2023年授權書范文如何寫(通用17篇)

總結是對過去的經(jīng)歷進行一個回顧和概括，是提高自身能力的重要方式之一。怎樣寫一份完美的總結，是我們需要思考的重要問題之一。總結范文幫助我們更好地理解總結的本質和目的，為我們的寫作提供了有效的參考。

授權書范文如何寫篇一

一個公司的管理不再只是?"?做事?"?的方法，而是?"?讓人做事?"?的藝術。在一個正常運作的企業(yè)，總經(jīng)理應該將?20?％的時間和精力用于公司的日常管理，而其它的?80?％則應用在關注公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略層面的管理工作，例如：公司戰(zhàn)略管理、業(yè)務戰(zhàn)略管理、組織戰(zhàn)略管理、人力資源戰(zhàn)略管理、核心人員的管理等。

如果一個企業(yè)的總經(jīng)理將自己大部份的精力投入到公司內部的日常運作上，而忽略了公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的思考和執(zhí)行，必將使自己和公司陷入一片混亂，造成以下一些問題：

——決策權過于集中，決策者應接不暇，員工不能各負其責，進而影響到公司對客戶與市場的反應速度。公司很可能會因為決策時間過長而失掉客戶和市場占有率。

——管理過細，造成了企業(yè)內部的管理體系、制度和流程都流于形式。企業(yè)的運作效率可能因此而降低，成本則相對提高。

——由于沒有根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段來適當調整公司內部的授權體系，阻礙了公司戰(zhàn)略業(yè)務的發(fā)展。一個良性發(fā)展的公司，其市場表現(xiàn)應該不低于市場平均成長率，才能保住一定的市場地位。如果公司內部某些政策高度集中，例如財務政策，則可能限制業(yè)務部門的發(fā)展，使他們無法與那些全副武裝的競爭對手在市場上競爭，進而阻礙了公司戰(zhàn)略的發(fā)展。

“讓人做事”必須先有效授權

建立一整套完善的授權管理體系，將公司的管理從?"?做事?"?的方法，轉向?"?讓人做事?"?的藝術是勢在必行的。那么究竟什么叫做?"?授權?"?呢？簡單地說，授權是指在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，準許下屬在一定范圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。權力就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會從你的指縫中流失，造成企業(yè)內部的權力下滑，但如果你完全放松它，它會被風吹走，企業(yè)必將陷入一片混亂。所以，授權于管理之重要性，自不待言。

有效的授權，既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；有效的授權，既能讓員工承擔起責任，又可以有效激勵員工；有效的授權，既能培訓員工，又可以讓員工擁有成就感！授權藝術的全部內涵和奧妙在于：做什么？讓誰做？怎么做的更好？如果企業(yè)充分考慮到以上三個因素，采用合理的授權可以提高企業(yè)服務水平、增強市場競爭力，并且能不斷創(chuàng)新和增強企業(yè)的靈活性，增強組織決策的效率和水平。同時也能使管理層獲得更多的時間，緩解壓力，使員工獲得相對的信任與激勵。

審視及改革授權體制

通常情況下，企業(yè)該如何審視和改革自身的授權體制呢？我建議可以從以下方面著手：

領導者應轉變角色，將自身定位在領導企業(yè)而非管理企業(yè)。

在華信惠悅對中國四百多家企業(yè)、上萬名員工的調查中發(fā)現(xiàn)，使員工留在企業(yè)的首要因素就是管理者的領導力?？梢姮F(xiàn)代企業(yè)管理制度更加需要領導者。領導者有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務的細節(jié)中打轉，這些人往往將?"?進行管理?"?與?"?把事情弄得復雜?"?劃上等號。因此，為了確保企業(yè)的良性成長，領導者必須從管理者轉變?yōu)轭I導者。他必須在融入日常工作的同時，始終保有戰(zhàn)略思考的大局觀念，將企業(yè)的價值觀、戰(zhàn)略與企業(yè)的日常經(jīng)營活動、業(yè)績管理和員工表現(xiàn)結合起來。真正做到刺激整個組織成長，并領導組織進行日常的工作。

企業(yè)應該根據(jù)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略需求，來調整企業(yè)的授權體系。

一個企業(yè)的授權體系很難與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展始終保持完美匹配。企業(yè)的授權體系必須在適應企業(yè)發(fā)展的范圍內進行調整，如果適度調整的方向恰好和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要相呼應，企業(yè)的營運便能充分發(fā)揮整體和個人的優(yōu)勢，企業(yè)將獲得更多的收益。但如果企業(yè)授權體系的調整和企業(yè)的發(fā)展需要背道而馳，企業(yè)的個人和整體就會出現(xiàn)相互牽制、效率明顯下降的情況。

通過完善的管理體系而非個人行為，來加強授權后的企業(yè)內部風險控制。

例如，可以在企業(yè)內部設立戰(zhàn)略部門，加強產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略研究，為企業(yè)指明戰(zhàn)略發(fā)展方向，保證其高速發(fā)展。建立企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理部門，加強對日常經(jīng)營的控制與管理，使企業(yè)的經(jīng)營始終保持與戰(zhàn)略一致，同時也使企業(yè)的高層管理者從繁瑣的日常管理事務中脫離出來，投入到關注戰(zhàn)略管理的層面。完善的財務控制制度，加強預算管理，做到事前溝通、事中監(jiān)控、事后檢查的流程，同時根據(jù)不同部門的特殊性進行差異化的設置，使企業(yè)在控制經(jīng)營成本的同時，不失去經(jīng)營的靈活性。

通過建立戰(zhàn)略指導下的績效管理體系并經(jīng)過充分的溝通，加強對授權下經(jīng)營的控制，保證授權下的部門都能在與戰(zhàn)略發(fā)展一致的方向上營運。

這里的績效管理并非簡單的績效評估，而是在戰(zhàn)略性績效考核指標設立后，不斷地通過績效管理溝通，階段性的評估來保證授權后的企業(yè)能保持在既定戰(zhàn)略上發(fā)展。對授權下的績效管理絕不能是簡單的控制，不僅僅是告訴被授權者哪些不能做，更重要的是，通過有效的指導，使他們知道該做什么，并根據(jù)被授權者的管理經(jīng)驗來進行量身訂做的適度授權，同時要鼓勵所有的被授權者自己做出相對的決定。

企業(yè)的監(jiān)督機構不能隨便干涉被授權者的決定，而是通過定期書面匯報，當面討論和直接觀察來進行經(jīng)營的指導與監(jiān)控。如果企業(yè)的領導者是運用良好的績效溝通來傳遞企業(yè)的價值觀及對員工工作的方向性建議，而不是親自動手執(zhí)行，相信會取得員工更多的信任和支持的。

授權并非放任，企業(yè)也應制定相對的緊急應變計劃，采取減少風險的措施，防患于未然。企業(yè)首先要密切注意風險發(fā)生的可能性，企業(yè)應努力預測被授權者可能遇到的各種問題，列出所有可能發(fā)生的風險以及應急措施，定期檢查各項風險的發(fā)生機率。合理采用例外管理法，視情況來采用例外管理。同時，建立關鍵的風險控制指針體系也是至關重要的。確認企業(yè)的關鍵風險控制因素，如預定的時間或者具體的預算管理限制，這些都可以有效地制約和監(jiān)控被授權者的行為。

管理者常常會遇到以下難題：自己的員工不聽話，不服從安排，還特別刁鉆。員工管理，成了一個又一個管理者的老大難。

怎樣管理好自己的員工呢?

首先，要正自身。自己以身作則，讓員工做到的自己先要做到。中國有句古話“一屋不掃，何以掃天下”。相同的，如果自己都管不好，又何談去管好別人。中國人管-理-員工總是覺得難，其實看一些成功的企業(yè)他們的管理，無非就是領導以身作則，上行下效才能管理好員工。

其次，要遵循以下幾大原則：

一、重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

二、設立高目標

留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業(yè)并被認可的機會。所以你必須創(chuàng)造并設計一些挑戰(zhàn)機會以刺激員工去追求更高的業(yè)績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來并對企業(yè)更加忠誠。

三、經(jīng)常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?為什么?如果企業(yè)有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不尊的，員工希望了解真-象。

四、授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>

五、輔導員工發(fā)展個人事業(yè)

每一個員工都會有關于個人發(fā)展的想法，并都認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合于個人的發(fā)展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業(yè)績時應經(jīng)常詢問員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標是什么，并幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支持員工的職業(yè)生涯計劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。

六、讓員工參與進來

我們日益發(fā)現(xiàn)在實際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務執(zhí)行的人。讓一線員工參與進來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有采納他們的建議。你將發(fā)現(xiàn)他們會更愿意支持你的決定。

七、信守諾言

也許你不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。

如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

八、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

九、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

十、建立規(guī)范

訂立嚴格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在其規(guī)定的.范圍內行事。當超越規(guī)定范圍時，應要求員工在繼續(xù)進行之前得到管理層的許可。

此外，還要完善員工管理的五項原則。

1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現(xiàn)人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環(huán)境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。

2、論-功行賞 員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現(xiàn)，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定。員工過去的表現(xiàn)是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論-功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發(fā)展的行為。因此，在工作表現(xiàn)的基礎上體現(xiàn)工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據(jù)員工的表現(xiàn)提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。

3、通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責規(guī)劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據(jù)公司實際情況開發(fā)的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。組織結構的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特征，更趨向于從內部提拔管理人員，這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機會。

4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件 適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調節(jié)員工心理。根據(jù)生理需要設計工作環(huán)境，可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞;根據(jù)心理需要設計工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環(huán)境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車?設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔干凈…… 安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)難以實現(xiàn)的隱痛。

建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，如醫(yī)務部、消-防-隊、工廠高級警衛(wèi)等，負責各自工作范圍內的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過專門安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產(chǎn)，那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎。

5、實行抱合作態(tài)度的領導方法 在領導與被領導的關系中，強調抱合作態(tài)度。 領導者在領導的過程中，就如同自己被領導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務是評價下屬，根據(jù)工作任務、工作能力和工作表現(xiàn)給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業(yè)的貢獻、認識到在工作中的得失。評價的原則是“多贊揚、少責備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務。任務被委派后，領導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進工作順利完成。

授權書范文如何寫篇二

授權最初產(chǎn)生于20?世紀60?年代風起云涌的民權和女權運動中。當時的初衷是想給人民權力以掌握自己的命運。直到80?年代應用于企業(yè)管理，授權被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20?世紀90?年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進行授權來提高組織績效。同時，企業(yè)內員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權力。正是在這種大背景下，授權已成為現(xiàn)代管理活動中不可缺少的重要部分。

授權是權力下放的過程。賦予權力并使之承擔相應的責任，是權力下放的一個重要方面。但授權遠不僅如此。授權本質上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權不僅能強化管理者的團隊意識，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實行的雇員授權。saturn?內部成立了一個比較小的、自我指導的業(yè)務單位的組織。即saturn?工人組成了150?個小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個小組有權制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時，saturn?工人實現(xiàn)了對他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時予以處理的承諾。這種saturn承諾就是一種授權體現(xiàn)。因此，進行有效授權，能激勵整個團隊，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。

(?二)?有效授權能使員工明確目標

亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現(xiàn)實的目標——一個奮斗的目標”。有效授權方式.?當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，管理者一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什么目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據(jù)這個了然于胸的目標，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

(?三?)?、?有效授權讓員工有發(fā)展的空間

建立一個與有效授權相配套的授權機制，營造一個與有效授權相適應的授權氛圍，是企業(yè)管理者進行有效授權留住員工的一種追求境界。有效授權，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負責的精神，從而實現(xiàn)授權的意義和企業(yè)的目標。通過有效授權，培育良好的授權氛圍，使每一個員工都感覺到自己能夠獨立判斷，對自己的工作負責。例如：甲骨文公司的內部有效授權機制，公司通過給各層級的員工必要的自主權，讓他們對自己的崗位承擔責任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時就有足夠的權責去影響公司的總業(yè)務收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進行一切和他有關的各種事務流程。只是為每個員工提供一個可以施展才華的空間，在這個空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對自己的工作負責。另外，要有負責任的上級管理者可以確保員工不會有越權行為，在這種基礎上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負責。

二、有效授權三個著力點

(?一)?確定授權對象

權力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權對象愿不愿意接受領導者授予的權力。下級對領導者授予的權力，并非都會欣然接受。應當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領導者勉強授權，很難取得成效。這就需要管理者把權力授予愿意接受權力的人。

管理者應注意授權對象的承接力和如何把握適合的時間策略，如果你想要授權有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細選，被選中的員工應具備以下素質，有職業(yè)道德，善于靈活機智地完成任務，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術。

(?二)?明確授權內容

管理者由下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。管理者的權力保留多少，要根據(jù)不同任務的性質、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。

一般情況下，管理者應保留以下幾種權力：事關區(qū)域、部門、單位的重大決策權，直接下屬和關鍵部門的人事任免權，監(jiān)督和協(xié)調下屬工作的權力，直接下屬的獎懲權。這些權力屬于職能責任者工作范圍內的權力，不能授出。除此之外的其他權力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。

從實際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務工作，上下都得支配或可分擔的邊際權力，以及因人因事而產(chǎn)生的機動權力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權方法。

(?三)?授權方法選擇

1.?充分授權

管理者在充分授權時，應允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務。充分授權極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。

2.?不充分授權法

凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，管理者應采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)過上級的選擇審核后，批準執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權力授予下屬。

采用不充分授權時，上級和下屬雙方應當在方案執(zhí)行之前，就有關事項達成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認識，保證授權的有效性和反饋性。

3.?彈性授權法

管理者面對復雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權法。在運用這種方法時，要掌握授權的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回?；蛘邔嵭卸〞r授權，即在一定時期內將權力授給某人，到期后，權力即刻收回。

