最新并購成功的案例分析(精選14篇)

總結是對過去的經驗和教訓的積累和總結，為未來的發(fā)展提供指導。在寫總結之前，要對所總結的內容有一個清晰的認識，確定總結的重點和要點。"以下是一些總結的參考文獻，可以為你的寫作提供一些建議和指導。"

并購成功的案例分析篇一

11月12日，錦江國際和美國喜達屋集團聯(lián)合公布：雙方就喜達屋資本出售盧浮集團和子公司盧浮酒店集團100%股權簽署相關協(xié)議。經此一役，錦江國際旗下酒店將超過2800家，34萬間客房分布全球52個國家和地區(qū)，并由此躋身全球酒店排名前8位。

盧浮酒店集團成立于1976年，是歐洲和法國第二大連鎖酒店集團，其100%股權由喜達屋資本通過旗下私募股權基金持有，截至206月，盧浮酒店集團布局全球46個國家，擁有、管理和特許經營1115家酒店，91154間客房。6大酒店品牌覆蓋1—5星級，在歐洲的核心市場具高知名度，位于全球領先地位。

錦江國際與其談判完成后，向旗下經營酒店的上市公司錦江股份發(fā)函征詢是否作為收購方參與該項目。錦江股份決定收購并在上市公司履行完成法定程序后即與喜達屋簽署了《股份購買協(xié)議》。

1月14日，停牌兩個多月的錦江股份發(fā)布公告，擬以百億人民幣巨資收購盧浮集團100%股權，以期拓展國際化戰(zhàn)略。

這是國內酒店業(yè)最大一筆海外并購，也是中國證監(jiān)會于年四季度放開上市公司現(xiàn)金并購政策以來，交易金額最大的一起并購案例。

1月30日，錦江股份股東大會以高達99%的贊成率高票通過此項并購案。錦江股份的戰(zhàn)略投資者弘毅投資當日表示，基于對有限服務型酒店行業(yè)的看好以及對錦江股份和收購標的管理團隊的高度肯定，弘毅投資認可本次收購，并將在未來發(fā)展中積極履行股東職責。

“品牌管理協(xié)同和客源優(yōu)勢帶來看點，通過跨國收購分享出境游市場蛋糕。預計此次收購有望增厚錦江股份20凈利潤1350萬—3800萬歐元，按照最新匯率計算，可以增厚公司凈利潤0.96億—2.71億元人民幣?！眹抛C券的研發(fā)報告如是描述。

據(jù)《上海國資》了解，錦江國際最終收購成功，一是得益與雙方此前的合作基礎。喜達屋資本集團是錦江國際旗下香港上市公司錦江酒店h股上市時的基石投資人，雙方高層保持著多年的密切溝通。而盧浮酒店集團和錦江股份在即建立了業(yè)務合作關系。更重要的是，錦江國際志在必得的決心和其談判中使用的過人策略，終讓其在眾多國際競購者中脫穎而出。

尋找資產。

最近3年，錦江國際頻繁尋找海外酒店資產。其積極海外并購固然有外部因素，上海市委市政府將錦江國際集團定位為未來3-5年上海國資要重點打造的5—8家全球布局的本土跨國企業(yè)之一，無疑是其強大的驅動力之一。但事實上，在錦江高層看來，海外并購更是出于自身發(fā)展需要。

“國內酒店業(yè)發(fā)展已趨飽和，我們認為，不管是酒店的布局、市場占領和品牌建設，在中國境內市場，我們能做的事情都做了，因此，錦江的戰(zhàn)略重點是國際市場布局。

全球布局跨國經營，既是上海市委市政府和市國資委的要求，也是錦江國際自身戰(zhàn)略的需求?！卞\江國際集團副總裁、總法律顧問王杰對《上海國資》介紹。作為錦江國際集團確定的盧浮酒店收購項目統(tǒng)一新聞發(fā)言人，王杰是第一次就本項目發(fā)表意見。

在布局北美后，錦江國際將眼光轉向了歐洲市場。瞄準歐洲市場是有理由的。歐元區(qū)債務危機過后，諸多中國投資者加大了對歐洲的投資。許多中國企業(yè)看到了收購西方消費品牌然后在本土市場擴張的商機。德意志銀行整理的數(shù)據(jù)顯示，至期間，中國在歐盟的直接投資存量翻了兩番，接近270億歐元。

但相對應的是，各家機構對歐洲優(yōu)質資產的爭奪也日趨激烈?！半S著國際并購的周期性效應，當前全球酒店業(yè)資產已經不多，市場只要一有出售酒店資產消息，短時間內就被一搶而空?！蓖踅鼙硎尽?/p>

錦江國際曾經參與若干項目的收購談判，但由于各種原因沒有最終成功。而對于盧浮酒店，謹慎的錦江國際亦于3年前開始跟蹤。

20，錦江股份旗下的錦江之星連鎖酒店和盧浮酒店下的經濟型酒店“cam-panile”開始品牌聯(lián)盟。所謂“品牌聯(lián)盟”，即在約定的范圍內，錦江之星和盧浮酒店集團將各自的品牌互相許可給對方，供其在協(xié)議規(guī)定的期限內無償使用。為了保證聯(lián)盟酒店的品質，合作雙方都對聯(lián)盟酒店進行了實地考察和嚴格的甄選。

根據(jù)聯(lián)盟計劃，有15家錦江之星在法國的巴黎、尼斯、里昂、馬賽、普羅旺斯、波爾多6個城市同時亮相。法國成為中國經濟型酒店走出國門的第二站，也是錦江之星進入歐洲的首站。錦江之星則在連鎖酒店內介紹盧浮品牌，將盧浮酒店品牌引入中國。

“在中法兩國主要城市推出錦江和盧浮的復合品牌酒店，從而建立在對方主要市場的企業(yè)知名度，并推動中法之間的酒店和旅游業(yè)發(fā)展，這就是品牌戰(zhàn)略的國際導向?！蓖踅鼙硎尽?/p>

收購時機也悄然而至。2014年，盧浮酒店全資控股方喜達屋集團需要退出?！跋策_屋集團進入盧浮酒店時有一個合約安排，7年之后必須退出，2014年是其最后一年。”王杰介紹。

錦江國際認為，盧浮酒店與錦江之星戰(zhàn)略匹配，本已是全球合作伙伴，在原來合作的基礎上達成并購是現(xiàn)實的愿望。

但僅僅依仗前期合作基礎，他們并無完全勝算?！跋策_屋一宣布退出，當時就有66家潛在對手參與競爭，最后經過幾輪篩選，留下來6家，而錦江國際是在這6家之外半路進去的?！蓖踅芙榻B。據(jù)了解，參與此次競購的對手包括歐洲第一大酒店集團雅高和眾多私募機構。

作為第7家潛在收購方的錦江國際并不愿意同臺參加競價投標過程，“國際并購的競價，非常復雜，價格并不是決定因素，最后的結果往往是，叫價越來越高，但收購成功與否卻并不一定?！蓖踅鼙硎?。

錦江國際決定另辟蹊徑，與喜達屋資本單獨直接進入實質性股權轉讓合同談判。

突破。

直接進入股權合同轉讓談判，這是錦江國際在并購法律流程上的重大突破，亦充分利用現(xiàn)代商業(yè)社會的契約原則。

“我們避開了一般國際并購過程中先簽訂備忘錄、意向書，然后進行盡職調查，再簽訂合約最后股權交割的傳統(tǒng)流程，如果這樣走一遍，我們就與其他6家沒有區(qū)別，而可能項目早已被別人收進囊中。喜達屋認為，錦江國際有很強并購誠意，且因有前期合作基礎，他們對錦江國際的團隊、管理和實力高度認可?！蓖踅鼙硎?。

即便如此，喜達屋資本與其他6家潛在買家的談判則并不放棄?！板\江國際與喜達屋資本約定5天5夜連續(xù)晝夜實質性談判，喜達屋的計劃是，如果與錦江國際的談判不成，他們馬上就確定其他買家。”王杰介紹。

3月21日，錦江國際與喜達屋資本簽署保密協(xié)議，對盧浮酒店集團信息備忘錄做初步估值分析。

205月8日，項目取得上海市國資委的項目備案通知，2014年6月，項目取得了國家發(fā)改委《境外收購或競標項目信息報告確認函》。

但問題是，如直接啟動股權談判，如何避免資產交割時的風險?為此，錦江國際同時進行了資產盡職調查。但其方法與傳統(tǒng)習慣截然不同。

“我們有兩個法律技術條件保證，一是合約談判的同時，請對方開放數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括的是資產狀況、權屬登記、品牌狀況、財務狀況等。鑒于酒店的全球分布，各國的法律法規(guī)又不一樣，情況比較復雜，為此，我們邀請國際專業(yè)中介分別進入這些數(shù)據(jù)庫，進行驗證性盡調。其二，我們在合約里設計了保證性托底條款及高額違約金，如果對方資產不實，或有其他違約行為，將承擔高達10億美金的違約金，這樣確保并購資產的穩(wěn)定性和合法性，確保收購資產的安全?！蓖踅芙榻B。

錦江國際延請財務顧問調查財務和稅收數(shù)據(jù)，法律顧問對品牌和物業(yè)權屬進行檢查，機構從不同的立場，在談判的同時，對開放的數(shù)據(jù)庫進行盡調，彌補前期現(xiàn)場盡調。王杰認為，“跨國經營的企業(yè)有其信譽體系，數(shù)據(jù)庫的真實性是其企業(yè)信譽的證據(jù)體現(xiàn)?！倍哳~的違約責任條款進一步鎖定了并購標的資產真實性。這兩項措施亦讓錦江國際獲得各級監(jiān)管部門的快速批復。

從2014年10月29日起，錦江國際參與喜達屋資本晝夜連續(xù)實質性談判，11月3日，雙方終于就協(xié)議達成一致，錦江國際集團與喜達屋資本正式簽署了《賣出期權協(xié)議》和《保證金托管協(xié)議》。

談判完成后，錦江國際立即發(fā)函給旗下2家經營酒店的上市公司錦江酒店與錦江股份，錦江股份認為這項資產符合該公司發(fā)展戰(zhàn)略，因此，隨后的《股份購買協(xié)議》則是由錦江股份與喜達屋資本簽署。

“這是一宗國際并購和中國上市公司重大資產重組的完美對接，既有國際并購和上市公司重大資產重組的一般屬性，又具有創(chuàng)新的國際并購標的與資本市場的運作探索。

為了順利將資產裝進上市公司，我們在簽賣出期權協(xié)議時就作了技術安排，協(xié)議約定主體的最后選定，可以由錦江國際直接控制的其他關聯(lián)企業(yè)接盤?！蓖踅芙榻B。

先期談判以錦江國際集團的名義，其亦希望這樣能最大程度確保成功。“如果一開始由上市公司談判，早期即要進行信息披露，很難確保成功率。”市場人士表示。

資金來源。

錦江國際集團對此次并購似乎早有準備。其資金來源分為兩部分，一為年，錦江國際集團和旗下香港上市公司錦江酒店出售的國內2家酒店資產，包括錦滄文華大酒店100%股權和銀河賓館主樓和裙樓;另一部分是2014年錦江股份定向增發(fā)引進弘毅資本的資金，這兩部分資金來源大約籌集了50億元人民幣。

接下來，則是通過自籌的50億元內存資金作為擔保，以內存外貸的形式在境外擔保貸款相當于102億元人民幣的歐元，貸款利率為1.3%—2.4%，平均控制在2%以下。

“如此安排，既解決收購需要的資金，又降低財務成本，規(guī)避匯率風險，獲得內存外貸息差。一方面利用自身酒店資產，盤活資產存量，另一方面利用商業(yè)銀行境外貸款，盡力放大財務杠桿?！蓖踅芙榻B。

據(jù)了解，錦江系早在2013年連續(xù)出售的錦滄文華和銀河賓館均屬高端酒店資產，都有顯著特點，比如酒店所處地段優(yōu)越，物業(yè)品牌價值均較高。

當時即有市場分析認為，錦江國際出讓旗下高端酒店，是其實施國際化的一種戰(zhàn)略準備?！澳壳?上海房地產價格處于階段性高點，而歐美市場的資產價格估值，普遍比國內要低,出售高估值酒店，購入低估值酒店，是國際化中一種高明的運作手段。其出售酒店主要目的是優(yōu)化資產配置，整合境內外資源?！?/p>

當時，這兩家酒店以80倍pe倍數(shù)出售，獲得45億元人民幣，而盧浮酒店集團約13億歐元的對價，pe倍數(shù)為12倍，撬動效應明顯?！耙粤鲃有該Q取國際化，以市場換取輕資產化?！卞\江國際外部董事陸紅軍對《上海國資》表示。

