精選人才流失調研通知范文(5篇)

人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。

精選人才流失調研通知范文(推薦)一

(一)認同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。

(二)能夠較好的應對和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化的眼光對待工作，善于理解新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續(xù)的自學潛力。

(三)具有較強的溝通和語言表達潛力。

(四)在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較強的專業(yè)工作潛力。

(五)大專(含)以上學歷，35歲(含)以下，在集團工作1年(含)以上。

二、后備人才的申報與選拔程序

各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。

(一)申報

申報人填寫《后備人才申報表》(附后)，透過以下方式上報綜合管理部：

1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。

2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。

3、公司提名。

二選拔入庫

綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。透過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養(yǎng)工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未到達基準分者即淘汰。到達基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最終成績?yōu)楦鬏喅煽兗訖嗥骄?/p>

1、專業(yè)英語水平測試：主要包括英語筆試和英語口試。

2、價值觀念及綜合素質測試：主要包括職業(yè)傾向測試、個性特征測試、智力測試或寫作。

3、業(yè)務知識測試：

4、面試：由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達潛力的測試。

三、后備人才的培養(yǎng)

后備人才的培養(yǎng)有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛煉四種方式。

一基礎培訓

1、培養(yǎng)主題：企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。

2、培養(yǎng)方式：參加集團或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等培訓;參加公司安排的外部培訓。

3、培養(yǎng)目標：使后備人才熟悉業(yè)務知識、管理工具、管理方法等。

二輪崗學習

1、培養(yǎng)主題：業(yè)務流程、實際技能的掌握和應用

2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該部門實際狀況。重點了解各崗位業(yè)務知識、工作流程、相關規(guī)章制度等資料。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，后備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，到達分析現狀、解決問題、優(yōu)化管理的目的。考核報告由該部門經理初評打分、綜合管理部經理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據。

三內部兼職

培養(yǎng)主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工綜合素質和潛力。培養(yǎng)方式：兼職人員以學習、調研、協(xié)助為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提出相關意見和推薦，并承擔相關工作，在兼職業(yè)務上理解兼職部門領導管理。

四掛職鍛煉

1、培養(yǎng)主題：綜合技能的全面鍛煉和提升

2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發(fā)文。掛職的時間不應低于10個月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養(yǎng)后備人才，不作為公司正式的編制。

四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續(xù)跟蹤

一后備人才考核

1.后備人才考核、淘汰周期為2年。

2.考核包括培訓考核、崗位考核、潛力測試3大部分。

其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形式的考試(如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等)，對培訓結果給予評價。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核，對后備人才的工作狀況進行評價。潛力測試指檢查兩年內后備人才是否取得一項中級(含)以上職稱或考取更高級學位。

二后備人才淘汰有以下狀況者，經公司領導審批后，從后備人才庫中淘汰：

1.崗位考核成績連續(xù)兩年處于所在部門50%排行以下者;

2.潛力測試不合格者(兩年內未完成自學資料者);

3.培訓表現不合格者(未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者);

4.違背誠信承諾書資料，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業(yè)文化理念不符者。

三后備人才出庫及任用

1.后備人才在培養(yǎng)過程中或培養(yǎng)結束后，根據公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統(tǒng)一調配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛煉。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內未任命的后備干部自動出庫。

2.后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。

3.后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發(fā)展”的培養(yǎng)原則，淘汰不合格者，發(fā)展新的后備人才，實現人才滾動培養(yǎng)。

五、相關說明

一后備人才入庫后，其原人事關系不變動。

二后備人才入庫后，由綜合管理部根據培養(yǎng)方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。

三為了做好后備人才的選拔和培養(yǎng)工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，用心、慎重地推薦后備人才候選人;對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養(yǎng)工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。

四參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執(zhí)行，由鍛煉所在部門考核;后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。

精選人才流失調研通知范文(推薦)二

第一條：目的

為認真貫徹集團人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，加快人才培養(yǎng)、使用。建立和完善人才培養(yǎng)機制，經過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍。建立公司的人才梯隊，滿足公司乃至集團“十二五”發(fā)展規(guī)劃對人才的需求，為公司的可持續(xù)發(fā)展供給智力資本支持。

第二條：原則

堅持“內部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條：人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某專業(yè)領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條：人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門和生產單位及項目組作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門，負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、

