2023年國際管理論文(匯總15篇)

總結(jié)是一個反思和總結(jié)的過程，讓我們更加了解自己的優(yōu)點和不足。較為完美的總結(jié)應(yīng)該能夠給讀者帶來啟發(fā)和思考。接下來是一些寫作總結(jié)的范文，希望對大家有所幫助。

國際管理論文篇一

國務(wù)院總理溫家寶2月1日接受英國《金融時報》專訪時表示，中國正在研究外匯儲備如何使用。這表明管理層正在關(guān)注外匯儲備的使用問題。

二、當今形勢下國外的經(jīng)濟形勢以及我國的外匯儲備現(xiàn)狀。

全球性金融危機迄今已經(jīng)持續(xù)一年多了，這場由次級貸款（cds）引起的全球性，多領(lǐng)域的.金融危機已經(jīng)給各國帶來不同的麻煩困境。

而截至20底，中國央行持有的外匯儲備就高達1.95萬億美元（據(jù)國家外匯管理局08年相關(guān)數(shù)據(jù)）。而且根據(jù)美國財政部國際資本系統(tǒng)（tic）數(shù)據(jù)庫，截至年底，在中國官方與私人部門持有的美國證券中，長期國債約占50%、長期機構(gòu)債約占40%，其余債券約占10%?？梢约俣o論公用還是私營部門的投資行為沒有明顯差異，那么就可以用上述資產(chǎn)結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來推斷中國外匯儲備的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

三、開拓“外儲內(nèi)用”新模式。

既然向外投資成效不佳，那么我們?yōu)槭裁床豢梢钥梢钥紤]利用外匯儲備對國內(nèi)進行投資呢？

外匯儲備實際上是由我國國際收支盈余形成的。直觀地來看，中央銀行買進美元資產(chǎn)，形成外匯儲備，企業(yè)獲得人民幣資產(chǎn)，這是按美元對人民幣即期匯率進行交換得來的。這也就形成了央行外匯市場的公開市場業(yè)務(wù)，央行買進美元，形成對外資產(chǎn)，投放人民幣，形成對本國老百姓的負債。所以從學術(shù)范疇上來講，外匯儲備是用來對外支付的，而是不可以用于國內(nèi)。

既然就對外儲內(nèi)用有了限制，那么我們就需要獨辟蹊徑創(chuàng)造性地利用外匯儲備來進行保值增值。

此次全球范圍的金融危機使中國外匯儲備對美投資嚴重貶值和縮水，充分說明對外金融投資存在著較大的風險性和不確定性。而在進行金融投資的同時要伴以一定的國際實物投資，即使出現(xiàn)較為嚴重的經(jīng)濟金融危機，但實物投資的價值仍在，不會出現(xiàn)嚴重的貶值和縮水，相反可以享有危機消失后實物保值和增值所帶來的收益。故為了避免重蹈覆轍，今后中國在運用外匯儲備對外金融投資的同時，要進行一定數(shù)額的國際實物投資，以保證對外投資虛擬價值和實物價值的均衡，減少投資風險。

即是向需要進行產(chǎn)業(yè)升級而進口設(shè)備和物質(zhì)的國內(nèi)企業(yè)，尤其是民營中小企業(yè)，國家向它們提供美元貸款進行收購，而他們在國內(nèi)用人民幣向?qū)?yīng)的商業(yè)銀行進行結(jié)算。

這樣，在目前國內(nèi)民營中小企業(yè)融資難的困局下，外匯儲備可以按這種不造成人民幣貶值的方式在國內(nèi)流動起來，給中小企業(yè)帶來資金支持，保障或增加國內(nèi)就業(yè)；又可以在金融危機外國企業(yè)更加困窘的條件下，以更小的代價來產(chǎn)業(yè)升級或產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移。

我國自從石油儲備體系逐步形成，但受制于國際能源價格的持續(xù)高位運行，外匯儲備的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一直進展緩慢。據(jù)彭博社報道，原油價格從2008年4月到現(xiàn)在直降了一半多。在現(xiàn)在油價低位運行的情況下，中國完全可以推進能源戰(zhàn)略儲備的建立，既能夠化解儲備過度增長的困境，又有助于避免供應(yīng)斷檔、確保支撐我國經(jīng)濟持續(xù)增長的能源需求。

與此同時，黃金等貴金屬的價格也在下降。中國人民銀行5月初宣布，我國黃金儲備已增至1，054噸，價值約為310億美元，約占全部外匯儲備資產(chǎn)的1.6%。但這至少說明了我國政府正在謀求外匯儲備的多元化。

這與前文所說的外匯儲備要滿足三性的原則并不矛盾，石油與黃金等物資的儲備并不意味著就僅僅為了低價囤積。如儲備石油，更是為了平抑以后可能快速上揚的石油價格，以及在發(fā)生某些局部沖突時不用對國外敵對勢力假以顏色。至于黃金，更是布雷頓森林體系崩潰前的法定儲備，到現(xiàn)在仍是公認的硬通貨。況且央行儲備黃金并不是為了賺錢，而是為了保值，有很大的選擇空間進行黃金儲備的規(guī)劃和調(diào)整。

四、綜述。

既然我國的外匯儲備到了不得不改變的地步，那么早規(guī)劃要比晚規(guī)劃要好，能夠掌控更多的主動權(quán)。而且美歐經(jīng)濟體的好轉(zhuǎn)一年半載還看不到可能性，再加上大宗商品價格波動的詭異，這就需要中央以及下屬的央行等提早做好規(guī)劃和應(yīng)對措施，一方面從外匯儲備管理三性原則管理和合理使用外匯儲備。對資產(chǎn)的目標、期限和風險等進行結(jié)構(gòu)性分析，減少和避免外匯儲備利用的期限錯配，構(gòu)建合理的資產(chǎn)組合；調(diào)整外匯儲備資產(chǎn)中的美元資產(chǎn)的比例，合理調(diào)配資產(chǎn)的幣種的結(jié)構(gòu)。另一方面，將外匯儲備的合理運用同國家的經(jīng)濟發(fā)展和改革開放的客觀需要相結(jié)合起來，如可以考慮在對外金融投資的基礎(chǔ)上，要附帶包括一定的實物投資：企業(yè)利用國家外儲進行海外收購；建立國家產(chǎn)業(yè)資金，進口重要戰(zhàn)略資源如石油、黃金等。

國際管理論文篇二

對于國際工程項目的造價管理，經(jīng)過我們的分析，其中比較先進的工程造價管理主要可以歸納為以下幾個方面：

（1）.國際工程項目造價管理實行章程制度的計價依據(jù)。在國際工程項目造價的管理中，工程造價的計算依據(jù)是必不可少的一部分，目前，國際工程項目的造價主要是根據(jù)國內(nèi)的大型工程咨詢公司以及一些民間組織根據(jù)國別，發(fā)達程度和實際項目情況制定工程項目的造價指標、定額費用標準等，這樣對于國內(nèi)的投資公司都是很可靠的。

（2）.實行政府間接調(diào)控國際工程項目的.造價。對于國際工程項目，投資公司很多都是政府下屬的各個經(jīng)濟實體，政府主要使用簡介的造價管理手段，嚴格的是控制政府投資的項目，需要按照政府的造價指標和相應(yīng)規(guī)范進行，不能違背。

（3）.國際工程項目的造價管理采取造價師的動態(tài)估價。在國際工程項目的造價管理過程中，通常委托工料的測量師對業(yè)主的工程的進行估價。測量師不但要確定工程單價，還要對于不能計算的工程項目進行估價，其根據(jù)主要是以往的同類國際工程項目或者是工程項目不同的階段的項目具體資料等，結(jié)合該國的市場行情，以市場為依據(jù)導向，實行動態(tài)的估價策略，這種估價要盡可能得細致標準，否則容易出現(xiàn)偏差。

（4）.國際工程項目的造價管理采取多渠道的工程造價信息。對于國際工程項目來講，其產(chǎn)品估價與項目的結(jié)算的最重要的依據(jù)就是造價信息，因此國際工程項目一般是根據(jù)新聞媒介和造價咨詢機構(gòu)制定建筑造價的指數(shù)，政府也會定期的發(fā)布工程造價的相關(guān)信息，同時，社會咨詢公司也會實時的發(fā)布相關(guān)工程的各種成本指數(shù)和價格指標，以便于為國際工程項目的估價服務(wù)，多個渠道獲取的工程造價信息，能夠作為工程造價的參考信息。

（5）.國際工程項目造價管理采取工程實施進程的造價控制。國際工程項目的造價管理通常都采取以市場為中心的動態(tài)控制方法，在工程項目的實施過程中，可以動態(tài)的控制工程造價，因為市場環(huán)境無時無刻不在變化，這樣對工程造價的管理就要求隨著市場的波動而改變，及時的調(diào)整造價控制指標和控制措施。

國際管理論文篇三

本文以某國際施工項目的環(huán)保管理為案例，探討國際施工項目的環(huán)保管理策略。該國際施工項目所在國家具有系統(tǒng)、完善的環(huán)境保護法，當?shù)丨h(huán)保部對項目施工環(huán)保許可條件進行了嚴格的編制，對施工項目中涉及到的環(huán)境監(jiān)測、儀器使用以及廢棄物處理與循環(huán)使用等都有著嚴格的要求。該國際施工項目包括車輛碼頭、集裝箱碼頭、海岸警衛(wèi)隊碼頭、郵輪碼頭和通用碼頭等，主要施工內(nèi)容包括護岸施工、防波堤、路上挖入式港池以及碼頭結(jié)構(gòu)建造等。

1.1編制施工項目環(huán)保管理方案。

根據(jù)相關(guān)項目施工環(huán)保要求，在項目施工之前，必須要選擇具有相關(guān)資質(zhì)的環(huán)保公司來進行施工環(huán)保管理方案的編制，經(jīng)環(huán)保部批準后才能開始施工。該國際施工項目委托一家國際化環(huán)保咨詢公司進行該施工項目環(huán)保管理方案的編制，環(huán)保咨詢公司根據(jù)項目工程的具有情況，結(jié)合業(yè)主項目環(huán)評報告和施工方案，全面分析環(huán)境因素危險源，編制了詳細的環(huán)保管理計劃，主要檢測項目和管控標準如下表所示：

該國際施工項目環(huán)保管理的項目包括水質(zhì)監(jiān)控、空氣與設(shè)備尾氣監(jiān)控、噪聲與振動監(jiān)控以及土壤監(jiān)控等。根據(jù)相關(guān)國際慣例和環(huán)保管理方案，該施工項目對水質(zhì)監(jiān)控時需要檢測ph值、溫度、溶解氧等參數(shù)，對海洋生態(tài)環(huán)保進行tph、tss、硫化物以及鹽度等參數(shù)的.監(jiān)測。在監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)有超標現(xiàn)象，要及時采取措施進行糾正。通過暫停抽取超標的降水井、調(diào)整降水井抽水順序等措施來確保水質(zhì)監(jiān)控的效果。施工現(xiàn)場的車輛行駛過程容易產(chǎn)生粉塵，對空氣與設(shè)備尾氣進行監(jiān)控時，主要監(jiān)測pm10、tsp等參數(shù)，發(fā)現(xiàn)空氣粉塵超標時，要通過硬化路面、土石覆蓋等方式來降低空氣粉塵量。根據(jù)該項目所在地區(qū)環(huán)保法律的要求，施工現(xiàn)場的所有機械設(shè)備都需要進行每半年一次的尾氣檢測，檢測尾氣排放煙度是否在標準范圍內(nèi)，如果檢測結(jié)果超標，就需要暫停施工，待達標后才能正常施工。該國際施工項目進行噪聲與振動監(jiān)控時，選擇了具有代表性的監(jiān)測位置，對施工區(qū)域的混凝土攪拌站、預制場、邊界外圍工業(yè)區(qū)等區(qū)域進行了噪音監(jiān)測，嚴格按照環(huán)保部相關(guān)要求進行爆破作業(yè)，做好爆破的振動監(jiān)測工作，通過監(jiān)測振動和空壓參數(shù)來有效控制振動，以免為附近建筑物造成安全問題。一旦發(fā)現(xiàn)噪聲與振動監(jiān)測參數(shù)超標，要及時采取措施來降低噪音和振動造成的影響，例如調(diào)整作業(yè)強度、減少單次爆破的用藥量等，確保噪聲與振動在合理范圍內(nèi)。此外，國際項目在施工過程中難免會產(chǎn)生廢棄物，因此，在環(huán)保管理實施過程中還要注意對廢氣物進行管理，將施工過程中產(chǎn)生的廢棄物進行分類存放，選擇專業(yè)的垃圾處理公司一并將廢棄物運出進行處理。

2、結(jié)語。

總而言之，造成施工項目環(huán)境問題的主要因素在于現(xiàn)場作業(yè)人員環(huán)保安全意識薄弱，機械設(shè)備沒有進行定期的維修保養(yǎng)，環(huán)保審時間長等。相關(guān)管理人員應(yīng)當綜合分析造成環(huán)保管理困難的因素，在相關(guān)法律條例約束下，編制詳細的環(huán)保管理方案，滿足各項環(huán)保要求，有效處理項目施工中造成的環(huán)境污染問題，確保項目的順利施工，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益，同時為企業(yè)樹立良好的形象。

