2023年企業(yè)的商業(yè)模式PPt范文(優(yōu)秀15篇)

總結(jié)是一面鏡子，它能夠反映出我們的優(yōu)點和不足，讓我們更好地成長。在寫總結(jié)時，要注意積累和總結(jié)正面的經(jīng)驗和教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)問題并思考解決方法。以下是小編為大家收集的總結(jié)范文，希望能給你一些啟示。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇一

摘要：當(dāng)前，我國的社會發(fā)展過程中，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有了非常顯著的提升，在這樣的情況下，我們一定要采取有效的措施對土地儲備制度進(jìn)行全面的改進(jìn)和完善，只有這樣，我國的土地資源才能得到更加全面和科學(xué)的管理，而土地儲備模式的選擇直接影響到了我國土地資源的利用情況，因此我們需要對這一問題加以分析和研究。

關(guān)鍵詞：土地儲備；土地儲備模式；直接土地儲備；間接土地儲備。

我國當(dāng)前正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時期，經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)增長的方式要想全面的轉(zhuǎn)變，首先就需要對土地管理的模式加以有效處理，首先是要從計劃經(jīng)濟(jì)的思維轉(zhuǎn)向市場的思維，各級政府在這一過程中都采取了有效的措施不斷地提升了土地資源配置的合理性和可靠性，在實施的過程中也得到了相對比較好的效果。

1土地儲備的含義。

土地儲備是一種比較簡單的名稱，其詳細(xì)的概念是土地收購、土地整理以及土地供應(yīng)的整個過程，土地收購?fù)ǔ＞褪侵附柚饔眉w的土地，回收閑置的土地以及土地置換等方式來獲得大量的土地使用權(quán)，土地整理通常就是指借助統(tǒng)一的規(guī)劃、拆遷和開發(fā)等對收購的土地進(jìn)行全面的包裝和整理，土地供應(yīng)通常就是按照社會發(fā)展、城市規(guī)劃等多方面的內(nèi)容采取社會公告和招商引資等活動創(chuàng)建一個相對比較完整的土地拍賣制度等等，從而能夠使得土地使用權(quán)的出讓更加多元化。

2土地儲備在我國的運用和其他土地儲備模式的選擇。

2.1我國實施土地儲備制度的積極意義。

政府在運行的過程中設(shè)立土地儲備機(jī)構(gòu)專門從事土地的收購、儲備和供應(yīng)工作對我國房地產(chǎn)市場秩序的規(guī)范有著非常積極的作用，首先它能夠建立一個公平、公正和公開的土地市場，使得市場內(nèi)部的競爭具有更為明顯的公平性。其次是能夠十分有效地促進(jìn)城市規(guī)劃目標(biāo)的貫徹和實施。在土地儲備的時候，土地的整理和包裝是非常重要的，而這項工作在落實的時候一定要按照城市規(guī)劃的具體要求來設(shè)計和處理。地塊控制的過程中也要滿足各項指標(biāo)的具體要求，此外還要向公眾進(jìn)行公告。第三是能夠非常明顯地緩解來自于拆遷方面所產(chǎn)生的矛盾，從而也使得投資回報率更高，回報周期更短。土地開發(fā)中所承受的風(fēng)險也明顯減小，供應(yīng)的土地一般是已經(jīng)建設(shè)了基礎(chǔ)設(shè)施的用地，如果獲得了某塊土地就可以有效地避免拆遷的現(xiàn)象，又可以非常好地預(yù)測出其預(yù)期的收益。對規(guī)避開發(fā)風(fēng)險有著十分重要的作用。第四是可以十分明顯地加強(qiáng)政府以及開發(fā)商的市場意識，使其盡快地樹立起市場經(jīng)濟(jì)意識。最后一點就是體現(xiàn)了房地產(chǎn)首先開發(fā)的原則，土地部門對土地市場也能夠十分有效地進(jìn)行土地的統(tǒng)一管理，土地儲備運行制度的運行模式也出現(xiàn)了非常明顯的轉(zhuǎn)變，從而減少了土地投機(jī)現(xiàn)象的出現(xiàn)，開發(fā)商在土地操作的時候也更加科學(xué)合理。

2.2影響我國土地儲備機(jī)制運行及模式選擇的三點因素。

要求。土地歸國家或者是集體所有，除此之外的任何人都不能是土地的所有者。其次是交易自身的限制性。按照我國法律的`相關(guān)規(guī)定，土地所有權(quán)是不能以任何一種形式進(jìn)行交易處理的，如果出現(xiàn)了買賣或者是交易的現(xiàn)象，在民法上都屬于是非法的行為。再次是權(quán)屬的穩(wěn)定性。除了集體土地由于國家的征用能夠變成國家所有之外，土地所有權(quán)的歸屬狀態(tài)是不能出現(xiàn)非常明顯的轉(zhuǎn)變的。最后一點是全能的分離性。為了對土地資源進(jìn)行更加有效利用，法律在這一過程中需要將土地使用權(quán)和土地所有權(quán)完全分離出來，這樣也就構(gòu)成了一種相對較為獨立的無權(quán)狀態(tài)，此外其還能交易合法化。

2.2.2土地資源配置方式。

我國的社會主義土地制度應(yīng)該充分地滿足我國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)制的要求，在當(dāng)前的社會發(fā)展中，我們必須要更加充分地應(yīng)用市場機(jī)制以及計劃機(jī)制來對土地資源進(jìn)行有效的處理，市場配置能夠十分明顯地提升土地資源的利用效率，計劃配置能夠確保國家對經(jīng)濟(jì)運行的有效控制，這兩種方式都是非常重要的，只有將二者有機(jī)融合，才能更好地保證工作的效果。

2.2.3地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差異性我國尚處于社會主義的初級階段，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體水平還不高，地區(qū)之間的發(fā)展也很不平衡，因此，不同的城市（或地區(qū)）應(yīng)該根據(jù)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展總量水平和房地產(chǎn)市場的活躍程度來選擇不同的土地儲備方式。

2.3選擇合適土地儲備模式，構(gòu)建城市土地儲備體系。

根據(jù)上述分析，各地在具體實施土地儲備時，應(yīng)遵循下列原則：

2.3.1適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的原則。

不同的經(jīng)濟(jì)區(qū)域應(yīng)選擇不同的土地儲備模式，在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的東部地區(qū)，實施土地儲備的主要目的在于充分實現(xiàn)土地的資產(chǎn)價值，宜重點采取直接土地儲備方式；在經(jīng)濟(jì)相對落后較多的西部地區(qū)，實施土地儲備的主要目的在于有效配置土地資源，宜重點采取間接土地儲備方式；中部地區(qū)則可視情采取二者結(jié)合的方式。

2.3.2具體問題具體分析原則。

由于很多土地都是當(dāng)作經(jīng)營性的土地來使用，所以我們在對這一部分的土地配置的過程中，應(yīng)該采用直接儲備的方法，對城市規(guī)劃用地，我們應(yīng)該采用間接儲備的方法，只有這樣，才能更好地保證土地配置的科學(xué)性和合理性。

2.3.3承擔(dān)政府宏觀調(diào)控職能時，宜用直接土地儲備。

如果政府需要對土地應(yīng)征市場進(jìn)行有效的調(diào)控，就一定要采取循序漸進(jìn)的原則，在實際的工作中應(yīng)該將社會儲備當(dāng)做最為重要的基礎(chǔ)，同時還要采取有效的措施逐漸向政府的土地部門儲備過渡，這樣也就構(gòu)成了一個以部門儲備為主，社會儲備作為補(bǔ)充的社會主義市場經(jīng)濟(jì)土地儲備機(jī)制。

3結(jié)束語。

雖然土地儲備對于政府來說是一個非常容易收獲財富的手段，但是我們也不能因為其會產(chǎn)生非常多的經(jīng)濟(jì)效益而盲目地處理，否則就可能會出現(xiàn)土地資源無法得到合理利用的現(xiàn)象，所以地方政府應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況來科學(xué)地使用土地，這樣才能更加科學(xué)地建立土地儲備體系。

參考文獻(xiàn)。

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企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇二

企業(yè)戰(zhàn)略指的是企業(yè)為完成各項經(jīng)營目標(biāo)，在對內(nèi)部因素及外部環(huán)境進(jìn)行充分考慮后，對企業(yè)將來的生存與發(fā)展而做出一系列的謀劃。企業(yè)能否在競爭日益激烈的當(dāng)今占據(jù)一席之地，與戰(zhàn)略的優(yōu)劣有著密不可分的關(guān)系，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更是如此。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就需要憑借現(xiàn)有的各種資源，制定務(wù)實的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，實施科學(xué)的戰(zhàn)略管理，從而促進(jìn)自身的成長與發(fā)展。

一、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理的意義。

(一)理論意義。

現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的對象主要是一般的現(xiàn)有成熟企業(yè)，還沒有從理論層面形成專屬于新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理研究成果，針對新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略研究，也通常是借鑒成熟企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論。然而，由于企業(yè)發(fā)展階段不同，新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施，必然與成熟企業(yè)存在差異。所以，研究企業(yè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理的理論意義在于，將戰(zhàn)略管理研究前移到企業(yè)生命周期的初始階段，由此填補(bǔ)和充實以往戰(zhàn)略管理理論不夠重視創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理融合研究的不足，從而使戰(zhàn)略管理的研究覆蓋企業(yè)的全生命周期，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論體系的進(jìn)一步豐富和完善。

(二)實踐意義。

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，國內(nèi)小微型企業(yè)的平均壽命只有2.5年，大中型企業(yè)的平均壽命也只有7至8年，與歐美企業(yè)平均壽命40年相比差距很大。究其原因，就是很多國內(nèi)企業(yè)在創(chuàng)辦之初缺乏科學(xué)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理，以致從開始就沒有把握好企業(yè)的發(fā)展方向，最終都難免走向失敗。因此，研究創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實意義在于應(yīng)用成熟的理論研究成果，指導(dǎo)和幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就系統(tǒng)思考整個創(chuàng)業(yè)過程，結(jié)合自身實際制定務(wù)實可行的創(chuàng)業(yè)計劃，采取更加有效的戰(zhàn)略措施實現(xiàn)成功創(chuàng)業(yè)。

二、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理的重點。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策人員在全面分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，為建立科學(xué)可行的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要做好以下幾個方面的工作。

1.明確遠(yuǎn)景。創(chuàng)業(yè)企業(yè)決策人員需洞察本企業(yè)將要發(fā)生的業(yè)務(wù)變化以及市場可能出現(xiàn)的機(jī)會，對企業(yè)將要面臨的市場競爭、技術(shù)以及管理等環(huán)境進(jìn)行客觀分析，并制定科學(xué)有效的措施，通過提出富有吸引力且切實可行的概念，從而激活創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略。

2.確立使命。創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)基于自身資源和能力，以及當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展趨勢為依據(jù)，來制定出投資者及企業(yè)員工理解并為之自豪的、切實可行的使命。對國家，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要有報國之情，嚴(yán)格遵循國家相關(guān)法律法規(guī)，自覺納稅，積極支持國家建設(shè)發(fā)展;對社會，要以促進(jìn)社會繁榮與和諧發(fā)展作為使命，積極承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任;對員工，要為其創(chuàng)設(shè)良好的.成長發(fā)展空間，將其才能充分發(fā)揮出來，讓員工感受到企業(yè)的強(qiáng)大，進(jìn)而產(chǎn)生自豪感。

3.制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的目的是通過將企業(yè)風(fēng)險降至最低，從而確保創(chuàng)業(yè)成功。戰(zhàn)略的制定需先于企業(yè)各項經(jīng)營活動前，充分考慮戰(zhàn)略的針對性與前瞻性，讓企業(yè)投資者和員工對行動方向達(dá)成共識。創(chuàng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員在制定戰(zhàn)略計劃時，應(yīng)當(dāng)充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)獲得相關(guān)情報資源，再與本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展方向相結(jié)合，進(jìn)而根據(jù)建立企業(yè)的總體目標(biāo)、制定具體的生產(chǎn)經(jīng)營方案、制定3至5年的中長期計劃、對企業(yè)資源進(jìn)行合理分配的程序，制定出科學(xué)可行的總體策劃。

1.成長戰(zhàn)略的選擇。任何一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要經(jīng)歷長短不一的成長戰(zhàn)略實施期，因為只有成長戰(zhàn)略才能使創(chuàng)業(yè)企業(yè)不斷拓展和壯大業(yè)務(wù)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱的初創(chuàng)企業(yè)快速發(fā)展成為可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)。所以，企業(yè)在創(chuàng)辦之初就要根據(jù)自身的遠(yuǎn)景目標(biāo)、功能定位和經(jīng)營業(yè)務(wù)，選擇符合自身比較優(yōu)勢的成長戰(zhàn)略，如市場滲透戰(zhàn)略、新興市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品市場創(chuàng)新戰(zhàn)略等。

