2023年工程總承包項目管理論文(通用9篇)

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工程總承包項目管理論文篇一

項目前期經營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發(fā)放獎金;項目中標后，則要考慮給予項目前期經營階段參與人員(市場經營人員、項目信息提供者、投標團隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據自身的實際情況設置幾個不同的'檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。wry設計院項目投標團隊的獎金基數(shù)采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團隊，包括項目經理、設計經理、施工(試運行)經理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經營參與各方積極加強回款，保證設計院現(xiàn)金流。

2.2項目合同執(zhí)行階段。

項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數(shù)的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發(fā)放獎金。wry設計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數(shù)要綜合運用，可以根據每個設計院的實際情況設置，同樣需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經理積極加強回款，保證設計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業(yè)主對項目進度節(jié)點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現(xiàn)場安裝調試配合以及質量、安全等考核。

3結語。

轉型升級中的設計院，其經營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務上從單一的設計咨詢業(yè)務，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務;組織結構上建立矩陣式的項目管理組織結構，以適應項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業(yè)人員，從而保證設計院轉型升級戰(zhàn)略的實現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設計院當前實際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設計院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

工程總承包項目管理論文篇二

建筑行業(yè)是一個高危性行業(yè)，它的安全管理一直是施工管理中棘手的問題，就目前來講，我國的施工現(xiàn)場的安全管理現(xiàn)狀未盡人意，還存在著諸多問題，這無疑對我國眾多的建筑行業(yè)勞動者的生命和社會的和諧穩(wěn)定都構成嚴重的威脅，因此加強對施工企業(yè)安全管理的研究具有非常重要的意義［1］。

2公司簡介。

中浩建設股份有限公司(以下簡稱中浩公司)是一家集建筑施工、市政公用工程、機電安裝等于一體的擁有7個施工總承包壹級資質的現(xiàn)代化建筑企業(yè)，公司成立于1992年，總部立足于長沙，全國范圍內擁有8個分公司，公司擁有工程技術、經濟管理等專業(yè)職稱技術人員300多人，其中80%來自世界500強建筑企業(yè)，公司自主研發(fā)了多項市政道路設施新技術，并獲得7項國家專利;擁有多項省級和企業(yè)內部工法，其中由我司自主開發(fā)的“新型容錯混凝土隔離梁”是國內領先、湖南省首創(chuàng)的科技成果;多次獲得“質量管理先進單位”、“安全生產管理先進單位”和省市“守合同重信用單位”等榮譽稱號。

3中浩公司的安全管理。

3.1舉辦“安全知識進工地”宣講活動。

安全生產人命關天，安全責任重于泰山，為了提高施工人員的安全意識、規(guī)范安全生產的技術操作、規(guī)避習慣性違規(guī)行為，充分地將精細化管理落實到安全管理中，切實落實好企業(yè)主體責任，在工地上下形成人人關注安全、人人渴望安全的良好勢態(tài)，有效地避免安全事故的發(fā)生。中浩公司通過懸掛安全標語、張貼安全板報、發(fā)放安全宣傳手冊等形式將安全知識教育知識送到每位工友手中并對新上崗的從業(yè)人士進行了重點培訓;然后通過視頻、ppt等直觀的方式讓全員提高對施工安全的意識，在觀看視頻和ppt講解后，通過問答的形式讓全員加深安全知識的概念并積極、有效的學習安全知識;最后按照企業(yè)ci標準在加工場內外布置安全警示標示、安全宣傳欄、安全講評臺，在施工現(xiàn)場臨邊、洞口、高處作業(yè)等位置粘貼相關安全警示標語與安全標識等方式營造好安全第一的良好氛圍;進一步提升企業(yè)施工安全生產工作的“紅線意識”，推動安全生產責任落實，確保安全生產零事故。

3.2組織開展消防應急演練。

為提高全員消防安全意識，加強在緊急情況下的應變能力和自我防護能力，使企業(yè)員工掌握一定的消防安全知識，消除火災隱患，學習有關消防知識和消防器材的使用方法，并掌握消防逃生技能及注意事項等，中浩公司在長沙陽光壹佰4#地塊項目經理部順利完成消防應急演練。消防應急演練分為報警、疏散、人員急救、滅火演練、化學品演練五個階段，滅火演練過程中，由岳麓區(qū)消防大隊五星中隊諶隊長講解了滅火器材的使用、火災預防與逃生方法，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員參與實施演練，讓從未經歷過火災現(xiàn)場的人身臨其境地上了一堂生動的消防知識課，深刻感受到了火災險情的嚴重后果，進一步強化了企業(yè)員工的安全意識，檢驗了消防預案的可行性、可操作性，讓全體從業(yè)人員通過實戰(zhàn)演練，熟悉和掌握了應急搶救流程，增強了正確使用各類消防安全設施、設備的知識和能力，更對應急指揮、協(xié)調和處置能力起到了有力的`促進、推動作用。

3.3組織召開“安全生產月”專項活動。

每年六月是國務院批準的國家安全生產月，中浩公司所有項目特定制安全生產月“生命至上，安全發(fā)展”系列活動，所有工人上交身份證原件，項目復印備案，造冊登記;所有工人信息錄入系統(tǒng)，工人進出工地必須刷卡進出;所有人員上下班刷卡考勤，統(tǒng)計每日現(xiàn)場實際進出場人員;民工宿舍區(qū)安裝門禁封閉式管理，刷卡進出;組織民工觀看《安全知識進工地》安全巡講ppt;專項組織項目特種工作人員專題安全教育活動;播放安全事故案例視頻資料等一系列活動措施切實提高了管理人員和從業(yè)人員的安全意識和安全素質，確保了“安全生產月”各項活動的有效落實。同時，通過集中開展一系列安全生產宣傳教育活動，普及了安全知識，弘揚了安全文化。

3.4建立月度巡檢專項制度。

中浩公司通過項目月度巡檢考評，對公司在建項目的管理進行動態(tài)監(jiān)控，促進項目管理水平的持續(xù)改進，通過項目評比與獎罰制度，提高項目管理爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性，促進公司與項目、項目與項目的互相交流與協(xié)作。項目月度巡檢工作由公司工程總監(jiān)領導，工程管理部負責組織，巡檢小組由公司工程總監(jiān)任組長，組員由工程管理部相關人員及各項目抽調專業(yè)人員組成，于每月月末對公司所有在建項目進行以安全生產為主線的專項檢查。巡檢標準按gbj59－相關標準表格考核打分，權重50%，抽查打分評比項按公司綜合考評檢查評分表進行打分，權重50%，其中質量管理實測實量部分占40%，根據施工項目各階段主要施工分項工程確定評定內容。實測前選對施工區(qū)域隨機抽取檢查部位，進度管理主要考核并作為獨立檢查評比項目。對項目檢查過程中存在的問題必須在當期檢查中及時指正，并提出整改標準，方法及時間等相關要求;對檢查過程中，發(fā)現(xiàn)項目存在重大安全隱患及質量事故項目實行一票否決制，判定項目巡檢不合格，要求項目立即整改或停工整改，并按獎罰標準進行經濟處罰。