不僅如此，錦江股份由此搭建的并購架構亦極為便于交易。錦江股份通過上海自貿區(qū)的錦江資本管理公司將資金匯入香港設立的殼公司，再在盧森堡設立工具公司，香港公司將資金再匯入盧森堡公司。盧森堡是全球稅收最低的地區(qū)之一，而通過自貿區(qū)匯出境外資金，其收購很快通過批準。

交易架構遵循了3條原則，“其一，便于交易，其二，充分考慮到了交易成本，最大程度利用現(xiàn)有政策;其三，控制了國際并購中的法律風險。”市場評價。但上市公司海外資產并購需經過重重審批，況且，錦江股份的大股東為香港上市公司錦江酒店，那么其交易需兩地監(jiān)管部門通過。

依賴函。

錦江國際集團在此次并購中首次應用依賴函，這亦是國內企業(yè)海外并購中第一次利用。

依賴函相當于有約束力的法律條款，根據(jù)依賴內容的不同，依賴函的種類多種多樣，有金融、調查、介紹、推薦等，有助于一方利益的依賴，也有新建交易、規(guī)劃等，在利益上有助于對方的依賴。

在此次并購中，因為錦江股份是a股上市公司，證監(jiān)會要求提供的獨立財務顧問書面報告中要有國內法律中介機構提供的法律意見書，如將來出現(xiàn)風險，中介機構必須承擔責任。錦江國際在此次并購中并沒有延請投行參與，因此各類協(xié)調需要自身親自解決。

國外機構向國內機構出具依賴函，讓國內機構承認國外機構的盡調報告，這建立了一種新型的法律關系。“國外的并購案例曾發(fā)生過，但并沒有嫁接到上市公司，錦江國際第一次嘗試?！蓖踅芙榻B。

依賴函是責任的一種轉移和承擔，即國內機構向監(jiān)管部門表示，完全信賴國外律師事務所出具的盡調報告，如未來發(fā)生風險，國內機構需承擔。

國內機構如何可承擔風險?錦江國際為消除顧忌，通過一系列法律關系的設計和依賴函的運用化解法律風險。棘手的法律問題從而得以解決。

目前，上市公司收購已告完成，業(yè)內評價，資本運作有著明顯的錦江印記，追求簡便高效實用。

據(jù)介紹，收購完成之后，對于核心高價值的酒店資產，錦江股份方面將進行投資、重組，同時更新、改造已在經營底部的酒店。而對非核心酒店資產，將制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，保持“輕資產”運營模式。

除了上述的品牌梳理，多方面實現(xiàn)收購之后的增量外，錦江股份方面未來將在管理優(yōu)化和系統(tǒng)的融合上，還會有更多的動作。但更重要的是，錦江國際旅行社業(yè)的出入境旅游將借此發(fā)力，與酒店業(yè)形成上下游產業(yè)鏈，以把握中國旅游業(yè)在全球迅速擴張帶來的機遇。據(jù)介紹，此項交易完成后，錦江國際境外酒店企業(yè)價值已達到約100億元。

另據(jù)可靠消息，在法國進行盧浮股權交割完成后法國外交部長兼旅游部長法比尤斯專門接見了錦江國際集團董事長俞敏亮和總裁郭麗娟，對錦江這次收購盧浮酒店集團表示了良好祝愿并希望以此為契機進一步提升中法兩國文化交流和旅游業(yè)發(fā)展。

“以此為基礎，錦江國際將加快建設以互聯(lián)網(wǎng)為支撐的信息平臺,整合境內境外資源，打造以酒店業(yè)為引領的綜合性的現(xiàn)代旅游集團?！卞\江國際集團表示。

“走出去”需要法律思維。

王杰從法律思維和經濟思維兩個維度概括總結：中國資本正在全世界尋找價值洼地。長遠來看，“走出去”大于“走進來”，是必然趨勢。為此必須統(tǒng)籌考慮和綜合運用國際國內兩個市場，國際國內兩種資源，國際國內兩類規(guī)則。觀念先行、世界眼光、戰(zhàn)略引導、制度保障、人才組合成為國際投資的決策路徑。

“走出去”的根本目的是：通過產業(yè)全球化和品牌國際化，探索出一條具有中國特色、適應社會主義市場經濟和經濟全球化趨勢的國資國企改革創(chuàng)新發(fā)展之路，成為“全球布局、跨國經營”的世界公司。

特別重要的是創(chuàng)新法律思維，法律系統(tǒng)的極端重要性以及體系替代經驗的必要性尤為重要。在國際經濟運行規(guī)律和行業(yè)發(fā)展邏輯中尋找到法律使命，從國內法和國際商事慣例的法律淵源中把握關鍵的法律問題。以國際規(guī)則為主線同時兼顧在東道國和母國法律框架內的法律戰(zhàn)略以及文本設計。努力實現(xiàn)國內國際兩個法律體系的良性互動。把并購重組整合多贏作為國際投資的組合套路。以信息和控制成為關鍵的管控模式。從而實現(xiàn)法律思維和經濟思維及科學思維的三結合。

并購成功的案例分析篇二

備受關注的宇通客車并購精益達一事，終于迎來了最新的“完整版”。

交易價37.94億，低于第三方評估價。

在此次宇通客車披露的方案中顯示，由第三方獨立機構給出的精益達評估價為40.75億，與此前公布的預估價42.6億元相比，下降了1.85億。方案的交易價為37.94億元，又較評估價低了2.81億元。

本次評估由獨立第三方機構中聯(lián)資產評估集團有限公司完成。該機構為國內規(guī)模和影響力最大的評估咨詢綜合服務專業(yè)機構，結合精益達的實際情況，綜合考慮各種影響因素，經實施清查核實、實地查勘、市場調查和詢證、評定估算等評估程序，采用資產基礎法和收益法對精益達進行了整體評估。

資產基礎法與收益法有什么區(qū)別?公開信息顯示，資產基礎法是從靜態(tài)的歷史角度確定企業(yè)價值，將各項資產割裂開來以資產的評估值減去負債評估值作為股東全部權益價值，沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展因素，也沒有考慮到其他未記入財務報表的因素，不能全面、合理反映企業(yè)的真實價值。

相反，在運用收益法評估中，對被評估單位未來預期發(fā)展因素產生的影響考慮比較充分，不僅考慮了已列示在企業(yè)資產負債表上的所有有形資產、無形資產和負債的價值，同時也考慮了資產負債表上未列示的管理、人力、技術產品和客戶資源等優(yōu)勢。本次精益達資產的評估，選用收益法評估結果作為最終評估結論。同時，本次精益達100%股權評估中，現(xiàn)金折現(xiàn)率選用13.76%已屬較高水平。一般來說，折現(xiàn)率越高，評估值越低;相反，折現(xiàn)率越低，評估值則越高。

“本次評估，收益法評估結果增值較大，主要原因在于標的資產所在行業(yè)具有較大發(fā)展空間，標的資產具有較強的盈利能力?！痹u估機構認為，這主要體現(xiàn)在幾個方面，比如未來我國客車市場仍將保持穩(wěn)定增長，客車零部件行業(yè)亦將發(fā)展較快;標的企業(yè)所擁有的技術研發(fā)優(yōu)勢;管理和質量控制優(yōu)勢;協(xié)同合作優(yōu)勢等等。

盡管評估價較高，但是在本次資產購買中，實際交易價卻低于評估值2.82億元，彰顯了宇通集團的誠意。對此，宇通客車解釋說，控股股東宇通集團為進一步支持公司發(fā)展，交易價格系協(xié)商確定。

這一在評估值基礎上加上保護投資者利益的因素得出的交易價，并非宇通客車獨創(chuàng)。記者注意到，以往不少上市公司曾經采取類似方法。例如：世榮兆業(yè)發(fā)行股份購買資產案，收購世榮實業(yè)23.75%的股權評估價值為96,542.83萬元，實際交易價格為82,012.00萬元。四川雙馬資產收購案，評估值234,415.02萬元，實際交易價225,599.97萬元。海瀾之家借殼上市案，海瀾之家100%股權評估值1,348,896.44萬元，實際交易價1,300,000.00萬元。奧飛動漫發(fā)行股份購買資產案，收購方寸科技100%股權評估值為34,444.80萬元，公司與方寸科技售股股東協(xié)商確定上述股權交易價格為32,500萬元;愛樂游100%股權評估值為43,976.91萬元，公司與愛樂游售股股東協(xié)商確定上述股權交易價格為36,700萬元。

這種方式，顯然是上市公司基于尊重企業(yè)評估值和保護中小投資者利益中的折中選擇。根據(jù)公告文件測算，預計本次交易后，將對宇通客車20每股收益增厚0.13元。

力推技術與產品優(yōu)勢，“協(xié)同效應”增厚上市公司。

“第一次誕生時，有兩個原因，一是當時宇通客車正在進行全員持股改制，不便參與。二是零部件當時作為一個嘗試性投資，并不知道其未來前景如何，帶給上市公司是好是壞，放到宇通集團去做相對保險?！币晃唤咏钔瘓F的知情人士透露。

作為國家級高新技術企業(yè)、河南省博士后研發(fā)基地，精益達以“產品技術領先”為核心競爭力。在此次公告中，精益達的技術與產品優(yōu)勢得以詳盡展示。

記者注意到，精益達不僅擁有多項國內領先的產品和技術，部分產品的技術指標甚至全球領先，高于全球一類品牌。

比如，精益達的傳統(tǒng)優(yōu)勢產品是空調，擁有國內最先進的客車空調性能試驗臺、商用車綜合試驗臺、多渠道數(shù)據(jù)采集儀等等。其中，ezds-06型高效變頻空調與國外某知名品牌的比較數(shù)字顯示，能效比是該國外某知名品牌的1.77倍，制冷量是其1.16倍，耗軸功率僅占該知名品牌的65%。從重量上，精益達上述空調大幅度降低，做到了全球最輕。

不僅空調，從車橋、懸架、線束、門總成等多個品類產品，精益達技術在國內均保持了領先優(yōu)勢。

立足技術和產品優(yōu)勢的精益達，與宇通客車產生了極強的協(xié)同效應。

比如成本方面。該公告顯示，精益達自主開發(fā)電子產品，對豐富客車的電子產品采購渠道，掌握采購產品定價權，降低整車成本具有重要意義。

以新能源整車控制器為例，宇通客車原外部采購價為2萬元/個，精益達自主開發(fā)完成轉為自制后，價格不足元/個，降價幅度超過九成。

這一優(yōu)勢，在精益達裝入上市公司后，顯然將更為凸顯。宇通客車稱，上市公司與精益達整合后將發(fā)揮更好的協(xié)同效應，可以充分實現(xiàn)投資、技術、管理資源共享，減少資源重復投入，降低溝通成本，提升整體組織效率與產出。比如戰(zhàn)略協(xié)同，技術、產品協(xié)同，質量控制協(xié)同，供應鏈管理協(xié)同等。

不僅精益達的技術、產品和協(xié)同效應將增厚上市公司，目前精益達的會計政策也與上市公司的謹慎政策保持一致。

精益達欲做“國內領先”的第三方供應商。

對于精益達，此前圍繞的一個爭議是大部分收入來源于宇通客車，市場獨立性偏弱。在此次公告中，宇通客車公布了精益達發(fā)展戰(zhàn)略。

“作為行業(yè)領先的客車零部件生產商，精益達戰(zhàn)略定位為打造技術創(chuàng)新領先的第三方專業(yè)汽車零部件供應商，實現(xiàn)‘國內領先、進入國際市場’的戰(zhàn)略目標。”這一發(fā)展戰(zhàn)略的提出，顯示精益達未來將搶占宇通客車之外更多的市場。

宇通客車證券部相關人士對記者表示，目前精益達部分產品除了滿足宇通客車，已經實現(xiàn)向其他客車企業(yè)或終端客戶供貨。未來包括尾氣處理系統(tǒng)、空調、車橋等在內的多種產品，都會向其他企業(yè)供貨。

宇通整合精益達后，可以充分實現(xiàn)投資、技術、管理資源共享，減少資源的重復投入，降低溝通成本，提升整體組織效率。

據(jù)了解，精益達目前自有廠區(qū)三個，鄭州西區(qū)工廠占地面積330畝，鄭州東區(qū)工廠占地200余畝，在中牟的新工廠占地458畝。其中，新工廠主要產品是艙門/乘客門、尾氣處理系統(tǒng)等，建成后將具備年產8萬臺車門類產品的能力。

并購成功的案例分析篇三

一、項目類型。

二、案例簡介。

1、西安理工大學2007屆畢業(yè)生小黃，在大學最后一學期，迎接了一場接一場的招聘會、一次又一次的失望而歸。他不停地奔波于各種招聘會，在海量的招聘信息里想要找到一個適合自己的企業(yè)卻很難。在與企業(yè)的接觸中，小黃了解到企業(yè)也存在類似的煩惱。因為缺乏對學生的了解，企業(yè)僅通過一次招聘會或一次簡單的面試簽訂用人協(xié)議，事后卻發(fā)現(xiàn)招聘來的員工并不適合這份工作，為此浪費了大量人力物力。于是，他萌發(fā)出這樣一個想法———辦一個不同尋常的求職網(wǎng)站。