2.競爭戰(zhàn)略的選擇。在確定了成長戰(zhàn)略后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要進(jìn)一步細(xì)化明確業(yè)務(wù)層級或者事業(yè)部層級的競爭戰(zhàn)略，這是指導(dǎo)和管理企業(yè)具體經(jīng)營策略的行動計劃。企業(yè)競爭戰(zhàn)略設(shè)定的關(guān)鍵，就是要根據(jù)目標(biāo)客戶的特定需求和市場特征，明確企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)參與市場競爭并形成優(yōu)勢地位的策略組合，比如產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、市場集中化戰(zhàn)略和總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等。

1.戰(zhàn)略實施的遵循原則。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，為將戰(zhàn)略的作用與價值充分發(fā)揮出來，就需遵循以下原則:一是合理適度的原則。在實施戰(zhàn)略時，由于內(nèi)外部環(huán)境存在較大的變化，執(zhí)行人員就需要進(jìn)行創(chuàng)新與改革，合理改變戰(zhàn)略內(nèi)容，確保不對企業(yè)總體目標(biāo)造成影響。二是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。在實施戰(zhàn)略時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，確保資源分配、組織調(diào)整、制度建立及信息溝通等工作協(xié)調(diào)進(jìn)行。三是應(yīng)勢權(quán)變的原則。在實施戰(zhàn)略過程中，不可避免會出現(xiàn)實際與假設(shè)不同的情況，創(chuàng)業(yè)企業(yè)此時就要適當(dāng)調(diào)整之前的戰(zhàn)略計劃，促進(jìn)企業(yè)應(yīng)變能力的提升。

2.戰(zhàn)略實施模式的選擇。創(chuàng)業(yè)企業(yè)將戰(zhàn)略付諸行動的階段為實施階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)以自身具體情況為依據(jù)，選擇合適的戰(zhàn)略模式，推動戰(zhàn)略管理的實施，并使其發(fā)揮應(yīng)有作用。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略實施模式主要包括三種:一是指揮型。此種戰(zhàn)略實施模式指的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理人員制定出科學(xué)可行的戰(zhàn)略后，要求全體員工嚴(yán)格實施戰(zhàn)略計劃，自己同樣參與其中，并在實施戰(zhàn)略過程中對各種信息進(jìn)行及時搜集與掌握，從而為后續(xù)的戰(zhàn)略管理工作提供可靠依據(jù)。二是變革型。此種模式指的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理人員將實施戰(zhàn)略作為工作的核心，并在各部門的共同協(xié)助下，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而建立新的信息系統(tǒng)及組織機(jī)構(gòu)，通過采取新的激勵方式，將投資者和員工的熱情充分調(diào)動起來，在得到他們的認(rèn)可支持基礎(chǔ)上，促進(jìn)戰(zhàn)略實施成功率的提高。三是合作型。此種模式是指創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理人員引導(dǎo)員工對有關(guān)戰(zhàn)略的制定與實施問題展開討論，并聽取他們合理化的意見，確保做出全面、準(zhǔn)確的決策，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有序?qū)嵤Ｐ枰⒁獾氖?，?chuàng)業(yè)企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，應(yīng)以自身的經(jīng)營狀態(tài)及發(fā)展程度為基準(zhǔn)，混合或交叉應(yīng)用上述幾種實施模式，從而確保戰(zhàn)略的實施符合企業(yè)實際。

(一)財務(wù)方面的成長。

財務(wù)增長是創(chuàng)業(yè)企業(yè)最直觀、最現(xiàn)實的成長表現(xiàn)，具體包括企業(yè)銷售收入、總資產(chǎn)的增長，以及財務(wù)制度的完善等，隨著財務(wù)的成長，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值也呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢。其中，財務(wù)制度與企業(yè)所有者及管理者等人的利益密切相關(guān)，它可以為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理人員與外部的投資人員的工作開展提供準(zhǔn)確的參考依據(jù)。

(二)組織方面的成長。

在外部，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長體現(xiàn)在組織規(guī)模的擴(kuò)大和市場競爭力的增強(qiáng);在內(nèi)部，則表現(xiàn)在管理制度的逐步規(guī)范與業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而使得組織具備較好的柔性。除此之外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)險控制與管理愈發(fā)專業(yè)化，進(jìn)而確保企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)大及快速成長過程中，能夠?qū)κ袌鲲L(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效規(guī)避與控制，從而獲得良好的經(jīng)濟(jì)收益。

(三)人才方面的成長。

隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不斷進(jìn)步與成長，其人才資源管理體制為適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，就需要通過建立完善的人才引進(jìn)及培養(yǎng)機(jī)制，不斷優(yōu)化員工隊伍，并以年薪制及股權(quán)制等制度，來激勵員工，確保企業(yè)管理隊伍的創(chuàng)新性及穩(wěn)定性。此外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在納入富有優(yōu)勢的人才資源后，便會通過角色轉(zhuǎn)換來促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績的提升，在這一優(yōu)勢互補(bǔ)的整合過程中，企業(yè)的人才也得到了極大程度的成長發(fā)展。

結(jié)語。

綜上所述，在市場競爭愈發(fā)激烈的形勢下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)為獲得生存及長遠(yuǎn)的發(fā)展，就要在創(chuàng)業(yè)階段將自身條件與發(fā)展情況同外部環(huán)境相結(jié)合，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長需求及模式展開動態(tài)分析，通過選擇科學(xué)、有效的戰(zhàn)略模式，為企業(yè)的成長提供支持，在避免各類風(fēng)險、防止創(chuàng)業(yè)失敗的基礎(chǔ)上，成長為具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的卓越企業(yè)。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇三

“商業(yè)模式”（businessmodel）近年來持續(xù)受到學(xué)術(shù)界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究者和商界的企業(yè)家對商業(yè)模式更是高度關(guān)注。

從宏觀角度來講，如今經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展，各國、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加復(fù)雜與密切，在商業(yè)機(jī)會增多的同時，企業(yè)間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國際性金融危機(jī)給我國企業(yè)帶來嚴(yán)重并持續(xù)的影響，歐盟為我國光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷對我國企業(yè)的出口、甚至國家經(jīng)濟(jì)政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展支持了電子商務(wù)的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務(wù)背景下學(xué)術(shù)界與商業(yè)界產(chǎn)生了對商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟(jì)背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇?，F(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德魯克曾說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！绷硗猓诩夹g(shù)、服務(wù)、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

1.2商業(yè)模式的概念與內(nèi)容。

商業(yè)模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理，其包括九個方面的內(nèi)容：客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源，這九個方面相互聯(lián)系，密不可分，構(gòu)成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構(gòu)建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟(jì)的顯著特點。

1.3商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險投資者、企業(yè)家、學(xué)者嘴邊的一個名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過程就是一個創(chuàng)新的過程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個企業(yè)切實關(guān)心的問題，也是關(guān)系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問題，比如說：如果某企業(yè)開發(fā)了一項新的具有市場潛力的技術(shù)，但是由于自身企業(yè)沒有好的商業(yè)模式來保證此項技術(shù)在本公司的的應(yīng)用，那么此項技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價值就不會在這個公司中實現(xiàn)。尤其對于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒有話語權(quán)，如果沒有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術(shù)、資源會漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會長久發(fā)展下去，從這個角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會促進(jìn)企業(yè)從一個傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉(zhuǎn)型，特別是在電子商務(wù)的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網(wǎng)上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時電子商務(wù)的發(fā)展也帶動了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會促進(jìn)物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實現(xiàn)的重要現(xiàn)實目的。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實價值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，健康成長的同時促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化發(fā)展，當(dāng)一個企業(yè)帶動一個行業(yè)變革了，那么整個國家的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)就必然會改進(jìn)，必然會發(fā)展。

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫的《關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克最早將其稱為經(jīng)營理論(businesstheory)。

國外對于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個階段，之前的階段為開創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創(chuàng)性階段（2003年之前）學(xué)者們普遍以概念研究為重點，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結(jié)規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構(gòu)成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學(xué)者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進(jìn)行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領(lǐng)域或特定現(xiàn)象進(jìn)行研究。

國內(nèi)對商業(yè)模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內(nèi)的相關(guān)研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和電子商務(wù)的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關(guān)注，國內(nèi)的一批學(xué)者經(jīng)過研究得出了很多有價值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領(lǐng)域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學(xué)術(shù)價值高、實踐指導(dǎo)性強(qiáng)、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內(nèi)的學(xué)者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學(xué)者及停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實踐活動。

商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)等也有很大的關(guān)系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競爭環(huán)境和國家對其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關(guān)系。因此，要創(chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個方面的要素。

21世紀(jì)企業(yè)可開發(fā)的利潤空間愈來愈小，因此企業(yè)間的競爭愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴(yán)酷與無奈。因此在這種嚴(yán)峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進(jìn)行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創(chuàng)新手段引領(lǐng)如今中國電子商務(wù)的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2.1麥當(dāng)勞獨特的商業(yè)模式。

部分比餐飲多的收入，但是麥當(dāng)勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務(wù)占麥當(dāng)勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。因此麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當(dāng)勞公司無疑是最大的受益者。

麥當(dāng)勞公司之所以能夠做到世界最強(qiáng)，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。

2.2.2愛爾蘭航空公司的成功轉(zhuǎn)型。

愛爾蘭航空是一家政府股份高達(dá)90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營的困境。但在短短的兩年間，“轉(zhuǎn)型”使它由虧損轉(zhuǎn)為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應(yīng)不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運營的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個引領(lǐng)航空業(yè)低成本經(jīng)營的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個經(jīng)營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領(lǐng)整個行業(yè)。

三、結(jié)論。

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當(dāng)勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競爭環(huán)境中永立于不敗之地。

對其缺乏對其構(gòu)成組分進(jìn)行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進(jìn)行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識，在其理論意義上遠(yuǎn)不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內(nèi)外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來推動學(xué)術(shù)界以及企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競爭力，尤其是在如今電子商務(wù)迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇四

[論文摘要]營銷創(chuàng)新對于一個企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，尤其在今天同質(zhì)化日益激烈的市場競爭之中，缺乏創(chuàng)新的企業(yè)就失去了發(fā)展的動力。本文通過論述營銷創(chuàng)新的內(nèi)涵與重要性，結(jié)合煙草商業(yè)企業(yè)實際情況，提出了目前商業(yè)企業(yè)創(chuàng)新營銷的途徑。

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，特別是我國正式加入世界貿(mào)易組織（wto），世界煙草業(yè)的格局和走向?qū)⑸羁逃绊戦L期以來脫離真正市場經(jīng)濟(jì)礪練而保守封閉的中國煙草產(chǎn)業(yè)，跨國公司在中國實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略必將給中國煙草行業(yè)帶來巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。做為市場營銷主體的煙草商業(yè)企業(yè)，要逐步適應(yīng)市場，提高煙草核心競爭力，營銷創(chuàng)新是關(guān)鍵，因此認(rèn)真探索和研究中國煙草行業(yè)在新形勢下市場營銷的創(chuàng)新途徑，是具有非常重要的現(xiàn)實意義和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

一、營銷創(chuàng)新的內(nèi)涵和重要性。

1.營銷創(chuàng)新的內(nèi)涵。

所謂營銷創(chuàng)新就是根據(jù)營銷環(huán)境的變化情況，并結(jié)合企業(yè)自身的資源條件和經(jīng)營實力，尋求營銷要素某一方面或某一系列的突破或變革的過程。在這個過程中，并非要求一定要有創(chuàng)造發(fā)明，只要能夠適應(yīng)環(huán)境，贏得消費者的心理且不觸犯法律、法規(guī)和通行貫例，同時能被企業(yè)所接受，那么這種營銷創(chuàng)新即是成功的。

(1)構(gòu)建“大市場、大企業(yè)、大品牌”的目標(biāo)與任務(wù)決定了營銷創(chuàng)新的重要性。在國家局提出的“大市場、大企業(yè)、大品牌”目標(biāo)與任務(wù)的指導(dǎo)下，截至年底，煙草工業(yè)公司從的180多家精簡到30多家，卷煙品牌從1000多個整合到100個左右，但從目前市場卷煙品牌規(guī)格數(shù)目來看，同檔次同規(guī)格的產(chǎn)品依然較多，消費者對卷煙產(chǎn)品的挑選余地仍然很大，能與國際卷煙品牌抗衡、具有絕對競爭優(yōu)勢的大品牌、強(qiáng)品牌尚未形成。這就需要商業(yè)企業(yè)加強(qiáng)品牌營銷的創(chuàng)新工作，在原有細(xì)分目標(biāo)市場、引導(dǎo)卷煙消費、宣傳促銷等營銷方式的基礎(chǔ)上，引入營銷創(chuàng)新元素，培育具有較強(qiáng)核心競爭力的卷煙大品牌。