4結束語。

工程安全、居民安全與社會穩(wěn)定密切關聯(lián)。本文通過以中浩建設股份有限公司為例，從舉辦“安全知識進工地”宣講活動、組織開展消防應急演練、組織召開“安全生產月”專項活動與建立月度巡檢專項制度四個方面分析了施工企業(yè)的安全管理，得出建筑行業(yè)需要全面提升質量安全管理的重視程度，降低建筑工程施工中質量安全問題發(fā)生率，全面發(fā)揮監(jiān)督與管理的作用價值，在保證建筑工程單位經濟效益的基礎上，也能夠推動建筑行業(yè)的健康快速發(fā)展［2］。

參考文獻。

［2］李睿．加強建筑工程施工安全管理的辦法［j］．江西建材，2016(5)。

工程總承包項目管理論文篇三

(1)總包項目部成員。主要負責項目實施，包括:。

1)項目執(zhí)行管理層面，包括:項目經理、設計經理、施工(試運行)經理。

2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務會計、hse工程師、質量工程師、項目秘書、費用估算工程師。

3)設計層面參與項目人員，包括:專業(yè)負責人、設計人員。

(2)項目分包商。主要負責項目的分包，包括:設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類技術服務商的項目執(zhí)行團隊。需要注意的是，投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術建設的考核，并作為依據，根據部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務的比重進行定量統(tǒng)計核算。同時其產值由部門負責人統(tǒng)一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上，從而保證每次投標的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產值外，還應核算其獎金。

工程總承包項目管理論文篇四

摘要：近些年，各行各業(yè)中開始實行epc項目總承包模式，如此就需要項目總承包單位必須制定出與其相適應的、規(guī)范化的合同管理機制。為確保工程實施的合同管理活動正常開展，文章對epc項目總承包的特征進行了介紹，并闡述了工程項目于招投標、履約與工程收尾等過程的合同管理內容。

隨著社會經濟的進一步發(fā)展，市場競爭環(huán)境也逐漸變得激烈，并導致工程施工合同利潤出現(xiàn)了明顯下降。合同管理是epc項目總承包管理工作中的重要構成部分，唯有將合同管理活動引入工程管理的全過程，方可以促使工程管理的順利運行，并獲得較好的經濟利益與社會效益。對此，epc項目總承包商需要進一步優(yōu)化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市場競爭水平。

1epc合同管理模式的基本特征。

通常情況下，epc項目合同多使用固定總價的管理方式，即在消除合同領域變化或是出現(xiàn)法律規(guī)定無法抗力的干擾外，不能修改合同的價格與工期。所以說在epc合同管理階段，其項目風險主要由總承包范圍來負責，并可以有效提高工程建設的規(guī)范性?；趀pc模式，總承包單位不用親自完成全部的項目施工任務，且可以采用科學的分包模式來開展部分法律規(guī)定以外的任務，如此就使得總承包單位除了要肩負很大的責任及風險外，還將面臨非常多的合同，由此就不斷增大了項目合同管理的困難性。

工程總承包項目管理論文篇五

摘要：根據石油化工工程的特點，對epc項目施工管理進行分析和探討，epc項目實施的難點主要集中在c部分,即施工管理組織。本文研究和探討的目的在于如何在epc總承包項目運作過程中有效組織和發(fā)揮施工管理的力量，做好計劃控制，把握重點環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮施工管理在epc總承包項目中的重要作用，增強和提高公司在操作、實施國際工程市場大型epc總承包項目的施工管理水平和能力。

關鍵詞：epc工程總承包；施工管理；區(qū)域管理；分包管理。

本文結合海外大型煉油擴能改造項目采用epcc交鑰匙管理模式著重對“c”施工部分的施工管理重點進行探討。這些工程項目具有如下幾個方面的特點和難點：（1）項目執(zhí)行難度大，部分裝置邊運行邊施工，老裝置利舊改造難，地下情況復雜，部分裝置要在不停產的情況下施工，難度很大；（2）當?shù)貑T工技術水平低，基本上沒有符合煉廠建設需要的人力資源；（3）當?shù)叵募究崾?、冬季嚴寒，氣候條件惡劣，有效施工時間短；（4）參建隊伍多，管理層次多，需協(xié)調、溝通的難度大；（5）技術升級跨度大，融當今國際先進專利技術，對當?shù)夭僮魉教嵘岢鎏魬?zhàn)；（6）整個廠區(qū)設計布置緊湊，施工現(xiàn)場用地緊張，預制廠面積不夠，協(xié)調各單位施工作業(yè)面困難。結合這些項目的特點，進行了認真的分析和研究，著重從以下幾個方面開展了工作。

1前期策劃。

注重前期策劃，堅持“超前謀劃，強力管理”的項目建設宗旨，狠抓“目標管理，過程控制”這兩個關鍵點。

1.1管理模式。

根據目標分解，將該項目管理要素整合成9個管理體系，由不同的部門牽頭，全員積極參與。在實現(xiàn)與業(yè)主管理體系對接的同時，將各體系管理延伸至各承包商、供應商，形成項目要素管理集成。推行區(qū)域項目制，對區(qū)域內設計、采購、施工等共性業(yè)務實行集約化管理，極大推動了建設進度。通過區(qū)域項目運作實現(xiàn)項目組織的完整性、連續(xù)性，利用系統(tǒng)化管理做到最大限度的資源共享，實現(xiàn)管理資源的優(yōu)化。

1.2編制策劃文件，對項目風險進行危害辨識。

針對項目特點，編制了《項目實施計劃》等一系列項目管理文件，及一系列如施工hse、進度、質量管理，施工簽證及工程變更管理程序，對材料標識管理、單位工程劃分、質量控制點檢查及報驗程序的管理規(guī)定。

