近年來，隨著社會的不斷發(fā)展，我們逐漸意識到其它方面的重要性。在總結中，要注重事實的客觀、準確和全面。以下是一些常見的面試問題和回答技巧，希望對求職者有所幫助。

企業(yè)文化建設風險評估篇一

【】企業(yè)思想政治工作是指在管理中對員工思想上的問題進行解決，使員工對工作和生活具有更加積極正面的態(tài)度。論文對國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設的關系進行了分析，闡述了國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設融合的意義，提出了幾點促進國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設融合的途徑。旨在對國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設進行有效地融合，提升企業(yè)管理水平。

【】國有企業(yè)；思想政治；企業(yè)文化；融合性

企業(yè)思想政治工作是有效促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)健運行的保障，通過對企業(yè)員工三觀的樹立，使員工更加有效地開展企業(yè)活動；企業(yè)文化建設是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的管理思想、模式和行為規(guī)范等，進行整合建設，對企業(yè)的核心價值觀念和生產(chǎn)經(jīng)營理念進行展示。將國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設進行有機的融合，能夠對企業(yè)發(fā)展起到積極的作用。

2.1國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設在工作

目標和研究對象上具有一致性兩者的目標都是對企業(yè)員工的向心力進行強化，促進員工對企業(yè)的貢獻，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營價值的最大化；兩者的研究對象都是國有企業(yè)的全體員工[1]。思想政治工作通過對員工思想問題的有效解決，對員工正面積極的思維方式和理念進行培養(yǎng)，使員工具有處理問題和工作的主觀能動性和積極性；企業(yè)文化建設是通過對共同目標和行為準則的創(chuàng)建，使員工對企業(yè)的主人意識和向心力得到強化，實現(xiàn)對員工活動的優(yōu)化和提升。

2.2國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設在內(nèi)容

上具有交叉性思想政治工作是通過專門的教育手段，對員工的價值觀、職業(yè)素養(yǎng)等進行全面的教育，使員工能夠具有更加積極向上的觀念，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中進行更加積極能動的活動。企業(yè)文化建設是通過共同理念、目標以及行為準則的創(chuàng)建和遵守，使員工在日常工作上受到企業(yè)文化的正面影響，進而對員工行為進行規(guī)范。兩者在內(nèi)容上相互交叉并相互影響。

2.3兩者在工作形式上都強調(diào)對思想意識形態(tài)的影響和教育

思想政治工作的開展主要以主題課程教育、心理談話與輔導等形式，對員工工作、生活中的問題進行了解和幫扶。企業(yè)文化建設通過對共同理念的認知和遵守，對企業(yè)員工行為進行規(guī)范，使員工在思想和行為上存在共性和向心力。兩者都強調(diào)對員工思想意識形態(tài)和情感上的溝通，通過思想去影響員工的行為。

3.1使企業(yè)管理水平更加適應現(xiàn)代化市場的發(fā)展，促進企業(yè)的長效發(fā)展

國有企業(yè)在發(fā)展建設中相較于其他性質(zhì)的企業(yè)更注重思想政治工作，而現(xiàn)代化的思想政治工作需要對時代發(fā)展與市場創(chuàng)新進行綜合的考量，才能夠使企業(yè)思想政治工作起到應有的效用[2]。企業(yè)文化建設是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是對企業(yè)創(chuàng)新理念和管理手段的總結與整合，將兩者進行有機融合，能夠使企業(yè)在保證思想政治工作水平的基礎上，對企業(yè)管理進行創(chuàng)新管理。

3.2有效提升企業(yè)綜合實力

國有企業(yè)由于性質(zhì)和組織形式上的差別，比私營企業(yè)等更加具有經(jīng)營的難點，在企業(yè)管理工作中存在著諸多的限制和不足。國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設的融合，能夠使企業(yè)思想政治工作與現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展理念相融合，促進思想政治工作的時效性，進而對企業(yè)管理以及員工素質(zhì)進行全面、及時的提升，對企業(yè)的綜合競爭力進行有效的提高。將正面積極的思想政治理念融入到企業(yè)文化建設中，能夠為企業(yè)向心力的提升起到積極的促進作用。

4.1堅持以人為本的理念

國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設的工作目標都是企業(yè)員工，在進行兩者的融合時，要對企業(yè)員工的主體作用進行明確，對員工進行全面細致的考慮，堅持以人為本的理念[3]。國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設的融合，需要在完善的組織機制保障下進行開展，設立專門的機構和人員對工作進行開展。對工作中各個部門和人員的職責進行明確，同時對工作流程進行規(guī)范，使兩者融合工作能夠有序地展開。同時，融合中要通過對人力資源專業(yè)知識和技能的運用，對企業(yè)人力資源進行有效的分析，堅持員工在企業(yè)發(fā)展中的主體作用。

4.2通過多樣性的方式開展融合工作

對國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設的融合，要通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和文化活動來進行。在企業(yè)文化的建設中，將思想政治理念融入其中，對員工產(chǎn)生潛移默化的影響。同時，積極有效的企業(yè)文化活動是促進兩者有效融合的重要方式，通過創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部交流機制，及時對思想政治工作的內(nèi)容進行有效的討論和反饋，通過主題明確的文體活動，將思想政治工作和企業(yè)文化建設融入到活動的內(nèi)容中，使員工在活動中對思想政治工作和企業(yè)文化建設進行有力地參與[4]。利用現(xiàn)代化的交流平臺和溝通機制，使員工能夠對活動的感觸、思政動向等進行有效的交流和溝通。

4.3在企業(yè)文化建設中以思想政治工作為導向

我國的社會主義國情和制度使得國有企業(yè)的企業(yè)文化建設要保證社會主義社會文明的方向，對社會主義制度以及理念等進行貫徹和宣揚。在這一點上，企業(yè)思想政治工作能夠為企業(yè)文化建設提供正確的指導和導向作用，對企業(yè)文化的整體方向進行明確。國有企業(yè)思想政治工作的核心是對當代路線、方針以及社會主義理念進行貫徹和宣揚，將思想政治工作作為國有企業(yè)文化建設的導向，使國有企業(yè)的發(fā)展目標符合國家發(fā)展的需要。

4.4以企業(yè)文化為基礎進行思想政治工作

企業(yè)文化建設能夠為思想政治工作的開展提供良好的環(huán)境和方式，企業(yè)文化是通過共同準則等對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，將思想政治理念融入到企業(yè)文化中，使得思想政治工作能夠得到良好的展開[5]。企業(yè)文化在建設中會充分考量企業(yè)發(fā)展要求和市場需求，兩者融合能使國有企業(yè)思想政治工作更加具有時效性。在國有企業(yè)思想政治工作開展中，要對企業(yè)文化建設靈活、現(xiàn)代化的工作方式和思路進行學習借鑒，改變傳統(tǒng)老舊的思想政治教育模式，通過創(chuàng)新形式將思想政治工作進行有效地創(chuàng)新，使其與企業(yè)文化建設能夠更好地融合。

綜上所述，通過堅持以人為本的理念，利用多種方式開展融合工作，以思想政治工作為導向開展企業(yè)文化建設，以企業(yè)文化為基礎進行思想政治工作等幾點途徑，能夠有效促進國有企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設的融合。通過兩者的有效融合，使國有企業(yè)管理工作更加具有現(xiàn)代化的特色，對企業(yè)綜合實力進行有效的提升。

【】

【1】崔迪，張鴻.國企思想政治工作及企業(yè)文化探討[j].企業(yè)改革與管理，20xx，20(19):173.