國際管理論文篇四

由于地質(zhì)、水文等自然因素以及在施工設(shè)計時出現(xiàn)的設(shè)計失誤或者計算誤差、具體施工程序等因素給施工來帶的風險。其中施工程序的風險最為復雜。影響因素主要有：勞動力、完工時間、違約、原材料的供應(yīng)等。市場風險與其他商品相比而言，國際油價的變化具有周期長、變化大、難預測等特點。作為主要能源的石油資源，其價格變動會對石油工程項目的利潤造成巨大影響，從而增加了石油項目的投資風險。

缺乏辨別風險的意識要想應(yīng)對風險，首先得認識風險，搞清楚影響石油項目工程質(zhì)量、工程進度以及投資的風險所在。但是目前我國的石油企業(yè)缺乏辨別風險的意識，過分重視回報率，對風險的分析不足。特別是對政治風險和市場風險的分析不足。風險評估機制不健全與發(fā)達國家相比，我國石油項目的風險評估機制建立的比較晚，目前還不夠全面。在分析項目風險概率上專業(yè)細分性比較差；在分析投資、國際匯率、地質(zhì)條件等問題上科學性比較差。而且缺乏專業(yè)性的`風險評估機構(gòu)。導致風險評估的準確性和全面性不強，難以發(fā)揮保障作用。管理手段落后我國涉外石油開采企業(yè)在風險管理方面的管理手段一直比較單一，對于風險的管理不夠全面、不夠深入，而且參與人員的主觀因素會對管理活動產(chǎn)生較大的影響，主要表現(xiàn)為項目參與人員往往根據(jù)自己對風險管理的主觀認識、工作經(jīng)驗等決定風險對策。但是由于國際石油工程項目的風險具有很強的不確定性、意外性，所以主觀經(jīng)驗很難真正有效的回避風險。

加強風險識別風險識別是一個系統(tǒng)化的工作，需要確認可能會對工程帶來風險的事件，并對每一種事件進行詳細的分析。對于國際石油項目的風險分析，筆者以為可以分為國別風險和工程風險兩大類進行風險識別。但是風險識別不是一蹴而就的工作，而是一個不斷反復操作，將所有可能存在的風險逐一進行分析的漫長過程。風險識別團隊可以由工程項目組人員、項目負責人、項目參建人員以及第三方風險分析機構(gòu)等組成。由工程項目組起草風險草案，然后與項目負責人、項目參建人員以及第三方風險分析機構(gòu)共同討論，最后確定風險類型。加強風險評估工作風險評估是際石油工程項目風險管理工作的重要內(nèi)容之一。涉外石油企業(yè)要在深入了解國際石油工程項目風險的前提下，對風險的類型、可能發(fā)生的風險事件以及帶來的損失等進行科學合理分析，從而得出風險的綜合評價，降低海外石油工程項目的風險系數(shù)。建立健全風險管理體制，提高管理技術(shù)我國應(yīng)當主動學習發(fā)達國家的風險管理手段，并結(jié)合我國的實際情況，建立健全風險管理體制，設(shè)立風險預警、應(yīng)對方案、反應(yīng)機制等風險管理模塊，對石油工程中可能發(fā)生的事故進行全面分析，并制定相應(yīng)的應(yīng)對方案，確保發(fā)生事故以后以最快的速度解決事故。同時還應(yīng)當利用先進的風險管理技術(shù)，不斷提高風險管理工作的質(zhì)量和水平。

四、結(jié)語。

由于我國的國際石油工程項目風險管理起步比較晚，所以目前存在問題，這些問題嚴重阻礙了我國風險管理工作的進一步發(fā)展。對此筆者提出以下三條建議。首先，要加強風險識別工作，其次，要加強風險評估工作，最后，要建立健全風險管理體制，并提高管理技術(shù)。

國際管理論文篇五

由于國際工程項目物資管理涉及環(huán)節(jié)多、周期長,受各種環(huán)境因素的制約大,因此施工企業(yè)要制定一個科學的、合理的、規(guī)范的物資采購計劃,采購計劃的重點放在主要和專用的材料和設(shè)備上,來保障采購合適物資的按時到位。施工企業(yè)在制定采購計劃時,要充分研究投標項目的合同條款和現(xiàn)場具體環(huán)境,根據(jù)工程項目實際需要和國際物流處理能力來綜合制定。這里需要考慮的不僅僅是全程物流時間,還有物資采購時間和進出口手續(xù)辦理時間等。一般而言,施工企業(yè)對于一般材料的采購計劃應(yīng)該提高3～5個月就開始制定。對于貴重的大宗設(shè)備、物資等通常要提前半年制定采購計劃。另外,一旦國外工程項目施工方案出現(xiàn)變化,需要重新確定采購物資的型號和數(shù)量時,施工方應(yīng)及時變更采購計劃。

1.2供貨商的選擇。

合理的選擇供應(yīng)商可以大大提高物資采購和管理的效率。國際工程項目投資大、周期長,需要設(shè)備材料較多,設(shè)備材料使用環(huán)境復雜。施工企業(yè)在選擇供貨商時要重點調(diào)查該企業(yè)的信譽狀況、國外物資供應(yīng)經(jīng)驗、企業(yè)內(nèi)部管理以及是否通過國家權(quán)威認證。特別是對國外工程特殊物資或者昂貴設(shè)備有關(guān)的產(chǎn)品,要重點審核供應(yīng)商有沒有生產(chǎn)同類產(chǎn)品的經(jīng)驗以及用戶的實際反饋情況。通過對供應(yīng)商的資格審查,可以甄選出實力強、經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商。

1.3合理、及時選擇保險,控制運輸風險。

跨國運輸路程長,面臨自然環(huán)境以及各種政治風險,給施工企業(yè)物資管理帶來了極大的困難。為了最大程度的規(guī)避風險、減少損失。施工企業(yè)與運輸單位要嚴格區(qū)分貨物運輸責任范圍、時間界限。施工企業(yè)按照國際陸路運輸和水運保險有關(guān)條款購買合理、足額的保險。對于不穩(wěn)定地區(qū)施工的項目,必要時需要購買戰(zhàn)爭險別,以避免由于貨物損壞或丟失給項目造成巨大的經(jīng)濟損失。

1.4做好應(yīng)急計劃。

盡管采取了購買保險等規(guī)模風險的方法和措施。但不可否認,要規(guī)避所有風險是不現(xiàn)實的,在國際物流過程中,總會出現(xiàn)一些意外的風險,這就需要我們在對外工程實施過程中,及時靈活制訂出一項新的計劃來對原本的措施補充。當發(fā)生意外風險時第一時間會有工作人員到現(xiàn)場處理問題,盡量將損失降到最少。

1.5專業(yè)物資管理信息共享。

專業(yè)物資管理信息共享可以實現(xiàn)施工企業(yè)內(nèi)部信息和數(shù)據(jù)的遠程交換,不僅會讓企業(yè)對每一單貨物都進行準確有效的全程跟蹤,還為企業(yè)的下步施工安排提供信息。再如,在財務(wù)監(jiān)控方面,財務(wù)人員利用電子化手段了解研究每天的業(yè)務(wù)交接清單,做到對每一單貨物在財務(wù)結(jié)算方面知曉,如:送貨費、運費、中轉(zhuǎn)費等費用的及時了解,通過這種動態(tài)的監(jiān)控能夠做到及時準備好資金,優(yōu)化企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

2結(jié)語。

總之,經(jīng)濟一體化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主流,在“走出去”戰(zhàn)略的指引下,大量國內(nèi)施工企業(yè)參與到國際工程市場競爭中。施工企業(yè)應(yīng)從全方位入手,在考慮各種因素的基礎(chǔ)上,做好國際物資管理工作,降低企業(yè)施工成本,最終提高企業(yè)的效益。

國際管理論文篇六

隨著世界經(jīng)濟發(fā)展和國家戰(zhàn)略調(diào)整，越來越多的中國工程公司開始實施走出去戰(zhàn)略，希望到國際市場上開疆拓土，但面對新的市場環(huán)境，遇到了很多新問題、新挑戰(zhàn)，其中如何更好地利用項目所在國本土資源，提高利潤水平，增強競爭力，是每個中國公司都要思考的一個問題。本人曾經(jīng)在印度多個大型的epc火力發(fā)電項目擔任項目經(jīng)理八年，積累了一些本土化管理的經(jīng)驗，對印度市場項目的本土化管理進行了總結(jié)、思考和分析，提出了一些見解和建議，希望能對國際工程項目管理有所助益。

1．項目所在地的文化、環(huán)境特點是本土化管理中必須要首先考慮的。

從歷史上來看，中印文化交流源遠流長。在中國，佛教就是從印度傳過來的，但當佛教在中國興盛的時候，在印度卻日漸式微，現(xiàn)在印度的佛教徒已經(jīng)很少了。兩國都是文明古國，但在對事物的認知、對外來文化的態(tài)度等方面，卻有很大差異。近些年來，兩國之間雖也增進了經(jīng)濟文化交流，但是對大多數(shù)中國人來說，遙遠的印度及其人民，仍是陌生的。在我們眼中的印度，是一個十分神秘的國度，我們需要深入地了解它。

中印兩國都是農(nóng)業(yè)大國，但是中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平高于印度，兩國耕地面積差不多，但是中國的糧食產(chǎn)量是印度的三倍多。印度的工業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，部分工業(yè)企業(yè)處于壟斷地位，且產(chǎn)能不足，使得一些工業(yè)產(chǎn)品、原材料、半成品的價格居高不下。

中國公司從非常熟悉的國內(nèi)電建市場，進入到相對陌生的印度市場，在管理上所面臨的最大困難首先是文化差異和環(huán)境差異，我們有不少想法和做法與印度的具體實際無法接軌。

中國文化崇尚艱苦奮斗，喜歡挑戰(zhàn)極限，不承認失敗英雄，無論做什么事情，都以結(jié)果為導向。只要結(jié)果是好的，就是成功的，不管過程中受到了多少艱難困苦，都可以咬牙承受。而印度的文化特色是，不為己甚，享受現(xiàn)在，活在當下，特別注重過程中的樂趣，對結(jié)果的好壞不是特別重視。有時候我們覺得對方的一些做法無法理解，其實是文化差異造成的。比如，一件工作，加班一個小時就可以圓滿完成，并且有雙倍的薪水，中國人可以毫不猶豫地選擇加班一小時；但是很多印度人會搖頭說，我的家人在等著我回家，按時回家是我的權(quán)利。我們也常常會看到一些印度員工，總是在休息、喝茶、唱歌，而極少看到他們?yōu)楣ぷ骱沽鳑驯车那闆r，這并不意味著他們工作不努力，而是因為在他們心里，超越身體極限的勞動是不人道的，是可以被拒絕的。因此我們需要了解這些文化和工作生活方面的差異，以便于更好的安排工作。

2．國際項目的管理與以前國內(nèi)相比點多、面廣、量大，資源協(xié)調(diào)更加困難，本土化勢在必行。

中國的工程項目受計劃經(jīng)濟的影響，是一種大的分工協(xié)作模式，即一個很小的項目都會有專業(yè)的設(shè)計院、廠家、施工單位、調(diào)試單位、運行單位等，一起來協(xié)作完成。而國際的epc項目，一般是有一個epc總承包商牽頭做好整個項目執(zhí)行過程的協(xié)調(diào)管理，這需要總承包商要有更多的項目管理人才，要有更強的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。要想用有限的管理人員，做好日益復雜和龐大的管理工作，并創(chuàng)造出較高的效益，就需要我們在管理上積極創(chuàng)新，而不能照抄、照搬國內(nèi)的施工管理經(jīng)驗。國際工程業(yè)務(wù)是全球性的，與總部的空間距離越來越遠，各類資源能否及時協(xié)調(diào)到位，是公司整體管理能力的體現(xiàn)，也是能否高效優(yōu)質(zhì)完成合同的關(guān)鍵。這樣，就地、就近組織資源就成為資源統(tǒng)籌方面的首選策略。

3．本土化是國際工程公司發(fā)展的必然要求。

要做好國際項目管理，需要在各個方面與所在國接軌。我們知道，有不少跨國公司的管理決策權(quán)高度集中，最終導致了失敗，“運籌帷幄、決勝千里”是一種理想，其前提是要對現(xiàn)場情況十分了解；有些跨國公司，忽視了相關(guān)方利益，什么事情都想親力親為，不愿意當?shù)毓緛矸忠槐?，沒能與當?shù)氐暮献骰锇榻⒘己煤献麝P(guān)系；有時候只要求合作伙伴承擔損失，自己卻不作任何犧牲。這樣不但很難做到，也會失去許多優(yōu)秀的合作伙伴，也會同時失去更多的市場機會。失去了當?shù)睾献骰锇榈闹С?，項目運作將舉步維艱。