1.3配合采購招標。

施工管理人員參與采購技術談判和評標，確認大型設備和內構件等運抵現(xiàn)場的狀態(tài)以及吊裝所需的吊耳等的配置要求，以便于現(xiàn)場吊裝；對于采購部門采買的成套設備，需要供應商到場組對安裝的，或技術協(xié)議明確要求設備分片到貨，但安裝費用含在設備中的，或一些供應商與現(xiàn)場施工單位界面劃分不明確的地方，需要施工管理提前介入，同時提出到貨順序建議，有效避免設備到貨后引起的不必要的爭議，以免影響工期。

1.4施工場地臨時設施的平面布置。

該煉廠設計布局緊湊，整個施工現(xiàn)場可利用場地十分有限，為使現(xiàn)場可用空間充分利用，在項目前期準備階段階段根據總體計劃結合大型吊裝吊車行走路徑對承包商的臨設及預制場地進行統(tǒng)一的平面布置，并根據項目進展情況進行長遠規(guī)劃，根據現(xiàn)場施工階段不同，制定不同階段的現(xiàn)場標準，如土建階段、安裝階段、防腐保溫階段現(xiàn)場標準等，使現(xiàn)場各專業(yè)施工時均能夠得到場地的保證。同時應考慮施工的可行性，如對于大型設備預制及吊裝卻因場地無法進行，還要及時與設計溝通，調整設計總平面布置，若設計總平面無法調整，只有考慮施工預留，調整施工順序。案例：根據某海外煉油廠改造項目重油催化裂化裝置大型設備分布情況及1000噸履帶吊、400噸履帶吊吊裝性能和行走路徑，結合現(xiàn)場實際情況，進行現(xiàn)場平面布置規(guī)劃、設計。優(yōu)化吊裝區(qū)域、設備（鋼結構）組焊區(qū)域及材料擺放區(qū)，提高了工作效率，減少了大型設備（鋼結構）的二次倒運。

1.5制定質量控制點。

總承包專業(yè)工程師制定工程質量a、b、c三級控制點，在施工開工前將以下幾方面工作納入a或b級控制點，并嚴格執(zhí)行。1.5.1嚴格執(zhí)行設計文件、圖紙審查制度、技術交底制度考慮到項目設計出圖的實際情況，項目部加強了設計圖紙的會審力度，由于epc項目土建工程的設計圖紙絕大部分為白圖施工，在工程開工前，應組織設計對施工單位進行設計交底，及時對施工單位提出的審圖意見，給以答復，并形成會議就要。1.5.2材料、構件檢驗及復驗制度工程施工前，專業(yè)工程師審查進場材料和構件的出廠證明、材質證明、試驗報告，對于有疑問的主要材料進行抽樣，不準使用不合格材料。1.5.3嚴格工程變更審批制度。在施工過程中不論是業(yè)主的變更，還是設計變更都必須經過epc項目部批準后，施工承包商才能進行施工。專業(yè)工程師在處理工程聯(lián)系單時，嚴格按照項目部有關變更控制規(guī)定或工作程序執(zhí)行。設計變更必須有設計部門出具的有效文件。

2施工過程控制。

施工過程控制涉及到項目施工分包管理、組織協(xié)調、計劃控制、資源調配、員工管理、安全質量管理、過程成本控制等環(huán)節(jié)，下面重點對施工進度、質量、安全管理進行探討。

2.1施工進度管理。

2.1.1強化計劃的嚴肅性，有效管控項目進度圍繞全生命周期統(tǒng)籌項目進度，建立進度測量體系和責任矩陣，動態(tài)監(jiān)控項目進度，滯后超過5%及時預警并升級管理。狠抓關鍵線路管理，一期及一期配套工程實施“倒逼機制”，實現(xiàn)按期投產。二期工程實施“外松內緊”的雙基準計劃體系，工期總體受控。2.1.2進度控制程序、進度計劃的確定（1）立和完善項目進度控制文件體系，按體系要求開展進度控制活動。（2）每周按設計進度計劃召開設計進度協(xié)調會，把采購和施工的需求及時通報設計部門，滿足施工要求。（3）采購技術支持人員在設計階段提前介入，確認材料的可采購性；施工管理人員在設計階段便參與設計，對設計進行可操作性進行研究，提前制定施工方案，避免或減少施工階段的返工，同時提出設備材料到貨時間及順序，以免發(fā)生工期與費用索賠。（4）抓進度關鍵線路，克服外部條件對施工的影響根據工程內容，結合施工經驗排出施工計劃并確定關鍵線路，對關鍵線路上的每道工序認真研究，找出應對措施。案例：重油催化裂化裝置兩器施工是關鍵線路，而兩器系統(tǒng)襯里的施工是一項很關鍵的工作，該裝置冬季氣溫在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除預留部分兩器襯里的施工任務。這樣襯里越冬初烘保護工作必須在冬季來臨之前完成。對襯里進行越冬初烘保護工作屬于難度較大的一項系統(tǒng)工作，由于主風機組還不具備開車條件，因此，必須改變思路和常規(guī)做法，最后經多方調研，采用電加熱烘干方式，效果較好。項目部嚴把方案審查關，就投資、質量、進度舉行論證，并召集各方進行方案評審，并得到了業(yè)主的認可。在各方的共同努力下，圓滿的完成了襯里的越冬預烘干保護工作。實際證明此方案的實施節(jié)省了投資，贏得了進度，是一項確實可行的最佳方案。

2.2過程質量控制。

（1）通過對已建立各項質量管理規(guī)定的有效落實及實施，有力的促進了質量管理水平的提高。例如：在閥門試壓站，從試壓的制度，完善合理的試壓臺賬，都有效的保證了每一臺進入現(xiàn)場的閥門均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工藝卡的使用，使作業(yè)人員、質量管理人員均對每一名焊工可從事的焊接項目一目了然；材料管理中，色標對照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用帶來的質量安全隱患。（2）通過專業(yè)管理人員必要的現(xiàn)場旁站、高頻率的巡檢以及各項專檢活動，對施工過程進行有效的監(jiān)督，保證了每一道工序在進入下道工序前都處于質量受控狀態(tài)。（3）對施工過程中產生的各種質量缺陷，通過認真的總結及原因分析，舉一反三，合理的調整施工作業(yè)的質量控制內容及側重，對后續(xù)施工的質量提供保障。