小黃介紹說，在網(wǎng)站中，他將為企業(yè)和大學生搭建起一個長期穩(wěn)定的接觸平臺，只要大學生和企業(yè)登錄注冊，雙方就可以通過這個平臺相互了解，企業(yè)甚至可以跟蹤大學生在校期間的各方面表現(xiàn)，決定畢業(yè)時是否錄用。

接下來的幾個月，小黃開始了廣泛的市場調研。他登門20多家企業(yè)，與人力資源管理部門負責人溝通了這一想法，網(wǎng)站的特色服務內容得到70％的人的肯定?！拔視脙傻饺甑臅r間向外界推廣網(wǎng)站，吸納大學生和企業(yè)登錄，并向企業(yè)收取一部分會員費。三年后，點擊量有了一定提升，廣告將成為網(wǎng)站盈利的又一渠道。未來，在繼續(xù)完善網(wǎng)站服務內容的基礎上，推出一系列連帶產品，我相信這會有更大的發(fā)展前景。”實際上，小黃已明確了網(wǎng)站的盈利模式。至于網(wǎng)站的長遠規(guī)劃，小黃表示他已制定了相應的計劃。

盡管制定了自己的創(chuàng)業(yè)計劃、確立了盈利模式、進行了市場調研，也得到了父母兄長的資金支持，但小黃卻忽視了創(chuàng)業(yè)最為關鍵的因素之一———組建得力的團隊。

直到制定創(chuàng)業(yè)計劃的后期，小黃才向身邊好友發(fā)布信息，結果只找到一個做網(wǎng)站的高中好友?！叭颂倭?，編好這個網(wǎng)站的程序至少要兩年?！毙↑S說，目前高校內具備這方面技術的人太少，而有豐富經驗和能力的人卻不愿意放棄工作跟他一起創(chuàng)業(yè)，好比沒有左膀右臂，小黃孤軍奮戰(zhàn)的結果只能是退下陣來。

目前，小黃暫時放下了自己的創(chuàng)業(yè)計劃，開始忙于找工作。“有了幾年工作經驗，會繼續(xù)完成創(chuàng)業(yè)夢想。這幾年，他會構建自己的生活圈，尋找創(chuàng)業(yè)的最佳團隊?！?/p>

北師大軟件工程系的兩個小伙子彭自成和李哲在大學三年的“外賣生涯”里面發(fā)現(xiàn)了商機，他們創(chuàng)立了“北師外賣網(wǎng)”，一個專門方便北師大學生訂餐的網(wǎng)站，僅成立一個多月就有了日均五六百份的訂餐量。

兩個月前，彭自成和李哲湊到一起，因為不滿原有的訂餐模式，他們決定進行“改革”。彭自成介紹說，整個北師大的外賣訂購都是采用一種電話訂購的方式，而電話訂餐有很多弊端?！拔覀兙拖胍獦嫿ㄒ粋€平臺，能將北師大所有的外賣都集中在一起而又不用電話訂購。”說做就做，兩位同學都是學習軟件工程的，整套訂餐系統(tǒng)和網(wǎng)站設計都是由他們兩個完成。從有這個想法到商業(yè)策劃到北師外賣網(wǎng)正式成立，兩個大男孩僅用了半個月的時間。

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彭自成說，大學生創(chuàng)業(yè)就是希望盈利快，成本小。選擇創(chuàng)立北師外賣網(wǎng)，技術和創(chuàng)意都是自己的，需要支出的成本僅僅是服務器的成本，一年五千多元。

“同學在北師大外賣網(wǎng)上訂餐，我們負責將訂餐信息整理收集再發(fā)送。

家。這個跟淘寶模式很像，學生是客戶，餐館也是客戶，我們就是中間的一個平臺?！?/p>

彭自成和李哲的創(chuàng)意也得到了家長的支持。他們說，改變大家的訂餐習慣就像是一場“革命”，最困難的是要改變餐館老板的觀念，現(xiàn)在只有五六家餐館有可上網(wǎng)的電腦，很多商家有電腦但沒網(wǎng)絡，這就需要他們兩人整理發(fā)送訂餐信，他們通過慢慢發(fā)展，各商家都會使用電腦訂餐，他們堅信星星之火，終究可以燎原的。2007年，楊陽在山東大學體育學院學習社會體育專業(yè)。他的不少同學，業(yè)余時間去健身俱樂部當兼職教練。而此時的楊陽卻正執(zhí)意要開一家跆拳道館，這讓父母和附近的老師、同學都非常驚奇和不解。楊陽告訴記者：“當時自己的做法確實受到了附近人的反對，在他們看來我沒有任何經驗，盲目開館可能會失敗，但是我以為假如要挑戰(zhàn)糊口，就要挑戰(zhàn)更強的?！?/p>

2007年年底，楊陽的跆拳道館在經六緯六的一寫字樓三層開業(yè)了。因為選擇在冬天開業(yè)，生意非常冷清，后來固然有不少熱心同學來幫忙，但生意一直不景氣，終極在2008年關門大吉。這次的失敗對楊陽的打擊很大，在總結失敗的原因時，他告訴記者：“缺乏經驗，準備資金預備的太少，把所有的事情都往好處考慮，沒有做最壞的打算。”當時，有良多人以為楊陽會就此拋卻，但是楊陽卻買好了去朝鮮的機票，決定見識真正的跆拳道，擇機再度起航。

朝鮮之旅結束后，楊陽了解了國外跆拳道的教授教養(yǎng)和跆拳道精神的精髓，他以為可以把韓國與朝鮮的跆拳道風格相結合，既有純競技的東西，又留存了跆拳道藝術美感，而這樣的教授教養(yǎng)模式在濟南很少有。

2008年5月，一次無意偶然的機會，甸柳一區(qū)第一居委會工作職員找到了楊陽，但愿他能匡助社區(qū)的孩子學習跆拳道，楊陽絕不猶豫地允許下來。固然是公益的，但是楊陽教地非常當真，憑著過硬的基本功和對跆拳道的特殊理解，楊陽教的學生提高很快，學習的效果也非常好。跟著學生越來越多，露天廣場的教授教養(yǎng)場地已經不能知足70多名學員的練習要求。

楊陽的教授教養(yǎng)方式，不僅得到了學生們的認可，也得到了家長的好評。楊陽表示，現(xiàn)在的道館治理方面還存在顯著不足，他打算明年再開一家分店，并盡快突破治理上的瓶頸。

三、案例分析（成功或失敗原因，至少三條）。

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-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------合理的創(chuàng)業(yè)方案、資金和團隊是創(chuàng)業(yè)的三大要素，缺一不可，之前小黃卻沒有認識到這一點。是失敗的主要原因。創(chuàng)業(yè)需謹慎，不能但而兒戲來看應該首先應確定自己的目標并找到能和自己并肩作戰(zhàn)的合作人才是關鍵。2有跌倒在爬起來的勇氣是創(chuàng)業(yè)必不可少的因素，有耐力有恒心，敢于行動。3有頭腦，可以融會貫通，有自己的見地也是成功的關鍵4有個團結，能有凝聚力的創(chuàng)業(yè)團體尤為重要，能各司其職，互相理解是成功的重要因素。

四、個人作業(yè)要求：

1、案例選擇需結合自己興趣或本組創(chuàng)業(yè)項目進行。

2、每小組所選案例須涵蓋成功、失敗各3個。

3、a4作業(yè)紙一張正反面打印，電子版、紙質版本月19日上課前上交至各組ceo。小組作業(yè)要求：

各小組以團隊形式在所選案例中選擇典型的成功案例或失敗案例一個，本月20日課上進行現(xiàn)場展示、分析?！⒁馐马棧?/p>

1、每個案例成功或失敗原因可依據(jù)圖中所示因素進行分析。

2、每組每個案例現(xiàn)場展示分析的時間控制在10分鐘以內。

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2012-9-12--------------------------精品。

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并購成功的案例分析篇四

中國石油化工集團公司18日宣布，以每股52.8加元的價格成功完成對addax公司的要約收購，交易總金額達83.2億加元(約合75.6億美元)。這是迄今為止我國公司進行海外資產收購最大一筆成功交易。

中石化海外權益原油產量每年將因此增加約700萬噸，原油總產量將因此增加16.7%。二季度數(shù)據(jù)顯示，addax公司平均原油產量為14.3萬桶/日，約合700萬噸/年，其中尼日利亞的權益油占72.2%。根據(jù)初步開發(fā)方案設計，公司近期產量將達1000萬噸/年以上。

并購成功的案例分析篇五

1月底，私募投資基金太平洋聯(lián)合(pag)以1.225億美元的總價值購得原來由香港第一上海、日本軟銀集團(sb)和美國國際集團(aig)持有的67.4%好孩子集團股份。pag借助外資銀行貸款完成了此次杠桿收購交易，交易所需部分資金來自臺北富邦商業(yè)銀行的貸款，貸款金額5500萬美元。

一、案例概述。

201月底，私募投資基金太平洋聯(lián)合(pag)以1.225億美元的總價值購得原來由香港第一上海、日本軟銀集團(sb)和美國國際集團(aig)持有的67.4%好孩子集團股份。

至此，pag集團成為好孩子集團的絕對控股股東，而包括好孩子集團總裁宋鄭還等管理層持32.6%股份為第二大股東。

二、相關背景。

1、好孩子公司簡介。

好孩子公司創(chuàng)立于1989年，是中國最大的童車生產商。在被收購前的5年內，好孩子的年利潤增長率達到20%~30%。

好孩子集團的銷售額達到25億元純利潤1億多元凈利潤率約5%位居世界同行業(yè)前幾名其中國際與國內市場的比例為7∶3。

作為國內最知名的童車及兒童用品生產企業(yè)，好孩子集團已經成功占領了消費市場。好孩子的銷售額有將近80%來自海外市場，部分產品在海外市場占有率近50%。

2、pag公司簡介。

pag是一家在香港注冊、專門從事控股型收購的私募基金。

據(jù)資料顯示，pag旗下管理著大約4億美元基金，投資好孩子集團是其在中國的第五宗交易。

在過去的12個月，pag在中國累計投資約2億美元，其中包括收購好孩子集團。

三、收購過程。

第一階段:目標選擇。

好孩子集團的優(yōu)勢：

1、強大的市場份額。

好孩子集團是中國最知名的童車及兒童用品生產制造商。其生產的童車占領了70%的國內市場，穩(wěn)坐國內市場的頭把交椅;部分產品在海外市場占有率近50%，在美國的市場占有率也達1/3。強大的市場份額成為私人基金眼中的寵兒。

2、良好的自建通路。

區(qū)別于其他單純的供應商，好孩子在中國迅速發(fā)展的巨大商業(yè)市場背景下，擁有1100多家銷售專柜，也擁有了讓資本青睞的本錢。

3、不存在產業(yè)周期。

由于好孩子所在的消費品行業(yè)基本不存在產業(yè)周期，因此能夠創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流。因為只有消費品行業(yè)企業(yè)才具有持續(xù)的業(yè)績增長能力，而持續(xù)的業(yè)績增長能力是可以給予市場溢價的，這正是pag投資信心的來源。

第二階段：杠桿設計。

1、pag事先對好孩子做了嚴密的估價。

按照市盈率計算，好孩子當時的市場價值在20億元人民幣以上，折算成pag67.5%的持股比例，該部分股權的市場價值超過1.7億美元，而雙方協(xié)商的收購價格為1.225億美元，說明此項收購具有投資價值。

為了實現(xiàn)既定的400%的高額投資回報率，pag確定用自有資金支付的金額不超過1200萬美元。2、pag設計了一個頗為漂亮的杠桿。

經過精心的測算和設計，通過資產證券化及間接融資等手段，在確定收購意向后，pag先通過好孩子管理層組成的集團籌集收購價10%的資金，然后以好孩子公司的資產為抵押，向銀行借入過渡性貸款，相當于整個收購價50%的資金，并向pag的股東們推銷約為收購價40%的債券。

pag借助外資銀行貸款完成了此次杠桿收購交易，交易所需部分資金來自臺北富邦商業(yè)銀行的貸款，貸款金額5500萬美元。

第三階段：實施過程。

在pag接手前，好孩子集團的控制人為7月注冊于開曼群島的吉奧比國際公司。

股東主要有4家，分別是香港上市公司第一上海，持股49.5%;美國國際集團(aig)旗下的中國零售基金(crf)，持股13.2%;軟銀中國(sb)，持股7.9%;pud公司(宋鄭還等好孩子集團管理層在英屬處女群島bvi注冊的投資控股公司)，持股29.4%。

