2023年績效管理優(yōu)化方案設(shè)計(優(yōu)秀9篇)

在制定方案的過程中，我們需要對問題進(jìn)行全面的分析和評估。制定方案需要全員參與，形成共識和合力，實現(xiàn)方案目標(biāo)。方案的成功與否，還需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和組織的重視。

績效管理優(yōu)化方案設(shè)計篇一

摘要：績效管理體系的構(gòu)建與完善，能夠有效的促進(jìn)一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文通過對現(xiàn)有績效管理體系的不完善進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)整體績效管理，內(nèi)部單元績效管理以及員工績效管理的三層次績效管理體系。在圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的情況下對三層次績效管理體系的運(yùn)作進(jìn)行了一定的分析。

企業(yè)績效的管理包括著企業(yè)和員工兩個層次，兩者都在不同的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮著極其重要的作用。但是傳統(tǒng)的績效管理體系卻無法將企業(yè)績效與員工績效有效的結(jié)合在一起。他們通常分成兩種情況。一種強(qiáng)調(diào)這企業(yè)績效的重要性，并通過加強(qiáng)對員工的要求來達(dá)到提升企業(yè)績效的效果。另一種則是將發(fā)揮員工的潛力作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，一般采用將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起的方式，充分發(fā)揮員工的積極性來進(jìn)行績效管理。但這兩種績效管理的觀點無疑都存在著各自的缺陷。

一個企業(yè)如果僅僅將績效管理停留在企業(yè)整體的層面上，那么，企業(yè)的戰(zhàn)略就會因為難以深入到企業(yè)的組織層次而無法有效的被員工們執(zhí)行。企業(yè)整體的績效管理往往也難以考察具體過程中的績效，這會使得企業(yè)只能關(guān)注到自身表面的.一些問題，而對其內(nèi)在的潛在問題難以察覺。在遇到具體的問題時就會變得難以對癥下藥，甚至?xí)沟眠@些問題得到進(jìn)一步的惡化。而企業(yè)整體層次上面的績效管理就像是缺乏地基的大廈，看似完美，卻難以有效的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)整體的績效管理是不完善的。

員工層次的績效管理，一般注重員工的潛力的發(fā)揮，通過員工個人績效的提升，來達(dá)到企業(yè)整體績效提升的目的。但是員工相對于整個企業(yè)來講，太過于分散，這會使得整個企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中往往會呈現(xiàn)出一盤散沙的情況，員工之間也就缺乏了凝聚力與協(xié)調(diào)性，也有可能會使員工在實現(xiàn)自己個人績效的時候損害了企業(yè)的整體利益。而且這樣的績效考核方法會使得員工們?yōu)榱俗非笞约豪娴淖畲蠡?，甚至通過不正當(dāng)手段來達(dá)到目的，長此以往，還會加劇員工之間的矛盾。因此，片面的進(jìn)行員工層次的績效考核也難以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

傳統(tǒng)的雙層次績效管理考核體系存在著各種各樣的缺陷，而為了避免這些缺陷為企業(yè)帶來的影響，企業(yè)可以構(gòu)建與實施多層次的績效考核管理制度。通過對企業(yè)整體、各組織單位以及員工層面的全面考核來完善企業(yè)的績效考核制度。

1.企業(yè)、組織、員工三層次績效考核體系。

對一個企業(yè)來講，企業(yè)高層需要在去實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，對中間部門與員工進(jìn)行有效的統(tǒng)領(lǐng)，借此來提升企業(yè)的整體效率。員工作為企業(yè)任務(wù)的最終執(zhí)行者，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要部分，而中間部門的作用則是連接企業(yè)與員工，充分協(xié)調(diào)企業(yè)整體與員工之間的交流，并對員工下發(fā)細(xì)致的任務(wù)與分工，從而讓員工自身目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致。因此，一個企業(yè)若要持續(xù)發(fā)展下去，就必須將企業(yè)、部門與員工三者之間的績效管理連接在一起。唯有這三者前行的方向一致，企業(yè)才能夠得到有效的發(fā)展。

2.細(xì)化指標(biāo)，落實責(zé)任。

企業(yè)通過各部門與員工進(jìn)行交流與聯(lián)系，將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)分化成具體的個人目標(biāo)來傳遞給員工，從而保證一個部門之間能夠為同一個大的目標(biāo)進(jìn)行努力，在增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的同時，也保證了企業(yè)與員工之間的目標(biāo)一致。而將責(zé)任充分的落實在部門與員工則是為了使企業(yè)能夠作為一個整體來行動。避免了在某些環(huán)節(jié)無法有效進(jìn)行連接的問題。

3.建立獎懲機(jī)制。

通過對部門與員工之間的績效考核來進(jìn)行獎懲，一方面能夠有效的激勵員工努力工作，使得員工加深對企業(yè)的歸屬感，從而有效的提升整個企業(yè)的效益。而企業(yè)作為一個整體，它戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要各個部門之間的協(xié)調(diào)工作。因此，有效的懲戒機(jī)制可以遏制某些好吃懶做的不良風(fēng)氣的傳播，使得企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)更加緊密，方能讓企業(yè)得到更持續(xù)的發(fā)展。

三、結(jié)束語。

傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理體系中缺乏部門這個關(guān)鍵的調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)，因此存在著各自各樣的缺陷。而績效管理作為一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，需要企業(yè)去給予極大的關(guān)注。本文通過對傳統(tǒng)的績效管理體系的不足進(jìn)行分析，并提出了以企業(yè)、部門、員工為基礎(chǔ)的多層次績效管理體系，旨在希望當(dāng)今企業(yè)能夠有著更完善的績效管理系統(tǒng)。并通過對多層次的績效管理系統(tǒng)的理解與利用，來有效的提升企業(yè)自身的績效。

參考文獻(xiàn):。

[1]程芳.關(guān)于多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實施[j].人力資源管理,2013(6)。

[2]劉祥龍,馬玲.“三位一體”多層次績效管理研究——以國網(wǎng)集體企業(yè)為例[j].財政監(jiān)督,2015(12)。

績效管理優(yōu)化方案設(shè)計篇二

摘要：在新的歷史形勢下，企業(yè)績效管理中的績效溝通在人力資源管理層面發(fā)揮越來越重要的作用，并對企業(yè)的發(fā)展起到深遠(yuǎn)的影響?；谶@一背景，本文在簡要介紹績效管理中績效溝通的基本理論內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展實際，指出了企業(yè)績效管理中管理者在認(rèn)識上存在的誤區(qū)，對績效溝通重視不夠;績效制度缺乏，上下級的溝通不夠;績效溝通實踐上存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等問題。最后結(jié)合這些問題有針對性地提出了政策建議，旨在為企業(yè)管理工作者提供參考與借鑒。

從理論上來講，績效管理是一個由績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋等一系列活動構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)。績效溝通指企業(yè)的管理者與員工為了達(dá)到績效評估目的，在共同工作的過程中分享各類相關(guān)績效信息，以期得到對方的反應(yīng)和評價，通過雙方多種形式、內(nèi)容、層次的交流，提高企業(yè)績效的過程。

二、績效溝通中存在的問題。

1、管理者在認(rèn)識上存在誤區(qū)，對績效溝通重視不夠。

溝通是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)，也是一個核心手段，已經(jīng)被眾多的企業(yè)管理者所認(rèn)知。尤其是績效管理對于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用。但是一些企業(yè)由于忙于日常的生產(chǎn)運(yùn)營，往往忽視了對于企業(yè)績效的一些管理和溝通，甚至有些企業(yè)的管理者認(rèn)為，只要把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營抓好了就可以了，對于企業(yè)績效溝通可以忽略不記。出現(xiàn)以上的問題和表現(xiàn)主要在于這些管理者對于績效意識還存在一些誤區(qū)和偏差，這種在認(rèn)識上的片面性表現(xiàn)在很多方面。首先，他們認(rèn)為只要給員工的工作情況和工作表現(xiàn)打打分，然后再填寫一張績效考核單，給員工一個績效反饋單就萬事大吉。在他們看來，過多的溝通都是在浪費(fèi)時間，有一張績效考核表就可以知道員工的工作情況。其次，許多管理者認(rèn)為績效管理取得的效果不是太明顯，為此對于績效管理不是特別的重視。