2.3hse綜合管理。

2.3.1施工安全管理與設計的聯(lián)系在工程總承包epc模式下，總承包方承擔設計環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)場安全管理人員基本上未參與設計，而安全設計人員未參與或指導現(xiàn)場安全管理，導致現(xiàn)場安全管理人員不能有效的領會安全設計的目的，設計人員也不懂現(xiàn)場現(xiàn)場安全管理。在項目實施后期，尤其在試運行階段，安全管理不能有效的配合試運行操作，無法確保安全運行，造成本質安全上的缺失。對于總承包下的`安全管理問題，各企業(yè)應將設計安全和現(xiàn)場安全管理進行有效的整合，使兩類工作進行穿插，工作人員相互滲透，達到互相參與，共同管理，保證項目安全可靠的進行。2.3.2建立健全安全管理體制，完善各項管理制度epc總承包項目參建的施工隊伍眾多，項目部應當把分包單位納入項目部內部管理序列，其主要負責人列入安委會成員，參加總包方有關安全管理工作的一切活動，保證了安全管理的及時有效和安全生產的指令暢通和協(xié)調統(tǒng)一。2.3.3組織協(xié)調參建單位epc總承包項目投資大，參建的施工隊伍眾多，因此同時涉及到多家單位的協(xié)調管理。由于各單位隊伍的素質、專業(yè)配備、技術水平等差異很大，給總承包的施工安全管理工作帶來很多麻煩，協(xié)調工作量非常大。要加強hse信息的交流與合作，項目施工管理中要特別注意加強與內外部各方及時有效的現(xiàn)場溝通。2.3.4加強現(xiàn)場安全培訓通過安全培訓的方式，讓現(xiàn)場的全體管理人員和施工人員清楚安全規(guī)定和要求。采用入場安全培訓、日常安全培訓、專項安全培訓等多種不同的方式對全員進行教育、培訓。主要通過專項安全培訓、定期召開由各專業(yè)隊和班組管理人員參加的碰頭會、定期參加由他們主持的班前會、發(fā)現(xiàn)存在的問題及時糾正等進行。

3發(fā)揮epc優(yōu)勢，加強溝通管理。

在項目管理中，溝通與協(xié)調是進行各方面管理的紐帶是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系他對于項目的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）與項目各參與方保持良好互動建立誠信合作機制，與當?shù)卣畽C構建立聯(lián)系渠道，為工程營造良好的外部環(huán)境。（2）經常請設計負責人、設計專家到施工現(xiàn)場檢查指導，使他們不同程度地直接或間接參與了項目施工管理，使得設計優(yōu)勢延伸至采購、施工階段，并將采購、施工納入設計程序，實現(xiàn)設計、采購、施工有機結合且深度交叉。前期緊盯設計圖紙和材料請購單的狀態(tài)，根據設計文件最新狀態(tài)組織承包商做好相應的施工前的施工技術準備工作。（3）加強采辦信息的傳遞和溝通，及時掌握采辦動態(tài)，并了解材料采購計劃，材料到場先后順序和時間安排要與現(xiàn)場的施工計劃相統(tǒng)一。（4）將各分承包商、供貨商納入項目統(tǒng)一管理，全面幫助其協(xié)調其問題，打通瓶頸制約。（5）加強項目內部管理和平行部門之間的溝通，及時協(xié)調解決施工過程中影響工程進展的所有問題，主動化解業(yè)主因設備材料到貨滯后、設計出圖晚等問題造成的各種矛盾，保證施工順利進行。通過維護和管理與參建各方的關系，加強信息溝通和利益互補，實現(xiàn)“和諧、共贏”。

4結語。

施工是將設計圖紙轉換為現(xiàn)實的最后一道工序，所以項目施工管理也就顯得尤為重要，施工管理水平的提高，受多種因素制約，內因外因交錯、疾重難返是當今施工管理的通病。如何一一化解制約因素，保障數(shù)字化、模板化、精細化、科學化管理，是提高施工管理水平的關鍵。

工程總承包項目管理論文篇六

epc總承包是指工程項目總承包企業(yè)按合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行等全過程服務，并對所承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，向業(yè)主交付具備使用條件的工程。epc模式下的總承包的特點是:合同簡潔明確，對總承包方管理能力要求高;風險大，利潤率較高;技術要求高，管理難度大。中國水電顧問集團成都院基于對于市場開發(fā)及后續(xù)可持續(xù)發(fā)展考慮，在堅持水電能源設計及咨詢領域的專精路線外，加大了對水電項目總承包的投入，希望通過中國水電能源加大開發(fā)的時機，實施對自身業(yè)務范圍領域的拓展，完成多元化產業(yè)格局。在發(fā)展總承包建設過程中，提出了以設計為龍頭的epc總承包項目管理模式，希望在總承包項目建設過程中，充分發(fā)揮其在設計上的優(yōu)勢來帶動總承包項目。正是由于梯級流域建設發(fā)展的可持續(xù)性，業(yè)主少或唯一，在這樣的情況下開展的epc總承包建設模式應該具備以下特點:。

(2)橫向對比及動態(tài)調整。由于梯級流域電站建設所具有的時效性，可能在建設期間有多處項目展開實施。在項目建設過程中，epc總承包項目部應積極提供關鍵數(shù)據及方法對比，以得到更有利于項目實施的模式或方法。

機電施工管理特點。

對于水電項目來說，現(xiàn)場機電管理項目繁多，涉及專業(yè)互通性差，專業(yè)技術施工質量要求較高，從而給現(xiàn)場生產管理帶來極大的不確定性，故epc項目總承包模式下對于現(xiàn)場機電工程管理人員要求其具備較高的專業(yè)水平，必須在多項核心設備技術上具備一定的專業(yè)水平，才能合理安排安裝工期并組織施工。對于水電項目來說，土建工程在項目施工期內所占時間較長，而機電項目占用時間較短，且多集中在項目后期。在有效的對項目進度和實際工期進行分析后，對專業(yè)分包人隊伍的資源投入加以動態(tài)管理成為合理安排生產的關鍵，特別是要結合機電安裝工作的特點，重點區(qū)分前期土建配合、主機及大型設備安裝、電氣設備安裝調試、并網試驗發(fā)電幾個關鍵工期的.不同，對資源投入進行合理管控。由于機電現(xiàn)場生產工作場地集中在廠房和首部樞紐部分，與土建施工工作相互干擾較大，前期在土建項目實施過程中，需要有機電專業(yè)的配合工作，主要集中在埋管、埋件以及接地工作上，后期在機電安裝調試階段，需要穿插土建尾工及裝修等工作。對于土建與機電安裝工作來說不但是緊前工作，而且也是緊后工作。由于涉及部位較多，需結合進度局部進行協(xié)調且持續(xù)時間較長。由于總承包項目必須對業(yè)主負責，且涵蓋到項目的全生命周期內，加之機電設備在水電站項目增值及運行期管理中至關重要。機電工作在項目后期延伸性較長，故有必要在設備準入后針對項目特點制定完備的供貨商選擇計劃及較高的安裝質量，以保證后期項目運行移交及工程移交順利完成。