4.?制約授權法

管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用制約授權的方法。制約授權是在授權之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。它是管理者將某項任務的職權，分解成兩個若干部分并分別授權，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。

5.?逐漸授權法

管理者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應采取見機行事、逐步授權的方法。如先用“勘理”、“代理”職務等非授權形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩(wěn)妥的授權方法，并非要權責脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達到權責相稱。

三、如何有效授權

以下是我的工作筆記和總結，其中夾有自身的一些觀點與感受，望借此與所有授權者和被授權者共勉。

(?一)?只做自己該做的事

1.?授權是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。

2.?授權是管理最重要的組成部分。

3.?管理者永遠不要幻想一個人獨攬大局；“無權不攬，有事必廢”－一個不愿授權、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。

小結：授權每個員工都意義匪淺。授權數(shù)倍、數(shù)百倍地擴大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機遇，也是權力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。

(?二)?信任是授權不可動搖的原則

1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險。

2.?缺乏信任的授權，會使員工喪失動力，降低工作效率。

小結：授權只有運行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應，達到最終目的－更好地實現(xiàn)公司的價值。

(?三)?目標是授權的靈魂

1.?當一個人知道他的目標方向，這世界都會為他開路。

2.?只有清晰地知道目標，管理者的目標管理法才會有效。

3.?設立目標的藝術－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡化、可考核、遠大性。

4.?不要在沒有考慮授權對象的情況下就選擇一個授權目標－適合某個員工的任何或目標也許完全不適合另外一個人。

小結：目標是一個人意志的體現(xiàn)，是一個人努力的依據(jù)，也是鞭策一個人向前邁進的動力和源泉。當一個人明確了他的目標方向，這世界就會為他開路。

(?四)?自尊是授權的激勵工具

1.?自尊是授權的鼓勵工具：管理者越增進員工的自尊感，也就越能激勵他們去從事授權任務。

2.?選擇給予員工自尊的授權語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權語言，帶給員工一種激人奮進的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權的工作。

小結：自尊，是一種新的授權鼓勵工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會表現(xiàn)得更為積極，更為合作。

(?五)?愈注意反饋，授權離成功愈近

1.?沒有管理者的反饋，員工就會沿著同樣的路走下去。當員工不知道干得怎樣時，就無法朝著目標有效地努力。

2.?選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當你要表達一個不太好的反饋時，要非常小心、一旦方法不當，就會挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點建議？”、“我能不能談談對……的感覺？”

3.?自下而上的員工反饋：有效的授權在形成授權方案時，還包括一個授權反饋系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會不著邊際。

4.?一個管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會被虛假的煙霧所迷惑。

5.?一個管理者應控制好自己的情緒，給員工真實反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當時的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。

6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚那些能夠真實反饋的員工，強化他們繼續(xù)反饋的意愿。

小結：反饋在授權過程中是不可缺少的，是授權的重要成分。沒有反饋，整個授權過程將不會完整。

(?六)?尋找授權適度的平衡點

1.?授權的教科書不是魔術師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權平衡點的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術。

2.?權力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應當是直覺的，應根據(jù)具體場合、具體時間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權平衡點的關鍵。

3.?踏上取得授權平衡的九層臺階：把握管理者與管理領導者之間的不同；理解管理者與權力之間的關系；了解應該怎樣運用手中的權力；接受權力的有限性；理解個人的缺陷會導致錯誤的權力分享；接受權力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實；尋找權力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調的文化。

小結：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權民-主之中，而是存在于適度的授權活動中。

(?七)?有效授權，始于聆聽，終于回答

1.?管理者要想更有效地授權，就應該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。

2.?共鳴傾聽：溝通專家估計：10?％是通過口述得詞語來進行的，另外30?％是通過聲音來完成的，而60?％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。

3.?傾聽的藝術：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。

小結：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權。

(?八)?正確對待員工犯下的錯誤

2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯誤是必要的，關鍵是適當。指正一個人的錯誤卻不降低他的自我評價，常需要管理者付出較平時十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。

3.?與其糾纏不休，不如強調改進：過度強調錯誤只會讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。

4.?給你的批評加點糖：批評夾在表揚中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯的員工找個臺階。

5.?管理者應代人受過：管理者再一肩放下“擔子”的同時，另一肩要做好承擔授權工作中錯誤的準備。適當?shù)爻袚e誤，是成功授權的一種手段。

小結：指正錯誤是授權之必需，但是關鍵是適當。面對恰當?shù)淖l責，員工會在感激之余，自責自慚，自奮自強，把工作干得更好、更出色。

(?九)?要放手，更要定期檢查

1.?成功的管理者不僅是授權能手，更是控權的高手。

2.?定期檢查的關鍵是了解員工的執(zhí)行情況。

3.?定期檢查需要尋找平衡點：授權盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內政，是對每個管理者的挑戰(zhàn)。

小結：定期檢查是授權過程中的關鍵，也是授權藝術中復雜又微妙的一個方面。授權就像放風箏，給檢查找個平衡點，要給它足夠的空間去翱翔。

(?十)?逆向授權必使管理失敗

1.?逆向授權，猶如金字塔被倒轉過來，由員工來授權管理者。

2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”。現(xiàn)實工作中這只“猴子”常借助“逆向授權”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。

3.?猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動去解決問題，就會很容易將問題轉移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個人的事情了。

4.?授權使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應由員工處理的問題，在某種程度和某個方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權在握”的美妙感覺中。

5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計：1?）訓練猴子不要抬錯腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達成共識。

小結：無論什么時候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。

(?十一)?重相馬更重馴馬

1.?許多管理者抱怨我希望授權，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。

2.?寶馬不是天生的：管理者應該有一個授權就能馬上接受任務的員工。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。

3.?培訓不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導員工，提供員工。

小結：培訓員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓員工把員工舉起來誰就是強大的，恒久的。

(?十二)?把權利力給合適的人

1.?管理者更多的工作便是選擇適當?shù)娜?。為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就選錯的人要容易得多。

2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務的了解、對員工能力的了解、對授權目的的了解。

3.?管窺擇人誤區(qū)：

(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補你的盲點，最終發(fā)出就是同一個聲音。

小結：只有挑選到合適的人選，才能通過授權滿足員工需要，為組織構筑更好的未來。

(?十三)?授權成功的“引渡人”

1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權藝術的典范。管理者在授權給下屬時，最容易犯的毛病就是輕率。

2.?如果管理者只是很隨便地授權，或布置一項任務，就等于告訴被授權的員工這項任務不是那么重要。

3.?員工做一件事情的動力，與他們對這件工作的重要性的認識，存在高度的正向相關性，只有當他們認為工作是重要有意義的時候，他們才會主動地為之盡心盡力。

4.?開個授權會議，給員工解釋清授權工作，是非常必要地，它永遠值得管理者為之付出時間。

5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權會議計劃更加豐富完美，讓授權會議更加富有成果。

小結：關于成功授權，有一個永遠有效地主題：“先計劃好時間，以免將來浪費時間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權會議。

(?十四)?賽馬中不斷授權

1.?管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內。

2.?海爾賽馬授權：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權，從而確保了能與權的質的平衡。

3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗方能出色完成的任務；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權的工作”交給他們去做，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當公司面臨特殊情況時，異馬往往是應急求援的最佳對象。

小結：“賽馬授權”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時段不同“賽馬”結果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對所授權力和對象加以調整。

(?十五)?確定授權的任務

1.?“確定授權任務”這個看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權必越的一個坎，只有跨越這個坎，授權才會獲得持久而強壯的生命力。

2.?正確授權：

(1)?有些管理者會犯“授權過多”的毛病，把一些完全不能授權的工作慷慨地授權給員工，例如人事或機密的事務、關于制定政策的事務、直接向你負責的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。

(2)?一般可以授權的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強的事情、授權“職業(yè)愛好”、授權發(fā)展機會。

3.?管理者工作的五層次：

(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；

(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；

(3)?可以履行，但員工若有機會也可代行的工作；

(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；

(5)?必須由員工履行的工作。實踐證明，在實施授權時，管理者決不能把前兩層的工作授權員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。

小結：作為管理者，最好先確定這項任務是否可以授出，是否值得花費員工的時間和努力。

有效授權對企業(yè)管理者、員工及企業(yè)三方都有利。對于企業(yè)管理者，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。對于員工，授權可以讓他們學習新的技巧和專長，讓主管及員工都有機會發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上一層樓。對于公司也可以增進其整體的效能。

企業(yè)管理者如何做到成功有效地授權，這里提供十一項要訣供參考

要訣一：不要只問“懂了嗎？”

管理者習慣性會問下屬“懂了嗎？”“知道了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”等等。這種情況下，許多對細節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道了”、“明白”，他們不想當場被主管或領導看扁。面子問題的回答而已。

要訣二：明確績效指標與期限

下屬必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什么時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向和行為指南。授權不是單單把事丟給下屬，還要讓他明白管理者期盼哪些東西。

要訣三：授權后也要適時聞問

授權以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯他，但仍要注意下屬的狀況，適時給予“這里搞的不錯”、“繼續(xù)努力噢！”“那樣可能會更好”“沒有關系，你一定可以的！”等等之類的意見指點。如果任務特別需要“準時”，也可以提醒他注意進度與時間。

要訣四：為下次授權做“檢討”

每次的授權后，管理者應找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進。管理者也可以讓下屬描述自己在這次過程中學到了什么？悟到了什么？再結合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權的參考。

要訣五：授權不一定要是大事

即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“授權“，未必一定要是什么大方案、大計劃，才可以授權。尤其對于新進員工，從小事授權起，可以訓練他們負責任的態(tài)度，也能建立他們的自信。

要訣六：先列清單再授權

簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性“以及”“重要性“刪去“非自己親自做不行”的事，剩下的就是“可授權事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、更有條理。

要訣七：授權的限度要弄明白

有些下屬會自作主張，做出一些超出授權的事。因此最好在授權時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應該剎車，這樣可以防止他們擅自跨過界限。

要訣八：找對你打算授權的人

你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人更適合。

要訣九：制定支持措施

告知下屬，當他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當主管把自己的工作分配給下屬時，確定也把權力一起轉交。此外，主管要讓下屬了解，他們日后還是可以尋求主管的意見和支持。

要訣十：授了權就該適度放手

與其緊緊盯他，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓下屬做。這樣管理者既可以省下一些精力，下屬也可以試一試自己的能力。

要訣十一：幫下屬設想可成長項目

就某種角度來說，授權也是一種訓練下屬成長的方式。因此在授權時就要想想如果下屬能通過我的授權，那么在實施過程中這個下屬能學到什么。如果授權他做只是因為你忙不過來，而讓你的下屬去做什么事，那就不能叫授權，只能算是“幫主子打雜了”。

授權書范文如何寫篇三

作為管理者，或許經(jīng)常遇到類似這樣的情形，在走道上碰到一位部屬，他突然說：“我能不能和您談一談？我碰到了一個問題?！庇谑悄惚阏驹谧叩郎蠈Ｐ穆犓毷鰡栴}的來龍去脈，結果一站便是半個小時，既耽擱了原先你要做的事，也發(fā)現(xiàn)你并不足以做出任何決策。比爾翁肯曾提出一個有趣的管理理論——“背上的猴子”，來比喻責任和事務在管理者和下屬之間的轉移。在這樣的案例中，比爾翁肯認為“猴子”就是分配給下屬的工作，原本在部屬的背上，然而談話時，“猴子”的兩腳就分別搭在領導和下屬兩人背上了，當你表示要考慮一下時，“猴子”便全部移轉到你背上。于是你接下了部屬的角色，而部屬卻變成了監(jiān)督者，他不時地跑來問你：“那件事辦得怎樣了？”

當你一旦接收部屬所該看養(yǎng)的“猴子”，他們就會以為是你自己要這些“猴子”的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。于是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，甚至沒有時間照顧自己的“猴子”，事情一起耽誤了。中國企業(yè)一個常見的現(xiàn)象就是高層做中層的事情，中層做基層的事情，管理者都忙得不可開交，而基層人員卻無事可做，于是就開始對企業(yè)發(fā)展“指點江山”，對管理者工作“評頭論足”。管理者要謹防工作中各種“背猴子”的陷阱，因為猴子總會不經(jīng)意間就蹦到管理者的背上。管理者應該時刻明確自己的定位，而不是深陷冗務養(yǎng)一大堆別人的“猴子”。如果你能讓員工去撫養(yǎng)他們自己的“猴子”，你就能培養(yǎng)起來一只能征善戰(zhàn)的隊伍。而做到這一點的關鍵就是有效授權。

授權是指管理者將自己的部分職權授予下屬行使，使下屬在一定的職責范圍內全權進行工作，同時管理者對下屬的工作結果承擔最終責任。與分權不同，有效授權是各個層次的管理者都必須掌握的一門職能，一個成功的管理者，會通過適當?shù)氖跈啵屜聦俪浞职l(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，分擔自己的工作，達到完成任務的目的。

一、授權的內容和要點

管理者在授權之前，一定要清楚授權的內容，這樣有利于把握授權的根本方向，有準備地將權力授予下屬。授權一般包括了兩個方面的內容：一是分派任務，即管理者將部分任務分派給下屬，讓下屬獨立完成；二是授予權力，即將權力授予下屬，使之有權處理具體的某項任務，授予的權力隨著任務的完成而消失。許多管理者在對授權的理解上存在著嚴重的誤區(qū)：認為授權等于將這部分職權放棄，其實，授權只是一種暫時性的行為，它隨著項目的完成而消失，在此過程中，管理者還可以隨時收回授予出去的權力，重新安排授出。所以，授權者授權不是權力的放棄或轉讓，只是為了使下屬能在替自己分擔的工作中更好地掌握進程，暫時將部分權力讓渡而已。