(2)掌控銷售渠道決定了營銷創(chuàng)新的重要性。從國內(nèi)國際煙草業(yè)的發(fā)展要求和市場形勢分析，無論是立足于當(dāng)前還是立足于長遠(yuǎn)，卷煙銷售渠道都是中國煙草保持核心競爭優(yōu)勢所在。零售客戶做為卷煙銷售終端，其地位和作用都非常重要。商業(yè)企業(yè)要樹立“客戶至上，服務(wù)為本”的服務(wù)理念，改進(jìn)服務(wù)流程，搞好服務(wù)營銷創(chuàng)新的整體策劃，積極為客戶做好服務(wù)，讓其有利可圖，有錢可賺，以此增進(jìn)批零友誼，加深理解，充分提高他們對中國煙草的滿意度、忠誠度和依賴度。

二、營銷創(chuàng)新的四大要素。

美國管理大師熊彼特曾提出企業(yè)創(chuàng)新的五個有形要素，而營銷創(chuàng)新屬于無形要素范疇。事實上無論有形要素，還是無形要素的創(chuàng)新都需要一種思想或力量上的支撐。從目前商業(yè)企業(yè)營銷實踐來看，雖然在借鑒優(yōu)秀企業(yè)營銷經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)特點提出了服務(wù)營銷和工商協(xié)同營銷等新理念，但在執(zhí)行過程中，仍然受到了傳統(tǒng)營銷模式的束縛。煙草商業(yè)企業(yè)要適應(yīng)國際化競爭、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，必須改變營銷方式上墨守陳規(guī)、固步自封的思想和行為，在營銷創(chuàng)新過程中切實把握好觀念、思維、精神、制度四要素，才能有效發(fā)揮營銷創(chuàng)新的作用。

1.樹立正確的創(chuàng)新觀念。

所謂創(chuàng)新觀念，就是企業(yè)在不斷變化的營銷環(huán)境中，為了適應(yīng)新的環(huán)境而形成的一種創(chuàng)新意識。不破則不立，在市場競爭日益激烈的今天，創(chuàng)新已成為現(xiàn)代社會發(fā)展的趨勢，已成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。隨著煙草行業(yè)改革逐步走向深化，商業(yè)企業(yè)逐漸意識到創(chuàng)新對于行業(yè)發(fā)展的價值和意義，身踐力行，在全國煙草行業(yè)開展了以“自主創(chuàng)新，支撐發(fā)展”為主題的“創(chuàng)新年”活動。然而觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導(dǎo)，只有正確的創(chuàng)新觀念指揮支配著創(chuàng)新形成的全過程，商業(yè)企業(yè)的營銷創(chuàng)新才不會流于空泛，夭折于市場競爭中。

對于具有壟斷獨特性質(zhì)的商業(yè)企業(yè)來說，要樹立正確的創(chuàng)新觀念，首先要破除“小成即滿”、“小富即安”的思想，要徹底摒棄與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不相適應(yīng)的保守落后的觀念和陳舊僵化的思維模式，在學(xué)習(xí)國際先進(jìn)營銷模式的基礎(chǔ)上，總結(jié)、提升煙草營銷的實踐經(jīng)驗，促使商業(yè)企業(yè)站在增強(qiáng)中國煙草整體競爭實力、促進(jìn)行業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度和面對國內(nèi)、國際兩個層面的高度來思考煙草營銷發(fā)展的方向，制定適應(yīng)中國煙草市場的營銷發(fā)展戰(zhàn)略。

2.培養(yǎng)正確的營銷思維。

企業(yè)要做好營銷活動就必須使?fàn)I銷人員具備正確的營銷思維。思維是認(rèn)識活動的高級階段，是對事物一般屬性和內(nèi)在聯(lián)系間接的、概括的反映。營銷思維的培養(yǎng)就是要在營銷人員的頭腦中建立起一種營銷意識也即工作狀態(tài)?？蛻艚?jīng)理做為商業(yè)企業(yè)市場營銷的“神經(jīng)末梢”，一是要熟練掌握營銷的理論知識，嚴(yán)格區(qū)分營銷工作與推銷工作、營銷觀念與銷售觀念的本質(zhì)差異；二是要明確客戶經(jīng)理的崗位職能，要從過去以銷售為中心的訪銷員逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡目蛻艚?jīng)理，客戶的喜好、需求、滿意應(yīng)作為客戶經(jīng)理營銷工作的出發(fā)點和落腳點；三是要做營銷工作中的細(xì)心人，要善于觀察市場上的卷煙走勢、觀察周圍的事物“消費者”行為，深度挖掘營銷創(chuàng)新的.切入點。

3.具備堅韌不撥的精神。

面對復(fù)雜多變的營銷環(huán)境，營銷創(chuàng)新的風(fēng)險無時不在。營銷創(chuàng)新極容易受挫，或是被束之高閣，或是不敢執(zhí)行，這樣就打擊了營銷創(chuàng)新的積極性和開拓精神。所以，必須要有堅韌不撥的精神做支撐，才能確保創(chuàng)新的大廈不倒。當(dāng)然營銷創(chuàng)新不一定成功，但是堅韌不撥卻是營銷創(chuàng)新所必須具備的精神。

4.制定縝密的營銷制度。

只有使?fàn)I銷創(chuàng)新制度化，才能使創(chuàng)新觀念、思維和精神有了根本保障，從而充分的調(diào)動營銷人員創(chuàng)新的積極性和主動性，促使企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中有的放矢的進(jìn)行營銷活動，適應(yīng)變化。

1.樹立知識營銷觀念。

知識營銷是指在企業(yè)的營銷過程中，使企業(yè)的廣告、宣傳、公關(guān)、產(chǎn)品注入一定的知識含量與文化內(nèi)蘊，幫助消費者增加與商品相關(guān)并實用的信息與知識，提高他們的消費與生活質(zhì)量，從而達(dá)到推廣產(chǎn)品、樹立形象、提升品牌競爭力的目的。知識營銷觀念是與知識經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的一種新營銷觀念，它高度重視知識、信息和智力，主張憑知識和智力而不是憑經(jīng)驗在日益激烈的市場競爭中取勝。煙草行業(yè)所強(qiáng)調(diào)賦予營銷以更高的知識含量，更注重的是與零售客戶和消費者建立起一種和諧融洽的關(guān)系，使?fàn)I銷過程更加知識化。因此，商業(yè)企業(yè)應(yīng)樹立長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，通過改革改制、自主創(chuàng)新，不斷適應(yīng)市場變化，徹底擺脫計劃經(jīng)濟(jì)的陰影，真正融入國際化競爭大格局，徹底實現(xiàn)政企分離，深入挖掘知識營銷的潛在價值，變無形資本為有形資本，為煙草企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)保障。

2.建立健全營銷創(chuàng)新組織與營銷創(chuàng)新機(jī)制。

隨著煙草行業(yè)的改革不斷深入，商業(yè)企業(yè)已經(jīng)開始意識到創(chuàng)新的重要性。由于多方面原因，還沒有實現(xiàn)有效創(chuàng)新，其中一個關(guān)鍵因素就是沒有建立高效的創(chuàng)新組織。商業(yè)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點，根據(jù)營銷創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)創(chuàng)新的穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)，對營銷創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行總體的規(guī)劃，為整個營銷創(chuàng)新工作提供組織保障。筆者認(rèn)為商業(yè)企業(yè)應(yīng)在確立創(chuàng)新方向并準(zhǔn)確把握營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，借鑒采用“金字塔”型的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，包括設(shè)立決策管理層面上的綜合機(jī)構(gòu)；成立不同專業(yè)的專家委員會，從社會吸納資深專家擔(dān)任委員；按照企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要設(shè)立相應(yīng)的分中心和課題組，比如在營銷中心下設(shè)營銷策劃決策組、市場信息研究小組、營銷創(chuàng)新課題組等。

在建立創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步完善創(chuàng)新機(jī)制，確保創(chuàng)新組織的有。

效運轉(zhuǎn)。一是要建立營銷創(chuàng)新效益控制機(jī)制。創(chuàng)新項目的開展離不開項目資金作保障，一方面商業(yè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實力，參考國內(nèi)外同行業(yè)的投入水平，確定自己的創(chuàng)新費用投入；另一方面通過建立完善營銷創(chuàng)新的效益控制機(jī)制，加強(qiáng)創(chuàng)新資金的管理，保持營銷創(chuàng)新成本的合理性、資源利用的合理性和營銷組織的合理性。二是要建立科學(xué)的營銷創(chuàng)新管理機(jī)制。要制定各項基本制度，落實各部門的職能；要同步改革現(xiàn)行的人事、用工及分配制度，形成“全員營銷，人人參與”的氛圍；要制定創(chuàng)新管理程序，使創(chuàng)新工作走上規(guī)范、有序的軌道。三是要建立健全與營銷創(chuàng)新配套的風(fēng)險控制機(jī)制。針對營銷創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)、人事用工、管理模式等方面的變化，應(yīng)制定更為嚴(yán)密的營銷創(chuàng)新管理辦法及各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理制度和內(nèi)控制度，防范和化解營銷創(chuàng)新可能帶來的潛在風(fēng)險。

3.營銷人員管理制度創(chuàng)新。

所謂制度創(chuàng)新，也就是用一種效率和效益更高的制度代替舊的制度。制度創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)各種創(chuàng)新的前提，沒有一個不斷創(chuàng)新的企業(yè)制度，企業(yè)的其他創(chuàng)新不會有效也不會持久，特別是在當(dāng)今煙草行業(yè)買方市場時期及知識經(jīng)濟(jì)即將到來的時代，商業(yè)企業(yè)在經(jīng)歷了“生產(chǎn)管理型”向“經(jīng)營管理型”的轉(zhuǎn)變后，必須適時轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新管理型”，而這其中尤其是要對營銷人員進(jìn)行管理創(chuàng)新。因為只有擁有符合要求的高素質(zhì)營銷人才，才能保證企業(yè)市場營銷的成功。然而當(dāng)前商業(yè)企業(yè)的營銷人員要么素質(zhì)不高，不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)形勢的營銷工作；要么就是傳統(tǒng)體制遺留下來的薪酬體制和用人機(jī)制的激勵作用很低。這一切都是導(dǎo)致商業(yè)企業(yè)市場營銷不盡人意的主要原因之一，從而使?fàn)I銷人員成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，必須盡快予以革新。

商業(yè)企業(yè)必須改革現(xiàn)有的用人機(jī)制和薪酬分配機(jī)制。既要建立人才進(jìn)得來、留得住的激勵機(jī)制，也要建立相應(yīng)的淘汰機(jī)制。商業(yè)企業(yè)必須樹立使用與培養(yǎng)相結(jié)合的長期發(fā)展思想，培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的煙草營銷人員。在今天這個正告別短缺步入過剩、告別資源經(jīng)濟(jì)面臨知識經(jīng)濟(jì)的時代，營銷人員的知識更新和補(bǔ)充是不可忽視的。雖然商業(yè)企業(yè)一直提倡建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”并堅持定期組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，然而學(xué)習(xí)的效果并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，關(guān)鍵在于理論與實踐相結(jié)合的問題、能否將知識學(xué)以致用的問題。在目前煙草行業(yè)改革過程中，商業(yè)企業(yè)要走出營銷困境，就必須加強(qiáng)營銷人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并注重知識和能力的轉(zhuǎn)化。建議一是要加大人才引進(jìn)力度，重點引進(jìn)一批管理型、經(jīng)營型人才，為企業(yè)注入新鮮血液。二是要讓優(yōu)秀人才優(yōu)先享受公司的再教育、培訓(xùn)以及深造、考察的機(jī)會。并根據(jù)發(fā)展需要，開展外聘專家、自辦講座等多種形式的培訓(xùn)工作。三是鼓勵營銷人員在實際營銷過程中總結(jié)創(chuàng)新營銷方式，并對學(xué)術(shù)帶頭人和業(yè)績突出的人才給予相當(dāng)?shù)莫剟睿⒃诠べY、職稱晉升和干部選拔方面優(yōu)先考慮。

4.明確營銷創(chuàng)新目標(biāo)。

營銷創(chuàng)新要有明確的目標(biāo)，而營銷創(chuàng)新目標(biāo)建立在商業(yè)企業(yè)對卷煙市場全面調(diào)研、分析的基礎(chǔ)之上。因此，要確保營銷創(chuàng)新活動的有效開展，使?fàn)I銷創(chuàng)新工作真正推動卷煙經(jīng)營和市場管理工作的開展，商業(yè)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，以提高核心競爭力、獲取長期競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，對目前中國煙草所處的市場環(huán)境、自身的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行全面診斷，找出企業(yè)面對不斷變化的競爭環(huán)境，需要進(jìn)行完善的重點環(huán)節(jié)，從而確定營銷創(chuàng)新的目標(biāo)。筆者結(jié)合煙草行業(yè)目前的營銷態(tài)勢，認(rèn)為商業(yè)企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面確定營銷創(chuàng)新目標(biāo)：一是加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理與創(chuàng)新制度建設(shè)，提高管理綜合效率；二是加強(qiáng)品牌培育，提高名優(yōu)品牌集中度；三是加強(qiáng)服務(wù)營銷工作，提高零售客戶的滿意度、忠誠度和依賴度。