2、績效制度缺乏，上下級的溝通不夠。

績效管理作為特殊的管理模式，需要有具體的配套制度去落實和執(zhí)行，由此才可以保證績效工作的順利進(jìn)行。但是經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)績效制度的制定和落實缺乏強(qiáng)有力的保障。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，有35%的員工認(rèn)為在績效管理的溝通上，上下級幾乎是存在隔膜的'，雙方績效管理的溝通微乎其微。與此同時，各個企業(yè)在績效制度的建立上也乏善可陳，對于績效制度的落實也缺乏監(jiān)督，上級在下達(dá)任務(wù)時不習(xí)慣用溝通的方式，而是一種指令性的方式。這使得員工工作業(yè)績難以得到很好的反饋，同時管理者自身存在的一些工作問題也無法得到及時有效的解決，更無從得到反饋性的指導(dǎo)。正是這種績效制度的不完善和上下級缺乏溝通，導(dǎo)致企業(yè)績效管理無法得到顯著的提高。

3、績效溝通實踐上存在的問題。

績效管理過程中，只有加強(qiáng)上下級之間的互動，才可以在實際的工作中找出不足，促進(jìn)企業(yè)績效管理的發(fā)展。但是在我國企業(yè)之間，往往因缺乏溝通，使得一些有針對性的績效管理措施無法執(zhí)行，這從某種角度上來講，是對企業(yè)良性發(fā)展的一個制約。一般來說，績效溝通實踐上存在如下問題。

(1)管理者缺乏必要的溝通技巧。在具體的績效管理中，造成績效管理不暢的因素眾多，但其中一個主要原因就是企業(yè)的一些管理者在績效管理上缺乏溝通的技巧和方法。由于一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人忙于企業(yè)的生產(chǎn)與營銷，往往在績效管理上缺乏足夠的溝通經(jīng)驗和知識儲備，使得他們在和員工進(jìn)行績效管理溝通時缺乏信心。如何和員工進(jìn)行績效管理的溝通，溝通什么內(nèi)容，用什么技巧來溝通，這些問題都困擾著企業(yè)的管理者。管理者績效知識的缺乏和經(jīng)驗上的不足，導(dǎo)致企業(yè)上下級績效溝通的氛圍和結(jié)果都差強(qiáng)人意。

(2)績效溝通簡單化、反饋效力差?？冃Ч芾硎且环N科學(xué)的評價手段，而要達(dá)到相對完美的績效效果，就要在績效溝通上多下功夫。但事實上，絕大多數(shù)的企業(yè)對于績效溝通的落實上，比較簡單化。對于績效工作的推進(jìn)和落實上僅僅進(jìn)行簡單的績效評估，而忽視了對績效指標(biāo)的制定和落實，這種考評結(jié)果的簡單化和籠統(tǒng)化對績效工作的改進(jìn)沒有太大的作用。績效溝通簡單化、反饋效力差主要表現(xiàn)在以下兩個方面。首先，對于員工的考核缺乏實際的績效指標(biāo)。通過日常的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，管理者很少與員工就考核指標(biāo)進(jìn)行溝通和探討，所有對于員工績效指標(biāo)考核的內(nèi)容和指標(biāo)都是出自其主觀意識和想當(dāng)然的。信息由下向上傳達(dá)較少，這使得績效考核的公正性和合理性大大減弱，而且也不能全面對員工的績效考評做出科學(xué)合理的判斷。其次，對員工的考核結(jié)果缺乏反饋?？冃Э己说哪康木褪谴龠M(jìn)企業(yè)的員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。但是在實際的績效考核中，一些企業(yè)對于考核結(jié)果不進(jìn)行公開，企業(yè)員工不能很好地通過績效反饋知道自己工作中的不足，從而不利于員工對自身的工作能力進(jìn)行提高和改善。造成企業(yè)管理者不向下級反饋績效考核表的因素很多。一方面，由于企業(yè)管理者日常缺乏對企業(yè)員工績效管理方面資料的收集，即使收集到了一些績效考核信息也難以發(fā)現(xiàn)一些有實質(zhì)的問題，無法為企業(yè)員工提供精確的績效改正信息;另一方面，員工對于績效考核中的疑問也很少和上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，使得績效考核工作進(jìn)入僵持化階段，影響績效工作的深入發(fā)展和進(jìn)行。

三、增強(qiáng)績效溝通有效性的相關(guān)建議。

1、強(qiáng)化績效溝通理念，形成良好溝通氛圍。

通過科學(xué)證明，良好的績效溝通對于提高企業(yè)員工的士氣，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力都有著重要的意義，這也是企業(yè)可以有效保證績效管理的一種手段。為此作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要深刻地認(rèn)識到績效溝通的作用，使得績效管理為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮最大的效力。要充分重視績效管理的提升，將其當(dāng)作常規(guī)的經(jīng)營手段。此外，績效管理部門要不斷加強(qiáng)績效管理工作，為企業(yè)上下級績效溝通提供暢通的通道。要從上而下貫徹和執(zhí)行績效管理理念，為企業(yè)推行績效溝通奠定基礎(chǔ)。

2、建立系統(tǒng)完善的溝通制度，保障績效溝通的有效推行。

績效管理要得到有效的推進(jìn)，就必須要有一個制度保證績效的順利進(jìn)行，以便保證績效的實效性和功效性。為此做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須將績效管理上升到一個管理層的高度，對其進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，如此才可以促進(jìn)績效的有效的推行。一方面按照績效考核計劃和績效反饋表進(jìn)行各個方面的溝通，內(nèi)容要盡可能的全面，包括績效制度的制定和績效工作的落實。另一方面作為管理者要將績效管理落實到實處，要加強(qiáng)上下級的溝通，實現(xiàn)雙方在平等互信的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)有效的溝通，通過建立一個信息平臺為雙方的交流和互動提供契機(jī)，這樣可以使員工績效考核成果及時得到反饋，進(jìn)而從整體上提高績效管理的水平，進(jìn)一步推動中小企業(yè)績效管理水平的發(fā)展。

3、注重績效溝通培訓(xùn)，提高管理者績效溝通的技巧和能力。

績效管理是一種雙向的行為和過程，是人與人之間的溝通，為此要提高企業(yè)績效管理，企業(yè)一定要注重績效的溝通，盡量彌補(bǔ)管理者在企業(yè)管理中的不足，以便進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，為此企業(yè)高層一方面要加強(qiáng)自身對績效管理的認(rèn)識，另一方面也要通過各種培訓(xùn)來提高自身的績效管理水平。同時，企業(yè)的人力資源部門要積極發(fā)揮自身部門職責(zé)，對于績效管理制定詳細(xì)的計劃和制度。當(dāng)然，對于管理者也要進(jìn)行多層次、多角度的績效知識的培訓(xùn)，以便不斷加強(qiáng)和提高管理者的在績效管理上的溝通技巧和能力，保障績效溝通達(dá)到理想效果。

4、加強(qiáng)管理過程中的績效溝通，將績效溝通貫穿績效管理各環(huán)節(jié)。

績效管理是一個系統(tǒng)的過程，需要各個環(huán)節(jié)的有效配合，才可以不斷順利地進(jìn)行績效溝通和提升，任何有效的績效管理都離不開企業(yè)和員工之間的有效溝通，而作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人更需要有績效溝通意識，為此才可以不斷促進(jìn)和加強(qiáng)績效工作的管理。作為績效管理者要充分考慮企業(yè)員工的述求，為此企業(yè)在制定績效制度時一定要和企業(yè)的員工多溝通，以便確定一個詳細(xì)的計劃指導(dǎo)員工該做什么，不該做什么，以及該何時完成其固有的工作進(jìn)度。在績效管理實施的過程中，要根據(jù)績效指標(biāo)對員工進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)，通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題，并將績效考核結(jié)果反饋給員工，以便進(jìn)一步加強(qiáng)和員工面對面的溝通。對于好的績效結(jié)果要多進(jìn)行制度上的鼓勵，對于不好的績效的結(jié)果，要和員工一同分析存在的問題，以便進(jìn)一步找到改進(jìn)措施，達(dá)到預(yù)期的改進(jìn)目標(biāo)，進(jìn)一步提升企業(yè)的績效管理。