即好孩子管理層持股29.4%，其他股東共持股70.6%。

整個實施過程，通過離岸公司平臺進行，概括地說可以有以下三步：

首先，pag在bvi(英屬處女島)全資建立了一家離岸公司g-baby。

然后，g-baby以每股4.49美元價格共計支付1.225億美元，收購了第一上海、aig、軟銀中國三家股東所持有的所有吉奧比股份，占總股份的67.5%。還有約3%的股份已由pud(也就是好孩子管理層)以每股2.66美元購入。pud購入這些股份后，持股比例升至32.5%。

售給pud股份起因于管理層與原股東在簽署的一份期權協(xié)議，但那份協(xié)議在法律上并沒有執(zhí)行，原股東最終還是履行了當初的承諾。

最后，g-baby用換股和支付一定現(xiàn)金的方式收購了pud持有的所有吉奧比股份，形成pud和pag共同持有g-baby股份的局面。

經過上述步驟，吉奧比(開曼)成為g-baby的全資子公司。好孩子的實際股東，也變?yōu)閜ag和pud(即好孩子管理層)兩家，其中pag持股67.5%，管理層持股32.5%。

第四階段：收購后整合。

第一上海、軟銀和美國國際集團獲利退出，好孩子集團的股東減少到兩個。

好孩子集團的董事會從原來的9人縮為5人：pag方面3人，好孩子管理層2人，董事長還是由好孩子的創(chuàng)始人宋鄭還擔任，pag沒有更換好孩子的cfo，也沒有派出參與管理層的執(zhí)行董事。

pag進入好孩子后，對其法人治理結構進行改造，實行了一系列整合措施，進一步提高了這家企業(yè)的發(fā)展速度，成就了好孩子的絕對市場霸主地位。

“好孩子”童車如今已占據(jù)了國內童車市場上70%以上的份額，美國市場的占有率也已達到40%以上，成為世界兒童用品領域具有廣泛影響的中國品牌。

6月，好孩子集團成功完成了對哈爾濱一家年銷售6000萬元的目錄銷售商的收購。

經過一年多的精心籌備，3月25日好孩子上市計劃正式啟動，至11月24日在聯(lián)交所ipo，用了整整八個月的時間。

最終好孩子ipo價格定在每股4.9港元，總計發(fā)行3億股，募集資金凈額達8.95億港元。

1、具有典型的杠桿性。

在該案例中，pag只以1200萬美元的自有資金，撬動1.225億美元的并購交易，相當于10倍杠桿，其余的均以負債的方式籌集。

pag所籌集的資金是以好孩子的資產為抵押的，是一個標準的杠桿收購，與國內“先交貨后付款”的變相模式有明顯區(qū)別。

2、靈活運用了收購方式。

該案例將杠桿收購中的機構收購和管理層收購相結合，其中好孩子管理層既是買家，又是賣家：好孩子管理層控股公司(pud)在以每股價格2.66美元向第一上海等原股東購買了約3%的股權后，又通過換股方式賣給了g-baby。

在支付方式上又將現(xiàn)金支付與股權支付相結合，成功完成了對好孩子善意的杠桿收購。

3、選取的收購目標較為成功。

首先，好孩子集團是中國最大的童車制造商，有著良好的銷售渠道和強大的市場份額，在占有美國學步車和童車1/3的市場后，好孩子在國內同樣占有超過70%的市場份額。

其次，區(qū)別于其他單純的供應商，好孩子擁有良好的銷售渠道，企業(yè)長期負債少，市場占有率高，流動資金充足穩(wěn)定。

最后，作為消費品行業(yè)，好孩子具有持續(xù)的業(yè)績增長能力，因此可以給以市場溢價，企業(yè)的實際價值超過賬面價值。

好孩子的各項特征，非常適合收購者采用杠桿收購的方式。

4、管理層積極配合。

首先，在pag收購之前，好孩子已經完成了離岸控股架構，由注冊于開曼的吉奧比公司全資擁有，這就為隨后的收購做了很好的準備工作。

其次，pag收購過程的第一步就是在biv全資設立了一家離岸公司g-baby。新設立的公司在資產方面的質量比較好，對收購十分有利，并且選取的地點biv(英屬處女島)實行低稅率,島嶼國際有限公司在外地經營所得利潤無須交利得稅，所受的稅務管制非常少。

更值得一提的是，好孩子集團管理層控制的pud公司的注冊地點也是biv，為之后g-baby對pud的換股收購提供了便利。從這一細節(jié)可以發(fā)現(xiàn)，這宗杠桿收購案經過pag和好孩子集團管理層的精心策劃，是一起善意收購。

5、實現(xiàn)了新舊股東與管理層三方都贏的目的。

收購完成后，吉奧比公司原股東第一上海獲得4.49億港幣的現(xiàn)金，交易所獲的收益達8170萬港幣，軟銀的賣出價格也是買入時的兩倍;管理層公司pud(也是原股東之一)增加了3%的股份和一筆現(xiàn)金，持股比例增加到32.5%;pag持有67.5%的股份，擁有絕對控股權，并有望在好孩子實現(xiàn)海外上市后獲得豐厚收益。

另外，從收購性質上講，pag是一家財務性質的投資基金，并不追求長期的產業(yè)控制，屬于金融資本追逐短期利益的收購。不會引起好孩子集團內部人事、生產管理方面的變化。pag獲取收益的途徑就是通過將好孩子集團在海外運作上市，達到資本增值的目的。

而對好孩子集團來講，他們則可以通過在海外上市募集的資金，實現(xiàn)自身的發(fā)展。因此管理層的利益和pag的利益實際上是一致的。

6、收購過程極具效率。

當好孩子集團進入pag視野的時候，花旗和好孩子方面的談判已經相當深入了，但遲遲沒有做出決策。而與國際知名的老牌投資公司相比，名不見經傳的pag這次出手極其犀利，此次收購前后耗時不到4個月，月pag接觸好孩子，12月13日就簽署了股權轉讓協(xié)議。

這可能是因為其它一些知名的投資公司受到的監(jiān)管比較多，在法律等方面的細節(jié)也考慮很多所以決策比較猶豫。而pag行動非常迅速，善于避開枝節(jié)，因此僅跟好孩子集團短暫談判兩個月就達成協(xié)議。

并購成功的案例分析篇六

美國強生公司成立于1887年，是世界上規(guī)模較大的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護理產品公司之一。強生消費品部目前在中國擁有嬰兒護理產品系列、化妝品業(yè)務等。強生于1985年在中國建立第一家合資企業(yè)，目前在中國的護膚品牌包括強生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。

大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業(yè)而設立的國有福利企業(yè)，始建于1958年，1985年轉產化妝品。開始，以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國內日化市場風光無比，連續(xù)八年奪得國內護膚類產品的銷售冠軍。在護膚品行業(yè)中大寶的市場份額是17.79%，遠高于其他競爭對手。

強生憑23億資金購買了大寶100%的股份獲得了大寶的所有權強生與大寶二者同屬化妝品系列。此次并購整合成功的關鍵點在于：首先大寶品牌的知名度和美譽度都相當不錯。也就是說強生買了一個“會賺錢的好孩子”即使不賺也不可能賠本。其次大寶產品定位低端在二三級以及農村市場擁有良好口碑強生主要產品定位中高端渠道網(wǎng)絡也集中在大中城市正好形成渠道資源的互補融合。借道大寶強生可以更迅速、更有效地開拓中小城市及農村市場。第三大寶的終端資源相當豐富它在全國擁有350個商場專柜和3000多個超市專柜。如此龐大的終端資源不論是讓大寶繼續(xù)沿用還是“曲線變臉”鋪上強生旗下其他品牌與產品都是一筆巨大的市場財富。第四因為強生是全資收購大寶擁有了對于大寶品牌及其他資源的絕對支配權也就從根本上避免了各種可能的問題糾紛。第五品牌整合至關重要大寶品牌將繼續(xù)被保留。第六人力資源整合方面強生和大寶已經在員工安置問題上達成了協(xié)議。強生已經承諾幾年內不會辭退大寶現(xiàn)有人員并且拿出?？罱鉀Q殘疾員工的生活問題?！?/p>

并購成功的案例分析篇七

經過20世紀90年代產量的擴張后，年中國啤酒的年產量突破2000萬噸大關，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運輸設備，啤酒市場因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水數(shù)厝说膿碜o。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國最大的啤酒生產商，年的產量達到了250萬噸，銷售額5.7億美元，但仍只占這個市場11%的份額。而歐美國家多是兩三個企業(yè)的產量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產量就占全國總量的48%，第二大企業(yè)年產量占總量的22%。青啤的對手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場份額，還是在短短5年時間里共斥資1.2億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結果。年青啤的市場份額只有2%。

二、并購歷程。

青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了7.87億人民幣，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。上市之后，青啤集團憑借政策、品牌、技術、資金、管理等方面的優(yōu)勢，實施“大名牌”戰(zhàn)略，堅持走“高起點發(fā)展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個階段，首先是拿下附近3個小廠，作為提高產量的基地，并依靠上市的資金實力，分別進行了內部的技術改造，生產線擴張，倉庫大規(guī)模擴建等工作。而1995至年的盲目產量擴張，使青啤走入低谷。年，青啤進入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業(yè)后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團通過承債、破產或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團。

三、加強內部整合。

四、品牌與文化整合。

一。自1954年進入海外市場，青啤一直占有國內啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長。在海外市場推進中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進行品牌整合的同時，青啤還著力在被并購公司內部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購完成后，青啤派出三個小組深入到企業(yè)：一個是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實施要求，半年以后再檢查效果;一個是質量組，由總工負責，到這些子公司去先將必要的生產硬件補齊，然后再培訓“軟件”——企業(yè)的技術人員;第三是貫標組，就是貫徹iso9000標準的小組。從幾個方面對并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。

從本質上說，在整個并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。

一、在并購過程中，應把并購整合放在整個并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴張風險問題的最好辦法還是量力而行，內部整合為先，擴張速度為后。具體說就是：內部整合重于規(guī)模擴張速度。因為高效的內部整合是擴張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴張中出現(xiàn)規(guī)模不經濟的最根本原因不是市場的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強，甚至是一盤散沙的局面，虧損當然不可避免。金志國總經理所提出的“購并是手段，整合是本質”的論斷對其他企業(yè)的并購重組很有指導意義。

二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設備和技術更新改造、產品結構組合與市場定位、區(qū)域市場開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設等方面對被并購企業(yè)進行內部整合，這是一項非常復雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。

三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內部整合未必能按并購者的意愿順利進行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的又一前提。在內部整合過程中會打破原來的機構設置、管理制度、人員配置、利益分配等機制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對內部整合進程帶來嚴重影響。并購企業(yè)要平等地對待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團結向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領導層充分認識內部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內部整合，積極主動地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內部整合的順利實施。對于少數(shù)被并購企業(yè)在較長時間內不能接受整合，且不能明顯轉變經營狀況的，要當機立斷，實行關閉破產等處理措施。

四、加強企業(yè)品牌和文化整合。價格經營、產品經營、品牌經營和文化經營是企業(yè)經營的四個層次和境界。我國啤酒企業(yè)的經營還處于價格經營、產品經營普遍存在，品牌經營初露倪端的較低層次，離文化經營這一企業(yè)經營的最高境界很遙遠，然而百威、可口可樂、百事可樂等國際著名品牌的文化經營水平已經爐火純青了，他們在中國市場上的迅速成長對中國啤酒企業(yè)的經營觀念產生的深遠的影響，尤其是對青啤的經營觀念。享譽海內外的百年品牌青島啤酒雖然在國內外都有很高的知名度，但品牌的文化內涵還非常單薄，文化經營還欠火候，這是青啤與國際著名啤酒品牌競爭的一個差距。在今后的并購整合中，青啤應在文化經營、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內涵和文化經營水平?？s短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。

并購成功的案例分析篇八

看吉利如何“蛇吞象”

當來到沃爾沃比利時根特工廠參觀時，沃爾沃公關經理馬克德梅說道：“沃爾沃是中國工廠，歡迎回家!”