【2】王晶.淺談企業(yè)職工思想政治建設與文化建設的融合[j].散文百家(新語文活頁)，20xx，14(02):175.

【4】賈志平.試論企業(yè)文化與思想政治工作的“同一性”[j].現(xiàn)代企業(yè)教育，20xx，22(16):15.

【5】王雨彬.論企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作的相互融合[j].現(xiàn)代企業(yè)教育，20xx，19(11):159.

企業(yè)文化建設風險評估篇二

現(xiàn)代企業(yè)的競爭的實質(zhì)是企業(yè)文化的碰撞和競爭，隨著企業(yè)文化建設越來越受到各個企業(yè)的重視，企業(yè)文化建設正在向縱深發(fā)展。廣泛而深入的實踐，要求明晰而深刻的理論，以便能夠覆蓋方方面面，透析層層本質(zhì)。企業(yè)文化，是豐富多彩、千姿百態(tài)的文化中的一種。如何準確把握和成功駕馭企業(yè)文化，保證其真正地促進企業(yè)長遠發(fā)展和員工自我價值的實現(xiàn)，是值得我們深思熟慮的問題。

從歷史上看，日本自20世紀70年代起，經(jīng)濟發(fā)展迅速，生產(chǎn)率趕上和超過了美國，其產(chǎn)品大量沖擊和占領美國曾居于優(yōu)勢的市場領域。美國學者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)不但重視制度化、規(guī)范化等“硬”管理，更注重“軟”管理，即注重企業(yè)中的文化因素，注重全體員工共有的價值觀念，注重強化員工對本企業(yè)的向心力，注重企業(yè)中的人際關系。文化是企業(yè)管理中不可忽略的重要因素，對企業(yè)的發(fā)展有著深刻的影響作用。

堅持一切從實際出發(fā)，是辯證唯物主義世界觀的根本要求。就建設企業(yè)文化來說，中國企業(yè)有許多條件不如日本和美國的企業(yè)，如經(jīng)濟實力不強、基礎管理薄弱等。但是，中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)也有日美企業(yè)所沒有的許多優(yōu)勢，建設具有自己特色的企業(yè)文化，就是要充分發(fā)揮這些優(yōu)勢。

一是悠久傳統(tǒng)文化的優(yōu)勢。中華民族有著極其悠久的文化傳統(tǒng)，源遠流長，博大精深。企業(yè)文化建設中所提倡的種種思想，許多都可以在中國歷史上找到萌芽或淵源。

二是思想政治工作的優(yōu)勢。中國的企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，形成了從不間斷做思想政治工作的傳統(tǒng)，有較完整的思想政治工作系統(tǒng)，有一支值得信賴的思想政治工作干部隊伍。這是中國國有企業(yè)的一大特色，也是企業(yè)文化建設的一大優(yōu)勢。

三是行業(yè)優(yōu)勢和區(qū)域文化優(yōu)勢。當然，緊緊依靠以上優(yōu)勢還遠遠不夠的。我們還要善于把握時代脈搏，善于發(fā)現(xiàn)并充分利用自己所處行業(yè)的優(yōu)勢，甚至地理優(yōu)勢、環(huán)境優(yōu)勢等等，這樣才能創(chuàng)造出具有鮮明個性和時代精神的企業(yè)文化，使企業(yè)在激烈的競爭長期處于不敗之地。

淮浙煤電風臺發(fā)電分公司作為浙江能源集團公司(電力行業(yè))和淮南礦業(yè)集團公司(煤炭行業(yè))均股投資建設的國有大型煤電一體化火力發(fā)電廠企業(yè)文化建設具有獨特性和復雜性。幾年來，風電采取多種措施加快創(chuàng)建獨具風電特色的企業(yè)文化，促進內(nèi)部文化、地域文化、行業(yè)文化和傳統(tǒng)文化的融合提升、落地生根與成果應用，為企業(yè)的長遠發(fā)展和員工的自我價值的實現(xiàn)注入活力和動力，也取得了一定的成效。

(一)指導思想

堅持以科學發(fā)展觀和上級集團企業(yè)文化理念為指導，充分體現(xiàn)電力行業(yè)特征，結合風電自身實際(最大的實際就是，國有企業(yè)、煤電一體化模式、皖浙兩省合作)，融合員工來自五湖四海、年輕人多、思想活躍的特點，以服務企業(yè)“打造標桿電廠成就卓越風電”的發(fā)展戰(zhàn)略為宗旨，以學習創(chuàng)新為動力，從精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化等若干方面，努力提煉出一整套符合風電發(fā)展規(guī)律、契合員工成長需求、內(nèi)強素質(zhì)、外塑形象的企業(yè)文化體系，把風電建成節(jié)約資源、保護環(huán)境、以人為本、和諧發(fā)展的國內(nèi)一流發(fā)電企業(yè)。

(二)特色舉措

1、承擔國有企業(yè)使命，全力做好“為社會服務”

1. 1不負使命“敢于擔當”。風電作為一家全資國有企業(yè)，國家“皖電東送”戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，勇于承擔使命，敢于擔當社會責任，以國家利益為重，為保證社會用電需要，力爭機組穩(wěn)發(fā)滿發(fā)。在為社會提供穩(wěn)定電能的同時，也不把污染留給當?shù)匕傩眨e極開展節(jié)能減排，信守環(huán)保承諾，超額完成安徽省和淮南市下達的年度污染減排目標任務，榮獲20xx年度安徽省污染減排目標超額完成獎和20xx-2011年度淮南市“污染減排工作先進集體”的榮譽稱號，充分體現(xiàn)了國有企業(yè)對社會的擔當。

1. 2企地共建“融洽關系”。和諧，是中國當今社會的發(fā)展主題，和諧的周邊環(huán)境是風電穩(wěn)定發(fā)展的重要條件。風電與地方政府加強溝通，積極開展企地共建活動，力所能及承擔社會責任，營造了良好的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。一方面，主動開展“夏送清涼、冬送溫暖”活動，夏天慰問冒著高溫酷暑工作的環(huán)衛(wèi)工人、消防官兵、交通警察;冬天看望渴望社會關注的智障兒童和孤寡老人，使企業(yè)成為助推地方和諧發(fā)展的重要力量。另一方面，與廠址所在地村莊合作，連續(xù)6年向所在地高門!村小學資助電腦、書本、桌椅、文體用品等，還讓青年文明號集體和困難學生結對，對困難學生進行持續(xù)性的幫助。企地共建促進了地域文化融合，企地關系得到明顯改善。

2、海納百川，內(nèi)部文化融合，全力做好“尊重和理解人”

2. 1核心理念“海納百川”凝共識。風電職工來自全國27個省市，既有不同發(fā)電集團文化的差異，也有不同地域文化的碰撞。風電依托發(fā)電企業(yè)傳統(tǒng)文化，結合多元文化背景，廣采眾家之所長，從物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四個層面，實施《企業(yè)文化建設三年規(guī)劃》，初步構架出以“博納、和諧、活力、創(chuàng)新”、“企業(yè)以人為本，發(fā)展以人為先”的理念為核心，以創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造、創(chuàng)新的“三創(chuàng)”文化為根本，以事業(yè)心、進取心、責任心的“三心”文化為取向，以朝氣、正氣、大氣的“三氣”文化為引領的人文校園、和諧家園、平安樂園和建企即建校、建企即建家、建企即樹人的“三園三建”企業(yè)文化，受到職工的普遍認同。