培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條：主要資料

本方案由以下幾個方面組成：人才培養(yǎng)體系的構成、人才的甄選、人才培養(yǎng)模式、人才的培養(yǎng)方法、人才的淘汰與晉升。

(一)人才培養(yǎng)體系的構成

公司人才培養(yǎng)體系由“啟航工程計劃”、“育英工程計劃”、“菁英工程計劃”、“卓越工程計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。

1.啟航工程計劃：該計劃旨在對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成長部門技術骨干、業(yè)務骨干。

2.育英工程計劃：該計劃旨在經過對公司現有的有兩年以上工作經驗的，有進一步培養(yǎng)潛質的優(yōu)秀班組長進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各車間或職能部門及生產單位負責人。

3.菁英工程計劃：該計劃旨在經過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的核心技術人員及中層管理人員進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司后備崗位儲備人才。

4.卓越工程計劃：該計劃旨在經過對公司現有的后備干部和技術帶頭人的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。

經過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發(fā)

展需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代高級崗位的人才。

(二)人才的甄選

經過職業(yè)生涯規(guī)劃、科學測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

1.甄選條件：進入人才培養(yǎng)隊伍的員工必須是大專以上全日制學歷，一年以上工作經驗，能夠勝任現有崗位工作，有強烈積極精神，有必須的培養(yǎng)潛質。

2.經過職業(yè)生涯規(guī)劃、科學測評，由部門或生產單位推薦。

3.由人力資源部根據甄選條件篩選人員名單，然后由公司領導批準入選人員名單。

(三)人才培養(yǎng)模式

為適應不一樣崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司對人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

1.復合型經營管理人才培養(yǎng)模式：公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：一線輪崗工作(不一樣系統(tǒng))時間為一年;掛職鍛煉從副班長到班長(不一樣車間或部門)時間為一年;掛職鍛煉從車間副主任到主任(不一樣車間或部門)時間為一年;掛職鍛煉從中層副職到正職(不一樣部門)時間為一年;培養(yǎng)期間采用繼續(xù)教育+內外培訓+雙師培養(yǎng)制+分段式多模塊培訓體系。

2.專業(yè)技術及業(yè)務管理型專才，以專業(yè)技術為主線進行叉培養(yǎng)模式，即采用：專業(yè)或業(yè)務領域內輪崗+項目鍛煉+內部指導+繼續(xù)教育+內外培訓模塊訓練等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。

(四)人才培養(yǎng)方法

為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入培養(yǎng)計劃的各級人員采用不一樣的培養(yǎng)方式，按照“技術、本事、素質”協(xié)調統(tǒng)一的人才培養(yǎng)模式，注重綜合素養(yǎng)教育的基礎上，以提高大學生的技術素養(yǎng)為目標，以培養(yǎng)學員的技術創(chuàng)新本事為重點，努力培養(yǎng)“適應公司發(fā)展需求，實踐本事強、綜合素質高、創(chuàng)新性”的應用人才。

1.入職開始跟蹤管理：由人力資源部組織各部門單位負責，定期跟進大學生工作的進展情景。入職2周的脫產軍訓、培訓;現場流程培訓;跟班鍛煉;年終優(yōu)秀選拔。

2.建立保障機制，為大學生快速成長搭建平臺。啟動職業(yè)生涯規(guī)劃，為了讓各專業(yè)大學生看到發(fā)展的期望和潛力，安心留在企業(yè)施展才華，從20_年起，啟動大學生職業(yè)生涯設計工程，其有利于引導大學生確立人生奮斗目標，充分發(fā)揮潛能，提高綜合素質，同時有利于組織選拔使用和培養(yǎng)適合崗位人才。

3.輪崗：前提必須勝任本職工作;公司不一樣部門間的輪換，主要是使其能夠熟悉不一樣部門、單位及各崗位主要職責和相互協(xié)調配合情景;由輪換期間部門或單位管理;輪崗周期原則上分為三個、六個月和一年三種，具體輪崗時間根據培養(yǎng)計劃及實際情景確定。