5.建立營銷創(chuàng)新評價體系。

創(chuàng)新評價體系是創(chuàng)新行為的指揮棒，對營銷創(chuàng)新的發(fā)展起著導(dǎo)向性的作用。商業(yè)企業(yè)應(yīng)建立起能充分體現(xiàn)營銷人員創(chuàng)新素質(zhì)和能力的評估內(nèi)容、方法和標(biāo)準(zhǔn)，形成能客觀準(zhǔn)確地評估營銷人員創(chuàng)新能力的評價體系。借助營銷創(chuàng)新評價體系，對企業(yè)的營銷創(chuàng)新活動能否有效開展、創(chuàng)新目標(biāo)能否實現(xiàn)做出全面的、準(zhǔn)確的結(jié)論，以利于發(fā)現(xiàn)不足，總結(jié)經(jīng)驗，不斷推動企業(yè)的營銷創(chuàng)新活動。創(chuàng)新評價包括兩個方面，一是對創(chuàng)新體系的有效性和適宜性評價，主要對創(chuàng)新目標(biāo)、創(chuàng)新組織、創(chuàng)新制度、創(chuàng)新對企業(yè)的整體影響等進(jìn)行定量和定性的評價；二是對營銷創(chuàng)新項目的評價，要根據(jù)不同的項目，確定不同的評價指標(biāo)，進(jìn)行以定量為主的評價。

參考文獻(xiàn)：

[1]支曉曄顧力剛：《國有燃?xì)馄髽I(yè)創(chuàng)新的途徑和原則》。

[2]劉文新:《企業(yè)營銷的四大創(chuàng)新法則》。

[3]趙弘等:《知識經(jīng)濟(jì)呼喚中國》。

[4]張玉敏:《試論煤炭企業(yè)創(chuàng)新營銷策略的途徑》。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇五

編者按：商業(yè)模式，就是你服務(wù)客戶的模式。不同的模式，有不同的效能。下面讓我們一起來看看這篇商業(yè)模式。

商業(yè)模式，就是你服務(wù)客戶的模式。不同的模式，有不同的效能。比拼商業(yè)模式，就是比拼服務(wù)效能。服務(wù)效能越高的，商業(yè)模式越牛逼。

服務(wù)效能，講究的是供應(yīng)商和客戶的共贏。

從一方面看，客戶必須贏，提供的服務(wù)，必須是客戶的最佳方案。不管是需求滿足度，還是性價比，還是服務(wù)效率，售后服務(wù)，都必須是最佳的。用戶只選綜合最佳的服務(wù)和產(chǎn)品。可能十里以外有另一家飯店，但客戶不愿意花時間去十里以外吃，那么離得近一點的這家，對客戶而言，就是最佳的選擇。

從另一方面看，服務(wù)商也必須贏。損己利人，很快就流血而忘。要可持續(xù)發(fā)展才行。

所以，我總結(jié)的好的商業(yè)模式，就是找到了解決問題更好的辦法。解決的問題越大，商業(yè)價值越大。比方說你有一個辦法能讓所有人增加十年壽命，那我估計你在全球都有客戶。解決問題的辦法越高效，商業(yè)競爭力越強(qiáng)。你不能花十塊錢解決一塊錢的問題，你要花一塊錢解決十塊錢的問題才行。

我們花了很多時間在做事情上，卻很少花時間在想事情上。其實，想事情，就是做事情。對商業(yè)模式的探索，可以讓公司少走很多很多彎路。事情就是一點點推敲出來的。頂層設(shè)計進(jìn)步一步，戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)步一百步。甚至都不止。任何人經(jīng)商，一定要在商業(yè)模式上多下功夫。

公眾號：日白匠。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇六

上市公司進(jìn)行企業(yè)合并時，必須遵守企業(yè)合并的稅務(wù)處理規(guī)定，經(jīng)專業(yè)的評估確認(rèn)的價值確定的成本依法繳納稅款。在合并時，合并企業(yè)與被合并企業(yè)產(chǎn)權(quán)交換的方式一般存在差異，因企業(yè)轉(zhuǎn)讓所得資金、資產(chǎn)計價、和所得稅等，各上市公司可以根據(jù)企業(yè)自身情況酌情選擇不同的稅務(wù)處理方法。當(dāng)然，方法選擇的不同會對企業(yè)的所得稅收的負(fù)擔(dān)產(chǎn)生不同的影響，在進(jìn)行納稅籌劃時，必須要充分考慮周全。

（一）資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓損益確認(rèn)對稅收的負(fù)擔(dān)的影響。

進(jìn)行納稅籌劃時，首先要考慮資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓損益的確認(rèn)與否對所得稅收的負(fù)擔(dān)的影響。在企業(yè)合并中，產(chǎn)權(quán)交換的支付方式對被合并企業(yè)是否確認(rèn)財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益具有決定性的作用。具體來說，就是被合并企業(yè)有權(quán)根據(jù)合并企業(yè)所支付的收購價款中的非股權(quán)支付額占其所支付的股權(quán)票價的百分比，決定是否對全部資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓所得或損失確認(rèn)與否。這樣，就造成了轉(zhuǎn)讓收益的確認(rèn)時間和計稅依據(jù)的不同，從而對所得稅收的負(fù)擔(dān)產(chǎn)生不同的影響。

（二）資產(chǎn)計價對稅收的.負(fù)擔(dān)的影響。

當(dāng)進(jìn)行資產(chǎn)計價時，如果非股權(quán)支付金額小于支付股權(quán)面值的20%，合并企業(yè)應(yīng)當(dāng)以被合并企業(yè)的全部資產(chǎn)作為計稅成本，按被合并企業(yè)原賬面凈值為基礎(chǔ)進(jìn)行確定。反之，合并企業(yè)可以按評估確認(rèn)的價值確定計稅成本。在這兩種情況下，合并企業(yè)接受被合并企業(yè)資產(chǎn)的價值技術(shù)的不同，導(dǎo)致稅前扣除金額不同，對合并企業(yè)稅收的負(fù)擔(dān)產(chǎn)生的影響也不同。

（三）處理虧損彌補(bǔ)對所得稅收的負(fù)擔(dān)的影響。

當(dāng)非股權(quán)支付額低于所支付的股權(quán)票面價值的20%時，如果被合并企業(yè)的年度虧損沒有超過法定彌補(bǔ)期限，以后可以由合并企業(yè)進(jìn)行相關(guān)所得彌補(bǔ)；反之，被合并企業(yè)的年度不得轉(zhuǎn)到合并企業(yè)彌補(bǔ)。不同的情況，合并企業(yè)采用的年度虧損處理方式是不同的，對企業(yè)合并后所得稅收的負(fù)擔(dān)的影響程度也是不同的。

二、企業(yè)分立中的納稅籌劃。

像企業(yè)合并那樣，企業(yè)分立同樣具有明確的稅務(wù)處理規(guī)定，并且分立中各事項多采取的稅務(wù)處理方法的選擇也因產(chǎn)權(quán)交換所采用的支付方法而有所不同，從而對所得稅收的負(fù)擔(dān)產(chǎn)生不同的影響。依然從所得稅收的負(fù)擔(dān)的印象因素來介紹上市公司分立資產(chǎn)重組納稅籌劃策略。

（一）考慮資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益，選擇合理支付方法。

根據(jù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓損益角度的不同，被分立企業(yè)可以選擇兩種支付方式，分別是：分立企業(yè)支付給被分立企業(yè)的非股權(quán)的支付金額低于股權(quán)票面價值20%的支付方式；分立企業(yè)支付給被分立企業(yè)的非股權(quán)的支付金額不低于股權(quán)票面價值20%的支付方式。當(dāng)被分立企業(yè)分給分立企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價格高于賬面凈值時，選擇前一種支付方式，因為這種支付方式可以不予確認(rèn)分離資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓所獲得的資金，不需要繳納稅費，使被分立企業(yè)的所得稅收的負(fù)擔(dān)大大降低。反之，應(yīng)當(dāng)盡可能選擇后一種支付方式，使用這一種支付方式可以對分離資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓損失進(jìn)行確認(rèn)，并合并到企業(yè)的利潤總額中去，同樣可以起到降低被分立企業(yè)所得稅收負(fù)擔(dān)的效果。

（二）考慮資產(chǎn)計價稅收，選擇合理支付方法。

根據(jù)資產(chǎn)計價稅收處理的不同，被分立企業(yè)上述兩種同樣的支付方式。當(dāng)被分立企業(yè)分離給分立企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)過專業(yè)評估后的價值低于賬面凈值時，選擇非股權(quán)的支付金額低于股權(quán)票面價值20%的支付方式，有利于分立企業(yè)按照資產(chǎn)的原賬面凈值確定轉(zhuǎn)計稅成本，降低稅收的負(fù)擔(dān)；反之，就要綜合其他因素全面考慮，對支付方式的選擇進(jìn)行確定，因為無論選用哪一種支付方式，分立企業(yè)都可以按資產(chǎn)評估價值確定結(jié)轉(zhuǎn)計稅成本。

（三）考慮虧損彌補(bǔ)，選擇支付方式。

虧損彌補(bǔ)處理方式的不同，對支付方式的選擇也有一定的影響。當(dāng)被分離企業(yè)的虧損彌補(bǔ)低于虧損額時，選擇非股權(quán)支付額低于股權(quán)票面價值20%的支付方式更有利于分立企業(yè)承繼被分立企業(yè)承受范圍之外的虧損金額，從而降低分立企業(yè)的多得稅收的負(fù)擔(dān)。不同企業(yè)采用的分立方式也有差異，包括：存續(xù)的分立方式和新設(shè)分立，對于這種方式的選用對于企業(yè)是否采用非股權(quán)支付額不低于股權(quán)票面價值20%的支付方式也有一定的影響作用。

三、結(jié)語。

總之，企業(yè)籌劃的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)稅收負(fù)擔(dān)的最小化，但是企業(yè)管理者必須清楚得認(rèn)識到，風(fēng)險與收益并存的客觀存在。在企業(yè)稅收利益不斷增加的同時，稅收風(fēng)險也在逐步提高，達(dá)到一定程度時，就會阻礙企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展，甚至威脅到企業(yè)生存的根本。對上市公司資產(chǎn)重組納稅籌劃的研究，必須引起企業(yè)管理者的高度重視，同時加大政府調(diào)控，運用法律手段規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動行為。合理進(jìn)行納稅籌劃，在取得稅收利益最大化的同時，降低稅收風(fēng)險，防患于未然，增強(qiáng)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力，共同推進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇七

1985年michael在《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念。他認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動，這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)價值鏈?zhǔn)怯苫緝r值活動和輔助價值活動組成的，前者指生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務(wù)等，后者包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(如財務(wù)、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購。企業(yè)價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。porter的價值鏈側(cè)重于從單個企業(yè)的觀點以及企業(yè)與供應(yīng)商、顧客可能的聯(lián)系來分析企業(yè)的價值活動，利潤是主要目標(biāo)。后來peterhines把價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，把原材料和顧客納入了價值鏈，把滿足顧客對產(chǎn)品的需求作為主要目標(biāo)，他還強(qiáng)調(diào)了基本價值活動間的交叉功能，并把信息技術(shù)作為輔助活動。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價值鏈的觀點，認(rèn)為企業(yè)是在可感知的物質(zhì)世界及信息構(gòu)成的虛擬世界中競爭，后者指電子商務(wù)這一新的價值增長點?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使實物價值鏈的各個環(huán)節(jié)與虛擬價值鏈相結(jié)合。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式，在價值創(chuàng)新方面給企業(yè)帶來了影響。數(shù)字化時代到來后，一些學(xué)者又提出了價值網(wǎng)的概念。價值網(wǎng)是指由虛擬企業(yè)的價值鏈構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，通過統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，以電子方式聯(lián)系和推動所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(chǎn)(包括數(shù)據(jù)、信息和知識)，利用互補(bǔ)優(yōu)勢一起開發(fā)和完成業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造價值。價值鏈的概念在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴(kuò)展，它一方面從過程和結(jié)構(gòu)的角度對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行了系統(tǒng)闡釋，另一方面從價值創(chuàng)造的角度對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生做出了分析說明，這些思想都可以應(yīng)用于企業(yè)的管理實踐。