2. 2孜孜追求“人的發(fā)展”助成才。風電積極完善人才管理機制與制度，創(chuàng)造自我激勵和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。加強對專業(yè)化尖子人才的培養(yǎng)，提供青年員工更多更廣泛的成才通道，以達到人企共進的目的。風電按照優(yōu)化結構、發(fā)揮特長、量才適用、培養(yǎng)復合型人才的原則，加大干部交流力度。堅持把干部放到基層一線、艱苦崗位、復雜環(huán)境中去經(jīng)受考驗，有計劃、有步驟地對一些年輕干部進行崗位輪換，歷練熟悉基層、化解矛盾的意志品質(zhì)，鍛煉吃苦精神，增進對職工的感情，多角度地考察干部，以激發(fā)他們提高綜合素質(zhì)的內(nèi)在動力。嚴格干部選拔任用，堅持德才兼?zhèn)?、以德為先的干部標準，中層干部選拔積極引入公開競聘、民主推薦等方式。風電還積極采取措施幫助年輕員工成長成才。由于風電年輕職工居多，在班組里職工之間的學歷、工作經(jīng)驗大部分相同。為了營造公平公正的用人氛圍，暢通年輕員工成長渠道，風電在基層管理崗位上，從班組小組長、班組長到科室管理崗位都采取公開競聘的方式，選拔最合適的人員到最合適的崗位。

3、行業(yè)文化融合助推管理提升

按照屬地管理原則，風電黨建工作屬淮南礦業(yè)集團黨委分管。由于煤炭和電力兩大行業(yè)的差異，使風電黨建工作在落實過程中遇到瓶頸。風電以浙能黨建文化為切入點，吸收借鑒煤礦黨建文化，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、突破瓶頸，創(chuàng)新黨建工作方法。

企業(yè)文化建設風險評估篇三

論文摘要：加強企業(yè)文化建設，能夠科學整合企業(yè)生產(chǎn)要素，引導企業(yè)形成共同價值觀，增強企業(yè)凝聚力，貫徹落實科學發(fā)展觀，構建和諧企業(yè)，使企業(yè)在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。不同企業(yè)更要建設不同特色的企業(yè)文化，企業(yè)價值觀決定著企業(yè)的發(fā)展方向。

關鍵詞：企業(yè) 企業(yè)文化 企業(yè)文化建設

現(xiàn)階段我國經(jīng)濟正在飛速發(fā)展的過程中，市場發(fā)生了重大變化，企業(yè)必須加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是員工行為的指導思想?，F(xiàn)代企業(yè)里的員工，已不僅僅只想通過勞動從企業(yè)中獲得相應的經(jīng)濟回報，他們還需要被社會和企業(yè)認可，并有一種個人的成就感和歸屬感。企業(yè)是員工賴以實現(xiàn)自身價值的環(huán)境寄托，企業(yè)也就是員工之家。讓員工們認識到企業(yè)是自己的企業(yè)，這就是好的企業(yè)文化產(chǎn)生出來的積極作用。反之，員工們認為企業(yè)不是自己的企業(yè)，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業(yè)文化產(chǎn)生的消極作用。企業(yè)文化就是全體員工認可和共有的企業(yè)核心價值，它規(guī)劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習以為常的規(guī)則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續(xù)性和保持性，這樣的企業(yè)文化能使企業(yè)真正立于不敗之地。企業(yè)文化是與企業(yè)相伴而生的客觀現(xiàn)象。

早在企業(yè)這一經(jīng)濟組織形態(tài)誕生之時，就存在企業(yè)文化。但是，人們對這一文化現(xiàn)象的認識和研究，則始于上世紀80年代初期。首先提出并倡導企業(yè)文化理論的是美國的管理學者。70年代起，美國經(jīng)濟長期陷于停滯狀態(tài)，而日本經(jīng)濟迅速發(fā)展，其產(chǎn)品大量沖擊和占領美國曾居于優(yōu)勢的市場領域。這一嚴峻的挑戰(zhàn)引起美國各界的震驚和深刻反思。經(jīng)過多方面的比較研究，美國學者發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)管理是日本經(jīng)濟發(fā)展的重要原因之一。而日本的企業(yè)管理方法中有不少是為美國企業(yè)界所忽視的，其根本差異表現(xiàn)在，美國企業(yè)注重管理的硬件方面，強調(diào)理性的科學管理。日本企業(yè)則不但重視“硬”管理，更注重“軟”管理，即注重企業(yè)中的文化因素，注重為全體職工共有的價值觀念，注重強化職工對本企業(yè)的向心力，注重企業(yè)中的人際關系。比較的結果使美國學者認識到，文化是企業(yè)管理中不可忽略的重要因素，對于企業(yè)的成功與否具有深刻的影響作用。美國關于企業(yè)文化的研究引起日本企業(yè)界和理論界的強烈反響，并相繼波及其他國家，由此興起一股世界范圍的企業(yè)文化熱潮。

目前，企業(yè)文化在理論和實踐方面均得到長足發(fā)展，企業(yè)文化學作為一門新興邊緣學科，已成為現(xiàn)代管理從物質(zhì)的、制度的層面向文化層面發(fā)展的趨勢，被稱為自古典管理以來管理理論發(fā)展的第四個階段。 中國西電集團這幾年文化建設，用“責任之道”啟示我們:企業(yè)文化之所以對企業(yè)經(jīng)營管理起作用，是靠了其對職工的熏陶、感染和引導。企業(yè)文化中所包容的共同理想、價值觀念和行為準則作為一個群體心理定勢及氛圍存在于企業(yè)職工中。在這種企業(yè)文化面前，職工會自覺地按照企業(yè)的共同價值及行為準則去從事工作、學習、生活，發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)創(chuàng)造財富，這種作用是無法去度量和計算的。 企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結構和管理機制，當代企業(yè)要保持又好又快和持續(xù)發(fā)展，必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用。

在探索企業(yè)文化建設路子的過程中，一些企業(yè)對企業(yè)文化的認識存在著較為片面、機械僵化的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)是：

（一）注重企業(yè)文化的形式而忽略了內(nèi)涵

在中國企業(yè)文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。一些企業(yè)把內(nèi)部開展的文體活動當成企業(yè)文化，熱衷于活動的轟轟烈烈，并將其作為企業(yè)文化建設的硬性指標來完成；還有的企業(yè)把以前開展的一些文體活動都歸納為企業(yè)文化，在開展企業(yè)文化建設中并沒有搞明白企業(yè)文化的基本內(nèi)涵。企業(yè)文化活動和企業(yè)ci形象設計都是企業(yè)文化表層的表現(xiàn)方式。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化。

（二）將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神而脫離企業(yè)管理實踐

有些企業(yè)家認為，企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神或企業(yè)的圣經(jīng)，而與企業(yè)管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織，它們不同于教會的信念共同體，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。

（三）忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化

企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)，不是標準統(tǒng)一的模式，更不是迎合時尚的標語。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化，方方面面都大體相似，多數(shù)企業(yè)認為企業(yè)文化就是制定和執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，就是職工的文明禮貌、道德風范、企業(yè)的知名度等，把企業(yè)文化看成一旦形成就長此永久不變的信條。