四、結(jié)語。

針對當(dāng)前企業(yè)管理者對績效溝通在認(rèn)識上存在的誤區(qū)，對績效管理缺乏足夠的理解，企業(yè)上級和下級在溝通上的缺失，尤其是績效溝通在實踐中存在的溝通技巧與反饋效力的缺失等方面的問題。必須不斷加強(qiáng)和提高企業(yè)對于績效管理的重視程度和認(rèn)知程度，理念上對績效管理進(jìn)行升華，與此同時還要為企業(yè)績效管理創(chuàng)造良好氛圍，切實加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理上的素質(zhì)和溝通技能，以便不斷促進(jìn)企業(yè)績效管理的深入發(fā)展，并通過各種綜合手段的運(yùn)用，協(xié)調(diào)各方利益，運(yùn)用各種措施合力解決企業(yè)績效管理問題，相信在企業(yè)管理者的大力支持下，我國企業(yè)績效管理中績效溝通問題將得到有效的解決，從而推進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)。

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[3]王竹卿：企業(yè)績效管理扁平化問題探析[j].山西煤炭管理干部學(xué)院學(xué)報，2014(4).

[4]周?。浩髽I(yè)績效管理中的主要問題與有效策略[j].商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版)，2008(1).

[5]李默：民營企業(yè)績效管理中存在的問題及對策探析[j].商場現(xiàn)代化，2008(22).

績效管理優(yōu)化方案設(shè)計篇三

員工考核制度一、員工日?？己藶榭陀^地評價員工的日常工作表現(xiàn),提高公司對員工獎懲的準(zhǔn)確性,更好調(diào)動員工的工作積極性,特制定本制度。

(一)公司以部門為單位進(jìn)行考核,由領(lǐng)班(包括主任、工程師)對員工每天工作表現(xiàn)考核評分一次(綜合部分由部門主管直接考核),部門主管每周審核一次,人事部每月匯總一次。公司將根據(jù)考核的累積成績獎懲員工。

(二)考核內(nèi)容考核以考核標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù),內(nèi)容包括通用部分和業(yè)務(wù)部分。通用部分包括普通員工考核通用部分,領(lǐng)班及領(lǐng)班以上職位員工考核通用部分。對普通員工考核的通用部分內(nèi)容包括:服務(wù)意識、儀容儀表、行為舉止、考勤、紀(jì)律五方面。對領(lǐng)班及領(lǐng)班以上職位員工考核的通用部分內(nèi)容包括:服務(wù)意識、責(zé)任心和工作態(tài)度、管理能力、以身作則、表達(dá)能力、團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)、出勤率七方面。業(yè)務(wù)部分考核以各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。

(三)評分比例每天考核滿分為100分,通用部分占30分,業(yè)務(wù)部分占70分。

(四)。

獎懲1、處罰當(dāng)天考核扣分10至19分,扣當(dāng)月浮動工資20%;當(dāng)天考核扣分達(dá)20分,扣當(dāng)月浮動工資40%;當(dāng)月考核扣分達(dá)30分,扣當(dāng)月浮動工資20%(已扣浮動工資的不重復(fù)扣分)?？己藢嵭挟?dāng)天考核連帶責(zé)任制。

(1)負(fù)連帶責(zé)任的范圍(注:甲、乙、丙類過失見后附的獎勵制度)因下列原因之一,員工犯乙類或丙類過失,或因員工過失造成重大事故,如停水、電、空調(diào),爆水管,重大設(shè)備事故,治安消防事故,重大投訴,公司財物重大損失等,該員工直接上級、間接上級直至公司主領(lǐng)導(dǎo)均應(yīng)負(fù)連帶責(zé)任:a、應(yīng)對員工培訓(xùn)的,主管沒有培訓(xùn)好,員工工作技能差;b、主管責(zé)任心不強(qiáng),巡查不到位,監(jiān)管不力;c、主管指導(dǎo)無方或指導(dǎo)不當(dāng);d、一天內(nèi)兩個員工重復(fù)犯同樣錯誤。

(2)應(yīng)負(fù)連帶責(zé)任的按直接責(zé)任人平均被扣金額的30%扣罰。

(3)管理層級別越高,發(fā)現(xiàn)問題時對當(dāng)事人扣分的分值越高,部門主管加1倍扣分,公司領(lǐng)導(dǎo)(包括人事部檢查人員)加2倍扣分(甲、乙、丙類過失分別扣5、10、20分不加倍)。

(4)管理層員工如發(fā)現(xiàn)并已處理下屬的違紀(jì)或工作失誤,其本人不負(fù)連帶責(zé)任。

2、獎勵符合公司獎勵標(biāo)準(zhǔn)的,可以按獎勵程序進(jìn)行獎勵。

獎勵分為即時獎勵和每半年的固定獎勵:。

(1)即時獎勵。員工有出色表現(xiàn)的,給予部門加分(所有加分可以沖減被扣分?jǐn)?shù)),也可以填寫“獎勵建議書”建議公司給予通報表揚(yáng),發(fā)獎勵金、晉升工資或職位,經(jīng)人事部核實,公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

(2)半年獎勵。公司每半年根據(jù)考核,按員工的積累成績獎勵成績突出者。a、優(yōu)秀員工獎。公司結(jié)合每半年例行考核獎勵成績突出的優(yōu)秀員工(比例約占部門人數(shù)10%),除頒發(fā)榮譽(yù)證書并通報表揚(yáng)外,還將給予物質(zhì)獎勵。b、表揚(yáng)獎。公司每半年對考核成績較突出的員工,(比例約占部門人數(shù)15%~20%)給予通報表揚(yáng)并頒發(fā)獎金。c、部門成績突出的,該部門獎勵比例可適當(dāng)提高。(五)考核步驟(1)領(lǐng)班(包括正副主任、工程師)每天對下屬員工做考核評分,在員工考核記錄表上填寫考核分并說明扣分或加分的原因。(2)部門主管每周核定總分并簽名,如有不同意見應(yīng)在備注欄中說明。

(3)考核員工記錄表要每周交被考核人簽名確認(rèn)。被考核人如有不同意見,也可以在備注欄中說明。

(4)領(lǐng)班(包括正副主任、工程師)由部門主管下接考核。

(5)部門每月匯總考核記錄表,于21日交人事部。

(6)人事部匯總各部門考核的分?jǐn)?shù)并提出獎懲意見。員工考核標(biāo)準(zhǔn)普通員工通用部分(30分)。

績效管理優(yōu)化方案設(shè)計篇四

“十三五”是國家電網(wǎng)公司全面建成“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)的決勝期，也是初步建成“四強(qiáng)四優(yōu)”現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的沖刺期。當(dāng)前，企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復(fù)雜、競爭更加激烈，需要承擔(dān)的改革發(fā)展任務(wù)非常艱巨。為了在新形勢、新環(huán)境下提高企業(yè)核心競爭力，并保持健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，人力資源管理是關(guān)鍵，而完善的績效管理可充分挖掘員工的潛能，提升員工的職業(yè)技能，進(jìn)而促進(jìn)團(tuán)隊績效的達(dá)成。

rxsd公司成立于，是國內(nèi)唯一能夠提供換流閥、閥控系統(tǒng)、閥水冷系統(tǒng)成套解決方案和設(shè)備的高新技術(shù)企業(yè)。隨著公司快速發(fā)展，該公司績效管理中存在的問題日益凸顯，如管理意識不到位、考核目標(biāo)不明確、考核辦法不科學(xué)等。由于績效管理體系尚不完善，嚴(yán)重制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展。

績效，是指組織、團(tuán)隊或個人在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，是對目標(biāo)實現(xiàn)程度及達(dá)成效率的衡量與反饋。