(二)價值鏈管理。

價值鏈管理旨在通過分析價值鏈上業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的增值來獲得競爭優(yōu)勢，成為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)生存競爭的新模式，有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理之分，三者相輔相成組成價值網(wǎng)絡(luò)管理。垂直價值鏈管理是對一個企業(yè)價值增值鏈條上從原材料生產(chǎn)到供應(yīng)商、制造商、顧客及所有參與實體的管理。水平價值鏈管理是對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，企業(yè)間通過信息技術(shù)進(jìn)行聯(lián)盟合作以達(dá)到共同目標(biāo)，進(jìn)而實行虛擬價值鏈管理。價值網(wǎng)絡(luò)管理把價值鏈的管理提升到了更高的戰(zhàn)略層次，實現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)之間通過創(chuàng)新來創(chuàng)造價值的能力。價值鏈管理和供應(yīng)鏈管理涉及的活動范圍相同，但價值鏈的著眼點是企業(yè)的價值增殖過程，面向效益，致力于為顧客創(chuàng)造更多的價值：而供應(yīng)鏈側(cè)重于產(chǎn)品的供應(yīng)，面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率?！敦敻弧冯s志對1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)造的公司要優(yōu)于強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本的公司。因此在現(xiàn)代物流進(jìn)入供應(yīng)鏈管理的背景下，企業(yè)必須同時大力加強(qiáng)價值鏈管理，以提高自身的競爭力。

二、價值鏈與物流企業(yè)組織的創(chuàng)新。

按照價值鏈理論，物流企業(yè)的價值鏈可以分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價值活動和其他有關(guān)職能部門的輔助價值活動，基本結(jié)構(gòu)如圖—1所示。物流企業(yè)通過物流運作把供應(yīng)商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時也將各自的價值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業(yè)采用電子商務(wù)，通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流，則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價值鏈。將物流企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過統(tǒng)一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)，從而形成以客戶的價值鏈為導(dǎo)向的價值網(wǎng)。

物流企業(yè)的價值鏈?zhǔn)且粋€由許多“聯(lián)系點”居間連結(jié)的相互依賴的系統(tǒng)。這些聯(lián)系點功能的發(fā)揮將會影響企業(yè)各種活動的配合，進(jìn)而影響到成本或效益。因此，物流企業(yè)需要具備精細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)各聯(lián)系點之間的關(guān)系，發(fā)揮物流企業(yè)的系統(tǒng)功能。(1)結(jié)合物流實踐分析圖-1中的各種價值活動，可以發(fā)現(xiàn)，受自身資源和能力的限制，任何物流企業(yè)都不可能擁有價值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，也就不可能在整條價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，只能在關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立自己的核心競爭力，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整條價值鏈。對于產(chǎn)生價值少的部門，則可以通過外包的形式實現(xiàn)相應(yīng)的功能。不過，外包也有其缺點：一是外包某一環(huán)節(jié)將使企業(yè)失去相關(guān)的管理技巧或技術(shù)，如果條件變化，重新獲取這一環(huán)節(jié)的'代價可能會很高;二是外包可能造成企業(yè)間的組織文化沖突，因此，在實施外包的時候需要從企業(yè)長期利益的角度加以考慮。(2)對價值鏈上的基本價值活動進(jìn)行分析，顯示出在運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送等物流活動之間存在廣泛的“效益悖反”關(guān)系，亦即物流企業(yè)價值鏈的聯(lián)系點間存在價值實現(xiàn)上的沖突，如果不能合理地解決內(nèi)部的利益沖突問題，顯然將降低整條價值鏈的價值創(chuàng)造能力。對此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權(quán)衡相關(guān)的損益關(guān)系，減少或消除因沖突帶來的不利影響。也就是說，針對動態(tài)復(fù)雜的物流系統(tǒng)，企業(yè)需要通過系統(tǒng)思考來合理設(shè)計組織模式。(3)電子商務(wù)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)競爭模式，實現(xiàn)價值鏈的虛擬形式，使物流企業(yè)的市場競爭不再限于自身擁有多少資源，而在于它能調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合多少社會資源。通過互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)拉近了供應(yīng)商與最終客戶的“距離”，傳統(tǒng)物流渠道叫，的批發(fā)商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)。這一趨勢，促使企業(yè)必須加強(qiáng)物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，信息技術(shù)部門在物流企業(yè)組織中發(fā)揮的作用也會越來越大。(4)價值網(wǎng)的提出，一是指出要根據(jù)物流發(fā)展速度的要求開發(fā)有利于創(chuàng)造客戶價值的統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，二是強(qiáng)調(diào)虛擬企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)是提高客戶價值的決定性因素。這一觀點表明，價值鏈中的活動要有利于加強(qiáng)客戶價值，物流企業(yè)需要具有強(qiáng)大的客戶服務(wù)能力。為實現(xiàn)此目標(biāo)，物流企業(yè)必然會建立各種形式的聯(lián)盟，使協(xié)調(diào)與談判在物流運作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場部(或公關(guān)部)在組織中的地位。(5)物流企業(yè)實施價值鏈管理，涉及到企業(yè)的諸多方面，需要精通多項業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才參與，而且價值鏈管理也是一個持續(xù)的價值創(chuàng)新過程，對此企業(yè)需要具備充足的人力資源，以提供優(yōu)秀的工作團(tuán)隊。學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境旨在不斷提高企業(yè)學(xué)習(xí)的能力及培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，通過建立共同愿景將企業(yè)員工的價值凝結(jié)在一起，進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)來激發(fā)員工的創(chuàng)新意識并促進(jìn)交流，為價值鏈管理提供強(qiáng)有力的智力支持。(6)價值鏈管理的實施，還要同供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，而由于受到市場需求不確定性的影響，供應(yīng)鏈容易形成“牛鞭效應(yīng)”，對物流企業(yè)可提供的運輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應(yīng)鏈管理的目的在于合理組織運輸，以最低的成本準(zhǔn)確可靠地實現(xiàn)物資在供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)移，運輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業(yè)需要對其運輸部門進(jìn)行合理的規(guī)劃設(shè)計。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇八

中國企業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新求索上仍然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”，但只要敢于上下求索，前路必定是光明的。下面小編為大家準(zhǔn)備了企業(yè)核心競爭力的文章，歡迎閱讀。

管理大師彼得·德魯克早已明確指出：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨v觀世界 500強(qiáng)企業(yè)，我們可以發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)都有自己賴以成名的商業(yè)模式。比如，計算機(jī)行業(yè)的競爭異常激烈，但戴爾公司總是能夠賺取其他同行企業(yè)未能企及的利潤。零售行業(yè)毛利率越來越低，但沃爾瑪公司的銷售回報率一直是行業(yè)平均水平的兩倍以上。這一切都取決于他們與眾不同的商業(yè)模式。優(yōu)秀的商業(yè)模式可以令企業(yè)舉重若輕，化繁為簡，在贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤等方面形成良性循環(huán)，使企業(yè)經(jīng)營達(dá)到事半功倍的效果。

商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)，關(guān)系到企業(yè)生死存亡和興衰成敗。企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，新興的新企業(yè)是這樣，傳統(tǒng)的老企業(yè)更是如此?，F(xiàn)在企業(yè)的競爭，已經(jīng)是商業(yè)模式的競爭。

隨著全球化和信息化的進(jìn)程加速，傳統(tǒng)商業(yè)模式遇到新的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)以往長期以低成本資源獲取競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)。這是世界經(jīng)濟(jì)格局和中國自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。在新的時期，企業(yè)要做強(qiáng)做大，要保持足夠的利潤空間，應(yīng)該依靠什么呢?商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是企業(yè)獲取核心競爭力的重要路徑。

市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，競爭已經(jīng)不能再是停留在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企業(yè)需要將有形的資源與無形的資源整合起來，形成自己的商業(yè)模式，并賦予這個商業(yè)模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心競爭力，這就是“內(nèi)功”。中國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動這兩個階段后，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展階段，當(dāng)前的轉(zhuǎn)型發(fā)展期預(yù)示著中國企業(yè)的商業(yè)模式競爭的時代正在來臨。

持續(xù)獲得盈利?如果把企業(yè)比作一臺電腦，商業(yè)模式則是系統(tǒng)軟件，只有系統(tǒng)軟件達(dá)到最高版本，各類功能軟件的升級才有基礎(chǔ)和依托。

一直以來，中國企業(yè)“短命”的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，根源就在于眾多企業(yè)沒有形成自己的核心競爭力。中國企業(yè)歷來重視商業(yè)機(jī)會、技術(shù)創(chuàng)新和營銷創(chuàng)意，而忽視商業(yè)模式。技術(shù)和創(chuàng)意固然重要，但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件，否則技術(shù)和創(chuàng)意的市場價值都將無法實現(xiàn)。一個好的商機(jī)或一項先進(jìn)技術(shù)可以誕生一個企業(yè)，可以讓企業(yè)在一個階段里活得很滋潤。但在市場風(fēng)云突變的時候，首先倒下的往往是那些沒有核心競爭力的企業(yè)。只有具備能盈利的模式，企業(yè)才能具備持續(xù)盈利的能力和不斷適應(yīng)變化的能力。

達(dá)爾文曾經(jīng)說過，“并不是最強(qiáng)壯的物種得以生存，也不是最有智慧的物種得以存留，只有那些最能適應(yīng)變化的物種才能繁衍不斷?！弊匀环▌t也同樣適用于企業(yè)界。如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗，應(yīng)變能力則是商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，信息海量化，高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，要素資源的自由流動，用戶需求的不斷升級，所有這些變化都要求企業(yè)能在第一時間快速響應(yīng)市場，應(yīng)變客戶需求。

據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)今美國企業(yè) 60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新，40%是技術(shù)創(chuàng)新。蘋果手機(jī)為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機(jī)。在蘋果商業(yè)模式的價值主張中，通訊已不再是手機(jī)的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機(jī)的內(nèi)核所在。將硬件、軟件和服務(wù)融為一體，構(gòu)筑了一個開放的產(chǎn)業(yè)鏈，由此引發(fā)了全球熱潮。而與之相對應(yīng)的是，曾經(jīng)的全球膠卷業(yè)巨頭柯達(dá)遲遲不愿拋棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，仍將自己的業(yè)務(wù)價值定義為膠卷成像，最終于 2012年申請破產(chǎn)保護(hù)。

者指企業(yè)的股東、企業(yè)家以及員工等。商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定前的戰(zhàn)略問題，同時也是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁。因此，完整的商業(yè)模式體系包括企業(yè)定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由資金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個要素。這六個要素相互作用相互影響，構(gòu)成有機(jī)的商業(yè)模式體系。

好的商業(yè)模式?jīng)]有“標(biāo)準(zhǔn)答案”，需要智慧地探索。中國企業(yè)歷來擅長對機(jī)會的把握，擅長跟風(fēng)模仿。其實模仿并不是壞事。那些優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式都是千錘百煉而來，是無數(shù)經(jīng)驗和教訓(xùn)的結(jié)晶，適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)借鑒有助于我們少走彎路。但商業(yè)模式?jīng)]有固定模式可學(xué)，某種程度上比產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新要難許多，往往最大的障礙來源于企業(yè)家和企業(yè)自身。因為商業(yè)模式創(chuàng)新從來都不是一個技術(shù)問題，需要企業(yè)打破固有思維，對企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和資源配置進(jìn)行深度變革，這樣才能不斷尋找商業(yè)機(jī)會的新藍(lán)海。

我們可以在對優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式的研究、模仿和整合中，找到自身優(yōu)勢所在，找出可以改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的價值環(huán)節(jié)，然后對其進(jìn)行整合重組，剔除不必要的價值點，創(chuàng)造全新價值點，從而形成具有自身特色的商業(yè)模式。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇九

基于“物聯(lián)網(wǎng)”的智能家居在技術(shù)和硬件領(lǐng)域已經(jīng)逐漸成熟，目前智能家居主要問題是面臨的如何市場化的推廣普及并形成產(chǎn)業(yè)化。我們的產(chǎn)品使命是作為現(xiàn)代智能家庭的物聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)關(guān)設(shè)備，使之成為家庭智能的設(shè)備的集控設(shè)備。

平臺主要是以應(yīng)用導(dǎo)向為的特征，我們將平臺目標(biāo)客戶分為：開發(fā)客戶和使用客戶。應(yīng)用開發(fā)客戶針對智能家居的終端使用客戶的需求開發(fā)滿足需要的應(yīng)用。使用客戶也是我們的目標(biāo)客戶，而我們把開發(fā)客戶作為合作對象。

我們的產(chǎn)品給目標(biāo)客戶提供的價值是讓家居生活更有趣。有趣是廣義的：是指客戶能夠從已經(jīng)物聯(lián)的智能平臺上，隨時能與外部進(jìn)行內(nèi)容的交換。我們的內(nèi)容主要指數(shù)字化程度較高的電影、圖書、音樂、報紙、游戲等，并對這些內(nèi)容提供“云存儲”等服務(wù)。我們預(yù)計未來在智能家居領(lǐng)域內(nèi)，家庭娛樂類和生活信息類的內(nèi)容服務(wù)將是目標(biāo)客消費的主要產(chǎn)品。