4.納入內部培訓師：為了滿足中層崗位所必須的溝通本事、

表達本事以及知識自主積累總結本事，凡列入“菁英工程計劃”的必須根據公司《內部培訓師管理辦法》參加內部培訓師，并完成相應的講課工作。

5.加強培訓：內部培訓-公司安排一系列的基礎培訓、技術培訓、管理培訓、本事提升培訓、素質培訓等多種形式;外部培訓-安排到有色行業(yè)同類礦山現場培訓、參加咨詢機構組織專項培訓。供給技術交流機會，有計劃地選送到合作單位進行學術交流、參觀學習，取長補短，開闊他們的視野。

6.委培：根據專業(yè)、管理需要與高校和有色行業(yè)培訓機構合作，委托進行深造。培訓為半脫產和全脫產形式，畢業(yè)后報取得畢業(yè)證，公司給予報銷學費。入學通知前需簽訂委培協(xié)議，畢業(yè)后為公司服務10年以上。

7.雙師制：過去，以師帶徒、以老帶新。安排有經驗的同志擔任指導教師。表面上很重視，事實上這些師傅根本履行不了職責。在此基礎上研究大學生剛踏入社會，充滿激情和動力，思想還未真正成熟，自律和心里承受本事比較小，碰到挫折很容易產生想法。實施“雙師制”，即主要組織相關專業(yè)具有較高職業(yè)技能和較好職業(yè)道德的骨干或比新入職學生早2年“學姐學哥”，班組長為目標職責人。沒有身份地位的差距，建立實習情景反饋機制，幫忙指導大學生樹立職業(yè)夢想，這樣讓大學生能迅速融入團體、切入工作。當掛職鍛煉到車間主任階段期間，安排廠級領導一帶一專人負責指導、管理、考核。

8.自主式、合作式、研究式：在每一段鍛煉期間安排有設計性、研究性的資料，面向生產運行存在復雜疑難課題、技術攻關。例如去年在烏山鍛煉的三鑫公司王維、華泰龍楊均，在生產技術部副經理帶領下，進行爆破參數優(yōu)化項目和凍土爆破項目研究，經過分析討論提出方案，開展研討，選定試驗爆區(qū)，經過爆破效果分析各項指標，確定優(yōu)化參數，開展專項爆破試驗，最終試驗成功解決了大塊產出率和根底率偏高和影響鏟裝效率的問題。經北科大、設計院等專家認證到達預期效果，提高生產效率，降低了成本。

9.構建分段式、多模塊、相互銜接方法：從應用型人才培養(yǎng)體系整體出發(fā)，在強化基礎訓練的基礎上，先壓擔子，后幫帶，先試用，后定職。按照“加強基礎、重視應用、開拓思維、提高素質”的指導思想;以“培養(yǎng)學員綜合素質和創(chuàng)新本事”為目標，建立以本事培養(yǎng)為主線，分段式、多模塊、相互銜接的培訓課程。

10.掛職管理本事提升：縱向逐級掛職，橫向多-維度鍛煉?；鶎右痪€班組長掛職階段，主要是自己完善，豐富知識和積累工作經驗。同時，要以身作則，勇挑重擔，辦事公道更要顧全大局，鍛煉職業(yè)道德素質、文化技術素質、管理素質，掌握計劃、生產、安全、設備、成本等管理知識和技巧。掛職鍛煉關鍵在第二、三階段，在車間主任和中層崗位上鍛煉時，必須給予施展平臺，放開管理權限，明確管理目標，獨立處理解決問題，嚴格按照計劃方案實施。

11.保障體系：師資隊伍結構-人才培養(yǎng)基地以內部培養(yǎng)為主，現有經驗豐富的各專業(yè)兼職教師40名。其中教授級高工7名，首席工程師1名，高級工程師13名，工程師18名，高級技師1名。此外，基地還根據培訓需要聘請一些教授和教員，分別是國內高校名師和行業(yè)界高級技術人員，指導團隊進行創(chuàng)新教育，科學研究、技術訓練。使師資隊伍建設等方面起到了推動作用。

12.增強企業(yè)凝聚力：積極開展豐富多彩的業(yè)余文化生活，滿足青年人才物質和文化生活需要。組織各種演講、書法、籃球比賽和技能比武，積極參加公司舉辦大型文體活動。