綜上所述，基于epc總承包管理模式在梯級流域項目上的開展，結合機電現(xiàn)場管理工作的特點，對在梯級流域總承包模式下的機電管理工作進行經驗總結和探討是非常有必要的一項工作。占項目投資較小部分的機電項目會直接影響總承包項目部的考核計劃及工程使用增值，故在機電管理工作中，如何結合epc模式下機電工作特點，結合流域開發(fā)特點進行有針對性的管理，是梯級流域中總承包模式下機電工作的重點。在梯級流域電站開發(fā)過程中，開發(fā)序列一般會按照滾動開發(fā)模式進行。中國水電顧問集團成都院在白水江流域梯級電站總承包項目開發(fā)過程中，青龍水電站于5月完成發(fā)電投產時，上游多諾水電站處于項目建設期。該流域業(yè)主單位唯一，青龍及多諾項目epc總承包單位及機電安裝專業(yè)分包單位均為相同單位。結合文中3．1看，不管是業(yè)主或epc承包方及機電安裝單位在項目投入人員上均存在人員富裕度不高，人員專業(yè)覆蓋不夠全面等問題。為了有效解決這個問題，在青龍項目建設過程中，總承包管理單位采取了一系列有效的人力資源調整和應用措施，確保了項目的有效實施。

(1)項目部專職機電人員的培養(yǎng)及綜合利用。項目內機電工程師的培養(yǎng)應結合機電生產及epc模理模式的特點，重點在全生命周期內機電工程的全面性掌握及關鍵部件安裝技術和工期的掌握。在以戰(zhàn)為練的思想下克服機電管理工作的難點，完成項目部工作要求。在項目建設過程中，可以結合流域項目機電工作的工期特點，在多項目進行資源調配，以達到良好的管理及經濟效益。在白水江流域總承包項目建設中，工程部機電工程師、采購部機電工程師和項目經理部機電經理采用多項目兼職的方法，將固定的人力資源同時參與了青龍及多諾項目的建設，節(jié)約了資源、提高了人員效率、培養(yǎng)了專業(yè)技術人才，形成了人力資源的良性循環(huán)。

(2)施工單位的資源整合及利用。在青龍項目建設發(fā)電高峰期間，正值多諾水電站機電工作前期安裝期，我們結合工期特點，在兩個電站之間進行了安裝單位專業(yè)施工人員的有效調配。例如，在青龍水電站發(fā)電高峰期間，將多諾水電站發(fā)電機、水輪機及電氣安裝人員大量借調以解決該電站發(fā)電期間人力資源不足的問題;在青龍水電站發(fā)電完成后期，除留下結算人員外，其他保用期服務人員由多諾在建期間機電人員進行保障，極大地提高了施工單位的人員效率，降低管理成本。結合頗具特色的epc總承包管理模式，在水電站建設過程中形成有設計特點的總承包建設，其中過程資產尤為關鍵。過程資產體現(xiàn)在兩個階段，即:項目決策和施工階段。項目決策階段應根據類比項目的工程經驗和先進設計理念，圍繞如何有利于項目業(yè)主增值上進行服務。例如，在梯級項目上，如何在流域統(tǒng)一調度及優(yōu)化運行上，總承包項目部應給予高度重視并通過設計在項目前期的自動化及通信等系統(tǒng)設計規(guī)劃上加以體現(xiàn)，從而為業(yè)主在有效利用流域資源上提供支持。在施工階段，結合機電設計工作的重點和難點，總承包項目部應重視過程資產的收集整理，將現(xiàn)場涉及機電設計工作中的優(yōu)缺點及時進行總結并形成文字內容。通過固定的交流和及時與設計進行相關工作的溝通，讓設計充分認識到項目實施過程中的動態(tài)變化，以便及時調整或優(yōu)化設計，形成過程資產。該過程資產可有效利用到流域的后續(xù)項目中。例如青龍水電站項目實施完成后，業(yè)主運行方提出了消缺意見，項目部及時與設計聯(lián)系，對其中的部分設計可優(yōu)化調整項目進行確認。

對較大項目進行了專業(yè)技術研討會，形成了書面意見。該成果在后續(xù)多諾水電站建設過程中將會作為設計進行復核及調整的依據。機電設備的保用率對電站項目使用階段至關重要。在梯級流域開發(fā)建設中，由于業(yè)主方少且唯一，故多電站機電設備保用應采用整體保用率概念，而不易采用單一電站保用方式。epc總承包建設應充分認識到機電設備的保用特點，在流域建設中應帶入全流域機電設備整體管理及保用保障概念，重點體現(xiàn)在以下兩個環(huán)節(jié):。

(1)關鍵機電設備的選用以及有利于后期運行方面的質量管理控制。對于重點機電設備的選用，有必要在設備準入后針對項目特點制定完備的供貨商選擇計劃。此計劃的出發(fā)點是采購主要機電設備時成本最低化。該成本最低化并不是指中標價格最低，而是性價比最好，系指在達到業(yè)主需要功能和質量的前提下設備合理化成本最低。由于項目運營階段的保用責任在總承包項目部，但管理責任已經全部移交給業(yè)主，故在供貨商選擇計劃中積極引入業(yè)主參與，可以在設備招標過程中使供貨商的選擇更靈活和準確，以達到最大限度地降低建設成本、保證工程運行質量的目標。對于流域開發(fā)水電站，選擇業(yè)主熟悉和在已經投運項目上的相同廠商設備，無疑會給安全可靠運行及維護檢修帶來很多便利。以青龍水電站項目為例，對于水輪發(fā)電機組、主變、計算機監(jiān)控系統(tǒng)、gis設備等重要及復雜的機電設備，選擇了與業(yè)主已經投運項目相同的廠家。這些措施極大地方便了業(yè)主對設備的熟悉和實際運行、操作，為項目投產發(fā)電后盡快辦理從總承包項目部向業(yè)主運行移交提供了有力的保障。

(2)有利于后期運行方面對關鍵設備安裝質量管理的控制。機電安裝工作對安裝要求的精度較高，很多關鍵設備都有嚴格的國家技術規(guī)范指標要求。這些安裝數(shù)據實際反映的是安裝質量的優(yōu)劣，亦是業(yè)主后期運行階段可靠性的有力保障。所以，在梯級流域epc總承包項目中，應重點考慮業(yè)主后期工程的使用增值，在關鍵設備的安裝、調試過程中做到嚴格控制質量，精益求精。