我們認(rèn)為智能家居的內(nèi)容服務(wù)，都應(yīng)該具有可分享的性質(zhì)。因此，我們?yōu)榭蛻籼釅蛄恕霸拼鎯Α钡姆?wù)，根據(jù)客戶的身份標(biāo)簽，相同的內(nèi)容可以實現(xiàn)不同方式的使用。而云存儲服務(wù)在信息聚合平臺上，用戶可以自由的更改和轉(zhuǎn)移。

我們認(rèn)為“云存儲”在我們的信息聚合平臺上，是“物聯(lián)網(wǎng)”與“互聯(lián)網(wǎng)”中間的連接著。它扮演了與所有平臺應(yīng)用相關(guān)的信息的整合者，實現(xiàn)內(nèi)容信息的準(zhǔn)確推送。

我們認(rèn)為在智能家居面商業(yè)化過程中，所有的參與者有客戶、應(yīng)用開發(fā)者、網(wǎng)絡(luò)運營商、系統(tǒng)集成商、其他相關(guān)者。其中，我們在商業(yè)化過程中關(guān)注的是客戶。我們認(rèn)為通過豐富有趣的智能家居終端，即通過技術(shù)而改變?nèi)?，即改變客戶的行為模式，最終產(chǎn)生一種由“家居”到“社會”的物聯(lián)文化。而這種物聯(lián)文化又是處處通過我們的智能終端平臺和平臺的應(yīng)用得意不斷強(qiáng)化。這里我們認(rèn)為給顧客以輕松愉快的體驗是我們快速尋找和接觸目標(biāo)消費者并培養(yǎng)物聯(lián)文化的途徑。

我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式核心是用技術(shù)改變?nèi)说男袨椤＜夹g(shù)豐富內(nèi)容，行為消費內(nèi)容和服務(wù)，準(zhǔn)確定位的內(nèi)容又可以密切客戶關(guān)系。無論是目標(biāo)客戶還是開發(fā)客戶。而對于我們來說，“人”是這個商業(yè)模式中實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵資源，豐富終端信息內(nèi)容是實現(xiàn)贏利的關(guān)鍵過程。智能家庭物聯(lián)網(wǎng)終端能夠提供更吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)，提供更多的選擇和信息。

信息內(nèi)容提供上、開發(fā)應(yīng)用者是我們的直接盈利來源。消費者是我們持續(xù)盈利的來源。我們采用的盈利方式是：通過中端平臺按個人興趣訂制推送信息，會“免費”使用一段期間平臺應(yīng)用服務(wù)。再按應(yīng)用服務(wù)使用情況，向開發(fā)者分配一部分收入。免費使用階段后，以較低的價格購買，并提供一定容量的“云存儲”空間，即增加客戶的使用價值。同時為應(yīng)用開發(fā)者提供更多的價值創(chuàng)造空間。我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式中一方面為客戶提供更多的價值，另一方面要更多考慮運營商以外的其他利益相關(guān)者的利益，也要為他們創(chuàng)造價值。我們將真?zhèn)€智能家居的商業(yè)模式定位在存在兩個價值主體，每一個價值主體在不同階段都能創(chuàng)造價值，并且互相滲透。

我們認(rèn)為我們的差異戰(zhàn)略是要求系統(tǒng)集成方面要開發(fā)出面向普通市場的綜合應(yīng)用平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)為我們產(chǎn)品進(jìn)入外來潛在市場提供潛在的路徑。這也是我們的核心競爭力所在。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇十

上市公司資產(chǎn)重組行為模式主要涉及重組方式、債務(wù)處置、職工安置、置出置入資產(chǎn)、關(guān)聯(lián)交易以及同業(yè)競爭等方面內(nèi)容。這些行為內(nèi)容在上市公司正常運作過程中關(guān)聯(lián)性非常小甚至不會發(fā)生任何聯(lián)系，而上市公司一旦出現(xiàn)財務(wù)或其他方面的危機(jī)必須進(jìn)行資產(chǎn)重組情況下，上述這些關(guān)聯(lián)性很小甚至本不相關(guān)的行為內(nèi)容卻被非常緊密而有機(jī)地聯(lián)系在一起，成為上市公司資產(chǎn)重組整體工作環(huán)環(huán)相扣、不可或缺的組成部分。

上市公司資產(chǎn)重組包含置換資產(chǎn)的量和置換實施步驟兩個環(huán)節(jié)。在這兩個環(huán)節(jié)上，均可以采取多種方式進(jìn)行。

資產(chǎn)置換環(huán)節(jié)涉及的法律問題。

1、整體資產(chǎn)置換模式。上市公司資產(chǎn)整體進(jìn)行置換，就是將上市公司原有全部資產(chǎn)含負(fù)債全部置出，重組方按等值置入優(yōu)質(zhì)經(jīng)營性資產(chǎn)，并保證置換后，上市公司仍具有持續(xù)經(jīng)營能力，并符合法定上市條件。

2、屬于重大資產(chǎn)置換的部分資產(chǎn)置換模式。根據(jù)中國證監(jiān)會《關(guān)于上市公司重大購買、出售、置換資產(chǎn)若干問題的通知》（證監(jiān)公司字[]105號）（以下簡稱“105號文”）規(guī)定，上市公司置換入的資產(chǎn)的總額占上市公司最近一個會計年度經(jīng)審計的合并報表總資產(chǎn)的比例達(dá)50%以上、或置換入的資產(chǎn)凈額（資產(chǎn)扣除所承擔(dān)的負(fù)債）占上市公司最近一個會計年度經(jīng)審計的合并報表凈資產(chǎn)的比例達(dá)50%以上、或置換入的資產(chǎn)在最近一個會計年度所產(chǎn)生的主營業(yè)務(wù)收入占上市公司最近一個會計年度經(jīng)審計的合并報表主營業(yè)務(wù)收入的比例達(dá)50%以上的三種情形，均屬于上市公司重大資產(chǎn)置換行為。

3、不屬于重大資產(chǎn)置換的部分資產(chǎn)置換模式。根據(jù)中國證監(jiān)會（105號文件）規(guī)定要求，如置換的資產(chǎn)相關(guān)三類指標(biāo)均未達(dá)到50%的，則不屬于重大資產(chǎn)置換行為。

根據(jù)《公司法》、《證券法》以及中國證監(jiān)會（105號文件）規(guī)定要求，資產(chǎn)置換應(yīng)符合如下的法律要求：

（1）上市公司實施重大資產(chǎn)置換行為，應(yīng)當(dāng)遵循：a、有利于上市公司可持續(xù)發(fā)展和全體股東利益的原則；b、與實際控制人及其關(guān)聯(lián)人之間不存在同業(yè)競爭；c、保證上市公司與實際控制人及其關(guān)聯(lián)人之間人員獨立、資產(chǎn)完整、財務(wù)獨立；d、上市公司應(yīng)具有獨立經(jīng)營能力，在采購、生產(chǎn)、銷售、知識產(chǎn)權(quán)等方面能夠保持獨立。

（2）上市公司實施重大資產(chǎn)置換行為，應(yīng)當(dāng)符合以下要求：a、置換完成后，公司仍具備上市條件；b、置換完成后，公司仍具有持續(xù)經(jīng)營能力；c、置換涉及的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)清晰，不存在債權(quán)債務(wù)糾紛情況；d、置換過程中，不存在明顯損害上市公司和全體股東利益的其他情形。

實施重組步驟涉及的法律問題。

1、先進(jìn)行資產(chǎn)置換后轉(zhuǎn)讓控股股權(quán)。此種重組實施方式要求：首先按《公司法》、《證券法》以及中國證監(jiān)會（105號文件）規(guī)定進(jìn)行資產(chǎn)置換；在資產(chǎn)置換完成后，利用置換出的資產(chǎn)再向原控股股東進(jìn)行轉(zhuǎn)讓而取得該等控股股權(quán)。

2、先轉(zhuǎn)讓控股股權(quán)后進(jìn)行資產(chǎn)置換。此種重組實施方式要求：首先依照《公司法》、《證券法》以及中國證監(jiān)會和財政部門的有關(guān)規(guī)范性文件規(guī)定進(jìn)行控股股權(quán)的轉(zhuǎn)讓；原控股股東用轉(zhuǎn)讓股權(quán)所得對價再向重組方收購其完成資產(chǎn)置換后所置出的原上市公司資產(chǎn)。

3、同時進(jìn)行控股權(quán)與資產(chǎn)置出置入行為。此種方式要求重組方須與原方、上市公司簽署三方協(xié)議，約定重組方將置入上市公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)形成的債權(quán)，與原控股方的控股權(quán)進(jìn)行置換，原控股方再將由此取得的對上市公司的債權(quán)置換上市公司原資產(chǎn)和原主業(yè)，徹底消滅三方之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系?；蛘叻聪虿僮鳎合扔缮鲜泄緦①Y產(chǎn)置出給原控股方，形成對原控股方的債權(quán)，再用該債權(quán)與重組方的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行置換，將重組方優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和主業(yè)置入上市公司；重組方由此取得對原控股方的債權(quán)，再用該債權(quán)置換原控股方對上市公司的控股權(quán)，徹底消滅三方之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

上述三種重組實施方式，均須做到依法操作，尤其是在信息披露以及履行相關(guān)行政審批程序方面，要嚴(yán)格貫徹落實有關(guān)規(guī)范性文件的規(guī)定與要求，不得放任自流，不得削弱上市公司應(yīng)有的規(guī)范運作程序，不得損害上市公司利益和全體股東尤其是中小股東利益。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇十一

3月6日，在全國政協(xié)十二屆四次會議記者會上，全國政協(xié)常委、民盟中央原副主席、北京大學(xué)社會科學(xué)學(xué)部主任、光華管理學(xué)院名譽(yù)院長厲以寧指出，我國供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革有困難，但有信心可以克服這些困難，并能看到一個蓬勃的創(chuàng)新時代正在向我們走近或者說正要到來。

厲以寧指出，我國經(jīng)濟(jì)正處在從工業(yè)化向后工業(yè)化轉(zhuǎn)換時期，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度來講，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革可以從需求方面發(fā)力，也可以從供給側(cè)發(fā)力。

厲以寧認(rèn)為，當(dāng)前我國強(qiáng)調(diào)從供給側(cè)方面發(fā)力，因為只有這樣才能使我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的更好。供給側(cè)發(fā)力主要是通過結(jié)構(gòu)性改革，但面臨兩大困難。第一個困難要調(diào)整結(jié)構(gòu)，要關(guān)停一些企業(yè)，就會有職工下崗。第二個困難在于補(bǔ)短板，補(bǔ)短板必須創(chuàng)新，必須在結(jié)構(gòu)上做一些調(diào)整。

全國政協(xié)委員、中國中信集團(tuán)有限公司董事長常振明認(rèn)為，供給側(cè)存在著結(jié)構(gòu)性問題，在企業(yè)中尤其是國有企業(yè)中比較突出，比如在鋼鐵、建材、能源等行業(yè)供需不對稱、產(chǎn)能過剩。

常振明介紹，2019年，我國國有企業(yè)的改革積極推進(jìn)，一是頂層設(shè)計方面，一是實踐方面，但國有企業(yè)改革是不可能一蹴而就的，它需要一定的時間。

常振明指出，國有企業(yè)降成本、降產(chǎn)能，微觀上轉(zhuǎn)變企業(yè)的商業(yè)模式非常重要。眾所周知，企業(yè)的商業(yè)模式是一個企業(yè)長期發(fā)展過程中形成的，過去注重大規(guī)模生產(chǎn)，提高產(chǎn)能、提高產(chǎn)量，因為這樣做可以減少單位生產(chǎn)成本，增加競爭力。但是現(xiàn)在要去產(chǎn)能了，需要技術(shù)革新，增加產(chǎn)品的質(zhì)量，增加產(chǎn)品的品種，增加產(chǎn)品的附加值，提高經(jīng)濟(jì)效益，需要小批量靈活的生產(chǎn)方式來滿足不同客戶和市場的需要。當(dāng)然，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還有大數(shù)據(jù)技術(shù)也為企業(yè)轉(zhuǎn)變商業(yè)模式提供了一個非常好的機(jī)會和手段，直接涉及到國有企業(yè)的體制機(jī)制的轉(zhuǎn)變，這一點尤為重要。

常振明認(rèn)為，國有企業(yè)改革一定要“一司一策”，根據(jù)中共中央和國務(wù)院的大方向和原則，每個企業(yè)根據(jù)自己的情況制定自己的改革方案，制定自己的戰(zhàn)略，并確定未來的商業(yè)模式。