充分了解授權的特點有助于管理者對授權行為的進一步放開，也有助于管理者在授權時更好地掌握授權尺度。授權的要點有以下幾個方面：

1、了解你的價值。如果你的工作內容與之前的職位一樣，那么你就不應該得到提拔。不要自降身份。即使你認為你能比員工做的更好你也沒有給團隊增加價值。你必須要做一些和團隊工作有所不同的工作，如組織和建設隊伍、管理、進行最合理的工作分配。

2、要清楚的表達你所要的結果。要清楚的說明你所期待的工作結果以及工作完成的時間。即使你不得不再三向團隊強調，也一定要這樣去做。如果有任何模糊不清的地方，你的意思都會被錯誤的理解。不要責怪工作團隊，要受到責怪的是你自己：你的隊伍不是心理專家，他們不會讀心術。清楚的表達能夠避免返工和沖突，避免以后士氣和信心的低落。

3、授權具有范圍。授權是直接上級將權力臨時授予直接下屬的一種行為，它暗含了授權的范圍及不可逾越性。被授權者的臨時權力僅限于直接上級授予的范圍，超出了該范圍做出的決策將是不合法的。權力的授予也不可以架空中間領導層直接授予，越級授權在正式的公司制度中是不允許的，這樣的做法只會導致工作混亂，越級授權經(jīng)常導致被授予者的權力比中間領導層大，被授予者無意中獲得了與中間領導層對抗的權力，同時也扼殺了中間領導層的勞動積極性，他們可能會認為自己已經(jīng)不再受組織重視，產(chǎn)生爭權奪利的后果。

4、責任自負。永遠不要推脫責任，權力授予不等于管理者將該項目最終后果的責任也轉嫁出去，管理者應當對項目完成結果負一定的責任，除非你想要一個只是表面上看起來還不錯，實際上隊員們勾心斗角，整個功能失調的隊伍。你可以下放權力，但是你不能下放責任，你終歸要為整個團隊的工作成果負責。這一特點也導致了上級經(jīng)常對被授權者產(chǎn)生不信任，事事過問，甚至寧愿自己辛苦點完成也不愿將權力授予下屬。

5、下放贊揚。這樣做可以鞏固你自己的地位，因為這樣能為你帶來忠誠、信賴和尊重。這樣還能讓你的老板和同事們看到你是一位精明和高效的老板。通過下放贊揚你也為自己吸引了溢美之詞。

6、掌握靈活性。一方面，權力授予對管理者來說，其大小、范圍、期限也必須根據(jù)實際項目做不同的規(guī)定，同時也需要根據(jù)各個人的能力，傾向做不同的分配。如，在項目較大，人手相對不足的情況下，可以授予下屬更大的權力，使其負責的范圍加大;在外界條件相同的情況下，對個人管理能力突出的下屬可以適當授予更大的權力。另一方面，你可能會認為自己是唯一知道如何正確行事的人，但是只要你放手，就讓你的隊伍給你驚喜吧，他們可能會找到更好的做事方法。

7、隨時提供幫助。鼓勵員工說出他們所碰到的任何問題。牢記一點，管理者不必通過直接告訴他們答案來展示自己的聰明才智，這樣會讓他們學會一切都依賴你。而是啟發(fā)幫助他們自行發(fā)現(xiàn)解決方法，這樣你得到的將不止是工作的完成，還將得到一個會思考能主動戰(zhàn)斗的工作團隊。

二、建立有效授權的管理機制

簡單掌握授權的要點并不足以使所有的授權都變?yōu)橛行跈唷Ｒ行У厥故跈嘈袨榈玫匠晒\作，管理者必須建立一套完整的管理機制，對授權行為可能發(fā)生的問題做出充分的預備，這樣才能處驚不變。建立有效的管理機制可以分為事前準備機制和事后監(jiān)督機制。

有效授權的事前準備機制，類似于對員工的崗前培訓，其目的是使被授權人具備勝任即將被授權任務的綜合素質，包括工作經(jīng)驗、決斷能力等方面。管理者應該注意在平時將一些小項目大膽交給下屬獨立完成，時時刻刻注意嚴格培養(yǎng)他們的綜合素質，使之有資格、有經(jīng)驗來承擔未來可能面臨的突發(fā)性任務。當然權力與責任必須采用漸進的方式，隨著工作經(jīng)驗的增加，慢慢適當?shù)脑黾悠淙蝿盏呢熑魏蜋嗬?。切忌一下子將下屬擺在狂潮前沿，這樣很容易造成嚴重損失。事前的培訓準備是授權的基礎，通過事前的培訓可以大大減輕事后的監(jiān)督力度。但是縱然有完備的事前培訓準備，事后監(jiān)督也是必須的。

有效授權的事后監(jiān)督機制的建立，可以幫助管理者掌握項目的進度，根據(jù)項目的要求及時發(fā)現(xiàn)問題，防止重大事故的發(fā)生。事后監(jiān)督機制一般應該包括以下幾個方面：

1、建立授權檢查方法。管理者應該掌握在建項目的時間進度，在項目進程中，根據(jù)時間進度表及時聽取被授權者的報告，幫助解決具體問題。這種方法可以通過項目統(tǒng)計報告或抽樣檢查等量化的方式進行，也可以由管理者親臨項目現(xiàn)場考察。

2、建立合理的獎懲制度。有效激勵是現(xiàn)代管理理論的重要組成部分。合理的獎懲制度對任務負責人來說是一種肯定也是一種鞭策。有效的激勵可以提高員工的情緒，以更高的效率投入工作，保證任務的完成。

3、建立快速的反饋機制。反饋控制的對象可以是任務的最終結果，也可以是任務的關鍵點結果。在監(jiān)督時應該將兩者結合起來，不但及時對關鍵點出現(xiàn)時的中間過程結果進行反饋，在任務完成后還必須對整個任務做宏觀上的反饋控制。

4、界定被授權者應有的權限。被授權者應該有一定的權限，他的資金支配額度、發(fā)布命令及命令的對象、負責報告任務的進度及報告突發(fā)情況等，防止越權指揮行為的發(fā)生。

5、事故防范措施。任何事情都有可能發(fā)生不可預測的阻礙，突發(fā)性的變故很可能對被授權人的工作產(chǎn)生嚴重干擾，因此有必要建立突發(fā)性事件以及事故防范措施，未雨綢繆，保證項目的正常開展。

三、授權過程中的注意事項

有效授權的過程中，還應該盡量避免出現(xiàn)一些不該發(fā)生的行為。

1、瑣碎小事讓下級負責。管理者授予下屬的權力一定要是實權，且必須具有一定的重要性。授權是為了完成某項重要的工作，并非什么小事都讓下級代辦。所以在工作中必須防止上下級之間由于關系過好，上級的私事小事經(jīng)常讓下屬負責，這樣導致了下級變成秘書，在下級滋生了“大事沒我，小事歸我”的懷疑心理，對工作失去積極性。

2、權限界定不清。許多領導因為事務纏身，對授權過程不重視，授權的全過程就是一句話：“這件事交給你處理了?！逼鋵?，這是一種不負責任的授權方式，說了等于沒有說，當下屬遇到稍大的事情，超越了平時的權力范圍，便會不知所措，又不敢再問上級，經(jīng)常到事情結束后，結果跟上級想要的結果大相徑庭，又被上級責備遇事不問，以致如此結局。其實，這樣的事情在現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)生，原因不是下屬的能力有問題，而是上級在授權的時候沒有將權力的邊界界定清楚。一個工作任務和目標都不明確的授權，也就失去了存在的意義。

3、權力隨意收回。在授予下屬權力之前，一定要深思熟慮，合理安排，切忌由于考慮不周，隨意收回權力。權力的授予，是上級對下級的一種信任，應當充分相信下屬的能力，放手讓他全權處理該任務中的各項問題。平時如果不注意培養(yǎng)下屬的工作能力，一旦有突發(fā)任務，讓下屬貿然頂上，發(fā)現(xiàn)其經(jīng)驗能力不足后馬其撤下，結果是對上級本身能力的一種否定，也對下屬自信心的打擊，這是授權中必須非常謹慎處理的問題之一。

4、害怕承擔責任與競爭。失敗是走向成功必須付出的學費，畏懼失敗的人將永遠無法體會成功的喜悅。許多管理者在授權的時候經(jīng)?？紤]到如果下屬出錯后，自己要承擔責任而不愿意授權，或者害怕下屬在出色完成任務后功高蓋主反奪其位。認為下屬承擔的責任越大，所做工作越多，取得的成就就越可能超越自己，而且在企業(yè)中的聲望、影響力就會擴大，造成對自己的威脅，因而往往不愿意將權力授予下屬。

5、拒絕分享權力。有些管理者的權欲非常強烈，不愿與下屬分享權力。這些管理者喜歡緊緊地控制著下屬，認為只有這樣才能樹立自己的權威。當然，這與管理者的個性有關，但是長此以往，誰還愿意在這樣的管理者手下工作呢?另外，有些管理者已經(jīng)習慣了擁有決策制定權，決策制定權的下放會使他們擔心失去控制權。往往高層管理者會感覺到他們的地位受到了威脅，而中層管理者則可能會感覺到他們即將被架空甚至失去工作。

6、懷疑下屬能力。許多管理者不信任下屬的能力，擔心下屬并不具有完全地自由運用權力和制定正確決策的能力，覺得與其授權，還不如親自解決。事實上，現(xiàn)實工作中確實存在一些人能力偏低的現(xiàn)象，但是這恰恰是由于管理者沒能建立事前準備機制，對下屬的培訓不到位所導致的。管理者應該堅信，每個人的能力都是在工作實踐中鍛煉出來的，沒有哪個人的能力是與生俱來的，包括管理者本人。

7、樂于事必躬親。凡事親歷親為的管理者是工作狂，嚴格地說，這種人不能稱其為管理者。這種管理者還認為只有自己對所有的事情很清楚，只有自己才有可能高效地處理問題。另外，這種管理者喜歡盡善盡美，總認為員工的工作不夠完美。當上級渴望滿足其努力工作欲望時，他便不會很好的進行授權。

有效授權是管理學的一個重要范疇，是每個管理者都必須掌握的一門技巧和藝術，只有通過授權分析，了解授權的內容特點，克服心理障礙，才能將這門藝術發(fā)揮地恰如其分。

中文摘要：隨著人類社會的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，在任何單位的工作中，各個層次的管理者面臨著要處理的事情越來越繁雜，常常有重大任務以及許多事務性工作要完成。而像原來一個人經(jīng)營一個企業(yè)或者一個部門的局面也將不再適應當今社會的發(fā)展步伐。作為領導者，不可能也不再可能像以前一樣事必躬親，事事都要去過問，不僅沒有時間，也沒有精力。這時，懂得合理的授權就顯得尤為重要。授權本身就是一門藝術，各個層次的管理者都必須掌握的一門職能，一個成功的管理者，會通過適當?shù)氖跈啵屜聦俪浞职l(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，分擔自己的工作，最大限度的發(fā)揮下屬的才能，達到完成任務的目的，激活整個企業(yè)的發(fā)展。

1、授權的內容

作為管理者，在授權之前一定要清楚授權的內容，把握住授權的根本方向，能準確的將權力授予下屬。授權一般包括了兩個方面的內容：

1.1、分派任務。即管理者將部分任務分派給下屬，讓下屬獨立完成。

1.2、授予權力。即將權力授予下屬，使之有權處理具體的某項任務，授予的權力隨著任務的完成而消失。

然而，有時許多管理者在對授權的理解上存在著嚴重的誤區(qū)：認為授權就等于將這部分職權放棄，其實，授權只是一種暫時性的行為，它隨著項目的完成而消失，在此過程中，管理者還可以隨時收回授予出去的權力，重新安排授出。所以，授權者授權不是權力的放棄或轉讓，只是為了使下屬能在替自己分擔的工作中更好地掌握進程，暫時將部分權力讓渡而已。

2、授權的特點

充分了解授權的特點有助于管理者對授權行為的進一步放開，也有助于管理者在授權時更好地掌握授權尺度。授權的特點有以下幾個方面：

2.1、授收自如。所有的授予出去的權力都可以隨時收回，授予者不會永久性地喪失自己的權力。

2.2、授權具有范圍。授權是直接上級將權力臨時授予直接下屬的一種行為，它暗含了授權的范圍及不可逾越性。被授權者的臨時權力僅限于直接上級授予的范圍，超出了該范圍做出的決策將是不合法的。

2.3、責任自負。權力授予不等于管理者將該項目最終后果的責任也轉嫁出去，管理者應當對項目完成結果負一定的責任，然而，這一特點也導致了上級常常對被授權者產(chǎn)生不信任，事事過問，甚至寧愿自己辛苦點完成也不愿將權力授予下屬。

2.4．靈活性。權力授予對管理者來說，其大小、范圍、期限也必須根據(jù)實際項目做不同的規(guī)定，同時也需要根據(jù)各個人的能力，傾向做不同的分配。在項目較大，人手相對不足的情況下，可以授予下屬更大的權力，使其負責的`范圍加大。

3、明確授權的對象和授權的方法

在準備授權時，我們首先要確定給什么樣的人授權，應當采取什么樣的方法授權，授權的范圍又是什么。領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、權限大小、內容等。同時要求被授權的員工敢于付出、敢于承擔責任，且應具有積極熱情的態(tài)度和真才實學。

4、確定目標是有效授權之根本

當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者無所適從。授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司或部門試圖達到什么目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據(jù)這個了然于胸的目標，依據(jù)自己的能力，逐步達到成功。

