頭腦奧賽學工心得體會及感悟 學工收獲感悟心得體會(3篇)

體會是指將學習的東西運用到實踐中去，通過實踐反思學習內容并記錄下來的文字，近似于經(jīng)驗總結。優(yōu)質的心得體會該怎么樣去寫呢？那么下面我就給大家講一講心得體會怎么寫才比較好，我們一起來看一看吧。

有關頭腦奧賽學工心得體會及感悟一

這是一個有趣的故事∶“‘沒頭腦’雖然聰明但他總愛丟三落四。比如他到一位叔叔家去做客，回家時，發(fā)現(xiàn)書包忘拿啦，拿了書包又忘拿帽子，拿了帽子又忘記拿手套，拿了手套又發(fā)現(xiàn)沒拿書包……就這樣，他來來回回了好幾趟。而‘不高興’是一個固執(zhí)性、不愿與別人配合的人。

‘沒頭腦’做事不周全，‘不高興’愛唱反調。一天，他倆通過一位神仙的幫助，沒頭腦變成了一位設計師，他給小朋友們建少年宮，這座少年宮里有劇場、運動場、游藝園，總而言之應有盡有?？删褪峭嗽O計電梯，大家得背上干糧、棉被一步一步地走上去，如同爬山一樣辛苦。

而不高興成了演員，他和別人一起演一部名叫《武松打虎》的劇本給大家看。他扮演老虎，卻不高興被打死，和武松斗了三天三夜。

這時，沒頭腦突然感覺哪里不對，硬把不高興帶到了老神仙那里，請求他把他們變到原來的時代……

讀完了這本書，我覺得它不僅讓我們明白了沒頭腦和不高興就像我們身上的小缺點一樣，比如∶“沒頭腦告訴我們做任何事都不能粗心、馬虎，就好比故事里說他建了一棟超級豪華的少年宮，可卻忘了設計電梯，這就好比前功盡棄了呀！而不高興告訴我們跟別人唱反調是一種不好的習慣，應該立即改掉！還讓我明白了不管你是什么人，好的習慣、好的本領，都應該從兒時培養(yǎng)起！

希望以后的每一天都能開心、快樂！

有關頭腦奧賽學工心得體會及感悟二

如果一次頭腦風暴的意圖是模糊不清的，就會導致停滯不前甚至失去方向。所以一定要設立清晰的目標。一次頭腦風暴的目的是，為了達到一個具體特定的目標，而產(chǎn)生許多有創(chuàng)意的主意。最好的方法是，把這個目標設定成一個問題。模糊的目標是無用的。“我們如何能做得更好？”就沒有“我們如何在下面的一年內將銷售量翻倍？”要好。然而，問題中的數(shù)字也不應該過細，否則會使頭腦風暴受到局限，減少更多的可能性。像“我們如何通過利用現(xiàn)有渠道和當前的產(chǎn)品設置，使銷售量翻倍？”這樣的問題，也許就過于限制了。

條件允許的情況下，對于頭腦風暴的參與者盡量選擇不同部門的成員，避免同部門成員之間思維邏輯方式太過相近而影響了整個活動的本意。如果只能在一個部門中開展頭腦風暴，那么就盡量涵蓋不同的崗位，不同的年齡層次，不同的性別，新人和老手等。因為參與者的思維差異越大，越能提出不同角度的看法以及奇特的創(chuàng)意，這樣效果是最好的。

要小心在團隊中表現(xiàn)的獨斷專行的領導，他們可能會限制或固定住討論的內容。如果這樣的領導在場，那么最好找一名能夠勝任推動者的獨立人士——他要能夠激勵大家積極的思考，并防止某一個人主導了全局。對頭腦風暴而言，最差的一種情形是，部門經(jīng)理既主持會議，同時又做記錄員和證明人。

頭腦風暴最重要的原則是——將評判推后。為了鼓勵大量不同凡響的好想法出現(xiàn)，確保沒有人對任一想法提出批評、負面的評價或任何的評判，是非常重要的。參與者說出的任何一個想法，無論顯得多么愚蠢，都要記錄下來。在產(chǎn)生想法階段不進行評判的原則極為重要，因而需要嚴格的加以執(zhí)行。所以在開始討論前一定要對該原則加以重申，如果在討論其間有人犯規(guī)，那么就需要對他進行及時的制止，如果再加上一些小小的懲罰也未嘗不可。