13.考核體系：考核分為季度考核和年度綜合考核。季度考核：學員要有工作小結及自己評估改善意見。指導教師和主管負責人對其評價。年度綜合考核：采取“三結合”方式，即結合工作總結進行民主測評、帶班指導教師，輪崗單位或部室負責人的意見進行評分。

按照人才培養(yǎng)體系四個部分，不一樣培養(yǎng)時期，不一樣的層次，分別制定不一樣考核指標;

考核主要測重于思維本事、專業(yè)素質、個人特質、綜合本事，同時著重參考其工作業(yè)績。

綜合考評采取問卷打分方式，分別由帶班指導教師、民主測評、輪崗單位負責人進行打分，然后按照30%，30%，40%的比例計算出加權得分。以此得分作為衡量綜合考評結果的依據。

(五)人才的淘汰與晉升

為了保證公司人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司人才積極進取的精神，公司人才將實行動態(tài)管理，每年根據考核進行調整一次，淘汰不貼合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。

1.淘汰：根據年度綜合考核結果，考核評為不合格的淘汰。評為基本合格的在原掛職崗位繼續(xù)鍛煉，連續(xù)兩年評為基本合格的，經人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的，將不再作為公司人才進行培養(yǎng)。

在培養(yǎng)過程中，未按本實施方案要求程序參加培訓的或外委培訓不簽訂培訓協(xié)議的，違反公司員工管理辦法的，經人力資源部確認不再作為公司人才培養(yǎng)。

公司將根據《培訓管理辦法》對各層次人才的培養(yǎng)進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情景研究淘汰出局人才管理庫。

2.晉升：根據年度綜合考核結果，評為合格的晉升一級掛職鍛煉。另外，當公司出現崗位空缺時，將優(yōu)先從公司人才庫中選拔適合人選，或集團公司選拔人才時優(yōu)先推選。

精選人才流失調研通知范文(推薦)三

_____________(以下簡稱甲方)

_____________(以下簡稱乙方)

為了培育和提升人力資源開發(fā)水平，根據國家有關法律，本著“平等合作、互相支持、共同發(fā)展”的原則，經友好協(xié)商，雙方達成如下協(xié)議：

第一條甲方同意受理乙方提出的委托人才招聘的申請。

第二條乙方應為甲方提供公司的詳細書面資料，包括公司業(yè)務介紹、工作環(huán)境、公司的長遠發(fā)展目標等，并提供委托招聘崗位的崗位描述和要求。

第三條乙方應在簽定本協(xié)議后的_____天內向甲方支付手續(xù)費人民幣_____元整(三個崗位)。

乙方如拖欠手續(xù)費，甲方有權終止本協(xié)議。

第四條甲方應及時、高效地完成乙方委托的招聘申請，自協(xié)議生效起_____個工作日內開始提供職位初選人才信息。

因乙方的原因而造成委托招聘延期，造成乙方損失的，由乙方自行負責。

因甲方的原因而未及時辦理委托招聘服務，造成乙方損失的，由甲方承擔責任。

甲方賠償的損失，在委托費中扣除。

第五條本協(xié)議委托期自_____年_____月_____日至_____年_____月_____日止。

第六條乙方如在委托周期內錄用甲方推薦的初選人才，應在錄用成功_____日內按職位收費分類標準(見附件)向甲方支付委托費用。

第七條乙方如在委托周期(______天)內未成功錄用甲方推薦的初選人才，需再次申請招聘，可適當減手續(xù)費。

第八條本協(xié)議簽定后甲乙雙方應共同遵守，在協(xié)議履行過程中如發(fā)生爭議，雙方應協(xié)商解決，協(xié)商不成時可直接交有關仲裁或依法向法院起訴。

第九條本協(xié)議未盡事宜，甲乙雙方可另行簽定補充協(xié)議，補充協(xié)議與本協(xié)議具有同等效力。

第十條本協(xié)議經雙方簽字蓋章后生效，正式文本甲乙雙方各執(zhí)一份。

甲方：代表(簽字)：

乙方：代表(簽字)：

年月日

精選人才流失調研通知范文(推薦)四

今天，我們在這里隆重召開全市人才工作會議，主要任務是深入貫徹全國全區(qū)人才工作會議、在銀川召開的西部部分城市人才工作座談會及剛剛閉幕的市委二屆九次全體會議精神，總結交流人才工作經驗，表彰獎勵優(yōu)秀人才，對落實《固原市中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要(20_-20_年)》、組織動員全市力量實施人才強市戰(zhàn)略進行部署。首先，我代表市委、人大、政府、政協(xié)向受表彰的優(yōu)秀人才表示祝賀!向辛勤工作在各條戰(zhàn)線上的各類人才和人才工作者表示誠摯的慰問和衷心的感謝!下面，我講幾點意見。