厲以寧指出，2019年，我國經(jīng)濟(jì)趨勢穩(wěn)中有進(jìn)、穩(wěn)中看好。第一，宏觀調(diào)控政策沒有變，依然實行積極財政政策和穩(wěn)健貨幣政策，但是重點不是“大搖大擺”，而主要表現(xiàn)為定向調(diào)控，并重在微調(diào)，重在預(yù)調(diào)。第二，在經(jīng)濟(jì)中投資和消費并沒有大幅度減少，其中包括高速鐵路、交通設(shè)施、港灣建設(shè)、水電站、互聯(lián)網(wǎng)投資等。

厲以寧認(rèn)為，創(chuàng)意、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，就是中國的未來，因此對2019年的經(jīng)濟(jì)抱有信心的證據(jù)。為此，針對企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，厲以寧建議：第一、讓產(chǎn)品更個性化。產(chǎn)品一定要個性化，有創(chuàng)新，才能有銷路，才能擴(kuò)大消費。第二、讓服務(wù)業(yè)更人性化，或者讓服務(wù)業(yè)更柔性化。第三、把品牌打到國外。我國有好產(chǎn)品，但品牌在國外還不夠響亮，需要打到國外去。第四、把顧客留在國內(nèi)。國內(nèi)有新產(chǎn)品，國內(nèi)服務(wù)態(tài)度好，關(guān)稅適當(dāng)?shù)臏p低，可以把顧客留在國內(nèi)，就能增加就業(yè)和稅收。(和訊網(wǎng))。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇十二

精明的生意人都知道，企業(yè)商業(yè)模式選擇的失誤比企業(yè)的低效率更加可怕。同樣地，當(dāng)今時代，電子商務(wù)企業(yè)之間的競爭，也就是看你選擇什么樣的電子商務(wù)模式。成功的電子商務(wù)模式必然有其收益來源，即盈利，這樣才能夠有足夠的吸引力來吸引各個參與者的參與，保持公司長期運作下去。

根據(jù)現(xiàn)有電子商務(wù)模式，我們總結(jié)出八種電子商務(wù)模型，每一種模型都描述了一種企業(yè)獨特的運營方式、價值創(chuàng)造過程和盈利方式。

內(nèi)容提供者以網(wǎng)絡(luò)為中介，向用戶提供內(nèi)容服務(wù)，比如新聞、數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)等。

美國accuweather公司經(jīng)營著世界上最大的商業(yè)氣象服務(wù)，它通過網(wǎng)站、無線電和電視等媒介向公眾公布準(zhǔn)確而實用的氣象信息，獲得社會效益。國內(nèi)的新浪、搜狐等也具有這些功能。

直接面向用戶無需任何中介，直接向用戶提供產(chǎn)品或者服務(wù)。

美國dell公司“網(wǎng)上直銷”開創(chuàng)的電子商務(wù)新模式，率先將裝配好的計算機(jī)直接發(fā)送到客戶手中。

全程服務(wù)提供者在一個領(lǐng)域內(nèi)直接或者通過協(xié)作者為用戶提供全程服務(wù)。

prudentialadvisor公司，是美國為金融領(lǐng)域提供全程服務(wù)的公司，目標(biāo)就在于利用來自于各個方面的資源，為證券公司提供全方位和全領(lǐng)域的服務(wù)，包括現(xiàn)金管理、投資、財務(wù)咨詢、研究、歷史執(zhí)行信息收集分析、中介商、互助資金等金融服務(wù)。

中介服務(wù)提供者通過集中信息把“買家”和“賣家”集合起來進(jìn)行交易。

就目前來說，在internet上有很多的網(wǎng)站，不管是對企業(yè)來說，還是對顧客而言，他們都是一種中介――鏈接買家和賣家的中介機(jī)構(gòu)。

共享基礎(chǔ)設(shè)施通過共享公共的it基礎(chǔ)設(shè)施，把多個競爭對手聯(lián)合起來進(jìn)行合作。

最有名的共享基礎(chǔ)設(shè)施例子，是由競爭激烈的通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司巨頭聯(lián)合建立的covisint電子市場的采購共同體，它的運作是通過三家汽車公司聯(lián)合起來以電子市場covisint為平臺，從汽車行業(yè)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商那里進(jìn)行采購。

價值網(wǎng)集成通過收集、合成和分配信息，協(xié)調(diào)價值網(wǎng)上的各項活動。

日本的7/11（seven-eleven）擁有大量的加盟便利店。它通過建立強(qiáng)大的信息系統(tǒng)來連接零售價值鏈的各個環(huán)節(jié)，但是它自己卻不專有價值鏈中任何物理的環(huán)節(jié)，沒有庫存、倉庫、制造商、門店等。它完全通過信息來管理現(xiàn)代物流、客戶關(guān)系管理等以集成整條價值網(wǎng)（鏈）。

虛擬社區(qū)如同建造一棟大樓，并將里面的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)好，接受各種不同的用戶入住，他們可以來自不同的行業(yè)，同時，他們各自做不同的事情，各自為不同的客戶提供各種服務(wù)。

整體企業(yè)把一個大企業(yè)提供的各種信息系統(tǒng)進(jìn)行合并，為用戶提供一個企業(yè)級的信息平臺，實現(xiàn)企業(yè)信息化和企業(yè)電子商務(wù)。

coloniallimited（）是整體企業(yè)的一個比較好的例子。它是一個總部在澳大利亞的國際性公司，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是在海外。它包括銀行，零售保險、投資、退休金、資金管理、股票證券等眾多業(yè)務(wù)部門，致力于成為提供金融領(lǐng)域完整服務(wù)的提供者。coloniallimited的一個戰(zhàn)略是為公司在顧客面前提供一個集成的金融服務(wù)平臺，稱為allfinanz，通過這個allfinanz為企業(yè)顧客提供像coloniallimited單一的接觸店和同一的企業(yè)形象和品牌。

成功案例分析。

就目前的電子商務(wù)企業(yè)而言，它們很少采用單一的原模型，而是同時采用多種原模型相互組合，來構(gòu)成自己獨特的電子商務(wù)模式。

我們可以分析一下大家熟悉的網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)亞馬遜（）書店的電子商務(wù)模式，最明顯的也是其從1994年創(chuàng)辦以來一直存在的模式――通過internet渠道向全世界的廣大顧客直接出售各種圖書、cd和音像制品。除了這個直接面向顧客的電子商務(wù)原模型以外，還包括其它三種模型：虛擬社區(qū)，內(nèi)容提供者和中介。社區(qū)合作，為顧客提供發(fā)表書評、論壇等服務(wù)，這構(gòu)成了它的虛擬社區(qū)原模型。積極與其它相關(guān)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟合作，它還向這些聯(lián)盟企業(yè)提供內(nèi)容服務(wù)，的電子廣告置于其網(wǎng)站上，然后通過顧客從其網(wǎng)站上的廣告鏈接到amazon上的銷售額中提取傭金（傭金數(shù)額一般是顧客在amazon上消費總額的8%到15%不等），實際上這就是內(nèi)容提供者。最近，還在其電子商務(wù)模式加入了兩種中介模式：一個是能夠搜索amazon網(wǎng)站沒有庫存的產(chǎn)品的搜索引擎，另外一個是為各種產(chǎn)品提供的在線競標(biāo)服務(wù)。的電子商務(wù)模式可以說是直接面向顧客、虛擬社區(qū)、內(nèi)容提供者和中介四種原模型的組合。

世界上最大的商業(yè)天氣服務(wù)網(wǎng)站accuweather，這個網(wǎng)站的電子商務(wù)模式可以看成是內(nèi)容提供者和直接面向顧客兩種電子商務(wù)模型的組合。

信息時代，企業(yè)實現(xiàn)電子商務(wù)事在必行，這里有兩點很重要：第一，電子商務(wù)必須與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，否則就會成為無本之原；第二，不同類型的企業(yè)必須選擇適合自己的電子商務(wù)模型組合。我們可以用目前已經(jīng)總結(jié)出的八種原模型來組合產(chǎn)生多種電子商務(wù)模式，這些模式可能是目前已經(jīng)存在、有企業(yè)正在應(yīng)用中；或者還未產(chǎn)生，等待我們?nèi)ラ_發(fā)。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇十三

商業(yè)企業(yè)資產(chǎn)重組就是通過對企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)重新配置，從而實現(xiàn)利潤的最大化。在國外，商業(yè)企業(yè)資產(chǎn)重組主要采用兩種模式：一是產(chǎn)權(quán)交易，一是股權(quán)交易。選擇何種交易方式，取決于企業(yè)長期發(fā)展的方向，也取決于交易的費用。

產(chǎn)權(quán)交易是通過對企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值與增值。產(chǎn)權(quán)交易不涉及到企業(yè)經(jīng)營主體的變更，它只是對企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化。從收購方來看，通過資產(chǎn)交易，可以達(dá)到以下目的，一是實現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張；二是實現(xiàn)經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)換；三是實現(xiàn)經(jīng)營方式的改變。從出售一方來說，通過資產(chǎn)重組，可以縮小經(jīng)營的規(guī)模，實現(xiàn)經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)移和經(jīng)營方式的改變。產(chǎn)權(quán)交易的客體既可以是有形的資產(chǎn)，也可以是無形的資產(chǎn)。從重組的形式來看，可以是承包、租賃、融資租賃，也可以是單純的買賣。產(chǎn)權(quán)交易與一般的商品交易別無二致，區(qū)別是產(chǎn)權(quán)交易的客體只能是企業(yè)用于經(jīng)營的資產(chǎn)。這種交易主要是不動產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓，因此必須依據(jù)不動產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓原則，進(jìn)行登記或辦理必要的過戶手續(xù)。在以往人們的概念中，商業(yè)企業(yè)一般從事商品的購銷活動，作為從事商業(yè)經(jīng)營的必要財產(chǎn)（包括經(jīng)營設(shè)備和經(jīng)營的場地）是不能交易的。實際上，作為一種以營利為目的社會組織，商業(yè)企業(yè)為了實現(xiàn)自身經(jīng)營的最優(yōu)化，可以將這些用于經(jīng)營的資產(chǎn)重組。在我國商業(yè)對外開放的早期，一些著名的商業(yè)跨國公司進(jìn)入我國的商業(yè)領(lǐng)域，在很大程度上就是運用了產(chǎn)權(quán)交易的方式，實現(xiàn)了快速的資本擴(kuò)張。

產(chǎn)權(quán)交易的基本步驟是，選擇合理的重組目標(biāo)，進(jìn)行必要的資產(chǎn)評估，與企業(yè)資產(chǎn)的所有人簽訂轉(zhuǎn)讓協(xié)議，辦理資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓登記與過戶手續(xù)。

[1]?[2]?[3]。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇十四

任何一位專業(yè)投資者都會考慮一個問題，即投資的核心是什么？在這個問題上我認(rèn)為投資于上市公司的股票需要像投資實業(yè)一樣來思考問題。

一般企業(yè)家在投資企業(yè)時，首先要考慮這個企業(yè)的商業(yè)模式是什么，簡單一點說就是靠什么來掙錢。商業(yè)模式?jīng)Q定了被投資主體的長期競爭力，乃至企業(yè)的盈利水平與投資回報率，從企業(yè)的發(fā)展過程來看，會不斷遇到機(jī)遇與困境，而反映在股票市場就會引起市場的大幅波動，如果我們對企業(yè)發(fā)展的長期大趨勢沒有總體把握，那么就會過早賣出很多有著遠(yuǎn)大前途的優(yōu)秀公司，或者對一些具有重大不確定性的公司進(jìn)行盲目投資。

從企業(yè)所在的行業(yè)角度來講，商業(yè)模式體現(xiàn)在證券市場的估值水平上。那些持續(xù)穩(wěn)定增長、資本開支小的行業(yè)就會表現(xiàn)為較高的定價，而周期特征明顯、資本開支大或業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)繁雜的企業(yè)定價就會相對較低。這些年市場對行業(yè)和企業(yè)的定價在不斷地調(diào)整，很多投資機(jī)會就出現(xiàn)在對行業(yè)和企業(yè)的重新定價中。

從企業(yè)層面來講，成功的商業(yè)模式能夠成就偉大的企業(yè)，這些偉大企業(yè)具有不可復(fù)制的核心競爭能力，形成了競爭壁壘，使得行業(yè)的利潤向這些龍頭企業(yè)集中，使其具有高于行業(yè)平均水平的利潤率，這些公司具備長期持續(xù)增長的特質(zhì)，在行業(yè)中往往具有較高定價。投資于此類具有持續(xù)可靠商業(yè)模式的企業(yè)，只要其發(fā)展具有成長的空間，企業(yè)成長的模式仍然有效，那么投資此類股票每年都可分享持續(xù)增長的喜悅。

而一些新興的行業(yè)企業(yè)，在剛剛出現(xiàn)的時候，當(dāng)其盈利模式在邏輯上得到驗證，就會得到市場的認(rèn)同，以及投資人的追捧。還有一些企業(yè)在商業(yè)模式出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)型時，比如新的需求的挖掘，新的市場開拓，以及新的競爭優(yōu)勢的建立，都會伴隨著盈利模式的逐漸成熟，使得企業(yè)出現(xiàn)爆發(fā)性增長的可能性。在投資組合中加入此類企業(yè)，進(jìn)行階段性投資，可以獲取高于市場平均水平的超額回報。