不要剛得到幾個想法，就開始分析。數(shù)量才最重要。想法的數(shù)量越多越好。在一切活動當中，頭腦風暴是為數(shù)不多的數(shù)量能夠改善質量的活動。想想達爾文式處理過程，各不相同的想法產(chǎn)生的越多，其中一些最終被選中的可能性就越大。你需要很多的精力和各種聲音，才能得到大量特別的想法。完全無法使用的瘋狂想法往往起到跳板的作用，引領我們想出可以被采用的新穎卓絕的方案。因此，要保持源源不斷的瘋狂想法——你需要吻過許多許多的青蛙之后，才能遇到真正的王子！

不要在沒有達到清晰的執(zhí)行計劃之前，就結束頭腦風暴會議，即使已經(jīng)產(chǎn)生了一大堆想法。如果看不到一個真實的結果，人們會感到之前進行的過程沒有意義，從而灰心喪氣。如果議題不大，想當場產(chǎn)生結果的，可以在討論結束后在會上快速的分析一下得到的這些想法，同時將想法加以分類。例如，把關于市場、銷售或其他方面的有見地的和有趣的想法分別展示在不同的掛圖板上。這種重新整理想法的形式能幫助我們發(fā)現(xiàn)新的組合及可能性。有些人會使用便貼紙，以便將各種想法方便隨意的組合。

如果時間較為緊迫，可以使用五分制評分法選出最好的創(chuàng)意。參與者為每個想法打分。他們可以自由的將五分分配給喜歡的想法。比如，將五分平均分給五個想法，每個想法得到一分，也可以將五分全部給某一個想法。然后，將每個想法的得分相加，選出得分最高的想法，留待后議。

最后，在會議結束前，以感謝每個人對頭腦風暴做出的貢獻作為收場。應該再次提到一到兩個最好的、最有創(chuàng)意或最有趣的想法。然后，考慮一下哪些想法是可以付諸實施的——即使它們微不足道。

人們喜歡的頭腦風暴往往時間短、充滿活力且能夠促成實際效用。這樣的會議能夠激發(fā)人的潛能，提高效率，促進創(chuàng)新力的提升。

講完了影響頭腦風暴效果的幾種情形，下面我分享一個在我自己身上發(fā)生的案例。

有一次，在上結構思考力的課，老師出了這樣一個題目：一輛裝滿貨物的大卡車經(jīng)過一條隧道時無法通過，因為裝滿貨物的卡車高度超出了隧道高度0.1米，請問這時可以怎么辦？請各小組討論。

我們小組進行了一個簡單的頭腦風暴，在一兩個同事發(fā)表觀點后，大家開始踴躍表達，氣氛也很快活躍起來。我想這應該就是在受到熱情感染和參與競爭意識這種氛圍下人的一種自然反應。當時討論到激烈的時候，我提出了一個想法：“能不能將隧道頂挖高一些？”不過馬上就有同事出來反對，說：“這怎么可能，這需要花多少成本？”這時，小嬋對這位同事的反對做出了及時的制止，說道：“沒有關系，我們先把能想到的都說出來，不論我們覺得是否可行?！苯又?，另一位同事收到啟發(fā)，馬上說道：“那隧道是不是也可以往下挖，不也可以讓車通過嗎？”由此，一種新的思路打開了，大家立刻又繼續(xù)投入到剛才熱烈的討論中，奇思妙想也開始陸續(xù)迸發(fā)。

由上面這個案例，我也感受到在群體討論中，如果有反對的聲音出現(xiàn)，確實會使參與討論的人積極性降低。所以在會前進行討論原則的重申和會議中及時的制止是非常有必要的。同時，當一個新的創(chuàng)新思路萌芽的時候，如果立刻被否定，也許這條路后面的無數(shù)風景就再也看不到了，因為大家不再會沿著這條路進行發(fā)散性思維和聯(lián)想了。一次奏效的頭腦風暴是有趣而充滿活力的，它能夠產(chǎn)生許多好的主意。但較差的頭腦風暴卻令人受挫，消磨動力。