5、授權時要信任下屬并將責任和權力一起交給下屬

俗話說：“用人不疑，疑人不用”。 作為領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那么你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非?？鞓范挥形Φ氖?，它極大地滿足了員工內心的成功欲望，因信任而自信無比，靈感迸發(fā)，工作積極性驟增?？墒?，疑人不用只是用人的前提、授權的基礎，要引起我們的重視。那些授權失敗的企業(yè)單位很多就是在于用人不當，授權不當所造成的。所以說，領導者在給下屬員工授權時一定要首先了解他，認識他，覺得他忠于企業(yè)，具備勝任所授權工作的能力，能夠把權利使用好，為企業(yè)創(chuàng)造好的效益。經(jīng)營之神松下幸之助說：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂于拼命而無怨無悔，實現(xiàn)這一切靠的就是信任?！彼?，領導者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。

授權有個誤區(qū)，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經(jīng)理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格范圍決定權、供應商的選擇權、質量標準界定權由誰負責都沒眼他說清楚，然后采購員做什么，事事都需向供應部經(jīng)理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利于激發(fā)下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當?shù)貫E用權力，最終會增加企業(yè)管理者的難度。

6、授權不具有重復性

授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現(xiàn)實工作中卻經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：上午，劉局長對小李說：“請你今天寫一個演講稿，概括一下我們部門取得的成績和下一步的計劃。下午，劉局長見到小王后卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為劉局長在無事生非，在制造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然失色。

領導者者在授權時出現(xiàn)重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現(xiàn)雙頭馬車，造成部門資源的浪費，甚至造成員工的不團結。所以領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現(xiàn)重復授權的現(xiàn)象。

7、有效授權要進行反饋與控制

授權不是不加監(jiān)控的授權，在授權的同時應附以有效的監(jiān)督、控制措施，這樣才能使授權發(fā)揮更好的作用。有人說：“權利是一柄雙刃劍?！蹦惆阉煤昧耍o單位或企業(yè)帶來的是效益，是成功的喜悅；而如果使用不當，帶來的可能就是災難，就是對單位或企業(yè)的打擊。因此，領導者在授權以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務特別需要“準時”，也可以提醒他注意進度與時間。

8、有效授權可幫助員工成長

就某種角度來說，授權也是一種訓練員工成長的方式。因此在授權時就要想想如果員工能通過我的授權，那么在實施過程中這個員工能學到什么。如果授權他做只是因為你忙不過來，那就不能叫授權，只能算是“幫主管打雜”。所以說，授權的另一個目標就是培養(yǎng)員工，以便更好的促進單位或企業(yè)的發(fā)展。

授權是管理學的一個重要范疇，是現(xiàn)代管理中的一個重要理念，是每個管理者都必須掌握的一門技巧，企業(yè)在管理中必須合理進行授權。只有通過授權分析，了解授權的內容特點，克服心理障礙，才能將授權這門藝術發(fā)揮地恰如其分。除此之外，在授權過程中要明確授權的對象和授權的方法、明確授權的目標、不重復授權、將權力與責任相結合并對授權進行監(jiān)督和控制。我們希望更多的管理者能夠運用授權職能，提高授權的有效性，進一步的激發(fā)員工的潛能，以便更好的開展工作，給單位或企業(yè)帶來更大的收獲。

授權書范文如何寫篇四

前言：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權和控制是管理者應很好修練的一門功課。但有一點必須清晰：當管理者把權力分授出去的時候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權力，他們仍然掌有自己的權力，而且他們仍須為分授出去的權力負責。

著名企管專家譚小芳老師表示，隨著信息經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會變得更加紛繁復雜，信息巨增導致領導工作量倍增，各級領導者尤其較高層次的領導者，必須學會正確授權，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學會當好裁判，而非使自己成為球星；要學會當好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學會做個企業(yè)家，而非僅僅成為一個成功的商人！

“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，領導者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統(tǒng)一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

著名企管專家譚小芳老師表示，有效授權是現(xiàn)代企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云，應對實力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄？能否最大限度地調動員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和培訓過程中，見到大多數(shù)卓越的領導者至少都有一個共同的特征：相當程度的授權，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權讓下屬去做，你會發(fā)現(xiàn)下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干！

要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個都轉變成企業(yè)的領導者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點呢？答案就是創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個充分授權的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。

有個電視劇的插曲中有這么一句，該出手時就出手，風風火火闖九州。在經(jīng)理人授權方面，我則強調：授權管理：該放手時就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時就放手，沉迷于權力的人只會扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點是控制，領導的重點是激勵與授權。減少控制，增加激勵與授權，即“少管理多領導”，這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。通過有效授權與激勵，優(yōu)秀的領導者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領導者能力高低的標志。著名企管專家譚小芳老師獨創(chuàng)性提出了“授權7步驟”步步都是實戰(zhàn)招數(shù)，她還運用這授權7步驟的心得體會以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權技巧。譚小芳老師認為，授權一般包括三個要素：

第一個要素是任務本身，即要求部屬完成某項工作。

第二個要素是權力，即賦予部屬完成某項工作相應的權力。

第三個要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。

譚老師認為，授權三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個要素，才能為一次成功的授權打好基礎。我們先看一個案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構的巴林銀行怎么會垮呢？因為一個人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一個政策，讓李森擁有先斬后奏的權利?？砂土帚y行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。

從1994年底開始，李森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。這一舉動如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數(shù)會升值上。

但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。

在二十世紀最后十年期間，授權成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權并非意味著使其他人權力更大。相反，授權使我們所在的機構更加高效。授權的目的指導領導者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進行正確評價的環(huán)境。

在中國家電業(yè)內，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機，也沒有手機?！昂芏嗍?，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活?！焙蜗斫⌒φf。在業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的.格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個小時。

一位非常熟悉美的內部運作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導領導者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權的同時，也接受著嚴峻的業(yè)績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業(yè)務員一般只有3至6個月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經(jīng)理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。

讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業(yè)真正的老板?！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個環(huán)境，你要做的是掌控住這個體系?！焙蜗斫⌒ρ?。

掌控體系，說的多好——但譚老師在培訓和咨詢的過程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權，它的特點是領導者堅持一人獨挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結果，特別注重過程管理。這種授權方式給下屬巨大的心理壓力，同時也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負任何責任。雖然領導者操心費神，最終的結果只能是整個團隊毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標的達成與否全系于領導者一身。這樣的下達指令型的授權，其實就是沒有真正的授權，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開領導者的指導就會不知所措。這樣的團隊怎么可能有執(zhí)行力呢？無論多么完美的計劃，多么偉大的目標，成功與否只能依賴領導者一個人，這種狀況對于一個企業(yè)是相當危險的。

可見，在實踐中，沒有支持，得不到授權，任何制度都不會順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對著一個個主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長此下去放這個一馬放那個一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權，拿到了尚方寶劍后，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么有效的授權，對于企業(yè)有什么好處呢譚小芳老師認為，有以下兩點：

1、通過有效授權，授權者將龐大的企業(yè)組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個個出力”的協(xié)作精神。

2、通過有效授權，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領導者從權力的煩惱中走出來，被授權者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權為企業(yè)帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優(yōu)異的業(yè)績?？傊?，譚小芳老師表示，授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領導者能力高低的標志。

參加胡大平老師的《企業(yè)授權經(jīng)營管理》培訓，感覺很深刻。下面人我就把學習當中的收獲與大家分享一下，也算是對自己所學知識的鞏固吧！而收獲最大的是：“放下就是快樂，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”

胡大平老師在培訓中講到，隨著企業(yè)的發(fā)展，越來越重要的是怎么樣讓員工承擔更多的責任。而不是企業(yè)在經(jīng)營上的很多事情都是由老板自己做，授權經(jīng)營所講的就是讓企業(yè)所有的人來承擔責任。

授權經(jīng)營從二個方面來講；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“術” ，“術”就是做事。從“道”上講主要是講思想、制度。從“術”上講主要是講流程和操作。先從“道”上講，做為一個領導人他首先要有一個大腦，這大腦里面有什么？我們把這個大腦分成三個部分。

第一他應該有一個使命，什么叫使命！使命就是他為什么要做這件事情。使命就是一種責任。這是大腦里面第一個應該有的。

第二個大腦里應該有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我們發(fā)展的方向。有些朋友可能會問目標和愿景有什么區(qū)別？愿景給我們指出的是方向，目標是更加容易操作的。

第三就是價值觀，其實經(jīng)營企業(yè)講到底就是經(jīng)營價值觀、經(jīng)營思想。說白點經(jīng)營企業(yè)實際上就是怎么做人。我們大家都知道的黃光欲和三鹿奶粉，他們出現(xiàn)問題的核心就是價值觀出現(xiàn)了問題。所以做為企業(yè)的領導人他必須包括這三項；使命、愿景和價值觀，這是一個大腦，但是光有這么一個大腦不行，企業(yè)領導人還應該用眼睛盯這未來，這未來是什么呢？未來就是目標，所以這二只眼睛代表著未來。員工他不是跟著企業(yè)領導走，他是跟著企業(yè)的愿景和目標走的。

這是從“道” 上講的，然后我們要講“術”有了愿景和目標，怎么樣把它轉變成行動和結果，這個轉換機制很重要，用什么來轉換！我們看到一些領導人當他一離開公司的時候，公司就會出現(xiàn)問題，為什么！因為這個公司的運行，所有的流程所有的制度都在領導人的大腦里面。所以要經(jīng)營好企業(yè)，必須把好的思想變成制度和流程。很多優(yōu)秀的企業(yè)他們存活了100?多年，他們的核心理念都變成了制度和流程。所以從這個“術上來講，這個企業(yè)不論他這個領導人在的時候做的多么優(yōu)秀，但當這個領導離開的時候，他給企業(yè)應該留下的是什么！應該是很好的制度流程還有文化。這就是“術”轉換機制。當然從“道”和“術”上來講，“道” 中有“術”， “術”中有“道”， “道”告訴我們的是方向，“術”告訴我們的是方法。他們是相互結合起來的。所以做為企業(yè)領導人他必須掌握這二個核心武器。

胡大平老師在講到企業(yè)為什么要“授權”時說， “授權”是為了整合資源，“授權”是為了分擔責任。“授權”是為了培養(yǎng)人才。

以上所分享的只是?胡大平老師培訓內容中的一部分，?站在一個企業(yè)的中層管理者角度，通過這次學習我也深深體會到，如果一個企業(yè)沒有充分授權那將給這個企業(yè)的發(fā)展帶來的諸多困難。如果企業(yè)領導人沒有授權，那么這個企業(yè)整體就像一個團伙而不像一個團隊，造成老板什么事情都想親自去做，什么問題都要親自過問，以導致公司出現(xiàn)了離了老板就不轉圈的局面。

如果一個企業(yè)想進一步發(fā)展，首先必須明白我們是要建造的是一支團隊，而不是團伙。團隊和團伙最大的區(qū)別在于，當老板一周時間手機關機的時候公司各項工作能夠正常運轉，各項業(yè)務能夠穩(wěn)健收益，不因老板的在與不在而受到巨大影響。

現(xiàn)在可能還存在還一些活的太累的企業(yè)領導人，原因總的來講是他沒有很好運用好授權管理。并不是不想授權，而是對其他人員的不信任。其實這種信任是完全沒有必要的，其實做為老板，不能對員工要求的都要像自己那么的優(yōu)秀，不可能每個人都能達到老板所期望的水平，他們都有一個培養(yǎng)和成長的過程，老板要學會對員工的慢慢培養(yǎng)，在錯誤中不斷的發(fā)現(xiàn)問題然后去解決他。那么這樣的團隊才會不斷的成長和進步。

一個企業(yè)領導人直接參與公司基層的管理，直接導致公司領導說服力的降低和整體執(zhí)行力的減弱。因為每個人都有惰性，而每個人也都有錯誤，當公司中層在直接管-理-員工出現(xiàn)問題的時候，公司領導人可以出面解決或協(xié)調。如果一直以來是公司的高層直接參與基層管理工作，那么這個公司遲早要亂了方寸，因為當公司基層再出現(xiàn)問題的時候，已經(jīng)沒有再高的領導出面去協(xié)調，以導致被動的局面。

參加二天的學習時間雖然短，但是讓我基本上了解到了授權管理的操作思想和方法，如何在企業(yè)管理中更好的進行授權，如何正確的授權，哪些地方不能授權，等等諸多的方法。

我覺得，企業(yè)如果能始終隨著社會和市場環(huán)境而改變觀念，并且把這種觀念及時應用到企業(yè)管理當中，我想這個企業(yè)團隊的發(fā)展之路會更加的穩(wěn)健。

授權書范文如何寫篇五

授權最初產(chǎn)生于20?世紀60?年代風起云涌的民權和女權運動中。當時的初衷是想給人民權力以掌握自己的命運。直到80?年代應用于企業(yè)管理，授權被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20?世紀90?年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進行授權來提高組織績效。同時，企業(yè)內員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權力。正是在這種大背景下，授權已成為現(xiàn)代管理活動中不可缺少的重要部分。

授權是權力下放的過程。賦予權力并使之承擔相應的責任，是權力下放的一個重要方面。但授權遠不僅如此。授權本質上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權不僅能強化管理者的團隊意識，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實行的雇員授權。saturn?內部成立了一個比較小的、自我指導的業(yè)務單位的組織。即saturn?工人組成了150?個小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個小組有權制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時，saturn?工人實現(xiàn)了對他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權體現(xiàn)。因此，進行有效授權，能激勵整個團隊，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。

(?二)?有效授權能使員工明確目標

亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現(xiàn)實的目標——一個奮斗的目標”。有效授權方式.?當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，管理者一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什么目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據(jù)這個了然于胸的目標，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