績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效管理的目的，是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理體系具有開放式、動態(tài)和持續(xù)改進(jìn)的特點。

(二)pdca循環(huán)。

循環(huán)。

pdca循環(huán)又稱為“質(zhì)量環(huán)”，是管理學(xué)中的一個通用模型。最早由休哈特于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程，所以又稱為“戴明環(huán)”。

績效管理體系的特點，決定了可以用pdca循環(huán)對其進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。以pdca循環(huán)為基礎(chǔ)的績效管理體系，包括績效計劃(p)、計劃執(zhí)行(d)、績效考核(c)、績效溝通(a)4個部分。

該體系的設(shè)計，可使員工和部門經(jīng)理更深刻地認(rèn)識到績效管理體系是一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。人們通常認(rèn)為的績效管理即績效考核，只是績效管理體系中的環(huán)節(jié)之一，它能更好地推動績效管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

(一)管理意識需進(jìn)一步提升。

rxsd公司的中層管理者，尤其是新任的主管經(jīng)理，從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)換為主管經(jīng)理后，對管理工作、管理角色的認(rèn)識不到位，認(rèn)為績效管理耗時費(fèi)力，不產(chǎn)生效益，所以導(dǎo)致績效管理工作不深入。

(二)績效考核目標(biāo)需進(jìn)一步明確。

雖然制定了公司發(fā)展戰(zhàn)略、部門的工作目標(biāo)以及員工的工作目標(biāo)，但是彼此之間缺乏有效聯(lián)動，使績效計劃、績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)之間沒有顯著聯(lián)系。

(三)績效考核辦法需進(jìn)一步改進(jìn)。

既缺乏必要的工作行為記錄，也缺乏對過去業(yè)績和行為事例的記錄。績效經(jīng)理在考核時，對員工的評分比較主觀，且考核后的績效溝通力度不夠，導(dǎo)致員工對評分結(jié)果時有不認(rèn)同的現(xiàn)象發(fā)生。

(一)明確績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的思路rxsd公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的思路是：結(jié)合公司現(xiàn)狀，通過kpi層層分解，p】界定績效責(zé)任;圍繞月、季、年3個周期，建立pdca循環(huán)改進(jìn)的績效管理流程;以全員宣貫為手段，改變員工固有認(rèn)識，有效提升員工職業(yè)技能，進(jìn)而促進(jìn)團(tuán)隊績效的達(dá)成。

(二)界定績效責(zé)任。

1.公司層對各部門的績效考核。

將公司層年度kpi分解至各部門，采用以kpi責(zé)任書為牽引的方式，進(jìn)行部門績效考核。年初簽訂各部門年度責(zé)任書(包含年度重點關(guān)鍵工作指標(biāo))，每月進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)完成情況跟蹤考核，年度進(jìn)行全年kpi完成情況考核。.

2.部門經(jīng)理對員工的績效考核。

由部門經(jīng)理根據(jù)崗位職責(zé)分工，將部門年度kpi進(jìn)一步細(xì)化分解至每個員工，并簽訂年度績效責(zé)任書。每位員工能夠清晰本年度的工作方向和任務(wù)重點，并清楚自己的工作在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)過程中所具有的價值和貢獻(xiàn)。每個員工圍繞年度kpi，制定月度工作計劃，作為員工月度績效考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源之一。

(三)確定考核內(nèi)容。

全員績效管理分為月度、季度、年度3個周期，以月度工作計劃完成情況為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。3個周期的考核結(jié)果環(huán)環(huán)相扣，形成每個員工的年度工作表現(xiàn)記錄.清楚地顯示了每個員工各個周期的工作成果與預(yù)定工作目標(biāo)的差距，為下一階段的工作計劃制定指明方向和重點。各個周期的考核內(nèi)容是：

1.月度考核。

月度考核以員工月度工作計劃為依據(jù)，包括工作業(yè)績(75分)、綜合評價(25分)兩部分，共計100分。對工作任務(wù)完成情況超出目標(biāo)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可有5分上浮加分作為獎勵。每個部門考核總分100分以上員工不得超過本部門員工總?cè)藬?shù)的10%，如超出比例，需詳細(xì)說明原因，并向總經(jīng)理申請。

2.季度考核。

季度考核結(jié)合月度績效考核得分、排名情況、工作態(tài)度等進(jìn)行綜合評價，確定員工本季度的績效考評等級。計算方式如表1所示。

表1：員工季度考核得分計算表。

3.年度考核。

年度考核包括季度績效和年度績效責(zé)任書完成情況，計算方式如表2所示。

表2：員工年度考核得分計算表。

(四)制定考核流程，確保順利執(zhí)行。

全員績效管理分為月度、季度、年度3個周期，每個周期都包含績效計劃、績效實施、考核與反饋、績效改進(jìn)4個環(huán)節(jié)，形成年度績效管理的閉環(huán)。

為了使員工和部門經(jīng)理的工作溝通交流更順暢，公司內(nèi)部建立了qms日志系統(tǒng)，各部門可根據(jù)實際情況需要，編寫工作日志提交部門經(jīng)理審核，有助于領(lǐng)導(dǎo)和員工及時進(jìn)行工作進(jìn)展情況的交流，也有利于員工及時獲得有效的支持和輔導(dǎo)。

(五)明確結(jié)果應(yīng)用，做到賞罰分明。

1.月度考評。

月度考評得分與當(dāng)月工資掛鉤，也是確定員工季度績效考評等級的主要依據(jù)。

2.季度績效考核。

季度績效考核結(jié)果，是確定員工年度績效考評等級的主要依據(jù)。綜合管理部負(fù)責(zé)提交季度考核結(jié)果至總經(jīng)理審批，并上報集團(tuán)存檔。

3.年度考核。

年度考核結(jié)果作為晉升、淘汰、評優(yōu)、培訓(xùn)以及計算年終獎金、調(diào)整下一年度工資標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。年度考評等級為d的員工將按照集團(tuán)公司要求進(jìn)行轉(zhuǎn)崗、降薪、辭退等。人資與績效管理部負(fù)責(zé)提交年度考核結(jié)果至總經(jīng)理審批，并上報集團(tuán)存檔。

(六)強(qiáng)化績效溝通，建立申訴渠道。

1.強(qiáng)化績效溝通。

績效考核完成后，要求績效經(jīng)理將考核結(jié)果及時反饋給員工本人，共同分析本績效期間計劃完成情況，針對計劃完成突出的部分，總結(jié)經(jīng)驗再接再厲;針對未能完成計劃任務(wù)的，應(yīng)從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而需要接受哪些培訓(xùn)等。

及時有效地開展績效溝通，將直接影響整個績效工作推進(jìn)的`成效。因此，公司對所有的績效經(jīng)理人開展相關(guān)績效溝通技巧方面的培訓(xùn)。同時，由綜合管理部負(fù)責(zé)對各部門員工進(jìn)行績效管理制度的宣貫培訓(xùn)，針對績效管理中存在的疑問，進(jìn)行有針對性的解答和引導(dǎo)。

2.建立申訴渠道。

為了確?？冃贤ㄇ袑嵱行ч_展，公司建立了暢通的申訴渠道。綜合管理部是績效管理工作組的日常辦事機(jī)構(gòu)。一旦有員工對績效考核結(jié)果有異議，并無法與自己的績效經(jīng)理達(dá)成共識，則員工可以書面形式向綜合管理部提交績效考核申訴表。

一般申訴由綜合管理部在收到員工申訴后兩個工作日內(nèi)作出答復(fù);綜合管理部不能解決的申訴，應(yīng)及時上報績效管理工作組處理，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。

(一)奠定了績效管理制度順利推行的基礎(chǔ)。

通過全員績效管理制度宣貫，明確了員工、績效經(jīng)理和人資專員在績效管理過程中的角色和責(zé)任，提高了員工和績效經(jīng)理對績效管理實施過程和目的的認(rèn)識，尤其是部門經(jīng)理作為績效管理主要執(zhí)行者的角色認(rèn)知，為績效管理制度的順利推行奠定了基礎(chǔ)。