近日，因高調收購悍馬一舉成名的四川騰中重工又一次引發(fā)了人們的關注—掌門人疑似失聯(lián)，企業(yè)或已破產，一家大型的民營工業(yè)集團也許就此隕落?？畤@之余，人們不禁想起20中國汽車行業(yè)另一起海外并購案——吉利并購沃爾沃的“蛇吞象”完美大戲。四年來，從當日的步履艱難到今時的游刃有余，從當初外界赤裸裸的質疑到今日的贊許有加，吉利用心經營了一場“農村窮小子與歐洲公主”的“跨國婚姻”，在中國海外并購史上上演了一出“蛇吞象”完美大戲。

“成功的并購”如何煉成。

深謀遠慮的戰(zhàn)略設想。并購是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要舉措，任何一次并購，企業(yè)要考慮的第一個問題就是“我為什么要實施這次并購”?即并購的必要性，并購行為應該服務于企業(yè)戰(zhàn)略。對于這個問題，吉利早在并購沃爾沃的前8年就給出了答案。

掌門人李書福曾經預言美國三大汽車公司10年內將倒閉。次年李書福萌發(fā)了收購世界品牌沃爾沃的夢想。李書福提出了從低端品牌向中高端品牌轉型的戰(zhàn)略構想陸續(xù)開發(fā)出多款中高端車型產品逐步進軍商務車和高端車。5月吉利明確提出戰(zhàn)略轉型從“造老百姓買得起的好車”轉型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”把企業(yè)的核心競爭力從成本優(yōu)勢轉化為技術優(yōu)勢。

沃爾沃作為歐洲的百年品牌，核心價值就是安全和環(huán)保，在汽車安全方面擁有眾多專利技術，多次進入世界品牌500強，優(yōu)異的質量和性能不但在北歐享有很高聲譽，而且一度成為美國進口最多的汽車品牌。從這個角度上說，吉利和沃爾沃的戰(zhàn)略主張高度契合，如果實施并購的話，沃爾沃的確是吉利的首選。

基于這一戰(zhàn)略設想，吉利于20開始了對沃爾沃的研究和接觸，提出了并購意向。在戰(zhàn)略的指引下，以李書福為代表的吉利走出了第一步，“窮小子戀上了歐洲公主”。

量體裁衣的訴求匹配。并購能順利實施，必然是“你情我愿”，而不是“單相思”。接下來就是并購的可行性。雖然郎有意，也得比較比較家世。沃爾沃年銷售額達到150多億美元，吉利的資產總額僅幾十億美元。硬件上看，差距確實不小，但是吉利擁有強大的“軟件”，好像“小伙子”身體棒、聰明又愛學習、富有責任心，還有強大的家族愿意支持你。以零部件生產起家的吉利進入轎車領域后，憑借靈活的經營機制和自主創(chuàng)新，迅速壯大，連續(xù)多年進入中國500強、汽車行業(yè)10強、“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。到年，吉利對沃爾沃進行了8年的研究，無論對汽車行業(yè)，還是對沃爾沃、對福特都有深刻的理解。兩家車企最終牽手，依托“天時、地利、人和”，可以說是在資源訴求上形成了“量體裁衣”般的匹配。

首先，“天時”出現(xiàn)。沃爾沃1994年被福特收購后，經營狀況很不理想。金融風暴來襲，主營豪華車業(yè)務的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)：20銷量僅約36萬輛，比上年降幅達20%以上;總收入也出現(xiàn)了大幅下滑，由年的約180億美元跌至約140億美元。，沃爾沃累計虧損達到6.53億美元(稅前)?？梢?，沃爾沃公司已經病入膏肓。此時，福特進行戰(zhàn)略調整，要實現(xiàn)“福特式的歸核戰(zhàn)略——回歸到福特收購歐日汽車名牌前的狀態(tài)”，以減少一系列的“收購名車”后發(fā)生的、在“名牌車維系與提升”方面所產生的、無法彌補的、日漸增長的巨額經營性虧損，擺脫沃爾沃等公司的拖累。待字閨中的姑娘急于出嫁，給了吉利收購沃爾沃這種“弱并強”式的并購以機會。

其次，業(yè)務相關和資源互補。兩家均是汽車相關業(yè)務，高度統(tǒng)一;資源上沃爾沃最引以為自豪的是品牌和專利技術以及部分歐美的營銷網(wǎng)絡，而對于處于擴張期善于創(chuàng)新的吉利來說，這些正是它發(fā)展最缺的短板;銷量無法抑制的下滑、市場疲軟，是沃爾沃虧損的痛點，但吉利背后是廣闊、潛力巨大的中國汽車市場。20，全球豪華車市場大幅萎縮，奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)較大幅度的下滑，中國豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長。其中，沃爾沃年在中國的銷量增長了80%以上。未來隨著中國人口比例的增加、城市化進程的加快，對豪華車需求將繼續(xù)增大，中國市場潛力無窮。

再次，政府的支持力壓千鈞。融資是核心問題，兩家競爭對手都由于未在福特規(guī)定的遞交標書的最后期限內完成融資而退出了競標。吉利為這次并購，建立了北京吉利萬源國際投資有限公司，注冊資本為81億元人民幣，吉利、大慶國資、上海嘉爾沃出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣，股權比例分別為51%、37%和12%。政府背景的資金支持達到一半，再加上商務部的高調支持和國內銀行的貸款安排，并購資金問題順利解決。

最后，吉利近年來的快速發(fā)展、對知識產權的尊重、善于學習的企業(yè)文化、掌舵人李書福的個人魅力，也是福特選擇沃爾沃新東家的重要元素。

天衣無縫的并購計劃。衡量完資源訴求，接下來就得談談“誠意”了。為了此次并購，吉利抱著“必娶”的信念，拿出了最大的誠意，做足了最充分的準備。

并購前，吉利對沃爾沃進行了長達8年的研究，一切細節(jié)盡了然于心。同時，吉利主動創(chuàng)造時機接觸沃爾沃。年初，在底特律的車展，李書福在公關公司幫助下第一次見到了福特財務總監(jiān)、董事會辦公室主任和采購總監(jiān)等一干人。首次約見并不成功。福特方面不斷強調“沃爾沃有150億美元的年銷售額”，言下之意是吉利太弱了。雖然李書福表示有誠意和能力做到，但對方只是禮節(jié)性地稱“回去研究一下”。

但吉利實打實地忙了起來。李書?；貒缶烷_始組建吉利收購沃爾沃的專業(yè)團隊，以李書福為首，包括顧問公司的團隊，吉利為并購案組織了200多人的全職運作團隊，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘：原華泰汽車總裁,曾主持過jeep大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳e級和c級豪華轎車等七款車型的引進和國產化工作的童志遠;原世界500強前三名之一英國bp的財務與內控高級顧問;原菲亞特集團動力科技中國區(qū)總裁沈暉;國際并購專家、長期在英國bp倫敦總部負責重大并購項目的袁小林;在汽車產業(yè)界頗具聲望的羅斯柴爾德銀行大中華區(qū)總裁俞麗萍等。按照分工，富爾德律師事務所負責收購項目的所有法律事務;德勤負責收購項目、財務咨詢，包括成本節(jié)約計劃和分離運營分析、信息技術、養(yǎng)老金、資金管理和汽車金融盡職調查;羅斯柴爾德銀行負責項目對賣方的總體協(xié)調，并對沃爾沃資產進行估值分析。

高配的團隊表明了吉利的決心和誠意。2009年1月，又一年底特律車展，李書福帶著顧問團隊與福特高層進行了接洽。吉利的認真態(tài)度，最終讓福特表示一旦出售沃爾沃，將第一時間通知吉利。

2009年4月，福特首次開放數(shù)據(jù)庫，項目團隊開始閱讀6473份文件，通過十多次專家會議，2次現(xiàn)場考察，3次管理層陳述，吉利收購團隊開始真正了解沃爾沃狀況。針對福特起草的多頁的合同，進行了1.5萬處的修改標注。

這樣的專注讓吉利制定了天衣無縫的收購計劃，為沃爾沃制定了雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃?！皺C會垂青于最有準備的人?！奔晒Σ①徫譅栁?，在準備上他們做到了。

創(chuàng)新冒險的企業(yè)家精神。如果說吉利并購沃爾沃的成功，其他因素來自后天努力，那還有一項“天賦異稟”不得不說，這就是掌舵人李書福創(chuàng)新、冒險的企業(yè)家精神。前幾年的一部熱播劇《亮劍》，主人公李云龍說過這樣一段話，堪稱經典：“任何一支部隊都有自己的傳統(tǒng)。傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質。這種傳統(tǒng)和性格是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂。從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊靈魂永在!”

一支部隊是這樣，一個企業(yè)也是這樣。創(chuàng)始人的脾氣秉性形成了這個企業(yè)的文化和靈魂。吉利創(chuàng)始人李書福兼具創(chuàng)新和冒險的精神。這兩種精神的融合讓他能夠發(fā)現(xiàn)一般人無法發(fā)現(xiàn)的機會，能夠運用一般人所不能運用的資源，能夠找到一般人所無法想象的辦法。

從10年前進入汽車界說要造最便宜的汽車，把轎車的身價一下子拉到三四萬元，到制造國內第一輛跑車、山寨版勞斯萊斯，李書福一貫不按常理出牌，一直被認為是“狂人”、“瘋子”。20，剛拿到汽車生產許可證不久的吉利就敢于夢想并購沃爾沃這個老牌國際大公司。也許就是這種特質，這種個人魅力，讓“歐洲的公主相中了窮小子”。

2010年3月28日，吉利與美國福特汽車公司在瑞典正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。4個多月后，吉利完成對沃爾沃及相關資產的收購，實現(xiàn)了“成功的并購”。

“成功的并購”不等于“并購的成功”?！俺晒Φ牟①彙?，是企業(yè)完成前期必要性論證、進行完一輪輪談判、走完一道道手續(xù)，雙方領導人簽字握手。而對于“并購的成功”，這才是萬里長征走完了第一步。能左右并購成功與否的，恰恰是并購后的那些事兒。

衡量并購成功與否，短期內看企業(yè)盈利，長遠的看企業(yè)間的協(xié)同發(fā)展。吉利并購沃爾沃實現(xiàn)了從“成功的并購”到“并購的成功”，緣于沃爾沃在并購后擺脫了原來的巨虧并連續(xù)兩年盈利。2010年全年利潤達3.2億美元，全球銷量達到44.9萬輛，上年是沃爾沃85年歷史上第三高的銷量，比上年增長20%，日本、德國、中國等幾大市場同樣實現(xiàn)了50%以上的銷量增長。同時，在歐洲很多國家經濟停滯、公司大批裁人的情況下，沃爾沃在歐洲增加了5000多個就業(yè)崗位。因此，歐盟專門寫信感謝中國政府、感謝吉利，比利時政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。并購至今，沃爾沃表現(xiàn)優(yōu)異。前4個月，沃爾沃在華銷量近2.4萬輛，同比增長30%。

并購前近乎“病入膏肓”狀態(tài)的沃爾沃如何在吉利手中實現(xiàn)了華麗轉身?

并購后的整合是重中之重，決定著并購來的這些“舶來物”能否被企業(yè)“消化”，是給你增加“營養(yǎng)”還是帶來一場“疾病”，極大地考驗著管理者的智慧。吉利在這方面頗有些心得。吉利高瞻遠矚的戰(zhàn)略思維和獨到的并購后整合策略，不但實現(xiàn)了“吉沃戀”的平穩(wěn)過渡，而且迅速扭虧為盈，上演逆襲神話。

戰(zhàn)略獨到，放虎歸山。吉利并購沃爾沃的初步成功主要得益于李書福董事長提出了非常獨到的戰(zhàn)略——放虎歸山。這體現(xiàn)了他非凡的“格局”和戰(zhàn)略思維。主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關系”，兩個品牌獨自運營、獨立發(fā)展，并不是并購者要領導被并購者，尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經營方式和保持高端技術和品牌的需求?！凹臀譅栁值年P系好比兄弟，而不是父子?！蓖瑫r，必要的時候吉利會給沃爾沃以足夠的支持。“放虎歸山”的戰(zhàn)略奠立了整合的基礎。

人力資源整合有道。在獨立運營的基礎上，進行了人力資源的整合。在沃爾沃，為它組建了全球一流水準的董事會和專業(yè)的經營管理團隊。原來吉利的管理團隊，只有一人在沃爾沃董事會，就是李書福，其余全部是外部聘請的行業(yè)精英，有奧迪公司的前任ceo、德國重卡公司man的前任ceo、國際航運巨頭馬士基的前任ceo、福特的前任高級副總裁等。此外，管理團隊面向全球招聘，基本上是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高級管理人才組成。這有效保證了沃爾沃的獨立性和高效的運營管理。

同時，吉利本土對人力資源的管理之道也夠格寫進教科書。第一，“惜才、聚才”。并購之初，李書福匯聚了頂尖的專業(yè)團隊，對并購成功功不可沒，這里面既有李書福的個人魅力，也有他的馭人之道。第二，“量才、用才”。不同歷史階段，吸引不同的人才，使用不同的人才。并購成功后，原并購團隊的功臣無一人進入沃爾沃董事會，繼續(xù)在原來的崗位為續(xù)寫“吉利并購史”貢獻。第三，“選才、育才”。吉利有一套獨創(chuàng)的人力資源管理方式，搭建了一個人才“評價中心”，對于即將引進的人才進行評估，根據(jù)性格特點量能適用，同時注重人才的培養(yǎng)，建立了吉利大學和很多職業(yè)學校，培育“小樹苗”在吉利長成大樹。這一切基礎的人力資源工作，讓吉利這家民企修煉出了“蛇吞象”的能力。