比如我曾投資的一家生產(chǎn)叉車的上市公司。過去企業(yè)作為工程機(jī)械類公司一直估值很低，在調(diào)研中我對該公司的商業(yè)模式進(jìn)行了深入研究。不同于挖掘機(jī)等隨固定資產(chǎn)投資周期高度波動的一般工程機(jī)械行業(yè)，該公司在行業(yè)里最大的優(yōu)勢就是在制造過程中的產(chǎn)業(yè)鏈完整，公司在除發(fā)動機(jī)以外的關(guān)鍵零部件都是自己生產(chǎn)的。

這種模式就和生產(chǎn)規(guī)模要大得多的轎車生產(chǎn)有著很大的不同。轎車生產(chǎn)的零部件主要來自外供，其盈利模式依賴于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，要靠不斷提高產(chǎn)能利用率來抵消大量的開支帶來的高額攤銷。這種盈利模式的缺陷在于主導(dǎo)產(chǎn)品不斷降價過程中，利潤額不足以抵消巨額資本開支的攤銷，而導(dǎo)致利潤明顯下降乃至虧損。

同時，這個公司生產(chǎn)的叉車主要用于需求持續(xù)增長、前景廣闊的物流行業(yè)，公司業(yè)績穩(wěn)定性好、持續(xù)快速增長。與此同時，該公司在企業(yè)長期經(jīng)營積累過程中，已經(jīng)有了很好的產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)，在各個制造領(lǐng)域熟練的產(chǎn)業(yè)工人，以及穩(wěn)定的管理層，形成了其他競爭對手很難模仿的壁壘。

這樣有著核心競爭力的優(yōu)秀企業(yè)在持續(xù)成長的良好大背景下，能夠在投資者的視野中脫穎而出也就是個水到渠成的事了。

企業(yè)的商業(yè)模式PPt篇十五

企業(yè)管理商業(yè)模式是什么？2023年企業(yè)管理有哪些新的商業(yè)模式需要了解掌握的呢？下面就讓小編給大家?guī)砥髽I(yè)管理商業(yè)模式是什么，希望大家喜歡！

商業(yè)模式，是管理學(xué)的重要研究對象之一，mba、emba等主流商業(yè)管理課程均對“商業(yè)模式”給予高度的關(guān)注。

商業(yè)模式(businessmodel)已經(jīng)成為掛在經(jīng)濟(jì)理論專家、企業(yè)家嘴邊的一個名詞。幾乎每一個人都確信,有了一個好的商業(yè)模式,成功就有了一半的保證。那么,到底什么是商業(yè)模式?人們對商業(yè)模式的理解存在較大分歧。目前，國內(nèi)比較暢銷的書籍主要有《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》、《創(chuàng)新中國：發(fā)現(xiàn)中國新興商業(yè)模式》、《重構(gòu)商業(yè)模式》《重新定義中國商業(yè)模式》，其中比較流行的解釋是“商業(yè)模式是利益相關(guān)者的動態(tài)合約結(jié)構(gòu)”，書中介紹的案例講的多是資源整合、營銷模式、盈利模式等內(nèi)容。

商業(yè)模式(也有人稱之為“商務(wù)模式”)，說白了，就是賺錢的途徑。賺錢的途徑一旦可以復(fù)制，就成了商業(yè)模式。賺錢的途徑主要是股東考慮的，然后才是經(jīng)營者。股東研究戰(zhàn)略，經(jīng)營者研究戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)統(tǒng)稱為決策，技術(shù)就是執(zhí)行。以下兩個公式不難理解：

決策正確+執(zhí)行力強(qiáng)=成功。

決策錯誤+執(zhí)行力強(qiáng)=完蛋。

任何商業(yè)模式都是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)的整合。投資者必須具有戰(zhàn)略上的高度(遠(yuǎn)景規(guī)劃)，經(jīng)營者必須具有戰(zhàn)術(shù)上的寬度(知識面)，執(zhí)行者必須具有技術(shù)上的深度(專業(yè)性)。

從決策與執(zhí)行層面，商業(yè)模式=戰(zhàn)略(高度)+戰(zhàn)術(shù)(寬度)+技術(shù)(深度)。

投資者為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，必須具備兩種經(jīng)營戰(zhàn)略，即資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營，也就是人們常說的管理模式和投融資模式。資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相輔相成，缺一不可。

資產(chǎn)經(jīng)營，靠資源賺錢。主要體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理方面，諸如品牌管理、人力資源管理、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險管理、營銷管理等等，都屬于資產(chǎn)經(jīng)營范疇。資產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)是提升經(jīng)營績效。

資本經(jīng)營，靠錢賺錢。試想，如果一家公司如果既不進(jìn)行債務(wù)融資，也不進(jìn)行股權(quán)融資，完全依靠自己的原始資本和公司積累滾動發(fā)展，即便是產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面都是一流的管理水平，企業(yè)也難以做大。因此，公司還需要不失時機(jī)時適度舉債和股權(quán)融資來擴(kuò)大規(guī)模，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，實現(xiàn)利益最大化。至于融資結(jié)構(gòu)如何才能夠做到合理則屬于財務(wù)管理的范疇。在這里，無論是融資者還是投資者所從事的便是“資本運營”。

從經(jīng)營戰(zhàn)略層面，商業(yè)模式=資產(chǎn)經(jīng)營+資本經(jīng)營。

戰(zhàn)略，即遠(yuǎn)景規(guī)劃，是指投資者、企業(yè)在不同階段的目標(biāo)。

縱觀企業(yè)家的發(fā)展歷程可以概括出投資者大至有這樣幾個階段：

生意人——商人——企業(yè)家——資本大家——慈善家。五個階段由低級到高級，循序漸進(jìn)，不可逾越，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段就必須轉(zhuǎn)型，否則將停滯不前，甚至被市場淘汰。投資者在各個發(fā)展階段的戰(zhàn)略規(guī)劃是不同的。

第一個階段：從無到有，艱苦創(chuàng)業(yè)。投資者最初為解決生存問題，通常以個體工商戶的組織形式出現(xiàn)或者干脆無證經(jīng)營。

第二個階段：當(dāng)生存問題獲得解決，投資者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型由“生存”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍l(fā)財”，他們迫切需要賺更多的錢，因此需要擴(kuò)大規(guī)模，招募員工，這時他們就會成立公司，實現(xiàn)從“生意人”到“商人”的轉(zhuǎn)變。

第三個階段：投資者對價值的追求是無止境的，當(dāng)他們完成了原始積累之后，投資者戰(zhàn)略將由“發(fā)財”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍l(fā)展”，這時他們需要通過不斷地成立新公司、收購舊公司等方式進(jìn)行橫向擴(kuò)張或者縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，由一家公司發(fā)展成多元化的集團(tuán)公司或者是專業(yè)化的連鎖經(jīng)營集團(tuán)公司。當(dāng)公司在同行業(yè)中擁有了一定的競爭力，具備可持續(xù)盈利的能力，投資者就完成了從“商業(yè)”到“企業(yè)家”的轉(zhuǎn)變。

第四個階段：企業(yè)發(fā)展了，企業(yè)家站得更高，他們開始追求“基業(yè)長青”，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)徹底分開，只當(dāng)資本大家，不再擔(dān)任ceo。

第五個階段：從物質(zhì)到精神，他們愿意投入更多的精力做慈善，從而實現(xiàn)從富到貴的質(zhì)的轉(zhuǎn)變。

由此可見，商業(yè)模式是根據(jù)投資者在不同階段的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的組織架構(gòu)、資產(chǎn)布局、運營方式。

組織架構(gòu)設(shè)計是指投資者根據(jù)經(jīng)營模式的需要而成立的相關(guān)公司，以及對各公司股權(quán)結(jié)構(gòu)(股東、股本、股權(quán)比例)安排。

資產(chǎn)布局是指產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局、產(chǎn)業(yè)鏈布局、公司地域分布等。

運營方式是指基于稅收成本、資金成本、管理效率等因素而設(shè)計的業(yè)務(wù)流程、交易結(jié)構(gòu)、稅務(wù)安排。

商業(yè)模式創(chuàng)新的一般思路：以企業(yè)戰(zhàn)略為宗旨，以案例為載體，以業(yè)界的商業(yè)模式為基礎(chǔ)，以法律、法規(guī)為依據(jù)，根據(jù)矛盾的普遍性與特殊性的辯證原則，針對開源和節(jié)流兩大領(lǐng)域?qū)Ω鞣N投融資方式和經(jīng)濟(jì)交易結(jié)構(gòu)進(jìn)行定性和定量的分析，大膽設(shè)想，小心求證，從稅收成本、操作程序、管理效率等方面系統(tǒng)決策，選擇最優(yōu)方案。

方案實施的內(nèi)容包括：集團(tuán)組織架構(gòu)和各公司股權(quán)結(jié)構(gòu)圖;業(yè)務(wù)流程及交易結(jié)構(gòu)設(shè)計圖;相關(guān)法律主體的會計與稅務(wù)模擬操作。

因此，從實際操作層面，商業(yè)模式=組織架構(gòu)+資產(chǎn)布局+運營方式。

盈利模式=資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓模式+提供勞務(wù)模式+讓渡資產(chǎn)使用權(quán)模式。

企業(yè)經(jīng)營過程中所采取的各種方式、方法、手段、措施，最終都是為了盈利，而盈利最終都是通過終端的交易方式體現(xiàn)的。因此，盈利模式其實就是企業(yè)取得收入的方式。

倉儲式商業(yè)模式也是很多企業(yè)選擇的商業(yè)模式，很多強(qiáng)勢品牌基于渠道分級成本很好，制造商競爭能力大幅度下降的情況下，選擇了倉儲式商業(yè)模式。

選擇專賣式商業(yè)模式需要具備以下三種特征：一是品牌，選擇此類商業(yè)模式的企業(yè)基本上有很好的品牌基礎(chǔ)，消費者自愿消費比較多，而且市場認(rèn)知也比較成熟。二是產(chǎn)品線比較全，專賣店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，專賣店才會具有穩(wěn)定的利潤。

3、增值模式。

增值模式就是產(chǎn)品要錢，提供的增值服務(wù)不要錢。增值模式也有最成功的案例，就是前不久才上市的海底撈火鍋。大家都知道海底撈里面的服務(wù)是一流的，而且是非常有特色。我們也可以學(xué)習(xí)他的這種模式，讓自己企業(yè)的服務(wù)有特色、有特點，讓更多的消費人群記住，并且起到再次消費的回流作用，這樣才是一個成功的增值服務(wù)模式。

4、運營模式。

重點解決企業(yè)和環(huán)境的互動關(guān)系，包括和產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的互動關(guān)系。運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系、知識以達(dá)到資源整合和發(fā)展。

5、盈利模式。

對企業(yè)經(jīng)營要素進(jìn)行價值識別和管理，在經(jīng)營要素中找到盈利機(jī)會，即探求企業(yè)利潤來源、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法，是企業(yè)通過自身以及相關(guān)利益者資源的整合并形成的一種實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值獲取、利益分配的組織機(jī)制及商業(yè)架構(gòu)。

6、客戶模式。

客戶模式的核心就是從客戶身上找到客戶的特征，以此特征給予客戶一個并買單的理由，以此起到相關(guān)聯(lián)客戶引流的價值作用。比如你是一家開小面館的，就可以在小面館的門牌錢照樣寫上：“為了感謝王氏的付出，請?zhí)煜滤行胀醯娜薩___吃一碗面。”，這樣就可以吸引大量的姓王的人進(jìn)店來消費，他們進(jìn)店來消費時，不可能只是一個人來，也許會帶上好友。這樣你的成本就賺回來了，量大了，那么自然利潤也就高了。

7、直銷模式。

電商網(wǎng)站常常采用的商業(yè)模式之一，一般為b2b或b2c，即企業(yè)對企業(yè)銷售或企業(yè)對單個消費者銷售。容易理解，無需多言。

8、c2c模式。

是以商家、消費者、個人姓名組成的獨立消費平臺，讓每個人都擁有自己姓名的產(chǎn)權(quán)式獨立網(wǎng)站模式。

9、時間模式。

其實做的最成功的時間模式大家都知道，但是可能平時沒怎么關(guān)注，或者說對他了解比較少，只是參與過，而不知道它就是時間模式。時間模式最成功的案例就是每年的雙十一，雙十一就是將產(chǎn)品的營銷事件踏準(zhǔn)一個時間點。將此營銷事件的時間點做到每年的持續(xù)進(jìn)行，以此讓顧客對此產(chǎn)品的營銷事件產(chǎn)生條件反射植入人的潛意識，達(dá)到讓人失去思考的能力。