自身硬不一定能打出好鐵，干好工程需要與當?shù)馗鞣矫娴沫h(huán)境因素相適應(yīng)；一個好漢三個幫，作為總承包商，需要當?shù)胤职痰呐浜?，需要當?shù)卣块T支持，需要與周邊社區(qū)建立良好關(guān)系。還有一些國家有簽證政策以及法律法規(guī)限定了必須雇傭相當數(shù)量的本地員工，這也要求我們必須實現(xiàn)本土化。如印度勞工法明確規(guī)定，外國企業(yè)必須在當?shù)毓蛡蛞欢ū壤膯T工；我們的epc合同中也要求促進當?shù)鼐蜆I(yè)，我們的施工過程也要求要符合印度規(guī)范標準。

5．本土化管理的優(yōu)點。

一是可以跨越文化障礙。除了語言障礙外，我們更有諸多基于社會文化差異的溝通理解問題。雇傭當?shù)貑T工，特別是中高級管理人員，將有助于解決諸如外部關(guān)系、宗教習慣、法律法規(guī)、稅務(wù)等方面的問題。

二是可以降低成本。雇傭當?shù)貑T工，工資成本要大大低于從國內(nèi)派遣管理人員。如雇傭當?shù)氐挠〖畣T工，最低的工資每月5000盧比，最高的55000盧比左右，大大低于同崗位的中國員工的工資。從當?shù)夭少徳牧?，也可以減少采購周期，節(jié)省運輸和關(guān)稅等方面的費用。

三是可以提高公司整體管理水平。原來我們只在中國做施工部分，現(xiàn)在我們已經(jīng)能夠走出國門做總承包，管理深度和廣度方面都有了很高的要求，這也需要從國際上廣納人才。

四是帶動地區(qū)發(fā)展，踐行企業(yè)的社會責任，實現(xiàn)員工集體的人生價值和社會價值。企業(yè)的快速發(fā)展，給員工帶來了更好的生活福利，同時我們也要看到，社會上還有很多落后地區(qū)，我們作為國際企業(yè)，有義務(wù)帶動社會進步。本土化模式的實施，是帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的有效措施之一。

二、對本土化管理模式的認識。

1．本土化管理模式，就是在保持公司文化精髓、核心理念、主營方向等核心價值不變的前提下，對管理模式做出適當?shù)恼{(diào)整革新，建立起一種經(jīng)營氛圍和管理方式，與項目所在國的自然、人文和法律等相適應(yīng)，使公司與當?shù)匚幕跒橐惑w，扎根于當?shù)?，成為一個受當?shù)毓娭С趾蛽碜o的“當?shù)仄髽I(yè)”。

本土化模式的建立和運作過程，是一個復制的過程，也是一個創(chuàng)新的過程。一方面要在核心價值觀、公司文化等方面實現(xiàn)異地復制，傳承下來，另一方面要在管理手段、生產(chǎn)技術(shù)等方面進行一定的管理創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。兩者相輔相成，對公司的本土化發(fā)展來說缺一不可。

2．項目管理需要入鄉(xiāng)隨俗。不同國家和地區(qū)有著不同的文化和風土人情，在一個地區(qū)成功的經(jīng)驗，在另一個地方不見得就能成功，完完全全照搬照套是行不通的。即使一些成功的跨國連鎖店如肯德基等，也不能沒有本土化。我曾經(jīng)到過一家印度的肯德基，店里賣兩種風味的食品，一種是國際通行的大眾化的肯德基；另一種是印度風味的，里邊有咖喱等印度特色材料。我在店里觀察了很久，發(fā)現(xiàn)印度風味的肯德基賣得特別火，總是有人在排著長隊。這說明即使是已經(jīng)被全世界人民都普遍接受的東西，在當?shù)匾残枰幸恍┻m應(yīng)性的改進。

3．本土化管理模式，既不是完完全全的本土化，也不是全盤否定。每家企業(yè)都有自己的企業(yè)文化、經(jīng)營理念和價值觀，這些東西正是企業(yè)成功的最重要的因素，是企業(yè)發(fā)展的根本，需要在較長時間內(nèi)保持穩(wěn)固。如果為了本土化而拋棄這些核心的東西，就得不償失了。

4．本土化管理模式的建立應(yīng)該考慮多個方面，包括管理手段本土化、人才本土化、市場開發(fā)本土化、品牌本土化、采購本土化、生產(chǎn)本土化等。

5．在本土化管理模式下，必須對項目執(zhí)行環(huán)境有準確把握。這些環(huán)境要素包括政治、經(jīng)濟、文化、科技等各個方面，需要進行深入分析，提前制訂應(yīng)對措施、利用方式等。

在經(jīng)濟方面，我們應(yīng)該多了解研究當?shù)囟惙?、利率、物價水平、通脹率、就業(yè)率、特殊鼓勵措施、不同地域的最低工資標準等。比如，印度哈里亞納邦最低工資標準150盧比/天，而賈蘇古達地區(qū)是90盧比/天；對低預扣稅證書的申請、幫助業(yè)主申請零關(guān)稅優(yōu)惠等，對業(yè)主和我們都有好處。這些對項目成本影響比較大。

政治方面，我們應(yīng)該了解當?shù)氐恼沃贫取⒄姆€(wěn)定性等。如果沒有進行事前研究，盲目決策，不可避免的會造成損失。

文化方面，我們要了解當?shù)氐淖诮绦叛觥⒚褡逍愿?、生活習慣，必須盡量避免文化、風俗等方面的沖突，這是企業(yè)融入當?shù)厣鐣⒈划數(shù)孛癖娊蛹{的前提。

科技方面，要分析公司習慣做法與當?shù)毓驹谑┕C具配置、施工方案、驗評標準、工作習慣等方面的差異等，提前進行比較，消除歧視思想，實事求是地考慮工期、質(zhì)量、安全、經(jīng)營效益等方面的需求，找到最適合的方式方法。

三、實施本土化戰(zhàn)略需要未雨綢繆，超前策劃。

1．思想上的轉(zhuǎn)變。

任何管理模式的成功實施，最重要的是管理者思想觀念上的轉(zhuǎn)變，而不僅僅是運用某種管理軟件或管理手段。如果項目經(jīng)理、部門負責人總是覺得自己的理念高人一等，固執(zhí)己見，拒絕接受新的東西，那必然導致整個項目管理思路的僵化和墨守成規(guī)，本土化根本無法推進。

一些制度、一些習慣，都有其存在的道理，很難說誰先進誰落后。我們從發(fā)達的西方學到了很多東西，同樣，印度也有很多值得我們學習借鑒的東西。印度作為資本主義國家，歷史上受英國殖民統(tǒng)治多年，沿襲了英國資本主義制度下的很多做法，在稅務(wù)、財會、法律、語言等方面，可以比較容易地與西方國家接軌。印度作為金磚四國之一，gdp每年都保持了很高的增長率，其經(jīng)濟發(fā)展模式被西方國家一致看好，被公認為最佳經(jīng)濟發(fā)展模式。現(xiàn)在印度在國際上左右逢源，社會穩(wěn)定，人民幸福感增強，很多做法是值得我們深思和學習的。

2．商務(wù)方面要做好前期工作。

大合同和分包合同談判時都應(yīng)該考慮好整個項目的運作。特別是分包合同談判，應(yīng)該有基于市場調(diào)查和項目運作模式的總體策劃。要提前考慮好哪些是必須由我們本公司員工來做的，哪些是要求分包商來做的，哪些是可以聘用印籍員工來做的。比如，起吊設(shè)施的認證工作、小epc項目在當?shù)卣块T的審批工作等，就可以在分包合同中明確規(guī)定由當?shù)胤职特撠煛?/p>

另外，要發(fā)揮區(qū)域性管理的優(yōu)勢。幾個處于同一市場環(huán)境的項目，可以設(shè)立區(qū)域性的商務(wù)、財務(wù)小組，進行集約化管理，以實現(xiàn)資源共享，提高管理效率。

3．總部的支持力度和方式，要適應(yīng)項目的本土化模式。

這包括很多方面，如項目部與總部各主管部門的接口變化；資產(chǎn)、人力等各類資源的調(diào)度變化；總部對現(xiàn)場小epc項目的管控深度變化；設(shè)備運輸管理、設(shè)備加工深度的變化，等等。

項目部作為現(xiàn)場合同執(zhí)行部門，是一個縮微型的總部外派機構(gòu)，代表公司執(zhí)行合同，其職責應(yīng)該與總部是一樣的，只是工作面沒有總部那么寬廣。所以項目部的部門設(shè)置，有兩種策略。一種是把項目部的一些部門合并，精簡機構(gòu)，減少對總部派出人員的依賴，這需要部門負責人有高度的職業(yè)素養(yǎng)，應(yīng)是復合型人才；另一種是部門設(shè)置還是與總部對應(yīng)，但是部分部門完全本土化，這樣也可以達到精簡中國員工的目的，這需要在一些部門負責人和關(guān)鍵崗位上大膽啟用本土員工，但需要對這些本土員工進行系統(tǒng)培訓，使之適應(yīng)和理解公司文化和管理要求。

對各類資源的調(diào)配，可以考慮充分發(fā)揮區(qū)域管理的優(yōu)勢，而總部負責提供技術(shù)指導。這需要對當?shù)馗黝愘Y源進行調(diào)查、研究、登記，建立資源信息庫，并對可利用資源、緊俏資源進行長期的跟蹤。一旦需要這種資源，就可以用租賃、購買、交換等方式，立即組織到位。

對現(xiàn)場小epc項目，麻雀兒雖小五臟俱全，不能掉以輕心，鑄成錯誤。應(yīng)該把總部的技術(shù)支持和項目部的要求，轉(zhuǎn)化成合同條件，利用合同來約束分包商，由項目部來監(jiān)督執(zhí)行。一個項目成功結(jié)束以后，以后同類型的項目就可以參照執(zhí)行，這樣就把總部和項目部的很多工作解放出來，節(jié)省了人力物力。就像業(yè)主對我們總包商的管理一樣，業(yè)主并沒有像我們一樣擁有這么多的工程技術(shù)人員，但是一樣可以把項目管好，主要是靠合同的約束力量。

4．項目部的人才準備和組織方式的改進。

一是要根據(jù)epc合同、分包合同、與總部的接口等，將整個項目部的職責進行梳理、細分。依據(jù)崗位職責，設(shè)置相對應(yīng)的崗位，然后對不同的崗位進行整合，形成部門，建立起項目部的整體管理框架；依據(jù)崗位職責，確定崗位的薪酬、招聘簡章、考核辦法等；依據(jù)崗位職責，招聘或者調(diào)配員工。這樣可以用最快速度找到符合崗位要求的人才，提高人力資源協(xié)調(diào)的效率。

二是要加強制度化建設(shè)。制訂規(guī)章制度并不斷完善，依照制度辦事，而不是經(jīng)驗主義，即用“法治”代替“人治”?！爸未髧缗胄□r”，只要法制健全了，一切都將有序進行，再復雜的項目也變得簡單起來。項目部的“法”就是各項規(guī)章制度和保證措施。

通過這兩項工作，目的是把本土員工塑造成同中國員工一樣的、具有一定技能的人才，實現(xiàn)可復制和可互換，進而實現(xiàn)項目部之間的可互換和異地復制，為企業(yè)將來實現(xiàn)更大規(guī)模的本土化創(chuàng)造條件。

5．項目策劃階段要有對項目部的明確定位。

從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，對不同的項目應(yīng)該有不同的定位，項目的目標是什么，側(cè)重點是什么，都應(yīng)該比較明確。比如，有些項目應(yīng)該側(cè)重于為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益，有些項目側(cè)重于為公司樹立形象，有些側(cè)重于為公司培養(yǎng)人才，有些項目側(cè)重于創(chuàng)新管理模式等等。每家企業(yè)都有很多項目在同時進行，業(yè)主不一樣，業(yè)主的喜好和要求不一樣，合同條件也不一樣。大的原則是一個項目比一個項目好，管理上要不斷上臺階，但是我們也應(yīng)該結(jié)合公司的發(fā)展，實事求是分析項目之間的差異，適當?shù)腵明確項目目標的側(cè)重點。只要項目目標明確，在策劃階段，就可以進一步對項目的本土化程度提出目標，并建立考核監(jiān)督制度，為本土化的落地實施提供動力。從長遠看，追求效益最大化是企業(yè)永恒的主題，也是我們強調(diào)要實行本土化的根本點。

另外，管理創(chuàng)新的目的是在當?shù)貞?yīng)用，創(chuàng)建了一個好的模式之后，需要異地復制推廣，形成規(guī)模，在每個項目落地生根，中外員工都能很好的理解并執(zhí)行，才能創(chuàng)造最大效益。如果大家都在埋頭創(chuàng)新卻不去在每個項目上推廣，就不能形成生產(chǎn)力，創(chuàng)新就失去了意義。

1．人力資源本土化。

在當今國際市場競爭中，得人才者得天下，人力資源是企業(yè)的核心資源，對本土人才的開發(fā)利用是目前的首要任務(wù)。在聘用本土人才的過程中，要注意四點：