文化整合有方。并購重組的案例中有一個著名的“七七定律”，70%的并購案以失敗告終，失敗的案例中有70%是由于文化整合不到位，可見文化整合對跨國并購是多么重要。吉利能夠實現(xiàn)并購的成功，在文化整合方面可圈可點。吉利深刻認識到文化融合對并購帶來的風險，倡導建立全球性的企業(yè)文化，包容不同的信仰和理念。其管理層中，既有德國人又有瑞典人、英國人、法國人，即使吉利不是股東，也需要有跨文化的交流與融合。為了建立全球企業(yè)文化，吉利在其擁有的海南大學三亞學院專門設立了全球型企業(yè)文化研究中心，聘請了將近20位來自美國、英國、加拿大、瑞典和中國的香港與北京等著名大學和研究機構的教授任研究員，去探討和研究全球型企業(yè)文化理念。

為了促進雙方的有效溝通，李書福創(chuàng)新設立了一個全新的職位——“企業(yè)聯(lián)絡官”，選取富有親和力、工作經驗、經歷適合且豐富的人員擔任，沒有多大的權限，也并不在企業(yè)的管理層之中，主要用以傳播吉利的基因，主要職責就是溝通。通過策劃活動、組織調研，將吉利的理念與被并購企業(yè)的需求進行充分的交流。通過這樣的方式，有效化解并購帶來的文化沖突。

品牌整合有招。品牌是沃爾沃最核心的資產，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對接中，吉利采取了雙方獨立運作，最大限度降低互相干擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰，安全環(huán)保的價值內涵深入人心，精致工藝帶來的品牌體驗有口皆碑?；谶@樣的基礎，吉利對沃爾沃懷揣夢想和敬意，希望在新的市場上運營好沃爾沃品牌?！鞍踩h(huán)?！笔前倌晡譅栁值钠放坪诵膬r值，在多年的傳承中不能輕易撼動，而且堅信隨著中國汽車消費者慢慢回歸理性，沃爾沃的“低調、奢華、環(huán)?！崩砟疃〞A得中國市場的青睞。同時，針對市場的消費特點，在原來基礎上加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪車的價值基礎，與時俱進，基本實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。

戰(zhàn)略設計清晰。20，談及沃爾沃的盈利，李書福坦言，沃爾沃的盈利與被吉利收購沒有必然聯(lián)系，不是吉利收購的功勞而是“時候到了”。他認為，沃爾沃品牌在四五年前的戰(zhàn)略布局、產品定位、投入的研發(fā)力量等等，到了2010年自然產生了效益。話雖如此，沃爾沃的扭虧為盈與吉利的戰(zhàn)略設計不無關系。選擇后危機時代，市場復蘇時收購是第一步棋，并購后進行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務組合上打造國產車、進口車產品組合，主打中國巨大的消費市場;在大慶、張家口、上海建立整車及發(fā)動機制造基地，推進國產工業(yè)化布局;最重要的是強化市場營銷和成本控制，把中國的低成本優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致;緊密結合中國更加重視環(huán)保理念的趨勢，在上海建立研發(fā)基地，延伸環(huán)保、安全技術優(yōu)勢。專門為中國市場打造的沃爾沃s60l長軸距版轎車已經在成都工廠下線后發(fā)售，銷量漲勢迅速。

利用資源，經營有道。在中國，低成本和廣闊的市場是吉利最大的后盾，沃爾沃充分利用中國第二本土的優(yōu)勢，在華加大零部件等各方面采購，讓中國的供應商支持歐洲工廠的生產來降低制造成本。銷售網(wǎng)絡上也是先人一步，覆蓋面從競爭激烈的直轄市、一線城市，拓展到二三線、三四線城市，并力求實現(xiàn)規(guī)模合理一點、品質高一點、成本再低一點，創(chuàng)造新的增長點。

同時，沃爾沃大力推進外形設計風格和技術上的進步。沃爾沃正在適應90后消費者的需求，率先采用了蘋果公司為汽車打造的carplay操作系統(tǒng)并改進外觀設計，通過嶄新外觀設計和前衛(wèi)的車載信息娛樂導航系統(tǒng)來吸引年輕買家。此外，沃爾沃在油電混合動力、插電式混合動力和自動駕駛等領域的技術突破進入新階段。

今天的吉利依然在為并購沃爾沃后的經營而努力，我們期待吉利繼續(xù)譜寫汽車行業(yè)海外并購的“神話”。

并購成功的案例分析篇九

聯(lián)想并購ibmpc，時間：12月8日，并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯(lián)想以12.5億美元并購ibmpc業(yè)務，其中包括向ibm支付6.5億美元現(xiàn)金和價值6億美元的聯(lián)想集團普通股(18.5%股份)，同時承擔ibmpc部門5億美元的資產負債。聯(lián)想5年內無償使用ibm品牌。

聯(lián)想當時年營業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而ibmpc業(yè)務銷售額達到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離pc業(yè)務。

并購難點：1.面臨美國監(jiān)管當局以安全為名對并購進行審查，以及競爭對手對ibmpc老客戶的游說;2.并購后，供應鏈如何重構。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團隊和市場。

典型經驗：1.改變行業(yè)競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司;2.把總部移至美國，選用老外做ceo，實施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經營風險;3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。

前景預測：目前還算順利，未來有喜有憂。

并購成功的案例分析篇十

并購的實質是在企業(yè)控制權運動過程中，各權利主體依據(jù)企業(yè)產權作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。并購活動是在一定的財產權利制度和企業(yè)制度條件下進行的，在并購過程中，某一或某一部分權利主體通過出讓所擁有的對企業(yè)的控制權而獲得相應的受益，另一個部分權利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。產生并購行為最基本的動機就是尋求企業(yè)的發(fā)展。分析一些并購成功的案例，學習他們得到可借鑒之處，并加以運用。

并購成功的案例分析篇十一

備受關注的宇通客車并購精益達一事，終于迎來了最新的“完整版”。

交易價37.94億，低于第三方評估價。

在此次宇通客車披露的方案中顯示，由第三方獨立機構給出的精益達評估價為40.75億，與此前公布的預估價42.6億元相比，下降了1.85億。方案的交易價為37.94億元，又較評估價低了2.81億元。

本次評估由獨立第三方機構中聯(lián)資產評估集團有限公司完成。該機構為國內規(guī)模和影響力最大的評估咨詢綜合服務專業(yè)機構，結合精益達的實際情況，綜合考慮各種影響因素，經實施清查核實、實地查勘、市場調查和詢證、評定估算等評估程序，采用資產基礎法和收益法對精益達進行了整體評估。

資產基礎法與收益法有什么區(qū)別?公開信息顯示，資產基礎法是從靜態(tài)的歷史角度確定企業(yè)價值，將各項資產割裂開來以資產的評估值減去負債評估值作為股東全部權益價值，沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展因素，也沒有考慮到其他未記入財務報表的因素，不能全面、合理反映企業(yè)的真實價值。

相反，在運用收益法評估中，對被評估單位未來預期發(fā)展因素產生的影響考慮比較充分，不僅考慮了已列示在企業(yè)資產負債表上的所有有形資產、無形資產和負債的價值，同時也考慮了資產負債表上未列示的管理、人力、技術產品和客戶資源等優(yōu)勢。本次精益達資產的評估，選用收益法評估結果作為最終評估結論。同時，本次精益達100%股權評估中，現(xiàn)金折現(xiàn)率選用13.76%已屬較高水平。一般來說，折現(xiàn)率越高，評估值越低;相反，折現(xiàn)率越低，評估值則越高。

“本次評估，收益法評估結果增值較大，主要原因在于標的資產所在行業(yè)具有較大發(fā)展空間，標的資產具有較強的盈利能力?！痹u估機構認為，這主要體現(xiàn)在幾個方面，比如未來我國客車市場仍將保持穩(wěn)定增長，客車零部件行業(yè)亦將發(fā)展較快;標的企業(yè)所擁有的技術研發(fā)優(yōu)勢;管理和質量控制優(yōu)勢;協(xié)同合作優(yōu)勢等等。

盡管評估價較高，但是在本次資產購買中，實際交易價卻低于評估值2.82億元，彰顯了宇通集團的誠意。對此，宇通客車解釋說，控股股東宇通集團為進一步支持公司發(fā)展，交易價格系協(xié)商確定。

這一在評估值基礎上加上保護投資者利益的因素得出的交易價，并非宇通客車獨創(chuàng)。記者注意到，以往不少上市公司曾經采取類似方法。例如：2009年世榮兆業(yè)發(fā)行股份購買資產案，收購世榮實業(yè)23.75%的股權評估價值為96,542.83萬元，實際交易價格為82,012.00萬元。2011年四川雙馬資產收購案，評估值234,415.02萬元，實際交易價225,599.97萬元。2013年海瀾之家借殼上市案，海瀾之家100%股權評估值1,348,896.44萬元，實際交易價1,300,000.00萬元。2014年奧飛動漫發(fā)行股份購買資產案，收購方寸科技100%股權評估值為34,444.80萬元，公司與方寸科技售股股東協(xié)商確定上述股權交易價格為32,500萬元;愛樂游100%股權評估值為43,976.91萬元，公司與愛樂游售股股東協(xié)商確定上述股權交易價格為36,700萬元。

這種方式，顯然是上市公司基于尊重企業(yè)評估值和保護中小投資者利益中的折中選擇。根據(jù)公告文件測算，預計本次交易后，將對宇通客車2014年每股收益增厚0.13元。

力推技術與產品優(yōu)勢，“協(xié)同效應”增厚上市公司。

“第一次誕生時，有兩個原因，一是當時宇通客車正在進行全員持股改制，不便參與。二是零部件當時作為一個嘗試性投資，并不知道其未來前景如何，帶給上市公司是好是壞，放到宇通集團去做相對保險?！币晃唤咏钔瘓F的知情人士透露。

作為國家級高新技術企業(yè)、河南省博士后研發(fā)基地，精益達以“產品技術領先”為核心競爭力。在此次公告中，精益達的技術與產品優(yōu)勢得以詳盡展示。

記者注意到，精益達不僅擁有多項國內領先的產品和技術，部分產品的技術指標甚至全球領先，高于全球一類品牌。

比如，精益達的傳統(tǒng)優(yōu)勢產品是空調，擁有國內最先進的客車空調性能試驗臺、商用車綜合試驗臺、多渠道數(shù)據(jù)采集儀等等。其中，ezds-06型高效變頻空調與國外某知名品牌的比較數(shù)字顯示，能效比是該國外某知名品牌的1.77倍，制冷量是其1.16倍，耗軸功率僅占該知名品牌的65%。從重量上，精益達上述空調大幅度降低，做到了全球最輕。

不僅空調，從車橋、懸架、線束、門總成等多個品類產品，精益達技術在國內均保持了領先優(yōu)勢。

立足技術和產品優(yōu)勢的精益達，與宇通客車產生了極強的協(xié)同效應。

比如成本方面。該公告顯示，精益達自主開發(fā)電子產品，對豐富客車的電子產品采購渠道，掌握采購產品定價權，降低整車成本具有重要意義。

以新能源整車控制器為例，宇通客車原外部采購價為2萬元/個，精益達自主開發(fā)完成轉為自制后，價格不足2000元/個，降價幅度超過九成。

這一優(yōu)勢，在精益達裝入上市公司后，顯然將更為凸顯。宇通客車稱，上市公司與精益達整合后將發(fā)揮更好的協(xié)同效應，可以充分實現(xiàn)投資、技術、管理資源共享，減少資源重復投入，降低溝通成本，提升整體組織效率與產出。比如戰(zhàn)略協(xié)同，技術、產品協(xié)同，質量控制協(xié)同，供應鏈管理協(xié)同等。

不僅精益達的技術、產品和協(xié)同效應將增厚上市公司，目前精益達的會計政策也與上市公司的謹慎政策保持一致。

精益達欲做“國內領先”的第三方供應商。

對于精益達，此前圍繞的一個爭議是大部分收入來源于宇通客車，市場獨立性偏弱。在此次公告中，宇通客車公布了精益達發(fā)展戰(zhàn)略。

“作為行業(yè)領先的客車零部件生產商，精益達戰(zhàn)略定位為打造技術創(chuàng)新領先的第三方專業(yè)汽車零部件供應商，實現(xiàn)‘國內領先、進入國際市場’的戰(zhàn)略目標?！边@一發(fā)展戰(zhàn)略的提出，顯示精益達未來將搶占宇通客車之外更多的市場。

宇通客車證券部相關人士對記者表示，目前精益達部分產品除了滿足宇通客車，已經實現(xiàn)向其他客車企業(yè)或終端客戶供貨。未來包括尾氣處理系統(tǒng)、空調、車橋等在內的多種產品，都會向其他企業(yè)供貨。