為使企業(yè)科學、可持續(xù)地發(fā)展，我們必須高度重視企業(yè)文化建設，融合中華民族優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，培育形成具有中國特色的企業(yè)文化。筆者認為，新形勢下企業(yè)文化建設的具體措施和途徑主要有：

（一）企業(yè)文化的構建要以人為本

企業(yè)中蘊含著某種有價值的獨特文化因素，這是任何一個企業(yè)在創(chuàng)辦或運行過程中都會有的因素。我們的管理者通常不會特別注意這些事情，這些事情并沒有得到應有的重視。只有善于培育企業(yè)文化的管理者，才會知道它們的價值，發(fā)現(xiàn)它們的價值，因為它們是企業(yè)文化形成的基礎要素。好的企業(yè)文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎上成長起來的。對于企業(yè)文化因素，有些管理者不認為那是從本企業(yè)孕育出來的，而是看重外部引進、移植。企業(yè)管理者通常認為：企業(yè)可以任意造就文化，甚至認為管理者自己可以造就企業(yè)文化，員工接受與否是企業(yè)文化形成的關鍵。

（二）突出和依靠主體

企業(yè)文化從某種特定意義上可以說是“企業(yè)家”文化，因為企業(yè)是由領導者進行管理的，企業(yè)文化在很大程度上取決于領導者的決心和行動。企業(yè)領導者應該帶頭學習企業(yè)文化知識，對企業(yè)文化的內(nèi)涵要有深刻的認識，對建設本企業(yè)文化有獨到的見解，對本企業(yè)發(fā)展有長遠的戰(zhàn)略思考。突出和依靠主體，還要在企業(yè)文化諸多要件都按程序正確確立起來以后，必須通過反復深入的宣傳教育和思想工作達到全員認同，變?yōu)槿w員工的自覺行動。突出和依靠主體，還表現(xiàn)在領導者和領導班子要率先垂范地實踐企業(yè)文化的信條，自覺接受職工群眾的監(jiān)督，使企業(yè)文化不僅成為領導者對全體員工的要求，也同樣成為全體員工對領導者群體的要求。

（三）企業(yè)文化建設必須與企業(yè)管理相互融合

加強企業(yè)文化建設并不意味著拋開制度管理。沒有較完善的規(guī)章制度，企業(yè)就無法進行有效的生產(chǎn)和經(jīng)營活動。但是，不論規(guī)章制度多么完善，也不可能包羅企業(yè)的一切活動，不能從根本上規(guī)范每一個職工的行為意識。而企業(yè)文化則是一種無形的文化上的約束力量，形成一種規(guī)范和理念，來彌補規(guī)章制度的不足。企業(yè)文化對管理的現(xiàn)實指導意義就在于挖掘文化管理的本質(zhì)，豐富文化管理的內(nèi)涵，提高文化管理的導向作用。企業(yè)文化優(yōu)勢是：可以增強企業(yè)的內(nèi)聚力，加強職工的自我控制；能激勵職工工作激情，提高生產(chǎn)效率，形成創(chuàng)業(yè)動力；有助于提高企業(yè)對環(huán)境的適應能力；有利于改善人際關系，產(chǎn)生極大的協(xié)同力；有利于樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)聲譽，擴大企業(yè)影響。通過文化對管理的先導作用，實現(xiàn)職工與企業(yè)的共同目標，使企業(yè)不斷提高品位，提升企業(yè)在市場中的競爭力。

四、結束語

把創(chuàng)新這個內(nèi)核植入企業(yè)價值觀，全方位融入企業(yè)文化諸多要素和建設企業(yè)文化的全過程，培育全體員工的創(chuàng)新精神，使創(chuàng)新成為企業(yè)的品質(zhì)，這是企業(yè)文化建設必須始終關注的焦點問題，也是所有成功企業(yè)的共同經(jīng)驗。創(chuàng)新作為一條成功的共同經(jīng)驗，又存在于各個企業(yè)的個性化實踐之中，以本企業(yè)特有的表達方式、實踐式和實際效果表現(xiàn)出來。成為富有創(chuàng)新精神的企業(yè)，與企業(yè)的發(fā)展目標保持一致。要激發(fā)和培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，同時為其提供創(chuàng)新的外部環(huán)境，大力推進企業(yè)的經(jīng)營理念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。在企業(yè)文化建設中，注意發(fā)現(xiàn)、總結、提升獨具特色的創(chuàng)新內(nèi)核，無疑是一項十分重要的工作。

企業(yè)文化建設風險評估篇四

在當今的商業(yè)發(fā)展環(huán)境中，企業(yè)的風險評估顯得尤為重要。近期，在學習《企業(yè)風險評估》這門課程過程中，我對于企業(yè)風險評估報告有了更深入的認識和理解。

首先，企業(yè)風險評估報告是一個全面、系統(tǒng)的評估過程，從多個維度對企業(yè)的風險進行具體評估和分析，為企業(yè)的決策提供了重要參考。通過風險評估報告，企業(yè)能夠了解到自身的風險面臨的狀況，進而通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理，以減輕風險對企業(yè)發(fā)展所帶來的影響。

其次，企業(yè)風險評估報告能夠幫助企業(yè)做到預防風險，及時發(fā)現(xiàn)和處理潛在風險。這很重要，因為經(jīng)營一家企業(yè)面臨的風險未必來自于外部，更有可能是內(nèi)部的原因導致了企業(yè)的風險。通過風險評估報告，企業(yè)不僅可以分析目前存在的風險，還可以預測未來的風險，助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，避免遭受更大的損失。

第三，企業(yè)風險評估報告在一定程度上可以提高企業(yè)的投資價值。風險評估報告能夠對投資企業(yè)的風險狀況、未來發(fā)展前景等進行評估，為投資者提供理性的投資分析依據(jù)。在今后的投資決策過程中，投資者可以根據(jù)企業(yè)風險評估報告來調(diào)整自己的投資策略，以盡可能的降低投資風險。

最后，企業(yè)風險評估報告的編寫和分析需要大量專業(yè)知識和數(shù)據(jù)支持。在這個過程中，要注意借助專業(yè)知識加深對企業(yè)內(nèi)部結構的認識，對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和市場進行深入的調(diào)查研究，以得到準確、全面的數(shù)據(jù)資料。同時，還需要結合財務分析、SWOT分析、市場分析等各種分析方法，以便最終得出具有說服力的結論。

總之，企業(yè)風險評估報告作為一種全面、系統(tǒng)的評估方案，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展極為關鍵。而作為一名高中生，我深刻認識到企業(yè)風險評估的重要性，未來將繼續(xù)深入學習企業(yè)風險評估知識，成為具有獨立思考能力的優(yōu)秀人才。

企業(yè)文化建設風險評估篇五

心理定勢指的是對某一特定活動的準備狀態(tài)。心理定勢的效應有正負之分，是一把雙刃劍：一方面是積極作用，定勢效應能使人在客觀事物、客觀環(huán)境相對不變的情況下，對人和事物知覺得更迅速更有效；另一方面，心理定勢也有消極的一面，因為慣性和惰性，人們很容易對一些東西特別是理念形成固執(zhí)，不愿意主動改變。