一是招聘要科學高效。比如新德里地區(qū)是人才集中的地方，但是高素質(zhì)的人才一直是供不應(yīng)求。我們可以提前了解聯(lián)系周邊學校的應(yīng)屆畢業(yè)生，了解學校的培養(yǎng)方向，了解他們的專業(yè)知識是否與項目部的需求一致，建立檔案，有針對性的招聘，可以提高招聘的效率。試用階段的考察很重要，專業(yè)經(jīng)理需要與員工多交流，使他們理解崗位要求和公司文化，也要盡力給員工提供展示才能的機會。

二是要以崗位需求為方向進行培訓。培訓要有最強的針對性，現(xiàn)在是知識爆炸的年代，一個人不可能什么都懂，也不可能在短期內(nèi)掌握所有知識，我們的培訓首先要明白我們需要什么樣的人才，人才培養(yǎng)目標要明確。我們現(xiàn)在要做的最基本的工作是將崗位職責細化、分解，與員工的個人能力相比照，缺什么補什么，什么最重要補什么。絕對不是不分崗位需求的大鍋飯式的培訓。

三是任用要賞罰分明。要讓薪酬管理更加有效，真正發(fā)揮激勵作用；幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；定期進行績效評估，并與薪酬和晉升掛鉤。

四是項目部領(lǐng)導層要注重與員工的溝通。創(chuàng)建和諧的項目部環(huán)境，通過定期交流機制、辦公網(wǎng)頁等進行交流，互相加深了解，才能更好地相互配合，實現(xiàn)共同目標。

2．技術(shù)本土化。

因為印度的整個工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，生產(chǎn)能力受到制約，因此高科技的本土化，如設(shè)備制造等，比較困難。但是，在設(shè)計能力和施工技術(shù)方面，印度與中國相比，并沒有多大的差距。特別是施工管理方面，部分印度分包商的管理非常細致、到位，值得我們學習和借鑒。

使用印度設(shè)計院做設(shè)計有一定的優(yōu)勢。印度設(shè)計院更加了解本土情況，對材料規(guī)格、當?shù)厥┕に健數(shù)氐囊?guī)范標準等更加理解，所以印度的設(shè)計更加適合當?shù)氐膶嶋H情況。特別是一些需要在當?shù)夭少彽脑O(shè)備，印度設(shè)計院會更加了解這些地方設(shè)備的技術(shù)參數(shù)。但對于在中國采購的設(shè)備，中國的設(shè)備廠家與印度設(shè)計院之間的信息交流需要一定的時間進行磨合。由此看來，設(shè)計方面可以在印度實現(xiàn)完全的本土化。

至于設(shè)備采購方面，因為印度的工業(yè)基礎(chǔ)相對薄弱，可以實現(xiàn)部分本土化，即一些印度成熟的設(shè)備可以在印度采購，印度不能自主生產(chǎn)的設(shè)備，可以考慮在中國或者第三國采購。這樣可以大大減少進出口工作量，將來的廠家服務(wù)工作量也可以大大減少。

在施工技術(shù)方面，中國的工程公司都有能力有經(jīng)驗消化吸收不同的施工方案，有能力鑒別不同技術(shù)方案的優(yōu)劣。需要堅持的原則是，“有多高的技術(shù)水平，就實施什么樣的方案”，“最適合現(xiàn)場實際的技術(shù)，就是最好的技術(shù)”。如現(xiàn)場設(shè)備運輸，我們國內(nèi)都是用拖盤或者低架車，載重量大，方便快捷，但對現(xiàn)場的道路等情況要求高，需要吊車配合；在印度用的最多的是一種移動式吊車hydra，可以一臺單獨使用，也可以兩機抬吊，集吊裝與運輸為一體，非常便捷。

我們要盡量使用當?shù)胤职?，減少各類風險。當大批的中國員工在一個區(qū)域工作，安全管理風險非常高，因此分包本土化是必須的。

其實，我們與分包商的關(guān)系是共謀發(fā)展，目的是雙贏。分包合同一旦簽訂，我們與分包商就有了一個共同的目標，幫助分包商就是幫助我們自己，分包商干好了就是我們干好了。因此我們要全力支持分包商的工作，在施工技術(shù)、項目管理等方面給予力所能及的幫助。

在對分包商的管理上，獎懲措施是不可或缺的，但要符合印度的特點。比如，印度人好面子，有時幾句夸獎的話、一封表揚信，就會起到意想不到的作用。還可以采取“以夷制夷”的方法，用印度工程師管理印度分包商，借助業(yè)主的地方優(yōu)勢管控分包商等。特別在安全管理方面，業(yè)主的要求、印度地方政府的要求是與國際接軌的，業(yè)主對印度安全文化的理解更加透徹，借助業(yè)主工程師的管理經(jīng)驗，對我們的項目管理能夠起到很大促進作用。

4．后勤服務(wù)本土化。

印度有大量的labor，是非技術(shù)工人，可以擇優(yōu)錄用。項目部的后勤、修繕、衛(wèi)生、保安等技術(shù)含量較低的工作，印度當?shù)貏诠ね耆軌騽偃巍＠煤卯數(shù)貏诠?，能夠?jié)省成本，緩解成本壓力。例如印度嘉佳項目部的后勤，只有兩名中國員工負責管理，其他的全是印度人，印度廚師做中國飯菜也很拿手。項目部的保安工作也全部是印度保安公司人員負責，項目部只需提前策劃好保衛(wèi)方案，隨時監(jiān)督保安公司的執(zhí)行就可以了。

5．商務(wù)、財務(wù)等工作，可以適度進行本土化。

6月份，印度簽證政策突然收緊，印度項目的持商務(wù)簽證中國管理人員被要求限期離境，當時項目部只有九個持工作簽證人員。我們提前做了商討策劃，進行了周密安排。商務(wù)、物資和財務(wù)人員在離境之前，把每個崗位的工作職責全部做了細化分解，形成了流程，每個流程都有完成標準。主管人員與印籍員工一起把每個流程都通行一遍，對關(guān)鍵點和注意事項進行了特別交底，保證了印籍員工也可以盡快達到崗位要求。雖然當時商務(wù)、財務(wù)和物資三個部門都是只有一個中國籍主管，沒有其他中國員工，但并沒有影響正常工作。項目部的地方材料采購、分包結(jié)算、小額合同的談判與簽訂、出納、保險、資料整理等工作，都是由印籍員工獨立完成。稅務(wù)、審計、法律等工作，中國員工只做其中一部分，然后請當?shù)氐淖稍児径ㄆ谥笇z查。

開始時難免擔心印籍員工對公司的忠誠度問題，但經(jīng)過一段時間的考察、培訓、交流，發(fā)現(xiàn)大部分的印籍員工對公司文化和中國傳統(tǒng)是認可的，他們對企業(yè)是忠誠的。誤解往往是交流不夠造成的。

五、結(jié)束語。

推行國際項目本土化管理模式，最終就是要融入所在國的實際狀態(tài)，在保持自我核心理念的前提下，適當進行管理創(chuàng)新，形成一套完整的體系，并建立起完善的規(guī)章制度和考評措施，保證體系的有序運行。當這套體系的精神實質(zhì)深入到企業(yè)管理的每個角落，扎根到每個職工的腦海中，就會成為企業(yè)新的文化、新的理念，企業(yè)就能一直保持高速發(fā)展。

國際管理論文篇七

摘要：改革開放以后，伴隨著市場經(jīng)濟時代的到來，我國的建筑行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，建筑市場的競爭愈發(fā)激烈，施工企業(yè)和業(yè)主的法制意識也在不斷提高;除此之外，由于工程項目的復雜性和特殊性，在工程實施過程中，會伴隨著很多不確定因素的發(fā)生。因此，施工企業(yè)為了維護自身的利益，施工索賠時有發(fā)生。施工索賠是建設(shè)工程合同管理中的重要內(nèi)容，是施工企業(yè)獲得補償?shù)囊环N管理手段，它不僅保證了承包商的利益不受損，還可以通過合理的索賠來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。文章通過論述施工索賠的概念，分析了目前我國施工索賠的現(xiàn)狀及導致索賠產(chǎn)生的原因，最后提出了承包商應(yīng)對施工索賠糾紛的幾點建議，以維護承包商的合法權(quán)益，促進我國施工企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：施工索賠;承包商;索賠建議;建設(shè)工程項目。

一、索賠的概念。

所謂索賠，指的是在合同履行過程中，合同當事人一方由于非自身過錯，而是由合同另一方承擔責任或風險的事件造成其利益受損后，通過一定的程序向?qū)Ψ教岢鲅a償?shù)臋?quán)利要求[1]。文章中的施工索賠主要指承包商向業(yè)主提出的索賠。

二、我國施工索賠的現(xiàn)狀。

(1)合同的管理體制不夠完善。

改革開放后，我國才逐步從計劃經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟，施工企業(yè)才開始意識到合同管理的重要性。當由于法律意識不夠強和缺乏先進的管理技術(shù)，很多施工企業(yè)尚未有和本企業(yè)管理相配套的合同管理制度。在項目建設(shè)過程中遇到索賠問題時，承包商向業(yè)主要求索賠的流程方法不夠規(guī)范化，國際工程合同fidic上規(guī)定的索賠處理方法有很大的不同。所以使得施工企業(yè)向業(yè)主要求索賠的成功率低，嚴重阻礙了我國索賠的發(fā)展。

(2)建筑市場存在的惡性競爭愈演愈烈。

隨著市場經(jīng)濟時代的到來，我國的建筑企業(yè)迅速增長，但由于建筑市場發(fā)展存在局限性，形成了供過于求的買方市場。建筑企業(yè)為了能夠在市場上占有一席之地，往往爾虞我詐，導致建筑市場惡性競爭愈演愈烈，嚴重制約建筑市場的發(fā)展。由于市場競爭的不系統(tǒng)和不規(guī)范，對于中小施工企業(yè)而言，能獲得項目已經(jīng)很不容易了，在施工過程中還處處受到業(yè)主的牽制，從簽訂合同到履行合同的全過程中，承包商幾乎處于完全被動的情形，索賠更加是不可能的事情了。

(3)沒有意識到索賠的重要性。

施工索賠是業(yè)主彌補承包商損失的一種補償行為，合理的索賠將大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但由于承包商對索賠的重要性缺乏認識，當面臨索賠問題的時候，選擇了無原則的讓步，喪失自身根本的利益。甚至認為，在整個合作的過程中，由于自己是處于被動地位的，所以索賠很有可能導致雙方合作關(guān)系的惡化。所以在遭受由于業(yè)主原因而造成的損失后，承包商只能被動的接受業(yè)主的補償。這種行為不僅使承包商自身可能蒙受巨大的損失，還有可能導致業(yè)主的其他欺壓行為。所以，我國的承包商也經(jīng)常面臨著不索賠、不會索賠，甚至不敢索賠的情況[2]。

(4)我國現(xiàn)行的建設(shè)體制存在問題。

我國現(xiàn)行的建設(shè)體制是業(yè)主監(jiān)理施工[2]。業(yè)主通過競標的方式選擇承包商和監(jiān)理單位。在施工過程中，承包商負責項目的施工，監(jiān)理單位作為業(yè)主的委托方負責監(jiān)管整個項目建設(shè)。但是，由于監(jiān)理單位受雇于業(yè)主，監(jiān)理單位的權(quán)利范圍主要取決于業(yè)主的授權(quán)[3]。所以在面臨施工索賠問題的.時候，監(jiān)理單位是和業(yè)主站在同一戰(zhàn)線上的，更加傾向于維護業(yè)主的利益，有可能為了幫助業(yè)主而損害承包商的合法權(quán)益。

三、施工索賠的起因。

施工索賠發(fā)生的原因，主要有以下幾個因素：

國際管理論文篇八

隨著世界全球化進程的日益推進，加之信息的到來。使得企業(yè)的跨國經(jīng)營成為世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢。在企業(yè)的跨國經(jīng)營過程中，以資金為中心的管理，也處在了日趨重要的地位。采取何種國際財務(wù)管理策略，是擺在企業(yè)管理者面前必須解決的首要問題。下面，有兩種國際財務(wù)管理策略也許會給企業(yè)管理者帶來很大的啟發(fā)。這就是集權(quán)式財務(wù)管理策略和分權(quán)式財務(wù)哲理策略。

集權(quán)式財務(wù)管理策略是指把財務(wù)管理的決策權(quán)集中在公司總部，以便統(tǒng)一調(diào)度和使用資金，來實現(xiàn)公司整體利潤的最大化。

（1）發(fā)揮總部財務(wù)專家的作用。跨國公司，特別是悠久和規(guī)模大的跨國公司，在其總部通常以高薪聘請優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能夠在更大的范圍和程度上利用專家的智慧和才干，提高公司財務(wù)管理水平。