一、充分認識實施人才強市戰(zhàn)略的重要意義

進入新世紀新階段，黨和國家對人才工作的重視程度越來越高、推進力度越來越大，相繼提出了人才第一資源、黨管人才原則、人才強國戰(zhàn)略等一系列新論斷、新思想、新舉措。今年4月中央印發(fā)了《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要(20_-20_年)》，5月召開了全國人才工作會議。8月自治區(qū)黨委、政府印發(fā)了《寧夏中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要(20_-20_年)》，緊接著召開了全區(qū)人才工作會議。11月中央人才工作協(xié)調小組在銀川又召開了西部部分城市人才工作座談會。這一系列重大決策部署，充分表明人才資源是科學發(fā)展的第一資源，人才問題是關系黨和國家事業(yè)發(fā)展的關鍵問題，人才工作在黨和國家工作全局中具有十分重要的地位，人才發(fā)展進入了優(yōu)先發(fā)展的新時期。

當今時代，以經濟實力和科技實力為基礎的區(qū)域競爭越來越激烈。區(qū)域競爭說到底是人才競爭。人才優(yōu)勢是最需培育、最有潛力、最可依靠的優(yōu)勢，誰擁有了人才競爭優(yōu)勢，誰就贏得了區(qū)域競爭的主動權，誰就搶占了科學發(fā)展的制高點。從國際上看，經濟強國必然是人才強國。據中央人才工作協(xié)調小組課題組研究成果顯示，在人才發(fā)展強國中，美國、日本、德國排名前三甲，我國屬于人才發(fā)展中等國家，居第14位。二次世界大戰(zhàn)后，經濟受到毀滅性打擊的日本、德國，之所以能夠在短短的三四十年內重鑄輝煌，躋身于世界經濟強國，靠的就是人才開發(fā)。從國內來看，凡是發(fā)展有活力、具有競爭力的城市，都是對人才最有吸引力、最具凝聚力的城市。據中國社會科學院發(fā)布的《20_年中國城市競爭力報告》顯示，全國294個地級以上城市的綜合競爭力與人才競爭力基本相符。在綜合競爭力、人才競爭力排名前10位的城市中，深圳均居首位;在綜合競爭力、人才競爭力提升速度排名前10位的城市中，內蒙古的鄂爾多斯增速最快;在縣級10大活力(創(chuàng)新能力)城市中，江蘇的昆山市排名第一。深圳用20_年把一個漁民村建成我國改革開放和現代化建設的排頭兵，鄂爾多斯能夠在短時間內迅速崛起、后來居上，昆山市之所以走出了“昆山之路”，他們的一個共同秘訣就是想方設法廣攬人才。

“_”時期，是我市搶抓新一輪西部大開發(fā)戰(zhàn)略機遇、推進全市經濟發(fā)展戰(zhàn)略轉型、為全面建設小康社會奠定基礎的關鍵時期。前幾天閉幕的市委二屆九次全體會議上，審議通過了《市委關于制定國民經濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃的建議》?！督ㄗh》把實施人才強市戰(zhàn)略單列一條，專門作了部署。這標志著實施人才強市戰(zhàn)略既是全市“_”規(guī)劃的重要內容，又是實現“_”規(guī)劃目標的重要保證。全市各級組織特別是領導干部，一定要立足于發(fā)展戰(zhàn)略轉型的現實需要，著眼于固原未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，深刻認識實施人才強市戰(zhàn)略的重要意義，切實把思想和行動統(tǒng)一到中央和區(qū)、市黨委、政府關于人才工作的一系列重大決策部署上來，牢固樹立抓人才就是抓發(fā)展、抓長遠、抓后勁的理念，以戰(zhàn)略眼光和科學思維謀劃人才工作，以務實態(tài)度和熱忱服務做好人才工作，大力營造愛才、育才、聚才、用才的良好氛圍，進一步激發(fā)各類人才服務發(fā)展、支撐發(fā)展、推動發(fā)展的積極性和創(chuàng)造性，為推進發(fā)展戰(zhàn)略轉型、實現跨越發(fā)展目標提供有力的人才保障和廣泛的智力支持。

