牌戰(zhàn)略，而是利用名牌戰(zhàn)略做大企業(yè)。這一點(diǎn)，值得每一個(gè)中小企業(yè)深思。

二、突破傳統(tǒng)套路。

2001年3月底，座落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心正式啟用。該物流中心具有海爾特色的“一流三網(wǎng)”管理模式可實(shí)現(xiàn)四個(gè)目標(biāo)：

1、為訂單而采購，消滅庫存。

2、雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

3、三個(gè)jit(準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式)——采購、配送、分撥物流，實(shí)現(xiàn)同步流程。

4、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度。

張瑞敏從一開始的以物流為中心到把物流發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力，再到創(chuàng)造性地提出三同步模式，是中國工業(yè)企業(yè)的創(chuàng)舉。這套管理模式之所以取得成功，跟海爾可以依賴的巨大基礎(chǔ)資源息息相關(guān)。

1、著名的oec管理模式和市場管理。

2、借力發(fā)展。邀請(qǐng)專家提供方案、借鑒國外成熟模式拿來就用。

3、對(duì)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)的重大創(chuàng)新，每一位員工積極參與。

三、熟諳用人之道。

張瑞敏實(shí)施的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的管理辦法，從根本上調(diào)動(dòng)了員工的積極性，培養(yǎng)了員工的敬業(yè)感和進(jìn)取精神，使企業(yè)永遠(yuǎn)保持活力。

所謂三工轉(zhuǎn)換，指全體員工分為優(yōu)秀、合格、試用三種，分別享受不同的待遇，并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。一部分員工通過自己的努力上轉(zhuǎn)為合格或優(yōu)秀員工;極少數(shù)員工因?yàn)楣ぷ魇韬霰幌罗D(zhuǎn)為試用員工，后來立功補(bǔ)過又轉(zhuǎn)回合格或優(yōu)秀員工。如此一來，員工逐漸培養(yǎng)起對(duì)個(gè)人和企業(yè)的職業(yè)責(zé)任意識(shí)。

此外，張瑞敏還把新產(chǎn)品的開發(fā)與個(gè)人利益掛起鉤來。開發(fā)人員的收入只與產(chǎn)品的銷售掛鉤，這就把他們推上了市場。所以開發(fā)人員必須時(shí)時(shí)關(guān)注市場上反饋了什么技術(shù)問題，馬上去解決處理。這一招大大加快了新產(chǎn)品的開發(fā)速度。

四、企業(yè)文化的精心培育。

張瑞敏認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。這位誕生于中國儒家文化發(fā)祥地的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不但有著濃厚的東方文化底蘊(yùn)，又通過學(xué)習(xí)借鑒了大量的西方先進(jìn)文化，創(chuàng)造了令世界矚目的海爾企業(yè)文化。為了實(shí)現(xiàn)海爾發(fā)展的大目標(biāo)，他制定了文化戰(zhàn)略的大系統(tǒng)和實(shí)施這個(gè)大系統(tǒng)的三個(gè)子系統(tǒng)：

1、企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)。用海爾的核心文化最大限度地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。

2、企業(yè)外部系統(tǒng)。用海爾的營銷文化最大限度地滿足用戶的需要，不斷擴(kuò)大市場份額。

3、企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)。用海爾的戰(zhàn)略理念，緊緊關(guān)注并跟上國家宏觀調(diào)控政策，及時(shí)抓住機(jī)遇，發(fā)展企業(yè)規(guī)模。

企業(yè)的問題都在于人，企業(yè)文化就是要研究人——人的意愿、人的心智、人的思考方式。以為人本的文化是企業(yè)文化的核心。而海爾文化的升華，用張瑞敏自己的話說，靠的是讀書、學(xué)習(xí)。一方面借鑒西方先進(jìn)國家的科學(xué)管理模式，一方面融合中華民族的傳統(tǒng)文化精華，兼收并蓄，創(chuàng)新發(fā)展，然后自成一家。

有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，但只要把人留下，很快就能復(fù)蘇。這句話用在海爾身上，亦可。

五、速度第一。

“永遠(yuǎn)比對(duì)手快一步”是張瑞敏訂下的標(biāo)準(zhǔn)。海爾之所以能在中國的家電市場上遙遙領(lǐng)先，根本原因就在于它不斷運(yùn)用科技新手段開發(fā)新產(chǎn)品。

六、搶灘美國市場——果敢的作風(fēng)。

作為全球最大的家電市場，美國成為海爾海外擴(kuò)張策略的重中之重。海爾在美國卡羅萊納州的小鎮(zhèn)堪德投資4000萬美元興建了工廠;花費(fèi)1450萬美元購買位于曼哈頓市中心的格林威治儲(chǔ)蓄銀行樓，作為辦公室和研發(fā)中心以及產(chǎn)品陳列室;并已在洛杉磯成立了設(shè)計(jì)中心。至此，海爾在美國真正實(shí)現(xiàn)了“本土化設(shè)計(jì)、本土化制造、本土化營銷”的三位一體格局。

業(yè)內(nèi)人士分析，美國家電市場將由于海爾的搶灘而面臨重新洗牌。aaaa。