（2）獲取資金調(diào)度和運用中的規(guī)模經(jīng)濟效益。例如：由公司總部根據(jù)海內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營單位的需求統(tǒng)一籌措款項，可在條件較好的資金上，以較低的利率借入大量的資金，降低資金使用：由公司總部集中管理海內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營單位計劃額度外的現(xiàn)金，可增大現(xiàn)金存款的總額和相對延長部分現(xiàn)金存款的期限，得到較多的利息收入。

（3）優(yōu)化內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。于公司所面臨的資金市場條件不同，其對資金的需求因時、因地而有所變化。由公司總部集中行使財務(wù)管理決策權(quán)，可以在高層次調(diào)整公司內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置、保證資金供給，同時也有利于公司總部加強對全球性生產(chǎn)經(jīng)營的控制。

（4）提高克服外匯風險的能力。海外子公司的營運資本和銷售收人主要是以單一貨幣計價的，其所在國的外匯市場往往是狹小的，甚至是非規(guī)范化的。因此，海外于公司更容易遭遇外匯風險，其克服外匯風險的能力也很有限。集中的財務(wù)管理可以使公司總部的財務(wù)專家靈活調(diào)整公司的外幣種類和結(jié)構(gòu)，在國際市場上進行外匯的買賣和保值交易，減少或避免外匯風險給公司造成的經(jīng)濟損失。

（1）易挫傷子公司經(jīng)理的積極性。財務(wù)管理決策權(quán)是公司總部向子公司經(jīng)理授權(quán)的重要組成部分，特別是財務(wù)管理決策權(quán)的大小與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)濟利益分配都有密切的聯(lián)系。集中的財務(wù)管理會在一定程度上削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，使他們變得消極，甚至對公司總部抱有不滿情緒。

（2）易傷害子公司與當?shù)鼐用?、特別是當?shù)爻止扇说年P(guān)系。公司總部的財務(wù)管理決策是從全球性生產(chǎn)經(jīng)營角度出發(fā)，以實現(xiàn)公司整體利益最大化為根本且的。因此，集中的財務(wù)管理狠可能忽視子公司的具體情況和直接利益，進而引起公司外部的利益主體、當?shù)鼐用窈彤數(shù)爻止扇说姆磳Α?/p>

（3）易造成母國與東道國間的磨擦。集中的財務(wù)管理使公司總部更加方便地采用轉(zhuǎn)移價格等手段抽調(diào)子公司的生產(chǎn)要素、產(chǎn)品、利潤，逃避子公司所在國的關(guān)稅和所得稅，繞過當?shù)卣叻ㄒ?guī)的限制。這一切都會引起東道國政府的不滿，導致兩國間的摩擦。

（4）易給子公司經(jīng)營業(yè)績的考核增加困難。由于實行集中的財務(wù)管理，一些子公司不得不放棄子公司可捕捉到的機遇和可以得到的利益，以服從公司全局的需要；而另一些子公司卻因公司總部的策略安排，得到其它子公司的支持，獲得本不屬于它的額外好處。這樣，總部就難以真實、公平地考核子公司的經(jīng)營業(yè)績，評價他們對公司整體的實際貢獻。

分權(quán)式財務(wù)管理策略是指公司授予區(qū)域中心和海外子公司較多的財務(wù)管理決策權(quán)，以便能在世界范圍內(nèi)抓住機遇、避開風險，因地制宜地運用資金；進而從整體上提高公司的資金使用效益。

（1）信息專門化。下級管理人員通過觀察和實踐，可得到一些有關(guān)市場情況，當?shù)貏趧恿λ刭|(zhì)等方面的信息，這些信息很難全部及時傳遞結(jié)公司總部，且有的難以數(shù)量化，難以描述，而影響公司總部對于公司所提供信息的判斷。分權(quán)式管理，可將決策制訂放在需要信息、儲存信息、選取信息及加工信息的地方，獲取信息的專門化效益。

（2）反應(yīng)迅速。分權(quán)式管理可以使子公司在某種程度上具有決策權(quán)。可以得到分散經(jīng)營單位在制訂和實施決策過程中迅速反應(yīng)，而不必使所有行動方案均等到公司總部同意方可實施。

（3）減少規(guī)模管理引起的復雜性。人們所能解決的復雜問題是有限的、即使采用計算機，也不可能集中合理地解決有限的資源分配問題。當外部具有不確定性時，集中決策所要求的單純化和直接推斷，易導致做出的決策不如分散做出的決策正確。分權(quán)式管理可將較大的問題分為較小的、更易管理的部分，使復雜的問題簡單化。

（4）有利于子公司人員的培訓。由于分權(quán)，各級經(jīng)理都可制訂決策。通過對較小問題的實踐，子公司的經(jīng)理們可學會如何做大的決策，母公司可通過考察下級經(jīng)理所做決策的結(jié)果，評估他們潛在的發(fā)展能力，以便得以提升為高級決策者。

（5）激勵子公司管理人員的積極性。優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該雄心勃勃，對自己的工作充滿自豪感。如果他們的作用僅限于執(zhí)行上級指令，他們就可能會對分配給他們的工作失去興趣。分權(quán)式管理賦予子公司管理人員更大的自主權(quán)，使他們對分配的任務(wù)更主動、興趣更濃，極大的提高丁工作效率。

（1）目標一致性問題。采用分權(quán)或管理時，各責任中心經(jīng)理可能將最好地實現(xiàn)本部門的目標為衡量標準，而把其它中心或總公司的目標排除在外，以致?lián)p害公司的整體利益。即組織功能失調(diào)。避免該情況主要應(yīng)通過選擇適當?shù)目刂瓶己酥笜撕酮剳头椒▉韺崿F(xiàn)，尤其要注意考核標準的綜合性和完整性，另外，總公司要為各責任中心編制預算、并使子公司預算與總公司預算協(xié)調(diào)一致。通過一系列控制步驟，促使各責任中心在實現(xiàn)各自目標的同時實現(xiàn)總公司目標。

（2）中心外部影響問題。母公司對于公司的考核。應(yīng)只限于子公司所能控制的因素和范圍。外界不可控因素對責任中心的影響，應(yīng)從控制考核中剔除掉，否則該中心完成指標的積極性就會受到影響。例，當商品或勞務(wù)從一個單位轉(zhuǎn)移到另一個單位時，常常要為它們定價，以便為供應(yīng)單位確認收入，為購貨單位確定投入要素的成本。這種轉(zhuǎn)移價格的制訂若不合理，就會影響到考核的公平性，從而使其中一方失去積極性，引起不同中心間的磨擦和競爭，有損整體利益。

分權(quán)式和集中式財務(wù)管理各有利弊，并且在很大程度上其利弊是互為反正的。同時，每個跨國公司在財務(wù)管理決策權(quán)集中與分散之間所做的選擇是不相同和經(jīng)常變化的。盡管如此，跨國公司財務(wù)管理決策權(quán)的配置也有一定的規(guī)律可循。一般認為，小型跨國公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務(wù)專家。往往較多地把財務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實行分散化的財務(wù)管理，這樣，子公司在財務(wù)上是相對獨立的，它們要靠自己的財力擴大子公司的規(guī)模。中型跨國公司擁有較強的經(jīng)濟實力和較多的財務(wù)專家，大多實行集中的財務(wù)管理。它們通過政策、下達命令、信息交流和規(guī)定的報告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)海外子公司的財務(wù)活動。由于集中的財務(wù)管理，列入中型跨國公司的全部子公司都在母國獲得了低息貸款優(yōu)惠，而大型和小型跨國公司獲得同樣的優(yōu)惠的只有60％。

大型跨國公司資金雄厚，有大批財務(wù)專家，它們試圖實行集中財務(wù)管理、但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復雜，而較多地實行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財務(wù)管理。在這些公司，總部財務(wù)專家只定期向海外子公司提供指導、咨詢和信息。在不違背公司整體利益前提下，日常的財務(wù)管理決策大多由于公司經(jīng)理根據(jù)當?shù)鼐唧w情況來制定。

除跨國公司規(guī)模外，跨國公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平也對財務(wù)管理決策權(quán)的配置產(chǎn)生影響。股權(quán)的集中與分散會產(chǎn)生不同的利益要求。如果跨國公司的海外子公司大多是獨資經(jīng)營的，那么其財務(wù)管理就會相對集中；如跨國的海外子公司大多是合資經(jīng)營的，則其財務(wù)管理就會相對分散。另外，在技術(shù)要求高的跨國公司、公司總部大多把主要精力放在技術(shù)開發(fā)方面而不是財務(wù)管理方面。因此傾向于分散的財務(wù)管理；在技術(shù)要求低的跨國公司，公司總部大多重視財務(wù)管理，因此傾向于集中的財務(wù)管理。

隨著國際競爭的加劇和生產(chǎn)經(jīng)營國際化的發(fā)展，跨國公司在資金返回、轉(zhuǎn)移價格制定、專利費、管理費和涉及公司整體利益的財務(wù)決策方面趨于集中管理，而在其他財務(wù)管理方面則趨于分散化。

國際管理論文篇九

摘要：經(jīng)濟的發(fā)展需要建筑作為發(fā)展的依托，而城市化程度的加深則需要更多的住宅以滿足人人們生活的需求，這些均可促進建筑工程行業(yè)的發(fā)展和壯大。隨著建筑行業(yè)經(jīng)濟效益不斷增多的同時，也出現(xiàn)了越來越多的問題，尤其是建筑工程項目施工索賠的問題，成為建筑項目的承包方和發(fā)包方經(jīng)常需要面對的一大難點。對此，文章對建設(shè)工程項目施工索賠進行了分析，以期明確項目施工索賠的方法，減少項目施工中不必要的問題。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；施工；索賠；分析。

在實施建筑工程的施工過程中，建筑建設(shè)的工期比較長，資金投入十分巨大，建筑施工環(huán)環(huán)相扣，一旦出現(xiàn)了工期延誤或者施工一方出現(xiàn)違約的情況，就會使建筑工程施工整體出現(xiàn)延誤狀況，為建筑的發(fā)包方或者承包方帶來經(jīng)濟上的損失，因而建筑工程項目施工索賠尤為重要。由此可見，對建設(shè)工程項目施工索賠進行研究，有助于減少無過錯方的經(jīng)濟損失，實現(xiàn)建設(shè)項目的經(jīng)濟效益。

國際管理論文篇十

摘要：國際貿(mào)易企業(yè)對客戶進行管理是業(yè)務(wù)得以發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。國際貿(mào)易企業(yè)在對客戶關(guān)系管理過程中存在客戶細分、滿意度調(diào)查分析和信息化建設(shè)等方面的突出問題。本文以遼寧天順國際合作有限公司客戶關(guān)系管理問題為研究對象，針對存在的問題提出針對性改進措施。

客戶關(guān)系管理是指企業(yè)為提高核心競爭能力，樹立“以客戶為中心”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并基于此開展的包括客戶判斷、客戶選擇、客戶發(fā)展和客戶保持在內(nèi)的全過程的一系列管理活動?？蛻絷P(guān)系管理是企業(yè)以客戶需求為重點，通過開展系統(tǒng)化的客戶研究和分析策略，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的組織體系和業(yè)務(wù)流程，核心目的是提高客戶滿意度和忠誠度，提高企業(yè)運行效率和利潤水平。

遼寧天順國際合作有限公司（以下簡稱“天順國際”）在經(jīng)營石化及機械產(chǎn)品進出口業(yè)務(wù)過程中，逐步認識到客戶關(guān)系管理的重要性和實際意義，但是在客戶關(guān)系定位、后臺信息技術(shù)支持、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、組織模式及客戶關(guān)系管理體系建設(shè)等方面仍然存在著諸多問題和不足。

客戶細分管理的技術(shù)基礎(chǔ)是客戶信息的內(nèi)部共享。由于天順國際目前還沒有運行基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的客戶管理信息系統(tǒng)，其客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的累積基本由業(yè)務(wù)部門自行收集和整理。由于缺少分享技術(shù)手段和制度措施，客戶信息在各部門間未達到“統(tǒng)一化”處理，因此經(jīng)常給客戶留下“非統(tǒng)一進程”的企業(yè)印象。另外，天順國際正處于轉(zhuǎn)型期，企業(yè)或多或少存在著“大而全、小而全”的經(jīng)營理念，特別是在機械項目上的目標客戶群開發(fā)和市場定位上仍存在一定的盲目性和無序性，長期發(fā)展的結(jié)果就是“客戶多、種類雜”。再者，公司缺乏對機械項目客戶的針對性分析研究和合理細分，不能有效區(qū)分不同客戶的特殊需求，采取具有針對性的運行措施和方案，而是對所有客戶都提供同質(zhì)化服務(wù)，使得企業(yè)的有限資源過度分散在某些不必要的環(huán)節(jié)或者不需要提供特殊服務(wù)的客戶身上，降低了企業(yè)資源的利用效率。