(?三?)?、?有效授權讓員工有發(fā)展的空間

建立一個與有效授權相配套的授權機制，營造一個與有效授權相適應的授權氛圍，是企業(yè)管理者進行有效授權留住員工的一種追求境界。有效授權，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負責的精神，從而實現(xiàn)授權的意義和企業(yè)的目標。通過有效授權，培育良好的授權氛圍，使每一個員工都感覺到自己能夠獨立判斷，對自己的工作負責。例如：甲骨文公司的內部有效授權機制，公司通過給各層級的員工必要的自主權，讓他們對自己的崗位承擔責任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時就有足夠的權責去影響公司的總業(yè)務收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進行一切和他有關的各種事務流程。只是為每個員工提供一個可以施展才華的空間，在這個空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對自己的工作負責。另外，要有負責任的上級管理者可以確保員工不會有越權行為，在這種基礎上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負責。

二、有效授權三個著力點

(?一)?確定授權對象

權力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權對象愿不愿意接受領導者授予的權力。下級對領導者授予的權力，并非都會欣然接受。應當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領導者勉強授權，很難取得成效。這就需要管理者把權力授予愿意接受權力的人。

管理者應注意授權對象的承接力和如何把握適合的時間策略，如果你想要授權有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細選，被選中的員工應具備以下素質，有職業(yè)道德，善于靈活機智地完成任務，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術。

(?二)?明確授權內容

管理者由下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。管理者的權力保留多少，要根據(jù)不同任務的性質、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。

一般情況下，管理者應保留以下幾種權力：事關區(qū)域、部門、單位的重大決策權，直接下屬和關鍵部門的人事任免權，監(jiān)督和協(xié)調下屬工作的權力，直接下屬的獎懲權。這些權力屬于職能責任者工作范圍內的權力，不能授出。除此之外的其他權力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。

從實際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務工作，上下都得支配或可分擔的邊際權力，以及因人因事而產(chǎn)生的機動權力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權方法。

(?三)?授權方法選擇

1.?充分授權

管理者在充分授權時，應允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務。充分授權極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。

2.?不充分授權法

凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，管理者應采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)過上級的選擇審核后，批準執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權力授予下屬。

采用不充分授權時，上級和下屬雙方應當在方案執(zhí)行之前，就有關事項達成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認識，保證授權的有效性和反饋性。

3.?彈性授權法

管理者面對復雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權法。在運用這種方法時，要掌握授權的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回?；蛘邔嵭卸〞r授權，即在一定時期內將權力授給某人，到期后，權力即刻收回。

4.?制約授權法

管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用制約授權的方法。制約授權是在授權之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。它是管理者將某項任務的職權，分解成兩個若干部分并分別授權，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。

5.?逐漸授權法

管理者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應采取見機行事、逐步授權的方法。如先用“勘理”、“代理”職務等非授權形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩(wěn)妥的授權方法，并非要權責脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達到權責相稱。

三、如何有效授權

以下是我的工作筆記和總結，其中夾有自身的一些觀點與感受，望借此與所有授權者和被授權者共勉。

(?一)?只做自己該做的事

1.?授權是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。

2.?授權是管理最重要的組成部分。

3.?管理者永遠不要幻想一個人獨攬大局；“無權不攬，有事必廢”－一個不愿授權、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。

小結：授權每個員工都意義匪淺。授權數(shù)倍、數(shù)百倍地擴大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機遇，也是權力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。

(?二)?信任是授權不可動搖的原則

1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險。

2.?缺乏信任的授權，會使員工喪失動力，降低工作效率。

小結：授權只有運行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應，達到最終目的－更好地實現(xiàn)公司的價值。

(?三)?目標是授權的靈魂

1.?當一個人知道他的目標方向，這世界都會為他開路。

2.?只有清晰地知道目標，管理者的目標管理法才會有效。

3.?設立目標的藝術－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡化、可考核、遠大性。

4.?不要在沒有考慮授權對象的情況下就選擇一個授權目標－適合某個員工的任何或目標也許完全不適合另外一個人。

小結：目標是一個人意志的體現(xiàn)，是一個人努力的依據(jù)，也是鞭策一個人向前邁進的動力和源泉。當一個人明確了他的目標方向，這世界就會為他開路。

(?四)?自尊是授權的激勵工具

1.?自尊是授權的鼓勵工具：管理者越增進員工的自尊感，也就越能激勵他們去從事授權任務。

2.?選擇給予員工自尊的授權語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權語言，帶給員工一種激人奮進的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權的工作。

小結：自尊，是一種新的授權鼓勵工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會表現(xiàn)得更為積極，更為合作。

(?五)?愈注意反饋，授權離成功愈近

1.?沒有管理者的反饋，員工就會沿著同樣的路走下去。當員工不知道干得怎樣時，就無法朝著目標有效地努力。

2.?選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當你要表達一個不太好的反饋時，要非常小心、一旦方法不當，就會挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點建議？”、“我能不能談談對……的感覺？”

3.?自下而上的員工反饋：有效的授權在形成授權方案時，還包括一個授權反饋系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會不著邊際。

4.?一個管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會被虛假的煙霧所迷惑。

5.?一個管理者應控制好自己的情緒，給員工真實反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當時的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。

6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚那些能夠真實反饋的員工，強化他們繼續(xù)反饋的意愿。

小結：反饋在授權過程中是不可缺少的，是授權的重要成分。沒有反饋，整個授權過程將不會完整。

(?六)?尋找授權適度的平衡點

1.?授權的教科書不是魔術師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權平衡點的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術。

2.?權力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應當是直覺的，應根據(jù)具體場合、具體時間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權平衡點的關鍵。

3.?踏上取得授權平衡的九層臺階：把握管理者與管理領導者之間的不同；理解管理者與權力之間的關系；了解應該怎樣運用手中的權力；接受權力的有限性；理解個人的缺陷會導致錯誤的權力分享；接受權力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實；尋找權力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調的文化。

小結：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權民-主之中，而是存在于適度的授權活動中。

(?七)?有效授權，始于聆聽，終于回答

1.?管理者要想更有效地授權，就應該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。

2.?共鳴傾聽：溝通專家估計：10?％是通過口述得詞語來進行的，另外30?％是通過聲音來完成的，而60?％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。

3.?傾聽的藝術：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。

小結：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權。

(?八)?正確對待員工犯下的錯誤

2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯誤是必要的.，關鍵是適當。指正一個人的錯誤卻不降低他的自我評價，常需要管理者付出較平時十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。

3.?與其糾纏不休，不如強調改進：過度強調錯誤只會讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。

4.?給你的批評加點糖：批評夾在表揚中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯的員工找個臺階。

5.?管理者應代人受過：管理者再一肩放下“擔子”的同時，另一肩要做好承擔授權工作中錯誤的準備。適當?shù)爻袚e誤，是成功授權的一種手段。

小結：指正錯誤是授權之必需，但是關鍵是適當。面對恰當?shù)淖l責，員工會在感激之余，自責自慚，自奮自強，把工作干得更好、更出色。

(?九)?要放手，更要定期檢查

1.?成功的管理者不僅是授權能手，更是控權的高手。

2.?定期檢查的關鍵是了解員工的執(zhí)行情況。

3.?定期檢查需要尋找平衡點：授權盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內政，是對每個管理者的挑戰(zhàn)。

小結：定期檢查是授權過程中的關鍵，也是授權藝術中復雜又微妙的一個方面。授權就像放風箏，給檢查找個平衡點，要給它足夠的空間去翱翔。

(?十)?逆向授權必使管理失敗

1.?逆向授權，猶如金字塔被倒轉過來，由員工來授權管理者。

2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實工作中這只“猴子”常借助“逆向授權”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。

3.?猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動去解決問題，就會很容易將問題轉移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個人的事情了。

4.?授權使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應由員工處理的問題，在某種程度和某個方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權在握”的美妙感覺中。

5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計：1?）訓練猴子不要抬錯腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達成共識。

小結：無論什么時候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。

(?十一)?重相馬更重馴馬

1.?許多管理者抱怨我希望授權，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。

2.?寶馬不是天生的：管理者應該有一個授權就能馬上接受任務的員工。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。

3.?培訓不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導員工，提供員工。

小結：培訓員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓員工把員工舉起來誰就是強大的，恒久的。

(?十二)?把權利力給合適的人

1.?管理者更多的工作便是選擇適當?shù)娜恕橐粋€合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就選錯的人要容易得多。

2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務的了解、對員工能力的了解、對授權目的的了解。

3.?管窺擇人誤區(qū)：

(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補你的盲點，最終發(fā)出就是同一個聲音。

小結：只有挑選到合適的人選，才能通過授權滿足員工需要，為組織構筑更好的未來。

(?十三)?授權成功的“引渡人”

1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權藝術的典范。管理者在授權給下屬時，最容易犯的毛病就是輕率。

2.?如果管理者只是很隨便地授權，或布置一項任務，就等于告訴被授權的員工這項任務不是那么重要。

3.?員工做一件事情的動力，與他們對這件工作的重要性的認識，存在高度的正向相關性，只有當他們認為工作是重要有意義的時候，他們才會主動地為之盡心盡力。

4.?開個授權會議，給員工解釋清授權工作，是非常必要地，它永遠值得管理者為之付出時間。

5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權會議計劃更加豐富完美，讓授權會議更加富有成果。

小結：關于成功授權，有一個永遠有效地主題：“先計劃好時間，以免將來浪費時間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權會議。

(?十四)?賽馬中不斷授權

1.?管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內。

2.?海爾賽馬授權：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權，從而確保了能與權的質的平衡。

3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗方能出色完成的任務；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權的工作”交給他們去做，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當公司面臨特殊情況時，異馬往往是應急求援的最佳對象。

小結：“賽馬授權”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時段不同“賽馬”結果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對所授權力和對象加以調整。

(?十五)?確定授權的任務

1.?“確定授權任務”這個看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權必越的一個坎，只有跨越這個坎，授權才會獲得持久而強壯的生命力。

2.?正確授權：

(1)?有些管理者會犯“授權過多”的毛病，把一些完全不能授權的工作慷慨地授權給員工，例如人事或機密的事務、關于制定政策的事務、直接向你負責的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。

(2)?一般可以授權的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強的事情、授權“職業(yè)愛好”、授權發(fā)展機會。

3.?管理者工作的五層次：

(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；

(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；

(3)?可以履行，但員工若有機會也可代行的工作；

(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；

(5)?必須由員工履行的工作。實踐證明，在實施授權時，管理者決不能把前兩層的工作授權員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。

小結：作為管理者，最好先確定這項任務是否可以授出，是否值得花費員工的時間和努力。

管理者應該做什么？顧名思義就是做管理的工作。但是有些領導者什么事都親自做，老是認為員工辦事不放心，那怎么能成為一個名副其實的領導者呢？領導者應該具有這樣的境界：即使很長時間不在公司，公司都照常運行。這才是真正的好領導者。如果領導者感覺時間老是不夠用，經(jīng)常要把工作帶回家去做，總感覺別人做的事情沒有自己做的放心，要求員工把每件事都向自己匯報，自己又有很多事務性的事情要做，那么就應該考慮授權了。

二.? 怎樣授權

1.? 明確授權清單

領導者的權力和工作任務是多種多樣的，也不是所有的權力都可以授予下屬。不同的權力對應不同的授權內容和授權對象，所以授權的第一步就是按授出職責權力的程度確定授權清單：

（1）必須授權。其特點是日常事務性、具體業(yè)務性，幾乎所有的下屬都可以勝任。領導者必須將這些工作交由下屬去完成，以充分節(jié)省自己的精力和時間。

（2）應該授權。 其特點是一定的日常例行性，對下屬有一定的吸引力和挑戰(zhàn)性，幾乎沒有風險，大部分下屬能夠勝任。對這些工作，領導者應該將這些工作交由下屬去完成，既可以節(jié)省自己的精力和時間，又可以調動下屬的積極性。

（3）可以授權。其特點是一定的難度和挑戰(zhàn)性，只有具備相應的職業(yè)道德、知識、能力、心理素質的少部分下屬才能勝任。對這些工作，領導者在授權時要注意兩點：一是有針對性的選擇具有相應勝任能力的下屬，二是選擇合適的授權方式。

（4）禁止授權。其特點是整體性、未來性，風險性高，涉及面廣，影響性大，一旦失誤代價巨大。這是禁止授權他人的，只能由領導者本人躬行親為。各個層次的領導者都有不能授權的工作，對于企業(yè)高層領導者來說，組織戰(zhàn)略規(guī)劃的批準權、組織機構設置及變更的決定權、關鍵部門負責人的人事任免權、重大財務的開支權等就屬于禁止授權的范圍。

每一個層面的領導者不可能包辦一切，故而都存在一個授權的比例問題。第一，隨管理層級由低到高，授權比例也隨之有小到大，即職位越高，前三項之和占全部工作的比例越大；第二，對于一個確定的領導者來說，在一定的時間內，其工作職責是相對穩(wěn)定的，總結成功授權者的經(jīng)驗教訓，可以確定一個合理的授權比例。

2.? 適權適人

授權既然是領導者將適當?shù)臎Q策權授予適宜的下屬，因此，決定授權有效性的關鍵是適權適人。既確定授什么？授給誰？怎么授？只有“權”“人”相匹配，授權才能充分有效；否則，“權”“人”不適的授權所造成的危害比不授權帶來的后果更嚴重。

為保證“權”“人”相匹配，必須按如下方式授權：

（1）公開授權。授權要公開，即領導者向有關部門與個人公開工作目標、工作內容、權力大小、職權范圍、考核標準與程序等，從而避免被授權人在以后工作中遇到不必要的工作程序干擾和發(fā)生“不買賬”現(xiàn)象；同時也有利于其他人對被授權者的監(jiān)督。