二、客觀分析我市人才發(fā)展的成績與差距

近年來，市委、政府堅決貫徹中央和自治區(qū)黨委、政府的一系列重大決策部署，結合固原的實際作出了“一體兩翼五個五”的人才工作部署，注意調動和發(fā)揮人才資源在經濟社會發(fā)展中的重要作用。一是強化組織領導，黨管人才工作格局基本形成。調整充實了市人才工作領導小組，建立了市委會聽取人才工作匯報制度和市委、政府領導分工負責抓落實制度，初步形成了黨委政府統(tǒng)一領導、組織部門牽頭抓總、有關部門密切配合、社會力量廣泛參與的人才工作格局。出臺了《固原市農村實用人才評價管理暫行辦法》等3項制度文件，每年都制訂人才工作任務分工方案。重視對人才的投入，設立了市本級財政人才工作專項資金，并隨財政增長而逐步增加，今年多渠道爭取人才工作經費89萬元。二是加大培訓力度，人才隊伍整體素質逐步提高。堅持把各類人才的教育培訓統(tǒng)籌起來，分類指導，并軌推進。20_年以來，通過培訓研修、外出學習、掛職鍛煉、學歷教育等多種方式，培訓各類人才1.83萬人次，其中外派培訓干部851人次，年均增長49.6%，是近20_年來我市干部外出培訓力度最大、人數最多的時期。按照自治區(qū)統(tǒng)計標準，截至20_年底，全市人才資源總量5.6萬人，平均每萬人擁有人才370人，各類人才中具有大學?？埔陨蠈W歷的2.7萬人。三是基地項目帶動，人才發(fā)展平臺不斷拓展。利用院校、科研單位和特色優(yōu)勢產業(yè)示范園區(qū)、大學生創(chuàng)業(yè)園區(qū)等建立人才培養(yǎng)基地，實施了“西部之光”“基層之光”“企業(yè)之星”“牽手工程”“專家服務團”等一批自治區(qū)人才工程項目，西吉“金豆英才”、隆德“書畫人才”兩個項目被評為自治區(qū)人才創(chuàng)新項目，得到資金扶持。通過基地支撐和項目帶動，既為人才發(fā)揮作用搭建了平臺，又促進了特色優(yōu)勢產業(yè)發(fā)展。四是堅持正確導向，干事創(chuàng)業(yè)氛圍逐漸濃厚。不斷完善“三推兩考”、目標管理考核、從嚴管理干部、函詢問責等制度，加大治庸治懶力度，激發(fā)干部活力。認真落實國家和自治區(qū)有關人才方面的政策待遇，廣泛聽取各類人才的意見建議，積極協(xié)調解決存在的困難和問題。組織開展優(yōu)秀人才評選表彰和宣傳報道活動，舉辦了全國天文奧林匹克總決賽、全區(qū)小學語文教師素養(yǎng)大賽等一批全國性和自治區(qū)級人才創(chuàng)新活動，開展了崗位練兵、技能競賽、實訓觀摩等活動。通過在用人、管理、考核、獎勵、宣傳等多方面形成正確導向，營造了各類人才比學趕超、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