員工認(rèn)識到，績效考核的根本目的不是為了獎懲，而是為了通過考核，把員工放在適合的崗位上，保證每個員工的能力都能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)。然后，通過個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)，完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)形成了績效管理pdca良性循環(huán)。

員工考核將月度、季度、年度3個不同時間段的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，將考核的側(cè)重點任務(wù)完成和自我成長放在了至關(guān)重要的位置，明確了員工的努力方向;通過每個階段的計劃、實施、反饋、改進(jìn)形成pdca的良性循環(huán)，指明了績效經(jīng)理在每個環(huán)節(jié)的關(guān)注重點，從而促使員工和主管在整個績效管理過程中，保持一致認(rèn)識，共同努力，提升工作績效。

(三)顯著提升了公司營運(yùn)水平。

1.公司營運(yùn)水平得到了大幅度提升。

全員績效管理體系優(yōu)化實施一年多來，rxsd公司的營運(yùn)水平得到了大幅度提升。，全年實現(xiàn)新簽銷售合同額28.47億元，同比增長53%;主營業(yè)務(wù)收入12.85億元，同比增長24%;利潤總額5.62億元，同比增長27%;回款17.2億元，同比增長70%。超額完成了經(jīng)營指標(biāo)，業(yè)績再創(chuàng)歷史新高。

2.公司核心資源的集約管控能力逐步提升。

參考文獻(xiàn)：

[3]饒征，孫波.以kpi為核心的績效管理[m].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

績效管理優(yōu)化方案設(shè)計篇五

1、通過績效考核，傳遞組織目標(biāo)和壓力，促使員工提高工作績效，達(dá)到“培養(yǎng)員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地為公司服務(wù)，達(dá)到公司與個人之間的雙贏”的目的。

2、加強(qiáng)公司的計劃性，改善組織的管理過程，促進(jìn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化。

3、客觀、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策和組織員工培訓(xùn)提供依據(jù)。

4、反饋員工的績效表現(xiàn)，加強(qiáng)過程管理，強(qiáng)化各級管理者的管理責(zé)任，促進(jìn)其指導(dǎo)、幫助、約束與激勵下屬。

5、月度績效考核主要目的在于：通過對1個月內(nèi)工作計劃安排和任務(wù)完成情況進(jìn)行考核，全面評價員工的工作業(yè)績，為員工績效工資提供必要的依據(jù)，也為人力資源部門(目前隸屬于綜合管理部)對員工的晉升、降職、解聘和崗位調(diào)整提供依據(jù)，從而有效提升公司整體績效。

6、年中考核目的：總結(jié)前半年工作業(yè)績，修訂工作誤差，評估半年工作目標(biāo)達(dá)成率，為下半年目標(biāo)調(diào)整及人力資源策略制訂提供依據(jù)。

7、年終考核目的：評價年度員工和部門工作績效，為年終獎金發(fā)放，工作效率，崗位目標(biāo)執(zhí)行、人事調(diào)整政策評價提供依據(jù)。

第二條：理念。

1、以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績量標(biāo)準(zhǔn)/指標(biāo)對績效進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)績效的達(dá)成。

2、以績效的提高為目標(biāo)。

3、強(qiáng)調(diào)績效管理過程，而不是簡單的結(jié)果評判。

第三條：考核原則。

1、相對一致性：在一段連續(xù)時間內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有較大的變化，至少應(yīng)保持在1年內(nèi)考核的方法具有一致性。另外，在必要的時候，基于適當(dāng)?shù)脑蚩蓪己说木唧w指標(biāo)及權(quán)重分配做相應(yīng)的調(diào)整。

2、客觀性：考核要客觀地反映員工的實際工作情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)，親近、偏見等帶來誤差。

3、公平性：對同一職類員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，限度地防止評估結(jié)果的不一致性和偏見性。

4、公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運(yùn)作的，考核結(jié)果員工應(yīng)簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考核結(jié)果同樣有效。

5、保密性：主管及被考核者不能將考核結(jié)果泄露給第三方(公司績效考核管理必要的參與者除外)。

6、管理人員主導(dǎo)性：公司各級管理人員要正確認(rèn)識績效考核體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施本體系作為一個負(fù)擔(dān)，則考核制度要做出相應(yīng)修改。

第四條：適用范圍。

本制度適用于公司所有正式和試用員工?？己藢ο缶唧w分為：高層管理人員(包括總經(jīng)理、企業(yè)發(fā)展委員會、各部門部長等)、主管類管理人員、行政事務(wù)、銷售營銷、市場部、技術(shù)、財務(wù)、操作工等各類人員。

第二部分考核規(guī)程。

第五條：考核要素。

1、年度經(jīng)營目標(biāo)計劃及月度工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況。

4、按iso9000體系要求，相關(guān)程序及規(guī)定執(zhí)行情況。

5、被考核者的上級主管人員提供的月度工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作記錄。

6、作業(yè)指導(dǎo)書。

7、其他依據(jù)。

第六條：考核責(zé)任。

1、原則上實行自評、直接上級主考、部門交叉互評、人力資源主辦復(fù)核相結(jié)合的多級考評體制。

2、直接上級和被考核者共同承擔(dān)考核責(zé)任。被考核者作為一級考核者進(jìn)行自評，直接上級作為二級考核者進(jìn)行主評;部門交叉考評作為三級考核，人力資源主辦及被考核者所在部門負(fù)責(zé)人對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，按月度工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作記錄確保兩級考核者之間考核結(jié)果的公正、客觀性。部門負(fù)責(zé)人及以上管理人員、總經(jīng)理助理的工作由總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核。

3、年中、年終考核由公司成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織實施，小組成員為體現(xiàn)公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負(fù)責(zé)人、管理者代表等組成，具體成員由經(jīng)理辦公會決定，人數(shù)應(yīng)為奇數(shù)，最少3人，最多7人。

4、依據(jù)公司員工工作性質(zhì)的不同，劃分為四大類，分別采取不同的考評方式如表1所示。

表1考核方式表。

類型適用范圍考核特征考核周期。

d類：計件工人計件工人責(zé)任范圍內(nèi)合格產(chǎn)品的件數(shù)為主要依據(jù)月度考核、年中、年終考核。

第七條：考核責(zé)權(quán)。

1、人力資源部門：

(1)負(fù)責(zé)制定及定期修訂績效考核方案并報總經(jīng)理批準(zhǔn)。

(3)負(fù)責(zé)培訓(xùn)參與考核各級管理人員。

(4)負(fù)責(zé)監(jiān)督及控制考核工作的全過程。

(5)考評分的匯總和考核資料的歸檔。

(6)考核結(jié)果與薪資掛鉤，計算并報批實施。

(7)辦理考核領(lǐng)導(dǎo)小組委托的相關(guān)工作。

2、一級考核者(員工本人)和二級考核者(員工直接上級)。

(1)了解考核的程序及方法。

(2)確?？己说墓?、公平。

(3)對責(zé)任范圍內(nèi)的直線下級進(jìn)行考核。

(4)考核后對被考核者進(jìn)行詳細(xì)的工作指導(dǎo)和輔導(dǎo)。

(1)嚴(yán)肅處理違背考核宗旨，以權(quán)牟私的個人。

(2)負(fù)責(zé)考核工作的整體性和及時性，并有計劃地按公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)推行新的考核體系。

(1)擬定相關(guān)考核細(xì)則報總經(jīng)理批準(zhǔn)，負(fù)責(zé)年中、年終考核方案的組織執(zhí)行。

(2)考核工作的柔性調(diào)控和協(xié)調(diào).