（2）授權有據(jù)。授權要有根據(jù)，即領導者應以載明雙方權利義務的書面形式授權。一則授權有了依據(jù)，二則授權范圍有了明晰界定，既可以避免被授權人的越位或不到位，也可以限制授權人重復授權。

（3）“權”“事”相當。授權需適度，即領導者授予下屬的權力以下屬完成工作所需為限。也就是說，下屬獲得的權力以能調動完成工作所需的人、財、物等資源為合理限度。所授權力小于或大于工作所需，都將導致授權失敗，前者將造成下屬難以完成任務，失去授權的價值；后者可能會導致下屬濫用權力，負面作用太大。

（4）不授責任。責任不與權力一起向下屬轉移，即領導者授權后，要對下屬的工作績效負全部責任。授權時有風險的，一旦下屬不能完成任務，該下屬的缺陷即為授權的缺陷。下屬沒有完成工作，領導者應該唯他是問，分析原因，尋找對策，但這并不影響領導者要承擔最終責任，而不是推卻責任的做法。

（5）用人不疑。授權需信任，沒有信任，不能授權；缺乏信任，授權失敗。因此，授權是信任的結果，又是信任的開始。這就要求授權后，授權人一定不要包辦代替，放手讓下屬在授權范圍內大膽工作，鼓勵創(chuàng)新；二是要“既授之則安之”；三不要大驚小怪，要有寬容心態(tài)，允許下屬一定的失誤，并幫助其總結經(jīng)驗教訓，改進工作。當然，在出現(xiàn)需要削弱乃至完全收回授出權力的特殊情況時，領導者必須削弱或收回權力，這與用人不疑并不沖突。

（6）授收結合。授權要能授能收，即領導者擁有對所授權力一定的調整修正權。一方面，權力在授出后，要保持一定時間的穩(wěn)定，不能稍有偏差就將權力收回，或縮小范圍。即使下屬表現(xiàn)欠佳，也應該通過適當?shù)闹笇?，助其完成工作。另一方面，當發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權、背離工作目標，給工作帶來損失時，要通過批評、削弱其權力，直至完全收回權力等方式，避免失控。

3.? 監(jiān)督與激勵

（1）授權的前提是有效監(jiān)控

被授權者在一定的范圍內有處理問題的自主權，意味著被授權者有很大程度的獨立性。因此，被授權者可能會盡心盡力地在其權力范圍內去完成其應該完成的任務；另一方面，被授權者也可能會濫用權力，做一些與企業(yè)目標要求不一致的事情，使企業(yè)的發(fā)展偏離原定的目標或軌道，甚至還可能利用得到的權力謀取私利。

“沒有監(jiān)控的權力必然滋生腐-敗”。對于授權者來說，在授權時即沒有建立有效的監(jiān)控機制，也沒有采取相應的監(jiān)控措施，就等于棄權。實際上是放任或助長被授權者濫用權力，至少給被授權者濫用權力提供了方便。授權者必須清醒地認識到，組織內部自上而下地授權，職權是可以向下移動的，但領導者的責任是絕對的、不能轉移的。在授權管理中，為了保證被授權者不至于濫用權力或偏離原定的目標取向，必須先建立起有效的監(jiān)控機制，然后才能實施授權行為。

為此，我們必須在思想上消除“監(jiān)控就是對授權的否定”的錯誤認識。要知道，有效監(jiān)控與授權管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾。事實上，有效監(jiān)控就是為了保證授權管理的順利進行，即使授權者放心，又使被授權者專心盡心。

（2） 授權必須與制度化和規(guī)范化相配套

為了使企業(yè)避免掉進“授權陷阱”，在實施授權管理之前，必須考慮企業(yè)的經(jīng)營管理和作業(yè)是否做到了制度化和規(guī)范化。因為，只有在制度化和規(guī)范化的條件下，各職能部門和崗位的職權利分明，授權才可能是有章可循、有規(guī)可依，才可能減少授權中的盲目性和隨意性，做到目標明確、職責分明。有了制度和規(guī)范，對于授權者來說，可以最大限度地避免發(fā)生越權或授權不當；對于被授權者來說，可以更清楚其得到的授權的權力邊界范圍和責任大小，在可能的限度內充分地運用得到的授權以最佳方式實現(xiàn)既定目標。

另外，有了制度和規(guī)范，也有利于將授權置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加授權的透明度，使授權者和被授權者的權利義務更加清楚明了，為授權管理的順利進行提供可能。

（3）授權要與考核和激勵相結合

激勵的力量是巨大的，授權本身就是對員工的一種激勵，使員工在參與管理中獲得自我實現(xiàn)和尊重的滿足感。但是，授權也需要考核和激勵，以真正挖掘被授權者的人力資本，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此在授權之前，必須告知被授權者其擁有的權力范圍和將要達成的目標，使被授權者明白其權力運用和努力的方向。另一方面，要對被授權者的工作成效進行客觀地考核，并對被授權者取得的成績及時地給予肯定，以激勵被授權者繼續(xù)朝著正確的方向努力。

授權是企業(yè)管理者最重要的能力之一，授權不僅是一門科學，也是一門藝術，正如韓非子所說“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人智”。敢于授權并善于授權，既是一個管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個管理者取得成就的基礎和條件。如果一個企業(yè)領導者能夠運用好授權藝術，發(fā)揮授權作用，不僅有利于與下屬建立良好的信任關系，激發(fā)員工的工作積極性，提升團隊的戰(zhàn)斗力；而且，正確的授權可以使企業(yè)領導者從繁雜的事務中解脫出來，博采眾長，集思廣益，決策更加科學化，使集體的力量得到充分發(fā)揮，推動高績效團隊的形成。

授權書范文如何寫篇六

委托人：

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出生日期：

公民身份證號碼：

委托人：

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公民身份證號碼：

受托人：

性別：

出生日期：

公民身份證號碼：

委托事項：

我們，___________、___________夫妻擁有一套坐落在___________市___________區(qū)___________路2號___________家園___________號樓___________號的房屋，該房屋建筑面積137平方米，該房屋房產(chǎn)證號碼為：京房權證海私成字第___________號?，F(xiàn)就出售該房屋事宜，我們夫婦委托___________為我們的合法代理人代表本人辦理以下事項：

一、代為簽署有關本人出售該房屋的房屋買賣合同、代為簽訂定金協(xié)議；

二、代為支付一切上述房屋應支付的費用；

五、代為辦理水、電、煤、電話、有線電視更名手續(xù)；

六、代為在物業(yè)管理處辦理相關物業(yè)更名手續(xù)；

七、代為辦理該房屋出售的其它相關的一切事宜。

受托人在委托權限范圍內所從事的一切法律行為及所簽署的一切文件及所造成的法律結果，我們均予以承認。受托人在辦理上述委托事項時無轉委托權。本授權委托書自簽發(fā)之日起至上述事宜辦完為止。

委托人：

20xx年11月12日。

授權書范文如何寫篇七

委托人：姓名__________性別___年齡____身份證編號________________ 受托人：姓名__________性別____年齡____身份證編號________________ 茲委托受托人____________為我的代理人，全權代表我辦理下列事項：

一、

二、

代理人在其權限范圍內簽署的一切有關文件，我均予承認，由此在法律上產(chǎn)生的權利、義務均由委托人享有和承擔。

代理人有（或無）轉委托權。

委 托 人： （簽名或蓋章）

年 月 日

注：1、委托人、受托人均需提供身份證。

范文一：

授權委托書

本人工作繁忙，不能親自辦理 的相關手續(xù)，特委托____________作為我的合法代理人，全權代表我辦理相關事項，對委托人在辦理上述事項過程中所簽署的有關文件，我均予以認可，并承擔相應的法律責任.

委托期限：

委托人：

年 月 日

范文二：

授權委托書

委托人姓名：

現(xiàn)委托xx-x在我與xx-x xx-xxx-xxx-xxx一案中，作為我參加訴訟的委托代理人。 委托權限如下：

（寫明委托權限）

委托人：

年 月 日

注：1、本委托書供公民當事人委托參加訴訟的委托代理人用。委托人應按有關法律規(guī)定，寫明委托權限。

2、本件由委托人簽名或蓋章后遞交人民法院。

范文三：

個人授權委托書

委托人：姓名__________性別___年齡____身份證編號________________ 受托人：姓名__________性別___年齡____身份證編號________________ 茲委托受托人____________為我的代理人，全權代表我辦理下列事項：

（寫明辦理的事項）

代理人在其權限范圍內簽署的一切有關文件，我均予承認，由此在法律上產(chǎn)生的權利、義務均由委托人享有和承擔。

代理人有(或無)轉委托權。

委托人：(簽名或蓋章)

年 月 日

個人授權委托書范本一

委托人： 性別: 身份證號:

被委 托人： 性別: 身份證號:

被委托人: 性別: 身份證編號:

本人工作繁忙,不能親自辦理xxx的相關手續(xù),特委托____________作為我的合法代理人,全權代表我辦理相關事項, 對委托人在辦理上述事項過程中所簽署的有關文件,我均予以認可,并承擔相應的法律責任.

委托期限:自簽字之日起至上述事項辦完為止.

委托人:

年 月 日

個人授權委托書范本二

委托人： ;身份證號碼： ;聯(lián)系電話 .

受托人： ;身份證號碼： ;聯(lián)系電話 .

就中關村證券股份有限公司行政清理工作組(以下簡稱"中關村證券清理組")個人債權人申報登記債權的事宜，委托人對受托人授權如下：

1、 授權受托人代理委托人向中關村證券清理組提交并接收申報債權的有關資料;

2、 授權受托人代理委托人根據(jù)《中關村證券股份有限公司債權登記公告》的規(guī)定辦理向中關村證券清理組申報登記債權的其他事宜。

本授權委托書自委托人簽字之日生效。

委托人(簽字)：

受托人(簽字)：

年 月 日

個人授權委托書范本三

委托單位：_______________________________

法定代表人：_______，職 務：_______________

受委托人：姓名：_______，工作單位：_______________

職務：____________________________

姓名：________，工作單位：______________

職務：____________________________

現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與________________因_____

__________糾紛一案中，作為我方訴訟代理人。

代理人_______的代理權限為：___________________

代理人_______的代理權限為：___________________

委托單位：________(蓋章)

法定代表人：_______(簽名或蓋章)

__年__月__日

委托人：_________性別：_________身份證號：_________

本人工作繁忙,不能親自辦理xxx的相關手續(xù),特委托____________作為我的合法代理人,全權代表我辦理相關事項, 對委托人在辦理上述事項過程中所簽署的有關文件,我均予以認可,并承擔相應的法律責任.

委托期限:自簽字之日起至上述事項辦完為止.

委托人：

年 月 日

個人授權委托書格式

法定代表人：×××

茲委托×××(姓名、性別、年齡、職務)代表本企業(yè)為×××(項目名稱)的代理人， 其權限如下：

×××(具體說明代理的事項和內容，包括談判權、簽訂合同權、代為承認或者放棄一定權利權等)

法定代表人：×××

×年×月×日

書寫委托書必須要注意的`事項

法定代表人授權委托書是企業(yè)法人委托他人代為某種法律行為的法律文書。法定代表人因事不能親自為某種行為時，可以通過授權委托方式，指派他人去辦理。這時，就需要制作法定代表人授權委托書，被委托人在授權的范圍進行活動，對委托人直接產(chǎn)生法律效力。 填寫法定代表人授權委托應當注意的事項有：必須寫明被委托人的姓名、性別、年齡、職務等基本情況。寫明授權的范圍，不能簡單寫“全權委托”，而應當逐項寫明授權的內容。如委托代理訴訟，就應寫明在訴訟過程中委托代理人的權限，有無放棄、承認訴訟請求的權利，有無反訴權，有無和解權等。如果未寫明，則認為不具備這些具體權利，只有訴訟代理權。如果是簽訂合同，則應當明確在什么條件下、什么范圍內簽訂的合同是有效的，超過這個范圍就是無效的。

如下授權委托書格式亦可：

授權委托書

委托人姓名： _________身份證號：_________

地址：_________

聯(lián)系電話：_________ 郵編：_________

聯(lián)系電話： _________郵編：_________

委托人委托上列受委托人在委托人與 xxxxx(單位、個人)的 xxxx業(yè)務中，作為委托人的取貨代理人，其代理權限為全權代理，即：全權收取委托人有權從xxxxx(單位、個人)收取的全部貨物。

委托人：

受委托人：

二o 年 月 日

授權書范文如何寫篇八

授權是一項關鍵的管理技能，既可以提升員工的自信和參與度，也能夠有效地分擔管理者的工作壓力。但是，授權也需要謹慎處理，否則可能會導致管理失控和運用不當。在本文中，我將分享一些關于如何授權的個人體會。

第二段：建立信任并澄清目標與期望。

與員工建立信任是授權的基礎。一個信任度高的員工能夠獨立地完成任務，且在過程中更加愿意承擔責任和嘗試新的方式，從而不斷地提升工作質量。為了建立信任，管理者需要透明地澄清任務和期望，明確員工的工作目標和目的。這樣，員工才能更好地理解領導的想法和戰(zhàn)略，從而開展更合適、有針對性的工作。

第三段：授權的細節(jié)需要全面考慮。

授權需要考慮的細節(jié)非常多。一般需要考慮員工的經(jīng)驗、能力、技術以及背景等方面，尤其是員工未曾掌握的新技術和新知識。此外，還需要考慮職位分工和任務分配，員工的性格特點和個性化需求。在具體的授權實踐中，管理者也需要全方位地考慮這些問題，并通過不斷的溝通和反饋來確保授權的實施過程中不會出現(xiàn)偏差。