要想讓心理定勢在企業(yè)文化建設中發(fā)揮作用，首先員工要對企業(yè)文化有比較深入的感知和了解。在企業(yè)文化理念提煉出來以后，可以制作成標語張貼在墻上，可以寫在員工的胸卡上，可以做成臺歷，可以制作成宣傳片指定專門的講師進行教育培訓，也可以在每天的晨會和一些重要會議之前播放?？傊靡磺锌梢韵氲降耐緩?，讓員工置身在企業(yè)文化的環(huán)境中，對企業(yè)文化熟悉之后，再發(fā)揮對企業(yè)文化的定勢作用。

此外，在利用心理定勢效應發(fā)揮企業(yè)文化的作用時，必須注意以下兩點：第一，要明確在哪些方面需要形成心理和行為定勢，在哪些方面不需要，不要機械化地使企業(yè)文化走向僵化和反面，一般來說需要形成心理和行為定勢的是企業(yè)文化中的核心部分和最具標志意義的部分；第二，要形成心理和行為定勢的內(nèi)容，一定要有足量的訓練，如果達不到相應的度的要求，期望的心理和行為模式是不可能產(chǎn)生定勢效應的。

組織在進行變革時，相應地要更新和改造原有的企業(yè)文化，這個時候首先就要打破已有的傳統(tǒng)心理定勢，可以及時地、有意識地采用逆向思維方式或其它思維方式。當然這是件十分艱巨的事，常會遇到文化惰性的頑強抵抗。

二、重視心理強化

在管理中可以運用心理強化手段來改造員工的行為。正強化又稱積極強化，即利用強化物刺激主體，來保持和增強某種積極行為重復出現(xiàn)的頻率。負強化又稱消極強化，即利用強化物抑制不良行為重復出現(xiàn)的可能性。

強化心理運用到組織文化建設上，就是要及時表揚或獎勵與企業(yè)文化相一致的思想和行為，及時批評或懲罰與企業(yè)文化相背離的思想和行為。在運用強化時必須要注意下面幾個問題：第一，要明確強化目標，要弄清楚什么該表彰獎勵，什么該批評懲罰，什么可以不去強化；第二，要重視制度的落實和許諾的兌現(xiàn)，這是強化的關鍵所在；第三，要了解清楚情況，實事求是、公平公正，實踐表明，不實事求是和不公正的獎懲比不強化的效果更糟；第四，要注意強化形式的多樣化，獎勵有物質(zhì)的也有精神的，批評有公開的也有私下的，檢查有定期的也有不定期的；第五，強化要注意及時性，及時強化能取得最佳效果；第六，要注意強化的時程間隔，對于某一行為，每次反應都予以強化并不好，不定比例間隔強化和不定時間隔強化的效果最佳；第七，要注意不同員工的個性心理特征和需要，對于比較內(nèi)向的員工最好不要當著他人的面進行批評，對于生活比較困難的員工可以更多地采取物質(zhì)獎勵，總之不能用一個模式去套所有的人。

筆者在上文中也提到，當企業(yè)的文化需要發(fā)生改變時，首先要打破已有的思維定勢，重新建立對新文化的認識，在這個過程中也可以巧妙利用強化，幫助員工增加符合企業(yè)文化的行為，減少違背企業(yè)文化的行為。

三、利用從眾心理

從眾指個人受到外界人群行為的影響，而在自己的知覺、判斷、認識上表現(xiàn)出符合于公眾輿論或多數(shù)人的行為方式。當少數(shù)人和大多數(shù)人的意見不一致時，就可能會產(chǎn)生群體壓力，在這種壓力之下，大多數(shù)人可能就會做出從眾的選擇。

群體壓力是由于群體的一致性而形成的，而不是恐嚇、行政壓力的結果。因此，這一原理在企業(yè)文化建設中的應用必須做到：第一，要善于形成集體輿論。集體輿論是集體的公意，是集體中占優(yōu)勢的并為多數(shù)人所贊成的言論和意見。它借助于群眾的議論，以褒貶形式來肯定或否定集體動向或集體成員的言行，是一種有效的社會控制手段。集體輿論一旦形成，集體就能明辨是非，使正確的東西得到扶持和發(fā)揚，使不良的東西受到批評和抵制。集體輿論形成的途徑主要有宣傳教育、批評和自我批評、討論會等，這也是企業(yè)文化常用的一些推廣方式。第二，要善于發(fā)揮小集團的作用。心理學家在研究中發(fā)現(xiàn)，團體人數(shù)在7-8人以內(nèi)從眾的效果最佳，因此發(fā)揮部門、科室、班組和一些非正式群體的作用對集體輿論的形成是非常重要的。第三，要善于運用榜樣的力量。企業(yè)中的榜樣力量主要來自兩個方面，一是企業(yè)、部門、班組領導者的帶頭作用；二是先進人物的示范作用，發(fā)揮這兩類人的榜樣效應是企業(yè)文化形成的關鍵。第四，要善于控制反從眾現(xiàn)象。心理學家的研究表明，在一個團體中做出不同于多數(shù)人反應的人數(shù)越多，從眾的可能性就會越低。因此，對于團體中的抵制和反對意見一定要認真對待。

在企業(yè)文化建設中，組織領導者應該動用企業(yè)網(wǎng)站、內(nèi)刊等一切輿論工具，大力宣傳企業(yè)文化，主動利用從眾心理，促成組織成員在行動上的一致。一旦這種行動一致的局面初步形成，對個別后進成員就會構成一種心理壓力，促使他們改變初衷，與大多數(shù)成員一致起來，進而實現(xiàn)組織文化建設所需要的輿論與行動的良性循環(huán)。

四、化解挫折心理，重視員工心理健康

在組織的運行過程中，組織成員之間的磨擦、上下級之間的矛盾和沖突，都是不可避免的。從組織成員個人來講，碰到困難時難免會產(chǎn)生挫折心理。如何化解組織成員出現(xiàn)的挫折心理，對員工進行心理健康管理，也是組織文化建設中應該考慮的問題。

首先，管理者應具備良好的心理素質(zhì)，能夠應對和抵御各種風險，盡快適應變化著的環(huán)境，尊重員工，與員工保持積極有效的溝通，與周圍建立友好和諧的關系；其次，在組織內(nèi)部應該形成一種寬松的環(huán)境，使員工能夠暢所欲言，提出對組織發(fā)展有益的批評和建議；再次，加強對員工的心理健康的培訓并建立相應的心理咨詢機構。針對員工的不同特點實行不同的培訓方式或咨詢模式，使員工能夠自覺抵制不良行為的發(fā)生，并能自覺約束自己、認識自己，使自己的工作目標與組織的目標保持較高的一致性，從而加快組織目標前進的速度。

組織成員具備健康的心理素質(zhì)，會對自己工作的團體產(chǎn)生更高的認同和歸屬，會更加有效、快樂地工作，這對任何一個組織來說都應該是努力去做到的，也是企業(yè)文化建設的初衷。

在企業(yè)文化建設過程中，不同企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)的實際情況綜合利用這些心理機制。企業(yè)是由人組成的企業(yè)，文化也是關于人的文化，準確把握員工的心理，可以使企業(yè)文化理念更好落地，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮出應有的作用。

企業(yè)文化建設風險評估篇六

根據(jù)企業(yè)的企業(yè)文化建設普遍“虛火上升”的現(xiàn)象，北京國富管理咨詢公司根據(jù)長期的企業(yè)文化咨詢實踐，總結出一套企業(yè)文化建設“四個同心圓”模型，有力地助推了企業(yè)文化建設落地難的問題。