(3)重大申訴、投訴考核事件的處理。

績效管理優(yōu)化方案設(shè)計篇六

摘要：

績效管理在當(dāng)今人力資源管理乃至整個企業(yè)發(fā)展中都占據(jù)著關(guān)鍵性地位，其目的是為促進(jìn)員工發(fā)展和實現(xiàn)組織目標(biāo)。由于受傳統(tǒng)管理模式的影響，航空制造企業(yè)的績效管理目前仍存在文化、體制、機(jī)制、流程以及舉措等方面的問題，這與企業(yè)的戰(zhàn)略和快速發(fā)展的趨勢不相匹配。筆者從航空制造企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀入手，探尋存在的問題，分析問題的原因，進(jìn)而提出優(yōu)化企業(yè)績效管理的思路和舉措。

關(guān)鍵詞：

在國家深化國有企業(yè)改革的背景下，作為航空工業(yè)的骨干企業(yè)——成飛公司急需通過科學(xué)管理增強(qiáng)企業(yè)活力，提高企業(yè)核心競爭能力。國家關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見指出“要推進(jìn)全員績效考核，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)評價不同崗位員工的貢獻(xiàn)，合理拉開收入分配差距，切實做到收入能增能減和獎懲分明，充分調(diào)動廣大職工積極性。”因此，作為國有企業(yè)的重要行業(yè)和領(lǐng)域，航空制造企業(yè)須對標(biāo)一流，深化改革，著力推進(jìn)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的全員績效管理。當(dāng)前，航空制造企業(yè)正處于人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何在現(xiàn)有績效管理基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)問題并持續(xù)改進(jìn)，同時將績效管理先進(jìn)理論實踐化，是一個需要著力探索研究的重要課題。

績效管理是企業(yè)管理中的世界級難題，雖然有很多績效管理理念、思想和技術(shù)可以借鑒，但在管理實踐中，由于企業(yè)文化和企業(yè)實際情況的不同，以及操作者的理解和執(zhí)行能力有差異，還是產(chǎn)生了很多的問題，使執(zhí)行效果不佳。成飛公司雖然一直在進(jìn)行員工績效管理，推進(jìn)實施職崗位改革，實行“長”“家”“匠”分離的多軌制管理，同時施行崗位績效工資制。在績效管理方面建立了績效管理制度，根據(jù)公司職位體系、崗位評價和員工個人技能、資歷、能力等因素綜合確定各單元的工資標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合員工績效表現(xiàn)確定員工實發(fā)工資水平。隨著企業(yè)快速發(fā)展，績效管理的針對性、實操性、實效性與企業(yè)面臨的形勢和任務(wù)不相匹配，主要存在以下幾方面的現(xiàn)象。

（一）缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、自上而下完整的績效評價體系。

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理，需將戰(zhàn)略融入績效管理實踐，以戰(zhàn)略績效目標(biāo)為核心，以戰(zhàn)略績效目標(biāo)的溝通與傳遞、績效承諾與評價為主要內(nèi)容，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動，推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地。雖然根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定了年度目標(biāo)任務(wù)，制定了部門年度考評指標(biāo)，并簽訂了責(zé)任書，但部門到科室及員工沒有將目標(biāo)任務(wù)有效分解。導(dǎo)致了組織績效和員工績效的不協(xié)同。同時，存在績效計劃粗放，任務(wù)分解不到位，甚至科室級無計劃，績效管理無培訓(xùn)，無績效面談的標(biāo)準(zhǔn)化程序要求以及面談不規(guī)范等問題。

（二）考評指標(biāo)和評價方式不合理。

在實際工作中，對生產(chǎn)制造類員工采用可量化的工時定額進(jìn)行考評，具有適合的指標(biāo)和評價方式，經(jīng)驗成熟可靠。但對管輔技人員的評價就顯得針對性和實用性不足，考核指標(biāo)較為籠統(tǒng)，存在行為規(guī)范替代了業(yè)績評價，關(guān)鍵指標(biāo)提取不準(zhǔn)確，一般業(yè)績、重點業(yè)績和臨時性工作難以界定等問題和不足。

（三）沒有形成有效的績效管理自我完善機(jī)制。

績效實施中，績效計劃制定、評價過程、考評方法、績效輔導(dǎo)與反饋等不同程度地存在問題，使績效管理全過程實施的自我完善機(jī)制尚有差距，存在動力機(jī)制不足和傳導(dǎo)機(jī)制不暢的問題。上下級之間沒有建立有效的績效溝通和改進(jìn)討論，員工的素質(zhì)和績效沒有得到持續(xù)的改進(jìn)和提高；績效反饋和改進(jìn)的缺失也間接導(dǎo)致下一輪績效計劃的失效。

（四）考評體系和人力資源管理的其他模塊聯(lián)系緊密度不足。

績效管理是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的一個重要組成部分，只有人力資源各職能之間相互配合和協(xié)調(diào)，才能使企業(yè)績效管理發(fā)揮其最大作用。在實施中，存在績效評價計劃性不足，沒有完全和薪酬、培訓(xùn)、崗位晉升緊密聯(lián)系，客觀上導(dǎo)致了為考評而考評；薪酬與績效沒有掛鉤，導(dǎo)致員工對薪酬和績效的關(guān)系混淆，實際上導(dǎo)致了績效激勵性的喪失。

二、績效管理存在問題的原因分析。

基于實踐與分析，筆者認(rèn)為產(chǎn)生上述問題的原因，主要出現(xiàn)在戰(zhàn)略文化層面、管理實施層面和技術(shù)運(yùn)作層面上。

（一）戰(zhàn)略文化層面。

一是績效管理與公司戰(zhàn)略有脫節(jié)，由于指標(biāo)方向不明或缺失，沒能反映組織戰(zhàn)略目標(biāo)，或戰(zhàn)略體現(xiàn)在組織績效中，而組織績效與員工績效的承接融合不夠。二是公司、部門、科室與員工個人績效未有效實現(xiàn)聯(lián)動，沒有將組織績效目標(biāo)層層傳遞到員工，個人、科室與部門績效考核結(jié)果“兩張皮”。三是績效觀念上視績效管理為績效考核。由于組織文化因素，部分管理者和員工對績效管理認(rèn)識不準(zhǔn)確，不到位，將績效考核等同于績效管理。四是績效管理上重結(jié)果輕過程。只盯住過去，不關(guān)注未來；只看結(jié)果，不關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的原因，不注重能力和績效的提高。

（二）管理實施層面。

一是績效管理流程不清晰、不透明，由于管理人員績效管理能力不足，沒有將各級管理者的績效管理職責(zé)界定清楚，未形成有效、流暢的管理流程。二是沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制，只是向下級下達(dá)指標(biāo)，對工作結(jié)果進(jìn)行考評，忽視通過溝通就績效目標(biāo)達(dá)成共識；同時也忽視通過溝通提供指導(dǎo)、幫助和支持，提升員工的能力，未體現(xiàn)“員工績效員工做主”。三是與人力資源其他模塊缺乏有效融合，績效管理孤軍深入，得不到薪酬、培訓(xùn)、崗位晉升等方面的支持，難以有效展開。

（三）技術(shù)運(yùn)作層面。

一是績效指標(biāo)設(shè)計技術(shù)缺乏，績效指標(biāo)體系導(dǎo)向性不明顯，考評指標(biāo)的結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，考評指標(biāo)間缺乏內(nèi)在邏輯關(guān)系及內(nèi)在一致性。二是管理者能力有差距，人力資源部門對考評方法的支持不夠。三是在績效管理過程的運(yùn)作技術(shù)缺乏，績效管理方法脫離實際，不符合航空制造業(yè)特點和發(fā)展階段，不能適應(yīng)不同業(yè)務(wù)和不同類型員工，未及時調(diào)整迭代。

三、

績效優(yōu)化管理的思考與對策。

針對績效管理的現(xiàn)狀和問題探析，筆者認(rèn)為績效管理的瓶頸是如何提高有效性、針對性和操作性，以及建立自我完善機(jī)制。具體績效優(yōu)化思路是：基于戰(zhàn)略目標(biāo)，提升績效管理理念與文化，堅持角色歸位，優(yōu)化完善以價值為導(dǎo)向的績效管理體系，強(qiáng)化基于關(guān)注溝通反饋的績效管理全過程管理，牽引員工能力提升，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)落地。