第四段：鼓勵反饋和學習。

授權不僅是管理者委派責任，還是員工學習和成長的機會。一個好的授權過程需要建立一個良好的反饋和學習機制。管理者和員工之間應該有一個開放的、雙向的溝通渠道，以了解員工在任務執(zhí)行中遇到的難點和需要幫助的地方。借此機會，管理者能夠幫助員工解決實際問題，傳達職業(yè)技巧、創(chuàng)新思維和最新信息。同時，這些信任、支持和反饋也能支持員工對自己的工作進行有益換位思考和不斷地完善自我?guī)ьI能力。

第五段：結論。

授權無論是管理者還是員工都有著重要的作用。建立信任和澄清任務、授權細節(jié)的考慮、鼓勵反饋和學習這些方面都極其重要。一個完美的授權需要明確的目標、細致的擬定和溝通過程、以及持續(xù)的學習和改善機制。通過這些經(jīng)驗和體會，我們能更好地掌握授權技巧，同時為公司和員工謀求更好的未來。

授權書范文如何寫篇九

授權是指一方授權另一個人或組織代表其進行某一事務或決策的過程。在工作中，授權是十分重要的。將一些任務授權給下屬可以提高工作效率，同時也讓下屬感受到團隊的重要性。在經(jīng)歷了多次授權管理的過程后，我認為成功的授權不僅僅是知識和技巧，更是一種區(qū)別于傳統(tǒng)管理方式的思考和方法。在這篇文章中，我將分享我的關于“如何授權”的心得和體會。

第二段：明確授權目標和范圍。

在開始授權前，我們需要明確授權的目標和范圍。這是決定下一步行動的關鍵。授權目標應該是清晰的、具體的和可操作的。授權范圍則取決于下屬在工作中所扮演的角色和職責。如果授權范圍不夠明確，可能會導致下屬對任務的誤解和混淆，這將使授權失效。因此，與下屬開展溝通以明確授權的目標和范圍是非常重要的。

第三段：與下屬共同確定任務的方法和時間。

在確定授權目標和范圍后，與下屬共同確定任務的方法和時間也是很重要的。這需要針對任務性質和下屬的能力進行不同程度的授權。有些任務只需確定目標和截止日期，而對于一些需要具體操作方法的任務，我們應該與下屬制定一份明確的計劃。在確定任務計劃的過程中，我們應該理解下屬的時間和能力信息。在制定計劃時要自始至終與下屬保持溝通，確保計劃與下屬的時間和能力相適應。這樣能夠激勵下屬的積極性，與其編制可行的計劃。

第四段：明確授權的權限和約束條件。

正如任何一種權力都需要受到約束和指導一樣，授權也應該有明確的權限和約束條件。授權時應該讓下屬充分理解授權的要求和約束條件。這使下屬能夠知曉自己有多少自主權和自由度，同時也能夠明白在任務進展中可能會面臨的風險和限制。當下屬對授權的權限和約束條件熟悉清晰時，他們就能更好地發(fā)揮自己的能力，從而使任務完成得更加出色。

第五段：監(jiān)控和反饋。

只要任何一種權利存在，監(jiān)控和反饋就是必要的。授權過程中，我們應該保持對下屬的監(jiān)控，并及時給與反饋。在任務的進展中，我們需要與下屬進行工作節(jié)點的討論。仔細聆聽下屬的意見和建議，并根據(jù)情況將其予以采納。定期溝通和反饋對任務的成功至關重要。要經(jīng)常檢查任務進度，并圍繞任務的完成目標給下屬反饋。這些檢查、反饋和調整將有助于識別并解決潛在的問題，從而使任務能夠成功完成。

結論：

成功的授權不是一蹴而就，而是需要我們認真思考、細心策劃和及時反饋。明確目標和范圍、與下屬共同確定任務的方法和時間、明確權限和約束條件、監(jiān)控和反饋是成功授權的重要步驟。正確的執(zhí)行這些步驟將使授權的體驗更加愉快，并讓在團隊中的每個人都能夠更加積極地發(fā)揮他們的能力。

授權書范文如何寫篇十

____小額貸款股份有限公司：

在貴公司無償保管我公司各類印鑒、各類財務票據(jù)、各類書面證件、網(wǎng)銀支付密碼器、u盾等相關物件期間，我公司特授權委托：

1、我公司法定代表人(身份證號);。

2上各物件的各項工作(包括但不限于申請使用，啟封使用，在各類文書上簽字、蓋章，記錄使用，重新封存等等)。

委托權限：以上任一受托人的一切意思表示和行為，均系我公司真實意思表示，我公司均予以無條件接受，且無任何異議。

委托期限：自貴公司保管之日起至我公司還清貴公司全部貸款本息及其他費用之日止。

本委托為不可撤銷委托。若受托人有變動，我公司將以書面形式通知貴公司，如果我公司未及時通知貴公司，所造成的一切經(jīng)濟責任和法律后果由我公司承擔。

特此委托。

委托人(蓋章)：

受托人(簽名)：

授權書范文如何寫篇十一

(?一)?有效授權的發(fā)展與意義

授權最初產(chǎn)生于20?世紀60?年代風起云涌的民權和女權運動中。當時的初衷是想給人民權力以掌握自己的命運。直到80?年代應用于企業(yè)管理，授權被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20?世紀90?年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進行授權來提高組織績效。同時，企業(yè)內員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權力。正是在這種大背景下，授權已成為現(xiàn)代管理活動中不可缺少的重要部分。

授權是權力下放的過程。賦予權力并使之承擔相應的責任，是權力下放的一個重要方面。但授權遠不僅如此。授權本質上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權不僅能強化管理者的團隊意識，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實行的雇員授權。saturn?內部成立了一個比較小的、自我指導的業(yè)務單位的組織。即saturn?工人組成了150?個小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個小組有權制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時，saturn?工人實現(xiàn)了對他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權體現(xiàn)。因此，進行有效授權，能激勵整個團隊，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。

(?二)?有效授權能使員工明確目標

亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現(xiàn)實的目標——一個奮斗的目標”。有效授權方式.?當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，管理者一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什么目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據(jù)這個了然于胸的目標，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

(?三?)?、?有效授權讓員工有發(fā)展的空間

建立一個與有效授權相配套的授權機制，營造一個與有效授權相適應的授權氛圍，是企業(yè)管理者進行有效授權留住員工的一種追求境界。有效授權，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負責的精神，從而實現(xiàn)授權的意義和企業(yè)的目標。通過有效授權，培育良好的授權氛圍，使每一個員工都感覺到自己能夠獨立判斷，對自己的工作負責。例如：甲骨文公司的內部有效授權機制，公司通過給各層級的員工必要的自主權，讓他們對自己的崗位承擔責任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時就有足夠的權責去影響公司的總業(yè)務收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進行一切和他有關的各種事務流程。只是為每個員工提供一個可以施展才華的空間，在這個空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對自己的工作負責。另外，要有負責任的上級管理者可以確保員工不會有越權行為，在這種基礎上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負責。

二、有效授權三個著力點

(?一)?確定授權對象

權力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權對象愿不愿意接受領導者授予的權力。下級對領導者授予的權力，并非都會欣然接受。應當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領導者勉強授權，很難取得成效。這就需要管理者把權力授予愿意接受權力的人。

管理者應注意授權對象的承接力和如何把握適合的時間策略，如果你想要授權有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細選，被選中的員工應具備以下素質，有職業(yè)道德，善于靈活機智地完成任務，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術。

(?二)?明確授權內容

管理者由下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。管理者的權力保留多少，要根據(jù)不同任務的性質、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。

一般情況下，管理者應保留以下幾種權力：事關區(qū)域、部門、單位的重大決策權，直接下屬和關鍵部門的人事任免權，監(jiān)督和協(xié)調下屬工作的權力，直接下屬的獎懲權。這些權力屬于職能責任者工作范圍內的權力，不能授出。除此之外的其他權力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。

從實際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務工作，上下都得支配或可分擔的邊際權力，以及因人因事而產(chǎn)生的機動權力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權方法。

(?三)?授權方法選擇

1.?充分授權

管理者在充分授權時，應允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務。充分授權極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。

2.?不充分授權法

凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，管理者應采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)過上級的選擇審核后，批準執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權力授予下屬。

采用不充分授權時，上級和下屬雙方應當在方案執(zhí)行之前，就有關事項達成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認識，保證授權的有效性和反饋性。

3.?彈性授權法

管理者面對復雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權法。在運用這種方法時，要掌握授權的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回。或者實行定時授權，即在一定時期內將權力授給某人，到期后，權力即刻收回。

4.?制約授權法

管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用制約授權的方法。制約授權是在授權之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。它是管理者將某項任務的職權，分解成兩個若干部分并分別授權，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。

5.?逐漸授權法

管理者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應采取見機行事、逐步授權的方法。如先用“勘理”、“代理”職務等非授權形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩(wěn)妥的授權方法，并非要權責脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達到權責相稱。

三、如何有效授權

以下是我的工作筆記和總結，其中夾有自身的一些觀點與感受，望借此與所有授權者和被授權者共勉。

(?一)?只做自己該做的事

1.?授權是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。

2.?授權是管理最重要的組成部分。

3.?管理者永遠不要幻想一個人獨攬大局；“無權不攬，有事必廢”－一個不愿授權、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。

小結：授權每個員工都意義匪淺。授權數(shù)倍、數(shù)百倍地擴大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機遇，也是權力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。

(?二)?信任是授權不可動搖的原則

1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險。

2.?缺乏信任的授權，會使員工喪失動力，降低工作效率。

小結：授權只有運行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應，達到最終目的－更好地實現(xiàn)公司的價值。

(?三)?目標是授權的靈魂

1.?當一個人知道他的目標方向，這世界都會為他開路。

2.?只有清晰地知道目標，管理者的目標管理法才會有效。

3.?設立目標的藝術－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡化、可考核、遠大性。

4.?不要在沒有考慮授權對象的情況下就選擇一個授權目標－適合某個員工的任何或目標也許完全不適合另外一個人。

小結：目標是一個人意志的體現(xiàn)，是一個人努力的依據(jù)，也是鞭策一個人向前邁進的動力和源泉。當一個人明確了他的目標方向，這世界就會為他開路。

(?四)?自尊是授權的激勵工具

1.?自尊是授權的鼓勵工具：管理者越增進員工的自尊感，也就越能激勵他們去從事授權任務。

2.?選擇給予員工自尊的授權語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權語言，帶給員工一種激人奮進的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權的工作。

小結：自尊，是一種新的授權鼓勵工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會表現(xiàn)得更為積極，更為合作。

(?五)?愈注意反饋，授權離成功愈近

1.?沒有管理者的反饋，員工就會沿著同樣的路走下去。當員工不知道干得怎樣時，就無法朝著目標有效地努力。

2.?選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當你要表達一個不太好的反饋時，要非常小心、一旦方法不當，就會挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點建議？”、“我能不能談談對……的感覺？”

3.?自下而上的員工反饋：有效的授權在形成授權方案時，還包括一個授權反饋系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會不著邊際。

4.?一個管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會被虛假的煙霧所迷惑。

5.?一個管理者應控制好自己的情緒，給員工真實反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當時的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。

6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚那些能夠真實反饋的員工，強化他們繼續(xù)反饋的意愿。

小結：反饋在授權過程中是不可缺少的，是授權的重要成分。沒有反饋，整個授權過程將不會完整。

(?六)?尋找授權適度的平衡點

1.?授權的教科書不是魔術師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權平衡點的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術。

2.?權力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應當是直覺的，應根據(jù)具體場合、具體時間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權平衡點的關鍵。

3.?踏上取得授權平衡的九層臺階：把握管理者與管理領導者之間的不同；理解管理者與權力之間的關系；了解應該怎樣運用手中的權力；接受權力的有限性；理解個人的缺陷會導致錯誤的權力分享；接受權力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實；尋找權力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調的文化。

小結：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權民-主之中，而是存在于適度的授權活動中。

(?七)?有效授權，始于聆聽，終于回答

1.?管理者要想更有效地授權，就應該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。

2.?共鳴傾聽：溝通專家估計：10?％是通過口述得詞語來進行的，另外30?％是通過聲音來完成的，而60?％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。

3.?傾聽的藝術：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。

小結：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權。

(?八)?正確對待員工犯下的錯誤

2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯誤是必要的，關鍵是適當。指正一個人的錯誤卻不降低他的自我評價，常需要管理者付出較平時十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。

3.?與其糾纏不休，不如強調改進：過度強調錯誤只會讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。

4.?給你的批評加點糖：批評夾在表揚中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯的員工找個臺階。

5.?管理者應代人受過：管理者再一肩放下“擔子”的同時，另一肩要做好承擔授權工作中錯誤的準備。適當?shù)爻袚e誤，是成功授權的一種手段。

小結：指正錯誤是授權之必需，但是關鍵是適當。面對恰當?shù)淖l責，員工會在感激之余，自責自慚，自奮自強，把工作干得更好、更出色。

(?九)?要放手，更要定期檢查

1.?成功的管理者不僅是授權能手，更是控權的高手。

2.?定期檢查的關鍵是了解員工的執(zhí)行情況。

3.?定期檢查需要尋找平衡點：授權盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內政，是對每個管理者的挑戰(zhàn)。

小結：定期檢查是授權過程中的關鍵，也是授權藝術中復雜又微妙的一個方面。授權就像放風箏，給檢查找個平衡點，要給它足夠的空間去翱翔。

(?十)?逆向授權必使管理失敗

1.?逆向授權，猶如金字塔被倒轉過來，由員工來授權管理者。

2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實工作中這只“猴子”常借助“逆向授權”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。