2、忽視客戶滿意度調(diào)查和需求分析。

客戶細分化管理的技術(shù)基礎(chǔ)是客戶滿意度調(diào)查和分析。當前，國際貿(mào)易公司非常關(guān)注客戶物流服務(wù)的過程，但很少關(guān)心客戶接受服務(wù)后的實際感受，天順國際也不例外尤其在新開拓的項目上。作為貿(mào)易服務(wù)機構(gòu)，應(yīng)主動應(yīng)對客戶關(guān)系管理，通過各種有效的形式來獲得客戶真實感受的反饋，在此基礎(chǔ)上對客戶的需求進行分析，然后通過企業(yè)內(nèi)部流程、制度的改進和優(yōu)化來滿足客戶的特殊需求。而目前，我們更關(guān)心經(jīng)濟指標和內(nèi)部建設(shè)，還沒有開展有效的客戶需求調(diào)查和分析，導致無法及時了解客戶的真正需求和想法，使得公司各項客戶管理策略都有失決策基礎(chǔ)和依據(jù)。

網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)是建立現(xiàn)代客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的必備技術(shù)條件之一，是有效對客戶數(shù)據(jù)進行管理的`必備工具。天順國際日常業(yè)務(wù)管理主要通過單機電腦進行，各部門和系統(tǒng)完成的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)還不能實現(xiàn)完全共享，數(shù)據(jù)產(chǎn)生和傳遞速度較慢，嚴重影響信息和數(shù)據(jù)的及時處理、分析和應(yīng)用。在網(wǎng)絡(luò)信息建設(shè)方面，天順國際建立了公司網(wǎng)站，為客戶提供動態(tài)的產(chǎn)品信息。但基于公司網(wǎng)站的電子商務(wù)并沒有真正開展起來。對客戶業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)和溝通，包括服務(wù)進程中的操作環(huán)節(jié)，還只能通過電話、電郵等傳統(tǒng)方式進行，客戶關(guān)系管理的信息化水平較弱，這也是我國多數(shù)國際貿(mào)易企業(yè)所面臨的共同問題。

客戶細化管理、滿意度調(diào)查分析和客戶關(guān)系信息化管理手段是目前我國國際貿(mào)易企業(yè)在應(yīng)對客戶關(guān)系管理問題中所遇到的共性問題，需要給予特別的關(guān)注，并采取相應(yīng)的對策和措施加以解決。

1、對客戶進行市場細分化管理。

對客戶進行市場細分化管理有助于根據(jù)客戶業(yè)務(wù)價值貢獻采取針對性的客戶政策。尤其是在目前公司開展的機械項目中，應(yīng)根據(jù)客戶對企業(yè)及產(chǎn)品的興趣度及貢獻價值的多少，將其分為重點客戶（a類）、普通客戶（b類）和小客戶（c類）三種。遵循帕累托abc規(guī)則，確定天順國際重點客戶約占5%，對公司貢獻價值應(yīng)占80%以上；普通客戶15%左右，貢獻價值約為l5%；除此之外的80%客戶群，其貢獻價值僅為5%?；诖朔诸悩藴?，可針對不同客戶實施不同的客戶關(guān)系管理策略。

天順國際應(yīng)與重點客戶建立“供應(yīng)鏈式”戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系。對重點客戶，應(yīng)采取電話調(diào)查、面談、會議或者專門拜訪活動等保持日常性頻繁溝通，維持雙方信息流暢。同時，充分利用公開網(wǎng)絡(luò)信息平臺等技術(shù)渠道，獲取重要客戶業(yè)務(wù)模式或長期戰(zhàn)略變化信息，加強跟蹤調(diào)查和分析，以便及時對業(yè)務(wù)流程和管理機制做出評估和改善，滿足客戶的變化需求。再者，應(yīng)為重點客戶量身定制存儲、分撥、包裝、配送、結(jié)算等一系列個性化服務(wù)，確保提高重點客戶的滿意度和忠誠度，維持業(yè)務(wù)穩(wěn)定。

普通客戶價值貢獻雖不及重點客戶，但部分普通客戶可能會在未來成為公司重要客戶，因此必須給予足夠重視。可通過向其提供部分定制服務(wù)或少量增值服務(wù)，來達到維系現(xiàn)存合作關(guān)系之目的，待時機成熟轉(zhuǎn)化為重點客戶。小客戶數(shù)量較大，貢獻價值有限，可據(jù)人力、場地等資源實際狀況，采取削減服務(wù)成本等策略。

2、加強客戶滿意度調(diào)查和分析。

客戶滿意度是指客戶購買產(chǎn)品或接受服務(wù)過程中，基于自我感知與期望的對比所形成的對服務(wù)者的基本態(tài)度和認識。天順國際應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)信息平臺進行客戶滿意度調(diào)查，主要收集渠道可考慮完善網(wǎng)站主頁有關(guān)“投訴和建議”鏈接的信息收集功能，也可采取封閉結(jié)構(gòu)的調(diào)查問卷形式。主要反饋客戶對公司提供的運輸、倉儲、產(chǎn)品信息等服務(wù)的滿意程度。公司組織專業(yè)人員對客戶反饋意見進行匯總、整理和分析，根據(jù)客戶反饋意見制定相應(yīng)改進措施。過程中應(yīng)充分考慮客戶類別，重點考慮重要客戶和普通客戶的反饋意見以及客戶反映比較集中的改進點和改進意見。

天順國際公司在運營過程中應(yīng)充分利用現(xiàn)代電子信息技術(shù)和手段，向客戶提供及時、準確的信息和資料，來加強物流定制服務(wù)的能力，提高公司的服務(wù)水準，提高企業(yè)員工的業(yè)務(wù)能力，縮短訂單備貨等方面的周期，提高供應(yīng)鏈的效率和生產(chǎn)力。首先，應(yīng)以信息技術(shù)應(yīng)用為核心加強公司網(wǎng)點建設(shè)。實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息化是衡量現(xiàn)代物流企業(yè)的重要標志之一，當前許多大型貿(mào)易企業(yè)一般都建設(shè)有“一流三網(wǎng)”，即定單信息流、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，企業(yè)可以整合各種業(yè)務(wù)流程，有效地融入到客戶的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，建立起一種“效率式交易”管理與生產(chǎn)模式。

客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)應(yīng)能實現(xiàn)對客戶銷售、市場、支持和服務(wù)的全面管理，能實現(xiàn)客戶基本數(shù)據(jù)的記錄、跟蹤，客戶訂單的流程追蹤，客戶市場的劃分和趨勢研究，以及客戶支持服務(wù)情況的分析.并能在一定程度上實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動化。其次，要充分發(fā)揮公司主網(wǎng)站的商務(wù)功能開發(fā)，基于瀏覽器或服務(wù)器的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境應(yīng)用方式，使公司與客戶在不見面的前提下進行貿(mào)易活動，實現(xiàn)貿(mào)易企業(yè)與客戶網(wǎng)上交易。建議在公司網(wǎng)站主頁中建立“電子商務(wù)”子模塊，使公司與客戶之間通過網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進行交互式的溝通和反饋。

國際貿(mào)易企業(yè)實施客戶關(guān)系管理，針對客戶的細分化管理是基礎(chǔ)，通過滿意度調(diào)查和分析來了解客戶的真實需求，配合信息化技術(shù)來提高反饋效率，系統(tǒng)性改善客戶關(guān)系管理的效果和效率。

參考文獻：

[2]單友成，李敏強，趙紅.面向客戶關(guān)系管理的客戶滿意度指數(shù)模型及測評體系[j].天津大學學報（社會科學版），（03）.

[4]王華，徐鋮.分析型客戶管理體系在集裝箱航運企業(yè)中的應(yīng)用[j].集裝箱化，（11）.

國際管理論文篇十一

從國際項目的角度上來說，在項目生產(chǎn)作業(yè)開展過程當中，與生產(chǎn)相關(guān)的設(shè)備、設(shè)備配件、生產(chǎn)工具、輔助材料、原材料、燃油動力原料等均屬于設(shè)備物資的管理范疇。國際項目中物設(shè)備物資管理人員開展設(shè)備物資管理工作期間所需要完成的工作任務(wù)是：確保項目建設(shè)期間設(shè)備物資的充足供應(yīng)，在降低消耗的同時節(jié)約成本，確保項目生產(chǎn)經(jīng)營能夠順利且高效開展，以便獲取更加理想的經(jīng)濟效益。

2.國際項目設(shè)備物資管理的特點分析。

已有的工作經(jīng)驗證實，從國際項目的角度上來說，設(shè)備物資管理工作開展中由于受到了地域的限制，且往往與國家與國家之間的商業(yè)貿(mào)易活動密切相關(guān)，因此除了具有國內(nèi)設(shè)備物資管理種類繁多、規(guī)格復雜等方面的特點以外，還受到管理地點特殊性的影響，呈現(xiàn)出了大量的全新特點。具體可以歸納為以下幾個方面：1）我國當前所負責建設(shè)的國際項目大多處于經(jīng)濟條件不發(fā)達或欠發(fā)達的地區(qū)，項目建設(shè)期間相關(guān)設(shè)備物資供應(yīng)回旋余地較小。2）由于項目所處地區(qū)的經(jīng)濟條件較差，決定了項目施工期間大量設(shè)備都需要通過國內(nèi)采購并運輸?shù)姆绞焦?yīng)現(xiàn)場施工。在國內(nèi)、國外物理距離的作用之下，管理難度明顯增大。3）由于我方工作人員對于項目建設(shè)地區(qū)的環(huán)境條件缺乏系統(tǒng)的認識，因此導致設(shè)備運行期間的故障原因分析存在比較大的難度，容易發(fā)生故障的配件以及物資數(shù)量以及需求時間難以得到準確的預測。

3.1對設(shè)備物資的合理配置。

在對設(shè)備型號進行選擇以及設(shè)備配備的過程當中，需要充分遵循工程項目的工作性質(zhì)不同，工作量以及施工條件，對各種品牌、不同型號設(shè)備在一般使用過程當中的性能優(yōu)劣，以及可適用的工作條件進行全面審核，使設(shè)備的型號與品牌選擇更加的切合實際。避免項目施工過程當中因所選擇的設(shè)備型號不合理，數(shù)量不充足，或者結(jié)構(gòu)配置不科學等問題，而造成施工期間的缺陷。例如，在工程項目施工期間，具有點多面廣、結(jié)構(gòu)分散、以及戰(zhàn)線較長的特點，為了遵循這一特點，就需要在現(xiàn)場施工條件允許的前提下，選擇設(shè)備操作人員能夠熟練操作，滿足現(xiàn)場工況，操作維修簡便，且價格適中的設(shè)備，而不能一味的追求先進，智能，或者是價格低廉的設(shè)備，避免造成隱形浪費的問題。

3.2對設(shè)備物資配件的管理。

國際項目開展過程當中，設(shè)備物資的完好率將直接對設(shè)備運行性能產(chǎn)生影響，設(shè)備完好率的提升決定了相關(guān)設(shè)備是否能夠在性能理想的前提下，最大限度的投入到項目建設(shè)的過程當中。結(jié)合以往的實踐工作經(jīng)驗來看，若項目建設(shè)所在國家對相關(guān)設(shè)備的配件購置存在一定的局限性，則在設(shè)備采購的同時，除了需要做好對設(shè)備供應(yīng)商所提供隨機配件的登記與保管工作以外，還應(yīng)當額外配置一定數(shù)量的配件（特別是項目所在地難以直接取得的設(shè)備）。除此以外，三濾和易損件也應(yīng)當作為配件管理的重點內(nèi)容，在滿足施工要求的基礎(chǔ)之上，增加一定的采購配置比例。一般來說，建議按照8.0~12.0％×設(shè)備采購總價款的標準來制定設(shè)備配件的采購計劃。同時，在二次采購工作當中，可以根據(jù)設(shè)備物資的現(xiàn)場使用情況做靈活的調(diào)節(jié)與補充。若易損件發(fā)生損耗或使用，則需要盡快采購相對應(yīng)的易損件，補充庫存。除此以外，在對項目設(shè)備以及關(guān)鍵配件進行維修管理的過程當中，為了遵循信息化管理的工作要求，建議設(shè)備物資管理人員在國際項目的整體管理框架下，建立專門的管理數(shù)據(jù)庫，以便工作人員能夠全面掌握與設(shè)備配件相關(guān)的庫存信息，對不同類別配件的使用范圍，使用頻率，以及使用壽命進行系統(tǒng)分析，量化各類設(shè)備追加庫存的數(shù)量與時機。這些指標的選取與日常工作中所積累的工作數(shù)據(jù)密切相關(guān)，會對整個項目的設(shè)備管理工作以及成本控制工作開展質(zhì)量產(chǎn)生決定性的影響。