（一）基于戰(zhàn)略目標(biāo)，提升績效管理理念與文化。

企業(yè)戰(zhàn)略管理要有效執(zhí)行與落地，應(yīng)通過戰(zhàn)略績效管理進(jìn)行實現(xiàn)。戰(zhàn)略績效管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績效管理為核心，是傳遞企業(yè)價值觀，管理員工關(guān)系的重要手段，它在人力資源管理體系中是樞紐和核心。因此，在績效管理的優(yōu)化實施中，需通過公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和直接參與；需要通過宣傳、會議、培訓(xùn)等形式，讓各級管理者和員工轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識到績效管理是人力資源部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助部門和員工提高績效水平的管理利器，特別是各級管理者需要正確理解和對待績效管理；同時，也需要全體員工對考評實施方案的透徹理解和積極參與，樹立全員績效意識?？冃Ч芾硗瑫r需要突出戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，通過績效計劃、實施、評價、溝通反饋等環(huán)節(jié)及時傳遞企業(yè)價值信息，引導(dǎo)員工創(chuàng)造價值。

（二）堅持角色歸位，優(yōu)化完善以價值為導(dǎo)向的績效管理體系。

針對企業(yè)的管理問題和現(xiàn)狀，可以建立明確的權(quán)責(zé)體系，落實各級管理者的績效管理職責(zé)，牽引管理者回歸管理角色，強(qiáng)調(diào)管理過程的標(biāo)準(zhǔn)動作，明確管理能力的核心指向，釋放專業(yè)人員能力空間，發(fā)揮專家角色，促進(jìn)“長”“家”分離。優(yōu)化完善以價值為導(dǎo)向的績效管理體系中，堅持以價值為導(dǎo)向，體現(xiàn)以價值評價為核心的人力資源“價值鏈”管理。同時，應(yīng)在績效管理體系優(yōu)化完善中，加強(qiáng)組織、部門、科室、個人績效的聯(lián)動，實現(xiàn)個人績效與組織績效的有效融合。在組織績效層面，可采取“平衡記分卡+kpi+工作要項+360度年度綜合考評”等多種方式集成融合，并根據(jù)不同管理層次、不同職能的人員采取了不同的考評方案。如通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等形式表現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各部門、單位的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，并制定相應(yīng)的專項計劃，確定相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算和資源配置計劃等。通過目標(biāo)責(zé)任書將戰(zhàn)略績效指標(biāo)按“生產(chǎn)制造”“技術(shù)管理”“業(yè)務(wù)管理”三類考評對象層層分解到崗位，使戰(zhàn)略績效目標(biāo)落實到每一個員工身上，實現(xiàn)組織績效到個人績效的聯(lián)動。而針對員工績效層面，堅持價值導(dǎo)向原則，開展員工價值的全面評價，重點關(guān)注業(yè)績，牽引能力。將員工績效評價指標(biāo)分為“能力素質(zhì)”“工作業(yè)績”和“行為規(guī)范”評價指標(biāo)。在員工績效評價指標(biāo)中，把“工作業(yè)績”分為“發(fā)展類”指標(biāo)和“保障類”指標(biāo)，這樣“發(fā)展類”指標(biāo)著眼于未來，滿足“持續(xù)發(fā)展”需要；“保障類”指標(biāo)著眼于現(xiàn)在，滿足“正常運(yùn)行”需要；而“能力素質(zhì)”和“行為規(guī)范”評價指標(biāo)分別滿足“能力牽引”“規(guī)范管理”需要，見表1。

（三）注重溝通反饋，強(qiáng)化績效管理全過程pdca管理。

基于績效管理體系，加強(qiáng)計劃管理，逐級分解任務(wù)，全年運(yùn)行跟蹤，實施季度評價、年度綜合評定，全程溝通反饋，持續(xù)改進(jìn)績效管理。以科室績效和員工績效為例說明績效管理pdca閉環(huán)管理。

1.“二上二下”制定績效計劃?！耙簧弦幌隆敝饕谴_定重點工作任務(wù)。年底組織員工，提出下年度目標(biāo)任務(wù)；部門研究，初步確定部門及科室年度目標(biāo)任務(wù)?！岸隙隆敝饕谴_定重點工作任務(wù)的價值度。各科室提出完善意見；并根據(jù)目標(biāo)任務(wù)的影響性、復(fù)雜性、創(chuàng)新性提出建議；部門根據(jù)科室建議，深入研究和溝通，確定年度重點目標(biāo)任務(wù)。科室結(jié)合本室職能、員工崗位職責(zé)、分工等情況，與員工共同確定“員工績效指標(biāo)”。

2.績效實施，過程管控。以季度計劃例會、月度計劃跟蹤會和過程適時溝通反饋為重點進(jìn)行任務(wù)目標(biāo)的過程管控。實施中規(guī)范會議，通過“計劃例會”明確計劃目標(biāo)、調(diào)整計劃，“計劃跟蹤會”關(guān)注過程監(jiān)控、信息溝通、推進(jìn)思路、資源協(xié)調(diào)。

3.關(guān)注過程成效，定期進(jìn)行績效評價。按月度或季度的評價周期，管理者采用“獨(dú)立評價”+“集中評議”的方式進(jìn)行績效評價，評價維度按“工作節(jié)點、成果質(zhì)量、資源使用”進(jìn)行。

4.注重溝通，年度開展綜合評定。年度績效綜合評定指標(biāo)由工作業(yè)績和能力素質(zhì)構(gòu)成，指標(biāo)權(quán)重根據(jù)不同類別和層級進(jìn)行，評價主體按分級負(fù)責(zé)的原則進(jìn)行，實施過程中通過述職、會議、面談等形式及時溝通反饋，規(guī)范績效溝通管理。

四、結(jié)語。

航空制造企業(yè)的績效管理通過目標(biāo)與計劃、輔導(dǎo)與執(zhí)行、評價與反饋、激勵與改進(jìn)的績效管理循化來形成持續(xù)的績效改進(jìn)系統(tǒng)，驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部組織和員工持續(xù)創(chuàng)造卓越績效。面對績效管理存在的問題，實施績效管理須聚焦戰(zhàn)略績效目標(biāo)，堅持價值導(dǎo)向和角色歸位原則，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，使戰(zhàn)略目標(biāo)落實到每一個員工身上，強(qiáng)化績效管理全過程閉環(huán)管理，實現(xiàn)組織績效到個人績效的聯(lián)動，強(qiáng)化戰(zhàn)略落地、持續(xù)牽引、上下互動，以此促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，實現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)先發(fā)展，員工全面進(jìn)步。

績效管理優(yōu)化方案設(shè)計篇七

(一)考核的原則。

1、考核工作是一項常規(guī)工作,每季度進(jìn)行一次,行政總廚應(yīng)協(xié)同人事部門做好對員工的考核,使之程序化,制度化。

2、對被考核員工的工作表現(xiàn)要有充分的了解,在考核前應(yīng)認(rèn)真做好準(zhǔn)備,搜集其上次考評以來的工作表現(xiàn)記錄,確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性,使被考員工口服心服。

3、工作認(rèn)真細(xì)致,實是求事,確?？荚u工作的公平性和客觀性。

4、考核中,考核人員與被考核人員應(yīng)當(dāng)面交換意見,應(yīng)選擇一個不受外界干擾的安靜環(huán)境,使考核雙方能坦誠交談,以便提高考核效果。

5、在客觀公正的考評基礎(chǔ)上,根據(jù)每一員工的業(yè)績與表現(xiàn),將其考核的結(jié)果與對員工的合理使用和報酬待遇結(jié)合起來,以調(diào)動員工積極性,提高工作效率。

(二)考核的內(nèi)容。

1、素質(zhì)。包括員工是否有上述心,是否忠于本職工作及其可信賴程度;還包括員工組織性、紀(jì)律性、職業(yè)道德、個人衛(wèi)生與儀容儀表等環(huán)節(jié)。

2、能力。根據(jù)員工的不同工種、崗位、對其管理能力、業(yè)務(wù)能力作為分類考核。

3、態(tài)度。主要指員工的事業(yè)心和工作態(tài)度,包括紀(jì)律、出勤情況,工作的主動性與積極性等。

4、績效。主要考核員工對酒樓所做出的貢獻(xiàn)與完成工作任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量諸方面的情況。