3.?猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動去解決問題，就會很容易將問題轉移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個人的事情了。

4.?授權使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應由員工處理的問題，在某種程度和某個方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權在握”的美妙感覺中。

5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計：1?）訓練猴子不要抬錯腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達成共識。

小結：無論什么時候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。

(?十一)?重相馬更重馴馬

1.?許多管理者抱怨我希望授權，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。

2.?寶馬不是天生的.：管理者應該有一個授權就能馬上接受任務的員工。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。

3.?培訓不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導員工，提供員工。

小結：培訓員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓員工把員工舉起來誰就是強大的，恒久的。

(?十二)?把權利力給合適的人

1.?管理者更多的工作便是選擇適當?shù)娜?。為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就選錯的人要容易得多。

2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務的了解、對員工能力的了解、對授權目的的了解。

3.?管窺擇人誤區(qū)：

(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補你的盲點，最終發(fā)出就是同一個聲音。

小結：只有挑選到合適的人選，才能通過授權滿足員工需要，為組織構筑更好的未來。

(?十三)?授權成功的“引渡人”

1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權藝術的典范。管理者在授權給下屬時，最容易犯的毛病就是輕率。

2.?如果管理者只是很隨便地授權，或布置一項任務，就等于告訴被授權的員工這項任務不是那么重要。

3.?員工做一件事情的動力，與他們對這件工作的重要性的認識，存在高度的正向相關性，只有當他們認為工作是重要有意義的時候，他們才會主動地為之盡心盡力。

4.?開個授權會議，給員工解釋清授權工作，是非常必要地，它永遠值得管理者為之付出時間。

5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權會議計劃更加豐富完美，讓授權會議更加富有成果。

小結：關于成功授權，有一個永遠有效地主題：“先計劃好時間，以免將來浪費時間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權會議。

(?十四)?賽馬中不斷授權

1.?管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內。

2.?海爾賽馬授權：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權，從而確保了能與權的質的平衡。

3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗方能出色完成的任務；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權的工作”交給他們去做，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當公司面臨特殊情況時，異馬往往是應急求援的最佳對象。

小結：“賽馬授權”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時段不同“賽馬”結果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對所授權力和對象加以調整。

(?十五)?確定授權的任務

1.?“確定授權任務”這個看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權必越的一個坎，只有跨越這個坎，授權才會獲得持久而強壯的生命力。

2.?正確授權：

(1)?有些管理者會犯“授權過多”的毛病，把一些完全不能授權的工作慷慨地授權給員工，例如人事或機密的事務、關于制定政策的事務、直接向你負責的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。

(2)?一般可以授權的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強的事情、授權“職業(yè)愛好”、授權發(fā)展機會。

3.?管理者工作的五層次：

(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；

(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；

(3)?可以履行，但員工若有機會也可代行的工作；

(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；

(5)?必須由員工履行的工作。實踐證明，在實施授權時，管理者決不能把前兩層的工作授權員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。

小結：作為管理者，最好先確定這項任務是否可以授出，是否值得花費員工的時間和努力。

我有一個朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時候領導總是把自己的思想強加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個問題：管理者的授權。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。

1、獨斷專行。其實很多管理者都會犯這樣的錯誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢必會造成員工流失。

2、授權不夠。在提到授權問題的時候，很多管理者都會提到一個詞“不放心”，其實不放心歸根結底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個員工從剛入職之日起，便和領導一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應該對其進行輔導教育。而該朋友進入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會引起不快。因此，建議該管理者好好思考。

3、溝通不足。假設該管理者每次的“獨斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應該積極地與自己的部下進行溝通，并且利用這樣的機會輔育和培訓自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。

4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨斷外，溝通方式應該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進行溝通，當然得不到下屬的青睞。

在企業(yè)管理中會談到，過分授權會有一定的副作用，但適當?shù)氖跈嗳圆皇楣芾碚叩拿髦侵e。

授權書范文如何寫篇十二

xxx有限公司：

茲授權我公司________（職務：________，身份證號：_________________）作為我公司的委托代理人，以我公司名義并代表我公司處理________________事宜。

授權期限：自_____年_____月______日起至_____年_____月______日止。

上述授權范圍和授權期限內，委托代理人所實施的行為具有法律效力，本公司予以認可并承擔相應的法律后果。此授權委托書傳真件無效。

委托代理人無轉委托權。

特此授權。

委托代理人（簽字）。

公司(蓋章)：

授權書范文如何寫篇十三

授權是一項重要的管理技能，無論是在企業(yè)還是個人生活中都能發(fā)揮巨大的作用。通過授權，領導者可以將工作分配給下屬，減輕自己的工作負擔，同時也可以培養(yǎng)下屬的能力和信任感。但是，出于種種原因，有些人并不擅長或不習慣授權。在本文中，將分享我在授權過程中的心得體會，希望能夠幫助那些仍有疑慮的人。

第二段：準備。

在授權之前，首先需要做好準備工作。了解下屬的能力和優(yōu)勢，找到適合他們的任務，確定清楚目標和期望，以及明確職責和權限范圍。授權并不是把任務交出去就完事了，而需要進行有效的溝通和交流，確保雙方都清楚任務的內容、目標、時間表和反饋機制。準備充分，才能確保任務的順利實施。

第三段：信任和支持。

授權的核心在于信任。領導者需要相信下屬有能力完成任務，并給予充分的支持和信任。在任務執(zhí)行過程中，領導者可以給予適當?shù)囊龑Ш徒ㄗh，但不要干預任務的具體實施方案。同時，要時刻關注任務進展情況，及時給予支持和反饋。通過信任和支持，下屬的工作積極性和創(chuàng)造性會大大提升。

第四段：學習和反思。

在授權的過程中，不是所有的事情都能順利進行。任務可能會出現(xiàn)各種各樣的問題，如計劃不周、執(zhí)行不力、無法達成目標等等。領導者需要保持開放的心態(tài)，不斷學習和反思，找到問題的根源，并采取措施加以解決。任何失敗和挫折都是學習和成長的機會，領導者需要從中吸取教訓，以便在未來的授權過程中更加做好準備。

第五段：總結。

在授權的過程中，領導者需要做好準備工作、建立信任、給予支持、保持開放的心態(tài)。授權并不是簡單的交出任務，而是一項長期的過程，需要不斷學習和反思，不斷優(yōu)化授權的過程和方式。通過授權，可以將團隊的能力最大化發(fā)揮，達到事半功倍的效果。

授權書范文如何寫篇十四

委托單位：

法定代表人：

法人授權責任人姓名：

聯(lián)系電話：

身份證號碼：

工作單位：

現(xiàn)委托上述授權責任人作為我單位在____日常管理上的全權代表，代表法人簽署相關文件，并承擔相應的法律責任。

本授權有效期為此授權書簽發(fā)之日起至法人代表書面聲明本授權作廢為止。

后附法定代表人身份證復印件(加蓋人名章或簽名)和法人授權責任人身份證復印件(加蓋人名章或簽名)。

委托單位：(蓋章)。

法定代表人：(簽名或蓋章)。

授權書范文如何寫篇十五

公司：

我單位需在你公司客戶服務中心辦理項目（工程）的新裝（增容）用電。

現(xiàn)授權委托我單位（部門：_______）（職務：_______）（姓名：_______）代表我單位與你公司接洽用電報裝事宜。

被授權委托人聯(lián)系方式：固定電話：_______，移動電話_______。

授權范圍：本項目（工程）的。授權期限：自_______年_______月_______日起至_______年_______月_______日止。被授權委托人確屬我單位在職人員，我單位承擔被授權委托人經(jīng)辦上述項目（工程）用電報裝時的法律責任。

被授權委托人簽字法定代表人簽字客戶單位蓋章。

授權日期年月日

附：企(事)業(yè)單位營業(yè)執(zhí)照復印件、法定代表人身份證明。

授權書范文如何寫篇十六

今天比以往任何時候都需要管理者學會有效地利用時間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔重任，很多時候你沒有足夠的時間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴大影響、增加發(fā)展機會來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學習授權。

授權就是分配他人具體任務以及完成這些任務的權利，同時雙方對如何評估任務結果的方法達成一致意見。

一、??為什么要授權

擔任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務上的時候越少。取而代之，要花更多的時間去?“?計劃?”?。成功的授權可以節(jié)省親自做具體事務那部分時間，使你更好地為組織貢獻你的力量。作為管理者，你應該把為未來做計劃當做是你最重要的職責之一，然而時間壓力往往使你把計劃放在不那么重要的位置。當這種情況發(fā)生時，你和你的組織就會遭受損失。?一般而言，在這個組織中，作出決定和執(zhí)行任務應當由盡可能低職別的人員去完成。這對組織順利有效的運作是切實可行和必不可少的。

中層管理者可以對照第七點對自身的授權狀況進行評估。

二、??授權的好處

員工層面

激勵員工，令下屬有獨立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。

也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。

管理者層面

更多的時間，主管減少瑣碎及重復性工作，讓自己集中精力做大事。

減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內的流程更加暢順。

可以提高自己駕馭團隊的管理與領導能力；

授權才能得到更大的權力。

三、??授權的原則

責權利一致原則：?授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍、工作績效和權限范圍。

相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用

有效控權原則：?掌握授權的'幅度，權力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對下屬實施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。

權、人、事相當原則：?授給下級的權力應該是下級在實現(xiàn)目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。

四、??可以被授權的工作

日常工作和活動

需要技術能力去解決的問題

某些特定領域中的決定

監(jiān)管某一項目

收集事實資料

準備報告

以代表身份出席會議

五、??不能被授權工作

計劃

人事問題（如保持士氣）

解決部門內部沖突

發(fā)展培養(yǎng)下屬

在部門中維護紀律和規(guī)章制度

任務的最終職責

沒有合適的下級能承擔的工作

六、??授權的四個層次

七、??授權流程

八、??中層管理者授權狀況自我評估

1?、你是否是個完美主義者？你是否為此驕傲？

2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？

3?、你的工作時間是否比別人長？

4?、你是否為他人花費太多時間？

5?、你是否常常希望有更多時間與家人共度？

6?、當你回到辦公室時，是否有太多的工作等你處理？

7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？

8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請求和疑問？

9?、你是否能馬上說出?3?項最重要的工作目標？

10?、你是否把時間放在其他人能夠處理的日?，嵤律?？

11?、你是否喜歡干預每一項工作？

12?、為了在最后期限內完成工作，你是否經(jīng)常加班加點趕進度？

13?、你是否不能把時間留在最重要的工作上？

14?、你是否經(jīng)常覺得負擔過重？

15?、你是否很難接受別人提出的建議？

16?、你是否吸引跟隨者，而不是領導者？

17?、你是否下達過于詳細的命令？

18?、你是否認為更高一級的管理人員應該做更多的工作？

19?、你是否每日舉行員工會議？

20?、你是否擔心你的員工會表現(xiàn)不好而使你難堪？

如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個，那你已經(jīng)是個很不錯的授權者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個以上，那么你還可以提高你的授權技巧。

中層管理者給下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。中層管理者的權力保留多少，要根據(jù)不同任務的性質、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。在保證工作正常運轉的情況下，必須預防授權泛濫、權力失控的現(xiàn)象發(fā)生。

通常情況下，中層管理者應保留事關區(qū)域、部門的重大決策權，直接下屬和關鍵部門的人事任免權，監(jiān)督和協(xié)調下屬工作的權力，直接下屬的獎懲權。這些權力屬于職能責任者工作范圍內的權力，不能授出。除此之外的其他權力，則可依據(jù)情況授予適當?shù)臋嗬?/p>

1、充分授權法。

中層管理者在充分授權時，應允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務。充分授權有利于下屬充分發(fā)揮其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。

2、不充分授權法

凡是在具體工作不允許充分授權的條件下，中層管理者就應當采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應該適時要求下屬提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)由上級審核通過后，才將執(zhí)行中的部分權力授予下屬。

3、彈性授權法

中層管理者面對復雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權法。使用此種方法時，要掌握授權的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權力予以變動。

4、制約授權法

中層管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用制約授權的方法。它是中層管理者將某項任務的職權，分解成兩個若干部分并分別授權，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。制約授權是在授權之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。

5、逐漸授權法

中層管理者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當中層管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應采取見機行事、逐步授權的方法。若使用此種授權方式，應該取決于當時的綜合情況和工作的急緩程度，這需要中層管理者因時因地的考慮。但無論何種情況，中層管理者授權出去后，同樣要對授權承擔最終責任。

若想達到這點，就必須做到以下幾個方面才行：

1、嚴格的監(jiān)控。監(jiān)控是管理的五大職能之一，也是中層管理者最重要的日常工作。作為中層管理者在監(jiān)控的過程中，首要解決的問題就是監(jiān)控要保證執(zhí)行者的工作，以免形成負面影響。

2、標準化的考核。一般情況下，人們習慣于認為考核是一種約束，事實上這是對考核的功能的一種誤解，真正合格的考核是讓人看到希望并且讓人產(chǎn)生夢想，是一種激勵的補充，或者說是激勵措施的一種量化形態(tài)。如果說激勵給人動力，那么考核則給人希望，讓人產(chǎn)生夢想。

3、實時的能力把握與篩選

真正的授權要找一個具有能力、而又能行事負責的人，所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質的問題，解絕不到問題是水平的問題。

授權書范文如何寫篇十七

______交通警察大隊車輛管理所：

茲委托___作為委托人的全權代理人，代理委托人辦理委托人擁有的機動車：審車年檢事宜，代理人在辦理上述事項內所提供的有關資料和填寫的表格，委托人均予以承認。

代理人對本委托書的真實性和有效性負責，并已核實委托人的有關情況。

本委托書的有效期為：

_______年_______月_______日至_______年_______月_______日止。