宇通整合精益達后，可以充分實現(xiàn)投資、技術、管理資源共享，減少資源的重復投入，降低溝通成本，提升整體組織效率。

據(jù)了解，精益達目前自有廠區(qū)三個，鄭州西區(qū)工廠占地面積330畝，鄭州東區(qū)工廠占地200余畝，在中牟的新工廠占地458畝。其中，新工廠主要產品是艙門/乘客門、尾氣處理系統(tǒng)等，建成后將具備年產8萬臺車門類產品的能力。

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并購成功的案例分析篇十二

中國企業(yè)的跨國并購是在西方跨國公司大舉搶占中國企業(yè)的市場份額的背景下發(fā)展起來的。中國企業(yè)跨國并購萌芽于20世紀八十年代，當時具有規(guī)模小、次數(shù)少、目標地區(qū)小等特點。九十年代末，中國企業(yè)跨國并購的活動進入了一個新的階段。據(jù)聯(lián)合國貿易與發(fā)展會議(unctad)數(shù)據(jù)顯示，1988～我國企業(yè)累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發(fā)生在之后。1988～，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從19開始，并購金額逐漸增加，20高達16.47億美元。我國的跨國并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發(fā)展。但是我國企業(yè)的跨國并購并不是一帆風順，在這里本文選取了tcl集團的跨國并購案例，以期對我國現(xiàn)階段的跨國并購現(xiàn)狀有一個認識。

(一)tcl收購德國施耐德公司。年9月，tcl集團以820萬歐元并購了德國施耐德的生產設備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，同時協(xié)議租用位于tuerkheim面積達2.4萬平方米的生產設施，建立其歐洲生產基地。施耐德是一家1歷史的家電生產廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。

此次并購幫助tcl獲得高達41萬臺彩電的市場份額，繞過了歐洲對中國彩電的貿易壁壘。同時施耐德的品牌效應及其遍布全世界的銷售渠道和強大的技術力量，也將有助于tcl進一步開拓歐洲乃至世界市場的業(yè)務。

(二)tcl與法國湯姆遜合并重組。年11月tcl集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和dvd資產，設立一個合資公司tte，tcl集團將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象;而且在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡;其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國。

tte公司成立后，一舉成為全球最大的電視機生產基地，同時可以節(jié)約tcl進入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對并購行業(yè)景氣度研究淺薄，一開始就注定了tcl購并湯姆遜之后業(yè)績方面將面臨極大的不確實性。根據(jù)tcl集團披露的上半年度報告報道資料稱，前6個月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%;凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。tcl集團將大幅度虧損的原因歸結為，與湯姆遜合資的tte公司協(xié)同效應尚未發(fā)揮，其歐美業(yè)務虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化并購項目拖累著公司的整體業(yè)績。

(三)tcl牽手阿爾卡特。2010月9日，tcl董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機商，占有全球3%左右的市場，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場。

并購成功的案例分析篇十三

在2005年3月，萬科在浙江市場受讓當?shù)仡^把交椅的南都集團通過中橋基建持有的在上海、江蘇南都70%權益，和浙江南都20%權益，共耗資18.58億元，當時創(chuàng)下國內房地產企業(yè)最大宗購并案例紀錄，正憑借于此，萬科打入此前尚未涉及的浙江地產市場。

而如今，則主要是股權合作形成更好的互補競爭力的模式。

就在前不久，綠城中國長達七個月的出售股權事宜在出現(xiàn)一系列變化后終于落定。原本與綠城合作的融創(chuàng)中國退出交易，收購方此番換成中交集團。

“中交是有資金、有實力，但是地產運營能力尚且不是很強;綠城的班子還是不錯的，尤其在高端產品上的口碑和品質是業(yè)內公認的?！币晃环康禺a業(yè)內人士評價道，“中交愿意收購，實際上就是跟綠城的進一步合作。這是合則兩利的事情，也是未來房企合作的一個方向?！?/p>

類似的案例包括世聯(lián)行近年來為了開拓p2p平臺，而購買世聯(lián)信貸71%股權等跨行業(yè)整合行為。

并購成功的案例分析篇十四

跨國并購是當代企業(yè)國際拓展的重要形式,也是近年來國際直接投資流動的最主要形式之一。隨著經濟全球化進程的加快和我國企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,越來越多的中國企業(yè)開始把跨國并購作為對外直接投資、開拓國際市場的新策略。以下是本站小編分享給大家的關于中國企業(yè)跨國。

成功。

并購案例分析，歡迎大家前來閱讀!

20xx年11月12日，錦江國際和美國喜達屋集團聯(lián)合公布：雙方就喜達屋資本出售盧浮集團和子公司盧浮酒店集團100%股權簽署相關協(xié)議。經此一役，錦江國際旗下酒店將超過2800家，34萬間客房分布全球52個國家和地區(qū)，并由此躋身全球酒店排名前8位。

盧浮酒店集團成立于1976年，是歐洲和法國第二大連鎖酒店集團，其100%股權由喜達屋資本通過旗下私募股權基金持有，截至20xx年6月，盧浮酒店集團布局全球46個國家，擁有、管理和特許經營1115家酒店，91154間客房。6大酒店品牌覆蓋1—5星級，在歐洲的核心市場具高知名度，位于全球領先地位。

錦江國際與其談判完成后，向旗下經營酒店的上市公司錦江股份發(fā)函征詢是否作為收購方參與該項目。錦江股份決定收購并在上市公司履行完成法定程序后即與喜達屋簽署了《股份購買協(xié)議》。

20xx年1月14日，停牌兩個多月的錦江股份發(fā)布公告，擬以百億人民幣巨資收購盧浮集團100%股權，以期拓展國際化戰(zhàn)略。

這是國內酒店業(yè)最大一筆海外并購，也是中國證監(jiān)會于20xx年四季度放開上市公司現(xiàn)金并購政策以來，交易金額最大的一起并購案例。

1月30日，錦江股份股東大會以高達99%的贊成率高票通過此項并購案。錦江股份的戰(zhàn)略投資者弘毅投資當日表示，基于對有限服務型酒店行業(yè)的看好以及對錦江股份和收購標的管理團隊的高度肯定，弘毅投資認可本次收購，并將在未來發(fā)展中積極履行股東職責。

“品牌管理協(xié)同和客源優(yōu)勢帶來看點，通過跨國收購分享出境游市場蛋糕。預計此次收購有望增厚錦江股份20xx年凈利潤1350萬—3800萬歐元，按照最新匯率計算，可以增厚公司凈利潤0.96億—2.71億元人民幣?！眹抛C券的研發(fā)報告如是描述。

據(jù)《上海國資》了解，錦江國際最終收購成功，一是得益與雙方此前的合作基礎。喜達屋資本集團是錦江國際旗下香港上市公司錦江酒店20xx年h股上市時的基石投資人，雙方高層保持著多年的密切溝通。而盧浮酒店集團和錦江股份在20xx年即建立了業(yè)務合作關系。更重要的是，錦江國際志在必得的決心和其談判中使用的過人策略，終讓其在眾多國際競購者中脫穎而出。

尋找資產。

最近3年，錦江國際頻繁尋找海外酒店資產。其積極海外并購固然有外部因素，上海市委市政府將錦江國際集團定位為未來3-5年上海國資要重點打造的5—8家全球布局的本土跨國企業(yè)之一，無疑是其強大的驅動力之一。但事實上，在錦江高層看來，海外并購更是出于自身發(fā)展需要。

“國內酒店業(yè)發(fā)展已趨飽和，我們認為，不管是酒店的布局、市場占領和品牌建設，在中國境內市場，我們能做的事情都做了，因此，錦江的戰(zhàn)略重點是國際市場布局。

全球布局跨國經營，既是上海市委市政府和市國資委的要求，也是錦江國際自身戰(zhàn)略的需求。”錦江國際集團副總裁、總法律顧問王杰對《上海國資》介紹。作為錦江國際集團確定的盧浮酒店收購項目統(tǒng)一新聞發(fā)言人，王杰是第一次就本項目發(fā)表意見。

在布局北美后，錦江國際將眼光轉向了歐洲市場。瞄準歐洲市場是有理由的。歐元區(qū)債務危機過后，諸多中國投資者加大了對歐洲的投資。許多中國企業(yè)看到了收購西方消費品牌然后在本土市場擴張的商機。德意志銀行整理的數(shù)據(jù)顯示，20xx年至20xx年期間，中國在歐盟的直接投資存量翻了兩番，接近270億歐元。

但相對應的是，各家機構對歐洲優(yōu)質資產的爭奪也日趨激烈?！半S著國際并購的周期性效應，當前全球酒店業(yè)資產已經不多，市場只要一有出售酒店資產消息，短。

時間。

內就被一搶而空?！蓖踅鼙硎?。

錦江國際曾經參與若干項目的收購談判，但由于各種原因沒有最終成功。而對于盧浮酒店，謹慎的錦江國際亦于3年前開始跟蹤。

20xx年，錦江股份旗下的錦江之星連鎖酒店和盧浮酒店下的經濟型酒店“cam-panile”開始品牌聯(lián)盟。所謂“品牌聯(lián)盟”，即在約定的范圍內，錦江之星和盧浮酒店集團將各自的品牌互相許可給對方，供其在協(xié)議規(guī)定的期限內無償使用。為了保證聯(lián)盟酒店的品質，合作雙方都。

對聯(lián)。

盟酒店進行了實地考察和嚴格的甄選。

根據(jù)聯(lián)盟計劃，有15家錦江之星在法國的巴黎、尼斯、里昂、馬賽、普羅旺斯、波爾多6個城市同時亮相。法國成為中國經濟型酒店走出國門的第二站，也是錦江之星進入歐洲的首站。錦江之星則在連鎖酒店內介紹盧浮品牌，將盧浮酒店品牌引入中國。

“在中法兩國主要城市推出錦江和盧浮的復合品牌酒店，從而建立在對方主要市場的企業(yè)知名度，并推動中法之間的酒店和旅游業(yè)發(fā)展，這就是品牌戰(zhàn)略的國際導向。”王杰表示。

收購時機也悄然而至。20xx年，盧浮酒店全資控股方喜達屋集團需要退出?！跋策_屋集團進入盧浮酒店時有一個合約安排，7年之后必須退出，20xx年是其最后一年?！蓖踅芙榻B。

錦江國際認為，盧浮酒店與錦江之星戰(zhàn)略匹配，本已是全球合作伙伴，在原來合作的基礎上達成并購是現(xiàn)實的愿望。

但僅僅依仗前期合作基礎，他們并無完全勝算?！跋策_屋一宣布退出，當時就有66家潛在對手參與競爭，最后經過幾輪篩選，留下來6家，而錦江國際是在這6家之外半路進去的。”王杰介紹。據(jù)了解，參與此次競購的對手包括歐洲第一大酒店集團雅高和眾多私募機構。

作為第7家潛在收購方的錦江國際并不愿意同臺參加競價投標過程，“國際并購的競價，非常復雜，價格并不是決定因素，最后的結果往往是，叫價越來越高，但收購成功與否卻并不一定?！蓖踅鼙硎?。

錦江國際決定另辟蹊徑，與喜達屋資本單獨直接進入實質性股權轉讓。

合同。

談判。

突破。

直接進入股權合同轉讓談判，這是錦江國際在并購法律流程上的重大突破，亦充分利用現(xiàn)代商業(yè)社會的契約原則。

“我們避開了一般國際并購過程中先簽訂備忘錄、意向書，然后進行盡職調查，再簽訂合約最后股權交割的傳統(tǒng)流程，如果這樣走一遍，我們就與其他6家沒有區(qū)別，而可能項目早已被別人收進囊中。喜達屋認為，錦江國際有很強并購誠意，且因有前期合作基礎，他們對錦江國際的團隊、管理和實力高度認可?！蓖踅鼙硎尽?/p>

即便如此，喜達屋資本與其他6家潛在買家的談判則并不放棄?！板\江國際與喜達屋資本約定5天5夜連續(xù)晝夜實質性談判，喜達屋的計劃是，如果與錦江國際的談判不成，他們馬上就確定其他買家?！蓖踅芙榻B。

20xx年3月21日，錦江國際與喜達屋資本簽署保密協(xié)議，對盧浮酒店集團信息備忘錄做初步估值分析。

20xx年5月8日，項目取得上海市國資委的項目備案通知，20xx年6月，項目取得了國家發(fā)改委《境外收購或競標項目信息報告確認函》。

但問題是，如直接啟動股權談判，如何避免資產交割時的風險?為此，錦江國際同時進行了資產盡職調查。但其方法與傳統(tǒng)習慣截然不同。

“我們有兩個法律技術條件保證，一是合約談判的同時，請對方開放數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括的是資產狀況、權屬登記、品牌狀況、財務狀況等。鑒于酒店的全球分布，各國的法律法規(guī)又不一樣，情況比較復雜，為此，我們邀請國際專業(yè)中介分別進入這些數(shù)據(jù)庫，進行驗證性盡調。其二，我們在合約里設計了保證性托底條款及高額違約金，如果對方資產不實，或有其他違約行為，將承擔高達10億美金的違約金，這樣確保并購資產的穩(wěn)定性和合法性，確保收購資產的安全。”王杰介紹。