雖然總承包項目管理中最關鍵的過程在于項目的前期策劃和招投標階段，但是，針對復雜的總承包項目，其管理工作也是不可或缺的。機電管理工作的良好開展是對前期策劃和機電設備招投標工作的一個映射，也可以對前期工作進行有益的補充、完善。特別是梯級流域總承包項目下機電設備的現(xiàn)場管理工作，在理解梯級總承包項目基本特點的前提下進行設備安裝、調試、投運是管理工作的基礎;結合總承包項目管理模式下機電專業(yè)人員的培養(yǎng)是對管理工作的提高;而充分理解梯級流域總承包機電工作要點、在實現(xiàn)項目管理目標的前提下，通過有效的管理，使保用期間可靠性提高、為項目增值才是管理工作的核心。對于梯級流域水電站總承包項目來說，機電的管理工作應該做到打好基礎、提高自身、掌握核心，達到為項目服務，為項目增值的目的，亦可為后續(xù)總承包項目滾動開發(fā)奠定基礎。

工程總承包項目管理論文篇七

1.1hbedpms平臺應用現(xiàn)狀及不足。

從公司的業(yè)務發(fā)展層面分析，由于近年來公司總承包業(yè)務發(fā)展范圍的擴大,hbedpms系統(tǒng)的部分功能不能滿足現(xiàn)階段公司全部總承包項目的管理需要.對項目管理系統(tǒng)進行升級和業(yè)務整合顯得尤為重要與急迫。

1.2系統(tǒng)平臺升級的內容和可行性。

基于現(xiàn)階段我單位epc總承包項目管理的實際需求和目前hbedpms平臺的應用情況，結合當代先進企業(yè)信息化的整體水平,必須對hbedpms平臺進行升級和功能深化，以期達到以下目標:（1)解決目前hbedpms系統(tǒng)平臺的技術缺陷,(2)實現(xiàn)國內外epc總承包項目管理業(yè)務的整合,(3)加強公司epc總承包項目管理過程文檔.資料在系統(tǒng)中的管理,(4)提升公司信息化管理基礎。

2.項目管理優(yōu)化提升。

2.1國際項目管理提升。

目前，國際工程承包市場越來越多的是技術密集型項目，高.新.尖.難，要求承包商具有較高的組織管理水平。系統(tǒng)要在國際工程項目管理過程中發(fā)揮出重要作用，就必須要滿足國際化工程項目的管理需求適應國際工程項目的特點。全新power0n6.0支持多種語言滿足外籍員工的使用，支持多匯率的換算滿足外幣結箅的應用，同時全新的分布式部署方式避免了跨境網絡的`限制使得系統(tǒng)部署更為方便實用，結合功能強大的數(shù)據同步工具將項目現(xiàn)場的服務器數(shù)據同步到公司主服務器。對于國際工程項目的業(yè)務管理，需要深入調研分析我單位國際項目的業(yè)務需求,結合領先的工程公司國際工程項目管理的經驗,利用poweron6.0系統(tǒng)平臺對我單位國際分工司進行量身定制,設計出符合我單位國際工程項目管理要求的項目管理信息平臺。

2.2epc項目策劃提升。

項目管理的執(zhí)行過程來看，epc總承包項目的管理涵蓋項目前期.項目策劃、項目執(zhí)行控制、項目竣工等四個階段的內容。項目策劃階段是指在總承包項目合同簽訂后到項目進場施工之前，在此時間段內圍繞總承包項目正式進場施工準備而開展的各項工作,針對我單位總承包項目所需要做的大量準備工作,從中抽取主要的準備工作事項形成項目策劃階段的業(yè)務功能。項目策劃階段的主要內容包括:項目部組建、項目計劃.項目進度計劃、費控管理、項目溝通管理.項目執(zhí)行風險評估、分包商招標管理.開工檢查評估等方面。

2.3epc項目管理標準化深入應用。

項目管理標準化執(zhí)行體系將以項目的前期、策劃、實施和收尾過程組為業(yè)務核心,實現(xiàn)多層級、多項目的經營管理。按照標準管理體系對管理資源配置、項目前期、項目策劃，項目實施監(jiān)控、項目收尾等進行規(guī)范操作和管理。并逐步完善以成本庫.定額庫.人力資源庫、市場信息庫、客戶信息庫.合同庫、物資價格庫等為主的企業(yè)知識數(shù)據庫。對優(yōu)化管理資源配置,加強企業(yè)的概.預算管理，細化成本核算，提高項目管理執(zhí)行支撐能力,規(guī)范公司經營管理流程,提高決策與執(zhí)行效率,增強企業(yè)快速反應能力，提升企業(yè)項目管理水平和集中管控能力有著非常重要的意義。

2.4e、p、c過程聯(lián)動管理加強。

目前epc總承包項目業(yè)主總承包方的要求和期望越來越高，項目管理不再是設計.采購或施工一方就能解決的問題,三者聯(lián)動才能為t程建設提供高質量保障。

其次，實現(xiàn)設計、采購.施工三環(huán)節(jié)的協(xié)作,可以解決設計、采購.施1.相瓦制約和相互脫節(jié)問題。通過充分溝通,使設計圖更有實用性和可操作性，減少施工、采購誰度,改善設計單位施工圖不夠深人的問題有利于控制工程建設造價。設計.施工.采購之間密切配合，可以提高設計人員對項目投資的關注,避免設計和造價控制脫節(jié)。同時也減少由于設計和施工人員溝通不暢而造成的設計變更和工程返工等問題。

2.5項目全過程數(shù)字化管理。

在項目收尾階段進行項目工程資料移交過程中，可在系統(tǒng)內按照預設或自定義方式選擇相關資料索引,配合公司數(shù)字化移交平臺實現(xiàn)項目數(shù)字化管理全過程。

工程總承包項目管理論文篇八

工程總承包是為應對高速發(fā)展的經濟，而從西方引進的工程項目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包體現(xiàn)了對承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式，即過程內容與融資運營。過程內容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融資運營包括bot模式和bt模式。其復雜的系統(tǒng)有效發(fā)揮市場機制，包攬設計、采購與施工等全過程，在加速建造高層建筑或大型工業(yè)項目的同時，也保證技術的規(guī)范性與質量，適用于當今社會高速運行的經濟體制。