在肯定成績的同時，我們也要清醒地看到，由于自然的、歷史的、地域的，以及經濟社會發(fā)展等原因，我市人才發(fā)展總體水平與區(qū)內其他幾個市相比，差距比較大，主要表現在：一是總量偏小。全市人才總量僅占總人口的3.7%，比全國、全區(qū)平均水平分別低3.4和2.1個百分點;每萬人擁有人才量比全國、全區(qū)平均水平分別低342人和211人。二是層次較低。全市各類人才中一次性本科以上學歷的不到10%，具有高級職稱的只占9.3%，享受國務院和自治區(qū)政府特殊津貼、入選自治區(qū)“313人才工程”的僅有44人，重點領域的高層次人才、高技能人才匱乏，特別是產業(yè)發(fā)展急需的創(chuàng)新型、領軍型人才奇缺。三是結構不合理。從年齡結構看，六類人才隊伍的平均年齡為42.1周歲，35歲以下的只占37%，人才的“老齡化”現象嚴重;從行業(yè)結構看，分布在農業(yè)、教育、衛(wèi)生等行業(yè)的人才占85.9%，工業(yè)經濟、規(guī)劃建設、現代服務業(yè)等領域的人才緊缺，表現出典型的“傳統(tǒng)性”特征。四是流失嚴重。人才流失一直是困擾我市人才發(fā)展的老大難問題。主要原因是我市工作生活條件艱苦，考出去的大中專畢業(yè)生一般都不愿回來就業(yè)、創(chuàng)業(yè);現有人才經過多年的培養(yǎng)成長為骨干人才后，受大城市優(yōu)越的工作生活條件和待遇的影響，只要有機會就想方設法離開，不論是國家公務員還是教學、醫(yī)療、科研人員都是如此，而且短時間內這個問題還難以扭轉。五是環(huán)境不優(yōu)。這些年我市對人才工作越來越重視，投入也不斷增加，但由于發(fā)展不足、財力有限，人才公共服務體系還不健全，加之全社會尊重人才、愛護人才、寬容人才的氛圍還不濃厚，人才發(fā)展環(huán)境的吸引力和競爭力還很弱。對于這些問題，我們要高度重視，采取得力措施，逐步加以解決。

精選人才流失調研通知范文(推薦)五

員工的正常流動，對一個組織來說，能夠優(yōu)化組織內部人員的結構，而對于一個社會來說，員工的流動能夠實現人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多酒店，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現象，嚴重制約了酒店的發(fā)展。

跳槽的員工大都沒給任何人打招呼，很隨意的離去，給酒店的管理帶來難度，試想，酒店在沒有準備的情景下，如何在倉促之中找到一個適宜的人員來代替他們呢?所以就有高層人士一臉無奈地笑稱：我們酒店此刻已成了一所培訓學校啊，我們不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……

目前員工的流失有以下特點：

(一)人員流動大，流失率高。

(二)知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給酒店帶來較大的損失。

(三)員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情景下自由地離去。

導致員工高流失率有許多原因，例如酒店的凝聚力不強、職工的滿意度不高、職工對酒店不信任、認同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導致員工的離職。在酒店實踐中，我們能夠把一般的影響因素歸納為以下幾點：

(一)員工個人的因素

某些員工比較重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)本事而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓的機會，所以他們期望到更多更優(yōu)秀的酒店去獲得新的知識與經驗，實現個人本事的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長，在流動中實現其個人價值。

(二)酒店的因素

有許多酒店，因為經營理念、酒店文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導致酒店利益與員工利益、酒店目標與員工目標的不協(xié)調，不平衡，產生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產生離職的想法。這些與酒店相關的因素主要有：

1、薪酬不能反映員工的貢獻或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在必須程度上能夠反映出員工的價值量，所以，員工對薪酬普遍重視。當員工感覺到酒店所支付的薪酬相對水平較低，或者在內部產生了不公平，員工就會對酒店心生不滿。

2、看不清酒店的長遠目標和戰(zhàn)略意圖。在無目標的情景下，員工只是被動地參與工作，時光一長，員工的工作進取性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經常報怨：“從進公司的第一天起，我們就只是理解任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。

3、員工的工作環(huán)境不太夢想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關系惡化，員工的人格尊嚴得不到應有的關心和尊重……在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導的情景下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。

4、員工對“令人厭惡的上司”產生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自我沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。

5、缺乏教育培訓和讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。許多酒店的教育培訓制度不健全，并且缺乏靈活的升遷任用機制，員工總固定地呆在原先的崗位上，完成一個又一個酒店的目標，而自身的目標卻總是達不到，于是對自我的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的活力?？菰锓ξ杜c他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。

經過對員工流失原因的分析，我們能夠得知，員工的離職很大程度上與員工對酒店的滿意度不高，酒店自身的凝聚力不強引起的。針對這些原因，我們能夠有的放矢地提出一些管理策略。當然適當的薪酬是基礎和保證，可是培養(yǎng)并加強內部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強員工內部公關的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實實在在為酒店服務。