通過四天的介紹，大家對頭腦風暴法是不是已經(jīng)有了一個完整的概念呢？要想有更深入的理解，還需要把我們的所學應用到實際中。

有關頭腦奧賽學工心得體會及感悟三

群體決策，是指由兩個或兩個以上的人對一組可能的備選方案做出抉擇的過程。由于決策群體中每個成員對這組可能的備選方案都持有各自不同的偏好次序，所以群體決策也就是把這些偏好集結起來選定一個最終決策方案的過程。

決策的有效性是指決策實施后顯示出的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質量和決策被認可的程度。在討論群體決策的程序有效性之前，應該明確什么樣的決策適合使用群體決策。一般而言，需要顧及的面較廣，時間要求不太緊迫，但經(jīng)不起失誤的重大決策問題應該采用群體決策。至于一般性的業(yè)務決策問題，職責明確很關鍵，則應該采用個體決策。

決策群體的全面活動可以歸納為群體成員之間的相互聯(lián)系與相互作用。因此，決策群體的成員如何構成才能使這一過程產(chǎn)生正面效應，縮小負面效應，是群體決策組織工作的重要內容。群體決策人員結構的有效性應該包括以下內容：

（1）合理的知識結構。不僅有各種專業(yè)性業(yè)務知識，包括專業(yè)技術知識和專業(yè)管理知識，還要有系統(tǒng)論、控制論、信息論、思維學和創(chuàng)造學等綜合學科的知識。

（2）合理的能力結構。要適應現(xiàn)代決策的需要，決策群體無疑要合理組合有不同技能的人，形成多維性的能力結構。這些技能一般可歸納為觀察能力、分析判斷能力、創(chuàng)新能力、應變能力和組織協(xié)調能力等幾類。

（3）合理的年齡結構。決策群體通常要老、中、青搭配，這樣既可以防止決策班子老化，又可保持應有的活力和繼承性；既可充分發(fā)揮各年齡層次的優(yōu)勢，又可彌補其相應的缺陷和不足。

組織在進行決策前應該詳細分析所決策的問題，根據(jù)問題的不同，結合決策方法的優(yōu)勢與不足，選用不同的群體決策方法，從而保證決策的有效性。

（1）頭腦風暴法。這種方法明顯的優(yōu)勢是決策形成的速度相對較快，確保最終形成的決策融入了共識；增加每個人的參與感，提升參與者的成就感；在工作中塑造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。不足在于由于參與人員過多，層次過于復雜，意見不易統(tǒng)一；在會議中做出的決策很可能不是經(jīng)過深思熟慮的，容易出現(xiàn)意想不到的偏差。由此看來，如果決策需要一些創(chuàng)新性高的想法可以使用此方法，但是如果決策的機密性和技術含量較高或者是專業(yè)性強就不適于使用此法。

（2）德爾菲法。這種方法具有一定實用性和科學性，可以避免會議討論時由于害怕權威而隨聲附和，或固執(zhí)己見；同時也可以使大家發(fā)表的意見較快達成一致，參加者更易接受結論。此法的不足在于專家選擇沒有統(tǒng)一且明確的標準，預測結果因個人經(jīng)驗而變，缺乏嚴格的科學分析；過程相對復雜，花費的時間較長。所以如果面臨的決策問題現(xiàn)有信息不夠完備，需要作長遠規(guī)劃或大趨勢預測，影響預測事件的因素很多，主觀因素對預測的影響較大就應該選擇德爾菲法進行決策。

（3）必要條件限定法。這種方法用于解決多目標決策問題。由于組成群體的成員可能對所要解決的問題抱有各自的目標，這種目標上的差異會給群體解決問題的過程增加一定的難度。為了便于達成群體的決策，可以采取一種策略，讓群體的每一個成員從自身的角度列出解決問題滿足的一些“必要的合乎需要的條件”，也即確定群體偏好的限制條件。然后，群體再設法找出一種行動方案滿足所有這些條件的要求，這樣也就達成了比較一致的群體意見。

再好的決策如果不能得到有效的執(zhí)行，實現(xiàn)預期的效果，多無異于一張空頭支票。所以群體決策執(zhí)行的有效性，在整個群體決策程序中非常重要。