工程總承包是從外國引進來的一種較完善，且適用于當前社會的一種模式，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，因為工程總承包有兩種方式，包括五種模式，這一特點讓其本身具有強大的技術力量與豐富的經驗，有利于協(xié)調各方面工作，保證在規(guī)定時間內使工程項目符合企業(yè)業(yè)主要求。第二，詳細的分工包攬設計、采購與施工等，能有效優(yōu)化內部組織結構，統(tǒng)籌結構，使組織進一步提升自身優(yōu)越性，完成從單一到綜合，從舊版封閉到現(xiàn)代開放的轉變。第三，工程總承包給予市場極大的自由，有利于打破政府壟斷，推動管理的現(xiàn)代化發(fā)展，促進經濟增長，提高企業(yè)管理水平，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

據美國bricsnet。com公司的統(tǒng)計顯示，若運用傳統(tǒng)工程建設，項目建設成本將會出現(xiàn)3％到5％的錯誤，其中，錯誤比例最大的是圖紙信息運用不合理或圖紙信息缺乏時效性。此外，還存在為傳遞文件或圖紙打印，花費大量甚至上億資金，造成資金浪費。因此，要加強工程總承包項目管理信息化，合理分配資金，增加工程細節(jié)施工或其他方面的資金，完善工程項目。第一，目前，繪圖制圖軟件相對完善，運用計算機畫圖能提高工作效率。第二，在采購材料和文件傳遞上運用互聯(lián)網及信息化技術，能節(jié)約成本，縮減時間，增加企業(yè)經濟利潤。第三，信息化數(shù)據庫的運用，能有效整合、管理大量繁雜的信息數(shù)據，并保證信息的正確性。第四，工程總承包項目管理信息化能幫助企業(yè)提高自身管理水平，總決策人掌握全體企業(yè)成員信息，有利于通過信息技術跟進企業(yè)員工工作進度，在網上召開會議等，將有關問題反饋到信息化系統(tǒng)中，使數(shù)據庫自動生成各項信息與文件，有效提高工作效率。

通過分析信息管理在工程總承包項目管理的優(yōu)勢，擴大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關于工程總承包項目管理中信息化運用的實例吧。

（1）根據康華醫(yī)院項目，我們看到了邊完善設計邊組織施工的情況，這種工作流程不僅根據實際地況，靈活地對設計圖進行修改，提高了設計圖的可行性，還幫助節(jié)約了成本。

（2）首都機場還協(xié)助設計院完成了成百上千的設計圖。在這種工程總承包項目管理的信息化的帶領下，解決了500多個問題，體現(xiàn)了總承包下的巨大效益。

（3）中建一局建設發(fā)展公司不斷強化了工程總承包項目管理的核心模式，進一步加大信息化的作用，幫助其公司在市場上提高核心競爭力。

（1）完善管理理念，一個好的管理理念能推動管理系統(tǒng)的發(fā)展。提高管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統(tǒng)，才能使信息化管理順利進入企業(yè)內部。

（2）以管理理念為基礎，改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，完善網絡化管理，加強對基礎硬件的投入。因此，要重新設置企業(yè)內部管理，帶動業(yè)務流程的重組與優(yōu)化，強調互聯(lián)網技術的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，突出信息化管理。

（3）企業(yè)要注重人才儲備，提高員工工程總承包項目管理方面的知識，提高員工互聯(lián)網技術。

（4）加強網絡信息技術保障。工程總承包項目管理的核心是建立信息化系統(tǒng)，但是，在當前情形下，很多項目無法實現(xiàn)網絡化，且部分技術也無法全面滿足信息化管理要求。因此，要加強網絡信息技術保障，完善信息化系統(tǒng)，促進信息化管理的實現(xiàn)，提高企業(yè)效率，增強市場競爭力。

工程總承包項目管理論文篇九

摘要：大型工程項目的復雜性引起了管理問題,集成化管理成為解決復雜工程中矛盾的重要手段,pmc是集成化管理的體現(xiàn)。近年來,pmc得到了發(fā)展,但是也略有不足。本文通過綜述pmc在國內外研究現(xiàn)狀,指出進一步研究的方向。

關鍵詞：大型工程項目;集成化管理;pmc;。

一、pmc模式國內外研究現(xiàn)狀。

工程項目管理模式總體上經歷了從傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、總承包商(epc)管理模式到工程管理承包商(pmc)管理模式的轉變。pmc管理模式為項目管理承包商管理模式,是業(yè)主聘用管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸,對項目進行集成化管理。

(一)概念的界定及與代建合同關系的對比。

李世蓉教授在《業(yè)主工程項目采購模式與代建制制度創(chuàng)新的研究》中闡述了服務采購模式,并對代建制和項目管理承包(pmc)的區(qū)別做了闡述,具體如下:。

1、工程采購模式。

工程采購模式,在我國一般稱為工程承發(fā)包模式,或工程發(fā)包模式。發(fā)達國家業(yè)主工程采購模式具有多樣性,除傳統(tǒng)dbb模式(設計—招標—施工模式)和在dbb模式基礎上的平行承發(fā)包模式外,還包括工程總承包模式、管理承包模式。其中,工程總承包模式包括db模式(設計—施工模式)、epc模式(設計—采購—施工總承包模式)、epc/turnkey模式(交鑰匙總承包模式)。在db模式的基礎上,又出現(xiàn)了兩種承包模式:bridgingdb模式和novationdb模式。管理承包模式,是指最早產生于美國20世紀60年代中后期的cm模式,它可分為cm/非代理模式(或cmatrisk模式)和cm/代理模式。cm模式在美國產生后傳入英國,英國一般將cm/非代理模式(或cmatrisk模式)稱為mc,而將cm/代理模式稱為cm。

2、服務采購模式。

發(fā)達國家業(yè)主服務采購模式主要包括美國cm/代理模式、英國cm管理咨詢模式、pm模式、pmc模式,以及專業(yè)性工程咨詢服務模式。美國cm/代理模式,也稱為pcm。cmer,即業(yè)主委托的工程建設管理方,他作為業(yè)主的“代理人”,在工程建設項目的整個建設過程中把項目的規(guī)劃、設計、施工階段看作一體的工程,而且不同項目中cmer的職能是不一樣的;英國cm管理咨詢模式,是指由cm公司為業(yè)主提供的項目管理咨詢服務;pm模式(項目管理服務)、pmc模式(項目管理承包)都是受業(yè)主的委托,為業(yè)主提供項目管理咨詢服務,但兩者的區(qū)別是:pmc模式除了完成pm模式中項目管理服務的全部內容外,還將負責協(xié)助或完成項目融資、風險管理等原本由業(yè)主自行完成的職責,實現(xiàn)對工程項目的全部管理;其他專業(yè)性服務采購模式,如業(yè)主委托工程咨詢公司提供的某一(些)階段或某一(些)部分的咨詢服務,如項目可行研究報告、項目評估、項目后評價等;或業(yè)主委托專業(yè)人士提供融資咨詢、技術咨詢、管理咨詢等。