核心項目組是企業(yè)文化建設項目的核心機構，負責整個企業(yè)文化建設規(guī)劃的制定與推廣，是企業(yè)文化的核心執(zhí)行者和推動者。核心項目組一般由咨詢公司與企業(yè)內(nèi)相應文化部門共同組成。咨詢公司企業(yè)文化項目組負責對整個企業(yè)的企業(yè)文化進行診斷，寫出診斷報告，提煉出企業(yè)的企業(yè)精神、核心價值觀、經(jīng)營理念等企業(yè)精神層文化，撰寫和制定企業(yè)文化手冊、員工管理制度、員工行為規(guī)范、企業(yè)文化培訓手冊等文本，并制定整個企業(yè)文化建設的規(guī)劃。企業(yè)內(nèi)負責企業(yè)文化建設工作的部門一般有企業(yè)文化部（處）、人力資源部、黨委工作部、企業(yè)宣傳部、企業(yè)工會、行政辦公室等組成，核心項目組一般要求有這些企業(yè)文化部門的主要領導人參與，并配備3—5名的專職人員。核心項目組這部分人員要求全程參與企業(yè)文化建設的診斷、設計與宣貫實施，他們是企業(yè)的整個企業(yè)文化發(fā)展歷程中的見證者、參與人，能更深切地把握企業(yè)需要什么文化、要發(fā)展什么樣的文化。他們的工作辦法、他們對員工的把握是企業(yè)文化推動的關鍵環(huán)節(jié)。咨詢公司項目組與企業(yè)項目組的通力合作、合理分工，是保證整個企業(yè)文化建設工程全面實施、保證到位的基本條件。

企業(yè)文化建設是一把手工程，離開企業(yè)高層領導的支持，企業(yè)文化建設將寸步難行。企業(yè)文化不是“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”，而是企業(yè)老總的一項“重中之重”的必修課。所以我們根據(jù)眾多企業(yè)企業(yè)文化建設的經(jīng)驗，在“四個同心圓”模型中的第2層設立企業(yè)文化領導小組，該小組由企業(yè)的一把手及分管企業(yè)文化工作的主要領導人組成。企業(yè)文化領導小組是企業(yè)文化建設的協(xié)調(diào)者和推動者。因為企業(yè)文化建設是一項系統(tǒng)工程，其主體部分包括戰(zhàn)略文化、組織文化、制度文化、經(jīng)營文化等，外在部分包括企業(yè)信譽、企業(yè)行為、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象等，這些都需要企業(yè)領導人總體把握，親自指導。企業(yè)文化的建設包括精神層、行為層和物質(zhì)層的建設，涉及到人力、財力、物力、信息和文化資源等五大資源，這些都需要企業(yè)領導人的協(xié)調(diào)與配合。企業(yè)文化領導小組主要是為了更好的使組織與顧問公司的項目部進行協(xié)調(diào)和溝通而成立的，參與項目的內(nèi)容比較少。同時，作為企業(yè)的領導者，如果對企業(yè)文化沒有深層次的理解，也很難使企業(yè)做強做大、基業(yè)常青。

彼得圣吉在他的學習型組織建設中提出了先導小組概念，其本意是通過先導小組活動把概念變?yōu)槟芰Γ牙碚撟優(yōu)閷嵺`。在企業(yè)文化建設過程中，我們也引進了先導小組的概念。先導小組是創(chuàng)建卓越企業(yè)文化組織、培育卓越執(zhí)行者的實驗室。在這個實驗室里，通過集中研討、定期會晤，確定目標，制定階段計劃，選擇議題，試運行方案等手段，使大家學習并改變，提高執(zhí)行意識和能力，推進企業(yè)文化建設工程。企業(yè)文化先導小組是企業(yè)文化建設的播種者、示范者和推動者。企業(yè)文化先導小組可以反饋企業(yè)文化內(nèi)容的實踐，為項目組提供真實客觀的信息和建議，將企業(yè)文化的內(nèi)容和精神在企業(yè)內(nèi)部快速而廣泛地傳播。先導小組的主要作用是推進企業(yè)文化建設，創(chuàng)建企業(yè)文化實驗室，這一作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。共同分析目前組織企業(yè)文化的問題并進行解決思路研討。成立先導小組的一個重要目的就是通過首先調(diào)動核心員工的積極性，共同對目前組織企業(yè)文化問題進行內(nèi)部診斷，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題整理成內(nèi)部案例，并對該案例進行深入研討和分析，提出解決的基本思路，并將經(jīng)過實踐檢驗的建議和思路轉化為企業(yè)文化建設的基本制度框架。促進企業(yè)文化組織建設思路的產(chǎn)生和方案的出爐。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是在咨詢顧問引導下，先導小組成員共同探討創(chuàng)建企業(yè)文化建設的思路，為方案設計提供重要的參考信息；二是在設計方案拿出來之后，先導小組成員就所提出的方案中存在的漏洞及在實施中可能會出現(xiàn)的問題等，對方案進行論證，使方案更完善，更具可操作性。推動企業(yè)文化建設方案的中基層導入工作，促進知識、技能轉移，訓練內(nèi)部教練。在先導小組所開展的各種活動過程當中，咨詢顧問將通過大量的訓練，把自己掌握的知識和技能傳授給先導小組成員，使他們掌握執(zhí)行體系，并能夠把自己所掌握的知識在組織內(nèi)進行傳授，最后成為組織的內(nèi)部顧問，能夠對組織在發(fā)展和成長的過程當中遇到的問題進行自我診斷和改進。企業(yè)文化先導小組由企業(yè)文化領導小組負責組建，成員組成包括：企業(yè)中、基層單位推薦、選出的員工；各個部門、車間或班組選出的2名成員等。員工身份要求包括：中層干部；職工意見代表；具有特色文化思想的員工，要求進步、表現(xiàn)積極的員工等。小組成員要按期參加文化項目專題活動和會議，接受文化培訓和方法學習，并參加企業(yè)文化理念提煉活動，向項目組提供建議和批評；與項目組共同探討一些文化建設的主題活動，積極參與并執(zhí)行活動，完成宣傳和收集信息的任務。