(三)考核方法。

1、個人總結(jié)法:由被考人對本人的綜合表現(xiàn)以書面總結(jié)的形式作自我簽定。

2、班組評議法:由所在班組同事有組織有準(zhǔn)備、背對背地討論評議進(jìn)行考核的辦法。

3、業(yè)務(wù)操作考核:由總廚或廚師長進(jìn)行實際操作考核,它包括綜合業(yè)務(wù)操作考核和崗位業(yè)務(wù)操作考核。

績效管理優(yōu)化方案設(shè)計篇八

一、目的：

為了提升公司整體管理水平和經(jīng)營業(yè)績;對職員的工作績效進(jìn)行客觀、公正的評價，強(qiáng)化職員的責(zé)任意識和目標(biāo)導(dǎo)向，促進(jìn)職員不斷改進(jìn)和提高工作業(yè)績、工作效率;掌握職員的工作執(zhí)行情況與能力，實現(xiàn)公司人力資源優(yōu)化配置。

二、范圍:。

公司職員(業(yè)務(wù)部、財務(wù)部除外)，參與考核人員名單依《團(tuán)隊績效考核人員名單》。

三、考核內(nèi)容:。

1、各部門月度工作目標(biāo)(計劃)。

2、各部門月度工作目標(biāo)(計劃)質(zhì)量評價。

3、各部門職員違紀(jì)行為。

四、部門月度工作目標(biāo)(計劃)之評定：

1、各部門在每月25日前(逢節(jié)假日順延)將下月工作目標(biāo)(計劃)電子檔提交至廠長辦公室。

2、每月2日(逢節(jié)假日順延)，“核查員”按“月度工作計劃質(zhì)量評分標(biāo)準(zhǔn)”，對各部門月度工作目標(biāo)(計劃)評分;同時針對各部門月度工作目標(biāo)(計劃)提出修改建議。

五、部門月度工作目標(biāo)(計劃)質(zhì)量評分標(biāo)準(zhǔn)：

六、職員違紀(jì)行為考核辦法：

1、違紀(jì)行為：違反公司《員工手冊》，遲到、早退、曠工、提前下班就餐、中午上下班連續(xù)打卡、“非工作需要”長時間在外逗留、請假未“事前填寫請假卡”、出差無出差申請單、無打卡記錄未及時辦理因故未打卡說明;不按公司要求著裝，其它違紀(jì)行為等。

2、核查員不定時對以上行為進(jìn)行抽查，抽查中一旦發(fā)現(xiàn)職員有以上違紀(jì)行為，嚴(yán)格按公司相關(guān)制度處理。

3、職員違紀(jì)行為考核作為一項常規(guī)考核指標(biāo)，列入各部門月度工作目標(biāo)(計劃)，部門內(nèi)每出現(xiàn)1人次的職員違紀(jì)行為，從當(dāng)月部門團(tuán)隊績效得分中扣除1分。

七、總經(jīng)理特別獎勵：

經(jīng)理認(rèn)定表現(xiàn)特別高效部門，可在綜合得分基礎(chǔ)上另行加分;經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定表現(xiàn)特別低效部門，可在綜合得分基礎(chǔ)上另行減分。

八、績效“綜合得分計算公式”、“等級劃分”及“獎金額度”：

1、綜合得分計算公式：綜合得分=部門月度工作目標(biāo)(計劃)考核得分×80%+月度工作目標(biāo)(計劃)質(zhì)量評價得分×20%+總經(jīng)理特別加減分。

2、等級劃分：a級(90～100)分;b級(60～89)分;c級(0～59)分。

3、獎金額度(部門成員每月每人次)：a級100元，b級50元，c級0元。

九、罰則：

1、評選周期內(nèi)，月度工作目標(biāo)未分解到個人、考核溝通不到位的部門，綜合評分折半。

2、評選周期內(nèi)，被查出失敗、弄虛作假行為的部門，取消其部門參評資格，綜合評分為零。

十、績效之評定：

1、核查員統(tǒng)計月度工作計劃完成率，廠長辦公室審核部門提報之完成率，跟蹤“各部門月度工作目標(biāo)(計劃)”實施情況，統(tǒng)計各部門總經(jīng)理指令完成率，計算各部門綜合得分并擬定獲獎名單，核查員審核獲獎名單，公布獲獎結(jié)果。

2、每月獲獎名單及獲獎金額至少公示3天以上。

3、參評部門職員對公示結(jié)果有異議者，可在公示之日起三天內(nèi)向項目小組申訴;核查員接到申訴后，應(yīng)在1個工作日內(nèi)予以回復(fù);若核查員無法解決的，提交廠長予以解決。

4、公示之日起三天內(nèi)無異議或異議全部解決，則結(jié)果于公示之日起三天后生效;若公示之日起三天后仍存在異議的，則結(jié)果于異議全部解決之次日生效。

十一、結(jié)果運(yùn)用：

1、受評職員每月“團(tuán)隊績效獎”發(fā)放依據(jù)。

2、年終獎金評定依據(jù)，單位負(fù)責(zé)人加薪、職位升遷評定依據(jù)。

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績效管理優(yōu)化方案設(shè)計篇九

優(yōu)秀作文推薦！為加強(qiáng)公交企業(yè)監(jiān)督管理，保障財政補(bǔ)貼資金有效落實，結(jié)合《晉城市公共交通條例》《晉城市公共交通運(yùn)營補(bǔ)貼辦法》等相關(guān)文件制定本方案。

本方案適用于晉城市主城區(qū)范圍內(nèi)的公交企業(yè)?？己俗裱_、公平、公正原則，每年度為一個考核周期。

由市交通運(yùn)輸局牽頭，會同市財政、國有資產(chǎn)管理等部門人員組成考核組，組長由市交通運(yùn)輸局分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任?？己私M下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在市交通運(yùn)輸局綜合運(yùn)輸管理科，主任由市交通運(yùn)輸局科室負(fù)責(zé)人擔(dān)任，具體負(fù)責(zé)公交企業(yè)年度考核工作。

主要工作職責(zé)：

1.制定、修改本考核辦法；

2.設(shè)定年度考核目標(biāo)值；

3.組織開展考核工作；

4.組織開展年度公交企業(yè)滿意度調(diào)查工作；

5.公示考核結(jié)果并報送有關(guān)部門。

1.公交企業(yè)績效考核內(nèi)容：由設(shè)施與服務(wù)、安全與穩(wěn)定、運(yùn)營效率、行業(yè)處罰、任務(wù)落實、企業(yè)創(chuàng)收6部分17個指標(biāo)組成。重點考核公交企業(yè)在運(yùn)行質(zhì)量和社會效益、資金運(yùn)營效率及投入合理性、承擔(dān)部分政府指令性工作計劃和任務(wù)落實情況。

2.考核指標(biāo)采用百分制，總分為100分?？冃Э己梭w系及指標(biāo)取值按照年度滾動調(diào)整與優(yōu)化。

1.考核工作辦公室每年初設(shè)置調(diào)整考核目標(biāo)值，向公交企業(yè)下達(dá)考核方案。

2.考核工作組每年底組織開展年度公交企業(yè)滿意度調(diào)查工作，對公交企業(yè)進(jìn)行考核評分，提出意見并由參加考核工作的人員簽字確認(rèn)。

3.考核工作辦公室將考核結(jié)果及意見上報考核組組長進(jìn)行審核，形成考核結(jié)果。

4.考核工作辦公室自考核結(jié)果確定之日起15個工作日內(nèi)向被考核單位進(jìn)行公示，公示期為7個工作日。公交企業(yè)對考核結(jié)果有異議的，可以自收到考核結(jié)果之日起10個工作日內(nèi)向考核工作辦公室申請按本方案的有關(guān)規(guī)定重新考核。不予重新考核的，考核工作辦公室應(yīng)當(dāng)書面向公交企業(yè)說明理由。

5.考核結(jié)果抄送市財政局、市工信局等相關(guān)部門，作為預(yù)撥公交企業(yè)運(yùn)營補(bǔ)貼的重要依據(jù)。