加強員工內部公關，就是強調進取的激勵，即充分運用現代的激勵政策，發(fā)揮員工的進取性和創(chuàng)造性，建立員工與酒店之間的新型忠誠的關系。下頭就針對如何加強員工公關談幾點看法：

(一)樹立酒店與員工是合作伙伴關系的理念。傳統(tǒng)的酒店與員工的關系是雇用和被雇用的關系，在這種關系下，雖然酒店一向強調員工應具有主人翁的精神，但事實上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認為他們是處于從屬的地位，所以很難對員工產生有效的激勵。如果樹立酒店與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在酒店中的主人翁地位，從而讓員工感受到酒店的認可與尊重，就能夠對員工產生持久的激勵效應。

(二)充分授權，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會發(fā)現有些主管，表面上將工作交由下屬全權處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的提議和想法，員工僅獲得形式上的授權，而事實上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實，經過完全授權的方式，不僅僅能夠訓練員工處理問題的應變本事，并且能夠將員工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現，這種做法會使員工感受到酒店的尊重與重視，有助于建立酒店內的信賴關系。

(三)完善酒店合理化提議。合理化提議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的酒店內部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與酒店管理。并且能夠經過上情下達，讓酒店的管理者與員工堅持經常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化提議制度，當年就發(fā)動職工提出提議1831條，到1976年到達463000條，平均每個職工提出提議10條以上。公司對提議者發(fā)給高額獎金，并且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的進取性和榮譽感，滿足了員工的成就感，促進了員工的使命感，增強了酒店的整體凝聚力。

(四)營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著社會的發(fā)展，酒店內部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們能夠充分利用黑板報、酒店內部報刊雜志、內部電視網絡、內聯(lián)網等多種傳媒，運用座談、會議、電話交談、網上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝經過程中應注意以下幾點：

1、選好員工代表，并加強與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一齊喝午時茶，或者早餐會的方式進行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業(yè)度。

2、作好把關人的主角。該疏導的信息，有利于酒店的信息，在不違背保密原則的前提下，就應當進行大膽的疏導，該抑制的信息，不利于酒店的信息，應當堅決抑制。

3、設立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設立能夠為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工能夠利用它充分發(fā)表自我的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設立了60多個意見箱，并且在他們自我的內聯(lián)網上也同時設立了員工意見箱，員工能夠用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領導了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。

4、尊重職工，關心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個良好的和諧的氛圍。

5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關系方面總結出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們經過使用這三大法寶，一方應對努力工作的員工表達了自我的好感，另一方面加強了與員工的交流。所以領導者的一個手勢、一個眼神、一個動作都能夠表達出對員工成績的肯定，表達出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。

6、及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發(fā)泄，就會構成一種潛在的危機，對酒店產生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負責人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的員工對自我厭惡的上司的塑像進行鞭打，使他們內心的不滿得到及時發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。

7、讓員工明白組織的目標。在工作中應讓員工參與組織目標的制定，使他們了解組織在必須時光內應當到達什么樣的預期，從而讓員工了解自我工作的目的和意義。

為員工供給培訓升遷的機會

前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實現增值。所以，建立合理有效的培訓升遷機制，迎合這些員工的心理，滿足他們的.發(fā)展要求，就能夠減少員工流失的可能性。

1、加強培訓工作。有許多酒店只會用人，缺乏合理的培訓機制去開發(fā)人才，所以即使是好人才，用到必須時候也會筋疲力盡。

2、實行內部流動晉升制度。經過實行工作輪換，能夠幫忙員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作資料擴大化、豐富化。經過內部勞動力市場的公開招聘，讓員工有機會獲得新的職位，得到晉升。如sony公司定期公布職位的空缺情景，員工能夠不經過本部門主管直接去應聘。如果應聘成功，則能夠得到新的工作，如果應聘不上，還會有下一次機會。并且因為應聘過程是保密的，員工不必擔心會受到原主管的偏見。sony公司實行的這一方法，用事實證明了內部流動能在必須程度上減少員工的流出數量。

結束語

綜上所述，一種以提高員工滿意度為原則的以人為本的激勵機制能夠使員工感受酒店良好的人文環(huán)境，增加員工離職的心里負擔和機會成本，減小員工流動的意愿。這種機制的建立能夠到達穩(wěn)定酒店人才的目的，有力地促進酒店發(fā)展。