企業(yè)員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)文化的源頭和最主要承載者、是企業(yè)文化的最終建設者和受益者。一個企業(yè)的企業(yè)文化特點，可以從企業(yè)的每一名員工身上反映出來。文化建設需要全員參與才能真正根植于企業(yè)，企業(yè)文化建設的成敗最終由員工決定。文化建設項目強調(diào)廣泛參與，從設計階段到實施階段，對各級員工都會有不同的參與要求。在企業(yè)文化建設初期的提煉、詮釋階段，更多的是企業(yè)高層與中層人員的參與，當這一層面心理認同度比較趨于一致之后，接下來是論證和讓員工討論、接受的過程，項目核心組通過小型會議等方式讓員工一起來討論，收集大家的意見。經(jīng)不斷修正后最后達到員工代表的基本認同，再以規(guī)范的文本和豐富多樣的活動、儀式向全體員工公布實施。企業(yè)文化使者作為企業(yè)員工的優(yōu)秀代表、企業(yè)文化的先知先覺者，是傳承文化的帶頭人、傳播文化的宣講人、員工企業(yè)文化疑問的答疑人。在利用企業(yè)文化“四個同心圓”組織建設模型進行企業(yè)文化建設過程中，我們還分別設計了產(chǎn)品線、培訓線和活動線三條平行線貫穿于四個同心圓的組織：產(chǎn)品線主要有《企業(yè)文化評估手冊》《企業(yè)文化手冊》《員工行為規(guī)范》《員工內(nèi)部讀本》等，這些文本是企業(yè)文化的核心產(chǎn)品，是企業(yè)文化建設的主要依據(jù)與工具；培訓線是企業(yè)文化內(nèi)化于心、外化于形、固化于制的基本保證，我們在企業(yè)文化建設過程中把培訓貫穿于前、中、后期，并利用“焦點小組訪談”、先導小組培訓、文化教程宣講等方式使企業(yè)文化能夠全員傳播；活動線是指開展豐富多彩的文體活動，比如拓展訓練、辯論賽、拔河比賽等，用活動提高員工的凝聚力、榮譽感，營造一個員工喜聞樂見的文化氛圍。四個同心圓與三條產(chǎn)品線的縱橫結合，構成了整個企業(yè)文化建設的網(wǎng)絡，把企業(yè)文化的觸角伸展到企業(yè)的各個部門、各個流程和各個層級。企業(yè)文化的核心理念體系必須從企業(yè)中來到企業(yè)中去，經(jīng)過企業(yè)管理經(jīng)營的實踐檢驗，“四個同心圓”企業(yè)文化組織建設模型根據(jù)文化建設的經(jīng)驗和創(chuàng)新的工作方法，使企業(yè)文化建設真正成為企業(yè)上下一致的行動，使企業(yè)精神、理念滲透落實到企業(yè)的各個層面，真正發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用、凝聚作用、教化功能、輻射功能等作用，成為企業(yè)建立先進文化的基礎和保證。

企業(yè)文化建設風險評估篇七

應用質(zhì)量風險管理的方法確定。質(zhì)量風險管理模式圖：

一、風險識別：確定事件并啟動質(zhì)量風險管理。需要做什么風險評估，為什么做？

成立由驗證、工程管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等相關人員組成的質(zhì)量風險評估小組。選擇工具：使用檢查列表，收集和組織信息，評估相關的潛在危害源。二、風險分析，選擇風險評估工具：

失敗模式效果分析（fmea）。

確定風險的因素：嚴重性（s）、可能性（p）、可檢測性（d）fmea排列標準如下：

失敗模式效果分析（fmea）評分。

失敗模式效果分析矩陣。

確定采取的行動：對進行風險評估，確定存在的危害源，進行危害分析和控制。

三、風險評估：使用haccp和fmea工具進行進行風險評價。

危害分析和關鍵控制點（haccp）haccp共有7步：

列出過程每一步的潛在危害，進行危害分析和控制；確定主要控制點；

對主要控制點建立可接受限度；對主要控制點建立監(jiān)測系統(tǒng)；確定出現(xiàn)偏差時的正確行動；建立系統(tǒng)以確定haccp被有效執(zhí)行；確定所建立的系統(tǒng)被持續(xù)維持。

四、風險控制：目的是降低風險至可接受水平，包括風險降低和風險接受。五、風險溝通：參與者可以在風險管理過程中的任何階段進行交流。

運用了正式流程后，質(zhì)量風險管理過程的所有結果都應記錄。六、風險回顧：風險管理過程的結果應結合新的知識與經(jīng)驗進行回顧。

企業(yè)文化建設風險評估篇八

企業(yè)文化是一個方興未艾的課題，對于即將加入wto的中國以及中國電信集團猶是如。

何為“企業(yè)文化”，我們理解為用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個強有力的規(guī)則體系。說起企業(yè)文化，就要從企業(yè)文化系統(tǒng)的主要組成說起，即理念識別系統(tǒng)(mis)、行為識別系統(tǒng)(bis)、視覺識別系統(tǒng)(vis)三個部份。l、理念識別系統(tǒng)(mis)。這一系統(tǒng)，是企業(yè)經(jīng)營管理的指導思想，是企業(yè)文化的靈魂，強調(diào)的是“共享的價值觀”(sharedvalue)，這也就是企業(yè)文化的核心，尤其是指企業(yè)精神；2、行為識別系統(tǒng)(bis)。包括:組織結構、企業(yè)規(guī)章制度、作業(yè)流程、公關策略、員工培訓、團隊修煉等等，是一套完整的企業(yè)行為識別和活動規(guī)范系統(tǒng)；3、視覺識別系統(tǒng)(vis)，視覺識別系統(tǒng)是指只要是看得見的帶有企業(yè)標志和文字的，都整齊統(tǒng)一，決不走樣，并制訂了一套嚴格的視覺形象規(guī)范制度。將企業(yè)的經(jīng)營理念、文化精神(mi)透過企業(yè)對內(nèi)、對外的行為話動(bi)以及系統(tǒng)化的視覺識別設計(vi)傳達給社會大眾，具有塑造、完善和提升企業(yè)形象，強化市場競爭能力的功能，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展必備的利器。現(xiàn)代企業(yè)文化建設是一項大的系統(tǒng)工程，準確的說，它是中國電信企業(yè)觀念更新、體制變革、戰(zhàn)略整合等最重要的支持。

中國電信推行企業(yè)文化建設首先要解決的問題是：為什么要建設企業(yè)文化。需要肯定的是建設企業(yè)文化并不是思想政治工作，而是帶有明確的功利目的性。作為一個企業(yè)，必須最大減少其內(nèi)部的管理成本，而且這也決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化作為一種資源，通過塑造具有共同理想信念、明確的價值指向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體，可以換得管理成本的降低。簡單地說，就是某個企業(yè)或集團的全體員工在共同的價值觀的指導下，遵守共同的行為規(guī)則，按照各自的職責開展工作，為了實現(xiàn)一個共同的目標。很多企業(yè)的成功，都可充分說明這一點。比如，日本企業(yè)“內(nèi)協(xié)外爭、親和一致”的“家”意識和氛圍，即是生動的體現(xiàn)?？梢栽囅耄谝粋€人心渙散、任人唯親、“窩里斗”的環(huán)境中，必然導致企業(yè)最終的崩潰。不管是資本主義還是社會主義，所有的企業(yè)文化的最終目的就是通過塑造某種文化，使自己能夠獲取更高的市場價值。比如在許多國際先進企業(yè)文化中表面是一種文化的滲透，一種文明的傳播，實際它所流露的魅力就是讓你無法拒絕為它的產(chǎn)品或服務付出高額的費用，這就是為什么明明是國內(nèi)企業(yè)加工的產(chǎn)品，標上國際著名商標后，就身價百倍的原因。這就是企業(yè)文化。也就是企業(yè)文化最終的功利性。

其次是中國電信要建設什么樣的企業(yè)文化？是保守傳統(tǒng)的，還是創(chuàng)新進取的；是面向國內(nèi)的，還是放眼全球的；是追求利益的最大化，還是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務、追求利益的合理化；是自由式的，還是科學、規(guī)范的等等。不解決這些認識上的問題，中國電信是很難以建設登大雅之堂的具有國際水準的企業(yè)文化的。