3.3對設(shè)備物資的保養(yǎng)記錄。

由于當前國際項目的建設(shè)市場當中，公司大多要求在職工選擇上盡量遵循就近化工作原則。因此，項目設(shè)備物資管理中所涉及到的設(shè)備操作人員以及維修保養(yǎng)人員大多都是雇傭項目所在國的當?shù)貑T工。這一規(guī)定下，當?shù)貑T工難以培養(yǎng)其對機械設(shè)備操作、維修保養(yǎng)工作的主動性與積極性，致使相關(guān)工作的完成效果不夠理想。針對此問題，為了能夠更進一步的改善國際項目設(shè)備物資的管理水平，就需要我方設(shè)備維修工作人員進一步強化對機械設(shè)備的主動性維修，選派具有豐富實踐經(jīng)驗的機械維修工程師擔任項目設(shè)備物資管理中的重要工作崗位。除此以外，還需要建立一對一的維修工作檔案，將維修檔案與機械設(shè)備對應(yīng)起來，記錄該臺機械設(shè)備在使用期間的保養(yǎng)信息以及維修信息。在此基礎(chǔ)之上，還需要落實與設(shè)備運行工況相關(guān)的統(tǒng)計工作。若設(shè)備管理期間出現(xiàn)操作人員的更換現(xiàn)象，就需要完善相關(guān)的交接手續(xù)。同時，我方所派遣至項目施工地區(qū)的'設(shè)備管理人員還需要集中了解項目建設(shè)地區(qū)有關(guān)設(shè)備、配件、以及維修的資源，結(jié)合設(shè)備構(gòu)成情況以及項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)周期，綜合比選，形成最優(yōu)化的設(shè)備維修保養(yǎng)方案，確保設(shè)備性能達到理想狀態(tài)。

3.4對設(shè)備物資出口退稅的管理。

需要特別注意的一點是：為了能夠進一步鼓勵我國國產(chǎn)品牌走出國門，通過外部銷售的方式實現(xiàn)出口創(chuàng)匯，同時達到提高我國國產(chǎn)機電產(chǎn)品以及機電物資設(shè)備國際競爭力的目的，在國際項目物資設(shè)備管理中還需要重視對出口退稅的管理工作。在現(xiàn)行規(guī)范性條款當中有明確的規(guī)定：我國當前對出口的國產(chǎn)機電產(chǎn)品以及相關(guān)物資可依法實施出口退稅，遵循的出口退稅稅率在14%左右。同時，按照國內(nèi)設(shè)備物資占項目總工程造價20%的比例來看，退稅部分所占的比例達到了整體工程造價的近3%比例，由此可見，對于國際性的工程項目而言，在設(shè)備物資管理中重視出口退稅管理工作的重要價值。從設(shè)備物資出口退稅管理的角度上來說，可以通過改變設(shè)備物資采購支付地的方式，在采購方退稅以及銷售方退稅兩個層面中進行選擇。若項目建設(shè)方自身就具有對外經(jīng)營的權(quán)利，可以在與乙方簽訂施工合同的過程當中，直接計算受到出口退稅因素影響后的價格，并將其作為合同最終簽訂時的工程價款。這種做法的優(yōu)勢在于：一方面能夠利用退稅時間與支付時間上的差異，節(jié)約財務(wù)費用，另一方面能夠解決項目建設(shè)初期投資緊張的問題。

4.結(jié)束語。

在國際工程設(shè)備物資保障管理中，要至始至終保持管理集中狀態(tài)，落實責任制度，分工明確，資金到位與資金運用的公開化。國際項目工程本身所承載巨大的工程量，設(shè)備物資在供應(yīng)、需求、保障上都是極其關(guān)鍵的問題，而設(shè)備物資的保障工作的是否運轉(zhuǎn)良好，關(guān)系到工程建設(shè)。立足于這一背景，本文系統(tǒng)分析了在提升國際項目設(shè)備物資管理方面所涉及到的工作要點與注意事項，希望以上問題能夠在后續(xù)的實踐工作中加以重視。

國際管理論文篇十二

國際工程決策階段的造價管理涉及的行業(yè)較多，工作量大，控制措施是參加的人員應(yīng)必須具備一定的專業(yè)實踐經(jīng)驗，由市場分析專家、經(jīng)濟專家、企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員、造價工程師、財會人員等組成，必須保證國際工程項目數(shù)據(jù)的科學性、真實性、可靠性，從而保證造價的準確性和客觀性[2]。

3.2設(shè)計階段工程造價的管理。

（1.）優(yōu)化工程設(shè)計方案。國際工程項目的造價控制的一個綜合性問題是優(yōu)化設(shè)計方案，依據(jù)項目的具體情況進行平衡和調(diào)節(jié)設(shè)計方案，一方面鼓勵采用先進的工藝和技術(shù)，另一方面防止擴大投資，不能片面強調(diào)降低投資成本，最優(yōu)的方案可能不是造價最低，應(yīng)該是技術(shù)先進和功能完善的方案，對于投資者來講要有最優(yōu)的性價比。

（2.）減少設(shè)計變更。減少國際工程項目的設(shè)計方案變更主要包括兩個方面，一是通常情況下嚴禁擅自更改工程的設(shè)計標準，杜絕設(shè)計變更，二是嚴格控制設(shè)計變更，及時核算設(shè)計變更相關(guān)的工程造價，對于使工程造價大幅提高的設(shè)計變更，可以進行多方案比較。

（1.）控制工程實施中設(shè)計變更。國際工程項目實施前，投資和實施公司等必須嚴格遵守設(shè)計規(guī)范，認真復審設(shè)計材料，在會審階段解決可能在施工中出現(xiàn)的問題，避免影響施工進度和質(zhì)量，造成人力、物力和財力的不必要浪費。

（2.）控制簽證的質(zhì)量。為了控制國際工程簽證的客觀、準確，首先強調(diào)辦理工程簽證的及時性，其次要準確客觀的描述簽證，以設(shè)計材料為規(guī)格，嚴格管理簽證。其次是根據(jù)合同規(guī)定及時處理簽證，處理審核時要嚴格執(zhí)行所在國家的政策法規(guī)，經(jīng)辦人員不得隨意變通。

（3.）嚴格控制支付工程進度款。實施階段造價控制的一個重要內(nèi)容是工程進度款的支付，對于承包單位，通常的支付方式包括按月支付、分段支付、竣工后一次支付三種形式，無論實施過程中實行何種支付方式，其支付的前提必須質(zhì)量合格、符合合同規(guī)定和變更單簽證齊全，對于質(zhì)量不合格的工程決不支付工程款。

（4.）嚴格保證工程施工階段質(zhì)量，盡量減少返工。對于國際工程項目來講，我們要嚴格的控制實施階段的工序和工程質(zhì)量，保證工程質(zhì)量符合該國的驗收部門的標準，方能開始下一實施階段的工程，需要監(jiān)理人員認真檢測，以減少工程返工。

4結(jié)束語。

總而言之，國際工程項目的造價管理十分重要，可以大大的降低對工程投資和工程造價有著十分重要的意義。工程造價管理是一個非常復雜的管理活動，尤其是在國際工程項目的投資過程中，必須要采取嚴格規(guī)范的造價管理措施，努力地做好工程造價管理活動，才能及時的控制工程項目的造價，減少項目的投資，以便能提高工程項目的投資回報率。

參考文獻。

國際管理論文篇十三

以鋼結(jié)構(gòu)、電梯、消防、給排水、空調(diào)、通風、模板腳手架、線路、管道、建筑門窗、幕墻、防腐、弱電、防水、涂裝等為主的鋼結(jié)構(gòu)（還有消防、空調(diào)、電梯、市政、建筑外裝飾等等）企業(yè)是一個集專業(yè)設(shè)計、構(gòu)件（產(chǎn)品）加工制造、施工安裝為一體的專業(yè)企業(yè)，這就決定了其工程項目管理是在土木建筑（或機電安裝）工程總承包綜合管理下的專業(yè)管理，由于工程項目是一次性的，而在企業(yè)內(nèi)部圍繞每個工程項目是由營銷、設(shè)計、加工制造、供應(yīng)，工程制造、供應(yīng)，工程管理五大系統(tǒng)去實現(xiàn)的，而工程管理工作則是各部門工作的最后體現(xiàn)，并可實現(xiàn)二次營銷，為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。

由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

根據(jù)工程的不同狀況組建項目部，關(guān)鍵是要配好項目經(jīng)理。

一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理特別是當一個小工程只配項目經(jīng)理時，他作為一個工程項目的第一責任人，是項目好壞的關(guān)鍵，他的綜合能力，特別是組織領(lǐng)導能力更為重要，而這組織領(lǐng)導工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，為此，一個項目部組建特別是項目經(jīng)理的配備這對實現(xiàn)工程項目目標是至關(guān)重要的，同時也決定了一個工程項目的結(jié)果。

項目部的建設(shè)要注重其項目部組成人員，特別是項目經(jīng)理要掌握專業(yè)水平的同時要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：

一是技術(shù)技能：所有工作都需要一些專門技能，它是一個人生存的必要本領(lǐng)，作為管理者沒在相應(yīng)的技術(shù)技能，就不知道怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技術(shù)技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。

二是人際技能：管理者須掌握在人群中與人共事、理解別人、激勵別人的能力，才能有效的發(fā)揮他的管理能力，技術(shù)技能高的人，但欠缺人際技能，就不易成為成功的管理者。

三是概念技能：指人具備心智能力支去分析和診斷復雜的情況，因為決策需要管理者看準問題，找出可以改正問題的替代方案，評價它找出最好的方案。管理者可能在技術(shù)和人際方面都很出色，但若不能理性地加工和解釋信息，他照樣會失敗。項目部管理者必須具備上述三種基本的管理技能，即使某人不能同時具備這三種技能，至少也得有二種，第三種過得去，他所缺乏的能力，可由其他人員進行互補。項目部作為一個團隊其內(nèi)部也必須根據(jù)每個人的某方面的能力不同，進行互補，分工合作，形成一個有凝聚力的集體，就可實現(xiàn)一加一大于二的效果，這樣這個團隊也就無往而不勝。

項目經(jīng)理作為一名管理者必須不斷提高素質(zhì)，培養(yǎng)能力，首先要培養(yǎng)延長工作時間；始終表現(xiàn)對公司及相關(guān)產(chǎn)品的興趣和熱愛；自愿承擔艱巨任務(wù)；在工作時間避免閑談和向有關(guān)部門提出部門或公司管理的問題和建議的良好習慣。其次要具有堅持不懈的毅力；企業(yè)或項目的創(chuàng)造者，而不是財富的追求者；善于合作，注重組織建設(shè)；敢于冒險；把握機遇的特質(zhì)。再次要克服沒有創(chuàng)意；無法與人合作；缺乏適應(yīng)力；浪費時間和金錢；不注重咨訊匯集；沒有禮貌；缺少人緣；沒有知識；特別是專業(yè)知識；不重視健康；過于慎重、消極；搖擺不定、缺乏將才；自我設(shè)限，不思長進的不良習性。最后要不斷提高綜合分析、控制情緒、幽默、演講等綜合能力。

溝通的方法靠人際技能，人際技能不但用于內(nèi)部管理，也用于工程項目的相關(guān)方的溝通。美國管理學大師摩爾把人際關(guān)系看成事情或項目成功的主要因素之一，所占比重為80%，這說明了人際技能是項目管理成功的主要因素。

在溝通過程中要善于傾聽和理解別人的需要，在堅持原則的基礎(chǔ)上，有理有節(jié)地通過接觸、交流，把己方的要求技巧地表達出來，最終能說服或迫使對方按自己的意愿辦事；在處理沖突時要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握溝通的互動性，而不是單方的，要充分調(diào)動對方，用強有力能力和人際技能占有優(yōu)勢，達到預期的目的。

在內(nèi)部溝通中首先是與營銷人員的溝通，在溝通中要了解工程的基本情況，相關(guān)方的情況，工期要求以及招投標和合同等；其次要與設(shè)計人員進行設(shè)計周期、工程設(shè)計、工程概況等溝通；再次與采購進行采購周期和資金狀況的溝通；其四與生產(chǎn)加工制造部門進行資金保證的溝通；最后要與上述部門的溝通對整個工程做到“心中有數(shù)”，并通過隨時的溝通調(diào)整工程計劃，保證工程順利的進行。

在外部中主要與業(yè)主、監(jiān)理、總承包、其它相關(guān)施工單位的溝通，在外部的溝通中首先要把握好第一次的溝通，要給對方留下一個好印象，在溝通錢要了解工程情況，不要以一問三不知，又不要夸大其辭，要以向?qū)Ψ綄W習的心態(tài)，以溝通感情為主，了解對方，為今后的交往打下基礎(chǔ)，這是關(guān)系到整個工程的重要環(huán)節(jié)，其次在日常溝通中要有理有據(jù)，注重說話的實效性，在合同面前時平等的雙方，享受合同賦予的同等權(quán)利，所以不要低人一等，在不可為的情況下不要違心地應(yīng)承，掌握溝通技巧和語言尺度及語氣，當與對方發(fā)生溝通困難時，可以通過改變溝通環(huán)境、地點、方式進行溝通。最后要建立一種相互信任的感情關(guān)系，完成一個工程要交一批朋友，贏得一片贊譽。