圖1政府委托人、代建單位和各參與方合同關系圖。

圖2業(yè)主、業(yè)主委托項目管理公司和各參與方合同關系圖。

(二)代建制和pmc模式合同關系對比。

政府委托人、代建單位和各參與方之間的合同關系如圖1所示。(圖1)。

業(yè)主、業(yè)主委托項目管理公司和各參與方的合同關系如圖2所示。(圖2)。

(三)利益相關者博弈分析。

高核教授在《pmc項目管理模式下的博弈分析———以廣東南海乙烯工程為例》中稱有學者通過建立博弈模型來解釋業(yè)主、pmc和承包商三者之間的決策過程,進而剖析這些參與者在利益相關情況下是如何博弈的,如圖3所示。(圖3)。

通過如下四種假設并建立模型分析參與者的利益關系:(1)pmc和承包商的收益都與他們的工作績效掛鉤;(2)pmc和承包商的收益都不與他們的工作績效掛鉤(雙不掛);(3)對應于pmc與業(yè)主所簽的是建立了有效激勵機制的浮動預期收益合同,而承包商與pmc所簽的是沒有建立有效激勵機制的浮動預期收益合同;(4)pmc的收益與工作績效不掛鉤而承包商的收益與工作績效掛鉤。并得出如下結論:(1)在pmc和承包商的收益與工作績效都掛鉤的情形下,pmc和承包商都對各自的.委托人努力工作,業(yè)主的收益最高;(2)從雙不掛狀態(tài)到雙掛狀態(tài)是一種帕雷托改進,從制度設計的角度,我們完全可以做到,規(guī)避逆向選擇和道德風險,在實現(xiàn)自己利益的過程中,也實現(xiàn)了自己委托方/代理方的利益最大化;(3)在這幾種博弈中,最劣的均衡狀態(tài)產生于只把承包商的收益與其工作績效掛鉤,而不把pmc的收益與它們工作績效掛鉤;(4)博弈的核心其實就是基于信息不對稱的基礎上,占用有用信息更多的一方對占用信息不利方的剝奪。

圖3pmc模式下兩極博弈示意圖。

圖4香港科學園二期工程項目管理模式藍圖。

從圖2可以看出,業(yè)主委托項目管理單位對勘察、設計、施工、供應商等單位的活動進行監(jiān)督管理,按照我國《建筑法》的規(guī)定,達到一定規(guī)模和投資額的項目一定要實行監(jiān)理。那么,對于大型復雜工程肯定要實行工程監(jiān)理,建設工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一,它是一種高智能的有償技術服務,我國的工程監(jiān)理屬于業(yè)主方項目管理的范疇。

二、pmc項目管理模式應用案例。

集成管理思想要真正的解決大型復雜項目管理中存在的問題,必須與工程管理相關理論以及工程實踐結合起來,才能使其具有可操作性,并發(fā)揮應有的作用。創(chuàng)新工程管理系統(tǒng)實現(xiàn)對項目復雜情況的駕馭,是有效解決工程項目管理問題的基本途徑之一。目前,對于工程項目集成管理的研究多集中于某一單個案例的描述,在國內大型工程中應用比較成功,比如香港科學園二期工程和廣東南海依稀工程。劉成光院士在《香港科學園第二期工程項目管理模式及贏值法的應用》一文中介紹了香港科學園成功采用pmc管理的經驗。香港科學園二期工程管理模式:香港科學園是由香港科技園公司負責發(fā)展和管理(業(yè)主),選擇工程項目管理承包商代表業(yè)主管理工程項目,即采用pmc模式,實例證明該模式比較成功,管理模式如圖4所示。南海石化項目也運用pmc模式,pmc將質量管理和控制這部分職能全部委托給了畢派克監(jiān)理公司,pmc作為業(yè)主代表,只是對質量進行宏觀管理和協(xié)調,進行程序性的審計及關鍵控制點的參與把關。(圖4)。

三、pmc項目管理模式存在的不足。

綜上所述,目前的pmc模式雖然理論研究方面有了很大的進步,但也存在不足,主要表現(xiàn)在:第一,通過文獻搜集可以發(fā)現(xiàn),國內pmc模式文獻比較少,大部分主要集中在pmc和其他模式比較,如和代建制、epc模式的比較,沒有很詳細深入地單獨去分析該種模式的。原因是每一種模式的成功和理論的發(fā)展都是在實踐的基礎上建立起來的,由于pmc主要應用于大型復雜項目,項目范圍受限,實踐檢驗不足,相比于其他的理論建設,這種新型工程項目管理模式理論的發(fā)展無疑受到影響;第二,文獻中強調pm公司的作用,沒有結合我國實際情況來分析如何運用pmc。

研究方向:(1)我國專業(yè)復合型人才的缺乏限制了pmc模式在我國的發(fā)展。我國國內大型項目雖然大部分采用集成化管理,但是運用pmc模式的并不多,過程集成集成程度最高的就是采用最多的epc模式,原因是我國還缺乏這樣具有超高專業(yè)技術水平的項目管理公司;(2)相關建設監(jiān)管制度不完善?；谖覈膶嶋H情況,大型復雜項目按照《建筑法》的規(guī)定必須實行監(jiān)理,監(jiān)理服務同樣是受業(yè)主委托的,代表業(yè)主進行的監(jiān)督管理,這在一定程度上和pmc的任務有所重疊。借鑒前面兩個成功案例的管理模式,應該有相關制度出臺對實行pmc模式的項目準許其不采取監(jiān)理措施或者有其他監(jiān)管措施來避免職能重疊,這樣不僅可以減少業(yè)主的成本投入,還可以提高大型項目的業(yè)主運用pmc的積極性。比如,在推行pmc模式時可以考慮引進監(jiān)理公司的參與,既利用pmc在設計、融資、風險管理、總體策劃等項目統(tǒng)籌管理的特長,又能發(fā)揮監(jiān)理公司熟悉國內標準規(guī)范、法律法規(guī)、施工習慣及人工成本低等優(yōu)勢,相互補充,給業(yè)主提供一個更加優(yōu)化和合理的項目管理服務,同時對監(jiān)理公司不斷提高管理水平及拓展業(yè)務范圍也提供了更廣闊的天地。

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