再次要解決中國電信企業(yè)文化應由誰為主導去進行建設的問題。對于企業(yè)文化，我一直認為，這個問題不是某個地市級的電信企業(yè)就能從根本上解決的；我堅持認為，中國電信要大規(guī)模搞企業(yè)文化建設，就必須是從上而下的，而非自下而上的。因為地市級、甚至于省級電信企業(yè)都沒有如此經(jīng)濟實力、魄力，更沒有長遠的全球政治、經(jīng)濟戰(zhàn)略，所以不可能籌劃真正達到國際水準的企業(yè)文化建設，就算搞好了只是某個地市或省市電信企業(yè)的特色文化，而絕非規(guī)范化、系統(tǒng)的中國電信企業(yè)文化，反而給中國電信的整體文化建設帶來不必要的影響和內(nèi)耗。比如以前“北京電信”的企業(yè)視覺識別形象，雖然有特色，但很讓人不理解，我一度以為這是一家區(qū)別于各省市區(qū)中國電信集團下屬企業(yè)的獨立的一家電信公司。當然，企業(yè)文化建設絕不是一個下面各級電信企業(yè)被動接受的過程，而是上級與下級雙方互動的一種進行狀態(tài)。

起碼解決了以上三個問題，中國電信企業(yè)文化才可以進入實質(zhì)性操作階段。

如何建設中國電信企業(yè)文化

中國電信企業(yè)文化應該由中國電信集團公司(下面簡稱“總司”)統(tǒng)一籌劃部署，下發(fā)具有全面指導性的企業(yè)文化建設方案，這個方案自然也包括了三個主要方面，即理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)。首先從理念系統(tǒng)說起。這是建立中國電信企業(yè)文化的重中之重，這個系統(tǒng)的建立直接決定了中國電信企業(yè)文化成功與否。這是統(tǒng)籌全國電信員工的核心價值的體現(xiàn)，是深入銘刻在每一個電信員工思想的信念，是中國電信的企業(yè)之魂。對于這個問題，本人自覺才疏學淺，不敢在此妄言。但這個系統(tǒng)起碼要經(jīng)得起歷史的考驗和時代的變遷。其次是行為識別系統(tǒng)。這才是大量的、具體的，甚至是極其繁瑣的工作，但也是支撐中國電信企業(yè)文化大廈的基礎，是實實在在的東西。本人認為，由于中國電信是自上而下實行垂直管理，省一級電信公司基本是延襲“總司”的機構及其職能，對本省區(qū)內(nèi)電信企業(yè)進行相類似的垂直管理，而地市分公司在機構及職能上很大程度也是類似延襲，所以從機構和職能來看，這是自上而下的一條線，這在很大程度上給中國電信規(guī)范各種職能和行為提供了直接的方便。所以建立統(tǒng)一科學的行為規(guī)范系統(tǒng)是必要的，如《中國電信集團機構職能規(guī)范手冊》、《崗位職能規(guī)范》、《中國電信企業(yè)員工行為規(guī)范手冊》以及外勤、對外服務、員工培訓等等規(guī)范文本。這些“手冊”從總經(jīng)理職能，到普通員工的每天上班舉手抬足，都有十分明確的界定。有了這些規(guī)范，才能保證全國、全球的中國電信員工都是統(tǒng)一的、科學的行為。如果“總司”能解決這些規(guī)范問題，對于整體提高中國電信集團的“行為素質(zhì)”將起到?jīng)Q定性的作用。第三就是視覺識別系統(tǒng)。這一系統(tǒng)已經(jīng)具有一定基礎，但仍欠完善和規(guī)范，還需要在廣度和深度上拓展，現(xiàn)在中國電信的很多新業(yè)務都缺乏統(tǒng)一科學的形象識別體系，比如isdn業(yè)務、800業(yè)務等，不僅各地宣傳召徑不統(tǒng)一，而且缺乏通俗易懂的品牌策劃。所以要制訂包括《中國電信企業(yè)形象識別系統(tǒng)手冊》、《中國電信集團下屬企業(yè)形象識別手冊》、《中國電信集團產(chǎn)品品牌識別系統(tǒng)手冊》等等規(guī)范文本都需要不厭其繁地落實.到此，中國電信集團企業(yè)文化建設才初具雛形。在此指導基礎上，各省區(qū)市結合本地域文化、民族風俗等具體情況，進行進一步細化和實際操作。到了地市一級也必須有常規(guī)性的企業(yè)文化建設中心，有員工日常培訓基地，有電信發(fā)展歷程展廳等等，逐漸才能形威，既鮮明生動又統(tǒng)一和諧的中國電信企業(yè)文化氛圍。

在企業(yè)文化建設中不能不提到一項重要的基礎工作一一員工培訓。國際型的大企業(yè)絕不會讓員工培訓放任自流。如果中國電信集團要把中國電信建設成為在全球具備競爭實力的信息產(chǎn)業(yè)“巨鱷”，那就必須對員工培訓進行科學、系統(tǒng)地統(tǒng)一管理。培訓必須要解決基地問題。從中、高級管理人員來說，北郵固然是很理想的基地，但恐非已用，其它通信公司一樣會作為員工培訓與科研開發(fā)的“橋頭堡”；況且北郵在人文方面深度和厚度上有所欠缺，這對于培養(yǎng)具有全球性決策人才的高素質(zhì)要求來說是不夠的。其實選擇清華大學經(jīng)濟管理學院也很適合；還有就是與國外著名學院聯(lián)合，系統(tǒng)深入地培養(yǎng)具有國際化色彩的高級管理層也是可行的。而更多的精力還是花費在建設本公司內(nèi)部的員工培訓基地上。在員工培訓方面一定要舍得投入。沒有高素質(zhì)的員工，絕對不會有高品質(zhì)的企業(yè)。我可以毫不夸張地說：基層員工培訓質(zhì)量的高低，決定了中國電信企業(yè)綜合竟爭力的高低。中國電信發(fā)展到了現(xiàn)在這個階段，上面的有關改善服務的政策每年都一再強調(diào)，但到了基層效果并不理想，其中一個主要原因就是因為員工素質(zhì)跟不上中國電信發(fā)展的需要。員工素質(zhì)已經(jīng)成為中國電信發(fā)展取得更大突破的“瓶頸”!解決在崗員工培訓問題成為當務之急。應該以省市為基本單位建立現(xiàn)代化的員工培訓基地，因為各省市都可利用原有的設施(如郵電學校、培訓中心等)加以完善即可。全國統(tǒng)一使用教材，可參照國外先進通信企業(yè)的員工培訓教材等(這需要人民郵電出版社多引進)以及電信院校教材。在這里，各地市縣的員工都可以接受到正規(guī)的、系統(tǒng)的有關改善和提高綜合素質(zhì)的培訓。各地市還可以充分利用遠程教學等辦法進行輔導教育。解決了基層培訓問題，中國電信才有可能不斷提高企業(yè)整體競爭能力，才有可能實現(xiàn)中國電信提出在3-5年內(nèi)建成一流的、具有國際竟爭實力的公司的目標。

企業(yè)文化建設決不是一蹴可就之事，而是一個復雜的科學的系統(tǒng)工程，既是歷史上的電信文化的積累和繼承，又要有所創(chuàng)新，走出自己的特色。就算從現(xiàn)在算起，距離中國電信與國際電信巨頭的直接對話時間表只有三、五年，屆時，經(jīng)濟全球化的壓力肯定要比現(xiàn)在大十倍都不止。是選擇強大自我兼并別人，抑或是我為魚肉任人宰割，中國電信只有這兩條路可走。在這幾年時間內(nèi)，中國電信一方面要踏踏實實解決以前用戶和社會造成的誤解，重新樹立社會公眾和國家對中國電信的信心和支持；另一方面要盡快形成全新的具有中國特色的中國電信企業(yè)文化，以期在市場競爭中爭取實現(xiàn)市場份額的最大化和合理化。