錦江國際延請財務顧問調查財務和稅收數(shù)據(jù)，法律顧問對品牌和物業(yè)權屬進行檢查，機構從不同的立場，在談判的同時，對開放的數(shù)據(jù)庫進行盡調，彌補前期現(xiàn)場盡調。王杰認為，“跨國經營的企業(yè)有其信譽體系，數(shù)據(jù)庫的真實性是其企業(yè)信譽的證據(jù)體現(xiàn)?！倍哳~的違約。

責任。

條款進一步鎖定了并購標的資產真實性。這兩項措施亦讓錦江國際獲得各級監(jiān)管部門的快速批復。

從20xx年10月29日起，錦江國際參與喜達屋資本晝夜連續(xù)實質性談判，11月3日，雙方終于就協(xié)議達成一致，錦江國際集團與喜達屋資本正式簽署了《賣出期權協(xié)議》和《保證金托管協(xié)議》。

談判完成后，錦江國際立即發(fā)函給旗下2家經營酒店的上市公司錦江酒店與錦江股份，錦江股份認為這項資產符合該公司發(fā)展戰(zhàn)略，因此，隨后的《股份購買協(xié)議》則是由錦江股份與喜達屋資本簽署。

“這是一宗國際并購和中國上市公司重大資產重組的完美對接，既有國際并購和上市公司重大資產重組的一般屬性，又具有創(chuàng)新的國際并購標的與資本市場的運作探索。

為了順利將資產裝進上市公司，我們在簽賣出期權協(xié)議時就作了技術安排，協(xié)議約定主體的最后選定，可以由錦江國際直接控制的其他關聯(lián)企業(yè)接盤?！蓖踅芙榻B。

先期談判以錦江國際集團的名義，其亦希望這樣能最大程度確保成功?！叭绻婚_始由上市公司談判，早期即要進行信息披露，很難確保成功率?！笔袌鋈耸勘硎?。

資金來源。

錦江國際集團對此次并購似乎早有準備。其資金來源分為兩部分，一為20xx年，錦江國際集團和旗下香港上市公司錦江酒店出售的國內2家酒店資產，包括錦滄文華大酒店100%股權和銀河賓館主樓和裙樓;另一部分是20xx年錦江股份定向增發(fā)引進弘毅資本的資金，這兩部分資金來源大約籌集了50億元人民幣。

接下來，則是通過自籌的50億元內存資金作為擔保，以內存外貸的形式在境外擔保貸款相當于102億元人民幣的歐元，貸款利率為1.3%—2.4%，平均控制在2%以下。

“如此安排，既解決收購需要的資金，又降低財務成本，規(guī)避匯率風險，獲得內存外貸息差。一方面利用自身酒店資產，盤活資產存量，另一方面利用商業(yè)銀行境外貸款，盡力放大財務杠桿?！蓖踅芙榻B。

據(jù)了解，錦江系早在20xx年連續(xù)出售的錦滄文華和銀河賓館均屬高端酒店資產，都有顯著特點，比如酒店所處地段優(yōu)越，物業(yè)品牌價值均較高。

當時即有市場分析認為，錦江國際出讓旗下高端酒店，是其實施國際化的一種戰(zhàn)略準備。“目前,上海房地產價格處于階段性高點，而歐美市場的資產價格估值，普遍比國內要低,出售高估值酒店，購入低估值酒店，是國際化中一種高明的運作手段。其出售酒店主要目的是優(yōu)化資產配置，整合境內外資源?！?/p>

當時，這兩家酒店以80倍pe倍數(shù)出售，獲得45億元人民幣，而盧浮酒店集團約13億歐元的對價，pe倍數(shù)為12倍，撬動效應明顯?！耙粤鲃有該Q取國際化，以市場換取輕資產化。”錦江國際外部董事陸紅軍對《上海國資》表示。

不僅如此，錦江股份由此搭建的并購架構亦極為便于交易。錦江股份通過上海自貿區(qū)的錦江資本管理公司將資金匯入香港設立的殼公司，再在盧森堡設立工具公司，香港公司將資金再匯入盧森堡公司。盧森堡是全球稅收最低的地區(qū)之一，而通過自貿區(qū)匯出境外資金，其收購很快通過批準。

交易架構遵循了3條原則，“其一，便于交易，其二，充分考慮到了交易成本，最大程度利用現(xiàn)有政策;其三，控制了國際并購中的法律風險?！笔袌鲈u價。但上市公司海外資產并購需經過重重審批，況且，錦江股份的大股東為香港上市公司錦江酒店，那么其交易需兩地監(jiān)管部門通過。

依賴函。

錦江國際集團在此次并購中首次應用依賴函，這亦是國內企業(yè)海外并購中第一次利用。

依賴函相當于有約束力的法律條款，根據(jù)依賴內容的不同，依賴函的種類多種多樣，有金融、調查、介紹、推薦等，有助于一方利益的依賴，也有新建交易、規(guī)劃等，在利益上有助于對方的依賴。

在此次并購中，因為錦江股份是a股上市公司，證監(jiān)會要求提供的獨立財務顧問書面報告中要有國內法律中介機構提供的法律意見書，如將來出現(xiàn)風險，中介機構必須承擔責任。錦江國際在此次并購中并沒有延請投行參與，因此各類協(xié)調需要自身親自解決。

國外機構向國內機構出具依賴函，讓國內機構承認國外機構的盡調報告，這建立了一種新型的法律關系。“國外的并購案例曾發(fā)生過，但并沒有嫁接到上市公司，錦江國際第一次嘗試。”王杰介紹。

依賴函是責任的一種轉移和承擔，即國內機構向監(jiān)管部門表示，完全信賴國外律師事務所出具的盡調報告，如未來發(fā)生風險，國內機構需承擔。

國內機構如何可承擔風險?錦江國際為消除顧忌，通過一系列法律關系的設計和依賴函的運用化解法律風險。棘手的法律問題從而得以解決。

目前，上市公司收購已告完成，業(yè)內評價，資本運作有著明顯的錦江印記，追求簡便高效實用。

據(jù)介紹，收購完成之后，對于核心高價值的酒店資產，錦江股份方面將進行投資、重組，同時更新、改造已在經營底部的酒店。而對非核心酒店資產，將制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，保持“輕資產”運營模式。

除了上述的品牌梳理，多方面實現(xiàn)收購之后的增量外，錦江股份方面未來將在管理優(yōu)化和系統(tǒng)的融合上，還會有更多的動作。但更重要的是，錦江國際旅行社業(yè)的出入境旅游將借此發(fā)力，與酒店業(yè)形成上下游產業(yè)鏈，以把握中國旅游業(yè)在全球迅速擴張帶來的機遇。據(jù)介紹，此項交易完成后，錦江國際境外酒店企業(yè)價值已達到約100億元。

另據(jù)可靠消息，在法國進行盧浮股權交割完成后法國外交部長兼旅游部長法比尤斯專門接見了錦江國際集團董事長俞敏亮和總裁郭麗娟，對錦江這次收購盧浮酒店集團表示了良好祝愿并希望以此為契機進一步提升中法兩國文化交流和旅游業(yè)發(fā)展。

“以此為基礎，錦江國際將加快建設以互聯(lián)網(wǎng)為支撐的信息平臺,整合境內境外資源，打造以酒店業(yè)為引領的綜合性的現(xiàn)代旅游集團?！卞\江國際集團表示。

“走出去”需要法律思維。

王杰從法律思維和經濟思維兩個維度概括總結：中國資本正在全世界尋找價值洼地。長遠來看，“走出去”大于“走進來”，是必然趨勢。為此必須統(tǒng)籌考慮和綜合運用國際國內兩個市場，國際國內兩種資源，國際國內兩類規(guī)則。觀念先行、世界眼光、戰(zhàn)略引導、制度保障、人才組合成為國際投資的決策路徑。

“走出去”的根本目的是：通過產業(yè)全球化和品牌國際化，探索出一條具有中國特色、適應社會主義市場經濟和經濟全球化趨勢的國資國企改革創(chuàng)新發(fā)展之路，成為“全球布局、跨國經營”的世界公司。

特別重要的是創(chuàng)新法律思維，法律系統(tǒng)的極端重要性以及體系替代經驗的必要性尤為重要。在國際經濟運行規(guī)律和行業(yè)發(fā)展邏輯中尋找到法律使命，從國內法和國際商事慣例的法律淵源中把握關鍵的法律問題。以國際規(guī)則為主線同時兼顧在東道國和母國法律框架內的法律戰(zhàn)略以及文本設計。努力實現(xiàn)國內國際兩個法律體系的良性互動。把并購重組整合多贏作為國際投資的組合套路。以信息和控制成為關鍵的管控模式。從而實現(xiàn)法律思維和經濟思維及科學思維的三結合。

20xx年12月8日，聯(lián)想集團在北京宣布，以總價12。5億美元的現(xiàn)金加股票收購ibmpc部門。協(xié)議內容包括聯(lián)想獲得ibmpc的臺式機和筆記本的全球業(yè)務，以及原ibmpc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經銷網(wǎng)絡和服務中心，新聯(lián)想在5年內無償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標think的權利。介此收購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。

聯(lián)想在付出6.5億美元現(xiàn)金和價值6億美元聯(lián)想股票的同時，還承擔了ibm5億美元的凈負債，來自于ibm對供應商的欠款，對pc廠商來說，只要保持交易就會滾動下去不必立即支付，對聯(lián)想形成財務壓力。但對于手頭上只有4億美元現(xiàn)金的聯(lián)想，融資就是必須的了。在20xx年3月24日，聯(lián)想宣布獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購ibmpc業(yè)務。

收購后，聯(lián)想集團的股權結構為：聯(lián)想控股46%，ibm18。9%，公眾流通股35。1%，其中ibm的股份為無投票權且3年內不得出售。為改善公司負債率高，化解財務風險，聯(lián)想又在20xx年3月31日，引進了三大戰(zhàn)略投資者，德克薩斯太平洋集團(texaspacificgroup)、泛大西洋集團(generalatlantic)、新橋投資集團(newbridgecapitalllc)分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元，共3。5億美元用于收購ibmpc業(yè)務之用。

引入三大戰(zhàn)略投資者之后，聯(lián)想收購ibmpc業(yè)務的現(xiàn)金和股票也發(fā)生了變化，改為8億美元現(xiàn)金和4。5億美元的股票。聯(lián)想的股權也隨之發(fā)生了變化。聯(lián)想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，ibm持有13%，三大戰(zhàn)略投資者持有10%(3。5億美元獲得，7年后，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時贖回)。三大戰(zhàn)略投資者入股后，不僅改善了公司的現(xiàn)金流、更優(yōu)化了公司的股權結構。

美國強生公司成立于1887年，是世界上規(guī)模較大的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護理產品公司之一。強生消費品部目前在中國擁有嬰兒護理產品系列、化妝品業(yè)務等。強生于1985年在中國建立第一家合資企業(yè)，目前在中國的護膚品牌包括強生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。

大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業(yè)而設立的國有福利企業(yè)，始建于1958年，1985年轉產化妝品。1997年開始，以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國內日化市場風光無比，連續(xù)八年奪得國內護膚類產品的銷售冠軍。20xx年在護膚品行業(yè)中大寶的市場份額是17.79%，遠高于其他競爭對手。

20xx年，強生憑23億資金購買了大寶100%的股份，獲得了大寶的所有權，強生與大寶二者同屬化妝品系列。此次并購整合成功的關鍵點在于：首先，大寶品牌的知名度和美譽度都相當不錯。也就是說，強生買了一個“會賺錢的好孩子”，即使不賺，也不可能賠本。其次，大寶產品定位低端，在二三級以及農村市場擁有良好口碑，強生主要產品定位中高端，渠道網(wǎng)絡也集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補融合。借道大寶，強生可以更迅速、更有效地開拓中小城市及農村市場。第三，大寶的終端資源相當豐富，它在全國擁有350個商場專柜和3000多個超市專柜。如此龐大的終端資源，不論是讓大寶繼續(xù)沿用，還是“曲線變臉”，鋪上強生旗下其他品牌與產品，都是一筆巨大的市場財富。第四，因為強生是全資收購大寶，擁有了對于大寶品牌及其他資源的絕對支配權，也就從根本上避免了各種可能的問題糾紛。第五，品牌整合至關重要，大寶品牌將繼續(xù)被保留。第六，人力資源整合方面，強生和大寶已經在員工安置問題上達成了協(xié)議。強生已經承諾幾年內不會辭退大寶現(xiàn)有人員，并且拿出?？罱鉀Q殘疾員工的生活問題?！?/p>