工程項目管理要緊緊圍繞工程進度這條主線做到一個強化、兩個開好、三個技巧掌握、四個不要忘記其核心就是成本控制區(qū)組織實施。

一個強化就是要強化施工隊伍建設(shè)。

施工隊伍是一個工程項目的最后實現(xiàn)者，也是所有工程項目參與者的工作結(jié)果最后體現(xiàn)；施工隊伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進度、材料消耗最后決定了工程項目的結(jié)果，為此建設(shè)有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標的重點。為此，首先要建立一支相對穩(wěn)定的施工隊伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打得贏”，以“一當十”，這樣就可以保證工程施工順利進行；其次要強化分包管理，分包主要有勞務(wù)分包和工程分包，在分包管理中要堅決執(zhí)行“資審三嚴、分包三必須”，即嚴格遵循分包商評價程序；嚴審各種證件、用工手續(xù)和資信證明；嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務(wù)合同，必須保證有一定的技術(shù)骨干和人力資源，必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包的“以包代管”現(xiàn)象。對外部勞務(wù)實行現(xiàn)場管理和項目與公司兩級審查制度。加強動態(tài)管理，主要突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即嚴格在遵守《勞動合同法》的前提下，堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。最后作為項目經(jīng)理和項目管理人員與施工隊伍切記不要有裙帶關(guān)系，不能是幕后老板或參股者，也不要“吃卡拿要”，更不能對施工隊伍：“盛氣凌人”否則你對施工隊伍無法管理，你的項目管理注定是失敗的。

兩個開好就是要開好開工準備會和施工策劃會。

作為施工前的開工準備會，由營銷人員、設(shè)計總工或主設(shè)計人員、項目管理負責人、材料采購負責人、投標設(shè)計負責人、審計等有關(guān)人員參加。首先是營銷人員進行工程合同的移交，并對合同的工程地點、施工范圍、主要施工項、、合同額、工期要求、質(zhì)量要求、回款方式、材料的種類、廠家等要求及需各部所做的前期配合進行交底，介紹合同執(zhí)行的風險。其次進行商務(wù)策劃，分析合同中在方案、材料、項目、工程質(zhì)量等各方面的實際情況及可能，存在的商務(wù)風險，總包配合費的情況、談判的具體責任部門及責任人。再次了解施工的現(xiàn)場軟環(huán)境（與業(yè)主、監(jiān)理、總包之間的協(xié)調(diào)關(guān)系），業(yè)主的資金狀況（了解業(yè)主資金是否后備充足），現(xiàn)場實際施工狀況（總承包單位施工進度狀況）等，為施工做好準備。最后確定合同全體執(zhí)行過程中相關(guān)人員的責任及設(shè)計施工圖的完成簽圖時間，主要材料廠家的確定時間，項目部人員進場時間等進度安排。

作為施工組織策劃會在設(shè)計完成施工圖設(shè)計之后，出所有構(gòu)件或材料加工單之前，由項目部組織、設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、審計、財務(wù)等部門參加，首先討論由項目部制定的施工策劃部署，制定設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、工程進度的四合一的進度計劃；其次討論并確定主要材料的劃分批次問題(如構(gòu)件或材料的組織及供貨方案），設(shè)計加工單的組卷方式必須依據(jù)項目策劃批次來進行組卷；再次討論并確定設(shè)計加工單的進度，主要材料的訂貨時間；再其次確定工程款回款的實施方式，施工方法的選用和施工隊選用；最后確定該項目的項目管理目標。

三個技巧掌握就是掌握工程管理的送樣和封樣、合同變更、施工管理的三個技巧。

送樣和封樣不是簡單按照合同的要求，而是要將對企業(yè)有利的材料進行推薦，采取有效的溝通方式，使其封樣達到對企業(yè)有利的目的。

當所簽合同單價對企業(yè)不利時，可采取變更結(jié)構(gòu)形式和材料等措施，通過經(jīng)濟洽商，使其更改合同。

圖示法是進行施工管理的一種較好技巧，把工程進度、技術(shù)、質(zhì)量等參數(shù)在里面圖上以一用各種顏色或標記標出，可以一目了然的表示清楚整個工程的進展情況和存在的問題，便于隨時解決。

四個自始至終不要忘記的安全環(huán)境、質(zhì)量、損耗、資料管理，其核心就是成本控制。

工程項目管理必須以施工環(huán)境管理為切入點，注重依據(jù)施工圖而制定的項目施工組織設(shè)計的實施，把安全施工放在工作的首位，在各個環(huán)節(jié)上時時對工程質(zhì)量進行監(jiān)控，嚴格按照施工圖組織施工，做好成品和原材料、半成品保護，減少損壞和消耗從而降低施工成本，同時文件資料是記錄經(jīng)濟的有效載體，對工程結(jié)算和索賠具有十分重要的作用，為此不能忽視，所以在施工過程中要用文字說話，辦事，這樣才能為一個工程劃上一個完美的句號。

總結(jié)項目管理經(jīng)驗，使管理階層知得失，有利改進、提高。

一個工程項目完成后，要認真總結(jié)經(jīng)驗教訓，經(jīng)驗教訓的總結(jié)是要數(shù)理化的，無根據(jù)的空言，不足以證明事物的真實性，空洞的、口號式的語言、文件是毫無意義的，有意義的是找出事情的真相、錯誤的根源、成功的因素。總結(jié)并非追究責任，檢計得失，目的在于引導將來，在新的工程項目管理中改進、提高。“滿招損、謙受益”，惟知者方從總結(jié)中有所得。

國際管理論文篇十四

據(jù)媒體報道，我國外匯儲備規(guī)模到11月初已越過1萬億美元大關(guān)。一個發(fā)展中國家外匯儲備過萬億美元，無論從標準理論還是國際經(jīng)驗角度看都是反常態(tài)現(xiàn)象。

一、我國外匯儲備快速增長的原因。

(一)我國近年保持的經(jīng)常項目和資本項目持續(xù)雙順差。我國外匯儲備快速增長是國際收支雙順差發(fā)展的結(jié)果。雙順差指國際收支中經(jīng)常項目與不包括官方儲備的資本項目同時出現(xiàn)外匯收入大于外匯支出的盈余狀態(tài)。從國際收支賬戶定義關(guān)系看，如果不考慮“誤差和遺漏”，雙順差實現(xiàn)兩個賬戶盈余之和等于外匯儲備增量。在進出口貿(mào)易方面，近幾年的進出口增長強勁。12月我國出口總值7619199億美元，進口總值6601118億美元，外貿(mào)順差近101818億美元；在外商直接投資方面，近幾年來一直保持增長態(tài)勢，截至月我國實際使用外資金額達到60313億美元。顯然，經(jīng)常項目和資本項目的順差增長成為我國外匯儲備增長的主要原因。

(二)我國宏觀經(jīng)濟持續(xù)向好。進入新世紀以后，我國經(jīng)濟步入快速增長時期，近幾年經(jīng)濟增長率保持在8%的勢頭之上。年官方數(shù)字已達到182321億元，我國經(jīng)濟運行良好為外匯儲備大幅度增加提供了有力外部條件。

(三)政策背景：本幣實際匯率低估失衡。從經(jīng)濟學基本供求價格調(diào)整關(guān)系角度來看，外匯儲備過量增長與實際匯率低估具有定義性聯(lián)系。如果說國際收支對應(yīng)商品供求關(guān)系，實際匯率就是調(diào)節(jié)國際收支及本幣供求的相對價格，特定外匯儲備則類似于簡單市場調(diào)節(jié)模型中的商品庫存。合理數(shù)量庫存對穩(wěn)定商品市場供求具有重要功能，外匯儲備對于保證國民經(jīng)濟穩(wěn)定運行具有重要意義。然而，無論是商品庫存還是外匯儲備，都由“過猶不及”的普遍性規(guī)律所決定。在一國經(jīng)濟基本面因素長期演進需要本幣實際匯率升值的背景下，如果實際匯率受到體制或政策因素束縛難以相應(yīng)調(diào)節(jié)，則匯率低估屬性會通過外匯儲備超常增長失衡現(xiàn)象表現(xiàn)出來。為了維持匯率的穩(wěn)定，央行被迫在外匯市場上購買因進出口貿(mào)易和外商直接投資增長所帶來的外匯，導致我國外匯儲備的被動增加。同時，多年來我國在外匯管理體制上實行強制結(jié)售匯和外匯限額管理制度，這就使得本應(yīng)由企業(yè)和銀行持有的外匯資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了政府手中。

(四)投機性資金通過種種途徑流入的可能。投機性資金，即所謂的“熱錢”是在人民幣升值的背景下，利用短期甚至中期取現(xiàn)的方式進入商業(yè)地產(chǎn)市場等熱門行業(yè)，使短期外債迅速增加。據(jù)海關(guān)總署公布的數(shù)據(jù)，2005年我國貿(mào)易順差達到101818億美元；商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)顯示，2005年外商直接投資達603125億美元。據(jù)此計算，2005年流入我國的熱錢應(yīng)為466195億美元。

二、我國高速增長的外匯儲備帶來的影響。

外匯儲備快速增長對我國經(jīng)濟的發(fā)展有很大的支持作用，外匯儲備的增加是國際收支順差的直接反映，體現(xiàn)了我國經(jīng)濟競爭力提高，對外經(jīng)濟發(fā)展勢頭良好；外匯儲備增加有利于增強國際清償力，維護國家和企業(yè)的對外信用水平；規(guī)模巨大的外匯儲備是抵御國際金融風險的堅實物質(zhì)基礎(chǔ)，有利于增強國內(nèi)外對我國經(jīng)濟和人民幣的信心，提升我國的國家經(jīng)濟地位和金融資信等級。但同時，我國目前的外匯儲備規(guī)模增長過快，已經(jīng)超過了實際需求的總量，這樣勢必會帶來很多負面影響。

(一)造成資金的浪費和資源的低效使用。外匯儲備是一種對外資產(chǎn)，而我國的外匯又主要是通過進出口貿(mào)易取得，是使用大量的人力資本和社會資源換回的外匯資產(chǎn)，是一種實際資源的象征，它的持有是有機會成本的：外匯儲備增加表示相應(yīng)的資源被外國使用，這意味著我國放棄了相應(yīng)量的投資和消費，所以外匯儲備增加越多，付出的機會成本就越大，也就越不利于國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展和居民生活福利的改善。

(二)造成對人民幣的升值壓力。外匯儲備的增加會帶來外匯市場上外匯供給大于外匯需求，給本幣帶來升值的壓力，而央行為了維持匯率的`穩(wěn)定，大量地買入外匯，又再一次強化了本幣升值的預期。由此一來，會對我國本來就技術(shù)含量不高的出口企業(yè)帶來更大的壓力，降低我國出口商品競爭力，不利于本國經(jīng)濟增長和就業(yè)增加；本幣升值預期的存在將促使大量國際游資流入，進行各種投資和投機活動，導致資產(chǎn)泡沫化，這樣極易引發(fā)金融危機。

(三)降低中央銀行的宏觀調(diào)控能力。由于我國實行的是有管理的浮動匯率制度，央行不會坐視我國匯率出現(xiàn)巨大的波動，因而會積極動用外匯平準基金對匯市進行調(diào)控。近年來，我國人民銀行購買外匯是其投放基礎(chǔ)貨幣的主要渠道。大量外匯儲備的購進，增加了基礎(chǔ)貨幣的投放量，加上貨幣乘數(shù)的作用，形成過分寬余的貨幣供給，加劇了通貨膨脹壓力，不利于人民銀行對國內(nèi)的宏觀經(jīng)濟進行調(diào)控。

(四)產(chǎn)生匯率波動的風險。近幾年，我國人民幣匯率實行盯住美元的政策，外匯儲備以美元為主，美元匯率的波動，必然帶來外匯儲備價值的變化：如果美元對世界主要貨幣出現(xiàn)大幅貶值，相對于人民幣只能被迫對美元大幅度升值后，將遭受美元儲備大幅度縮水的損失。另外，一國大量的持有另一國的貨幣資產(chǎn)，勢必會帶來一定的政治風險：假使中美關(guān)系惡化，我國很可能面臨持有的美元資產(chǎn)被凍結(jié)的風險，使我國的外匯儲備遭受重大損失。

三、如何才能放緩外匯儲備的增速。

僅從技術(shù)層面來看，促使人民幣升值與放寬資金流出渠道似乎是最好的辦法，但遺憾的是，這樣的做法并不奏效。從匯率角度而言，人民幣升值無助于解決經(jīng)常項目與資本項目的雙順差，試圖通過抬升人民幣壓制外匯儲備的做法難以得到滿意的結(jié)果。而匯率的連續(xù)攀升，強化了國際投資者對人民幣升值的預期，“熱錢”隨之涌入，將會進一步刺激外匯儲備的增幅。與此同時，qfii產(chǎn)品市場遇冷的尷尬，也表明資金流出渠道的放寬并未能輸出外匯儲備的壓力。盡管國際市場名義收益率較高，但在人民幣持續(xù)升值的情況下，國際市場實際收益率與人民幣產(chǎn)品相差無幾。同樣的道理，放松結(jié)匯政策等渠道也未能激起人們持有外幣的欲望。

通常而言，一國吸引外資的主要目的是引進外國的先進技術(shù)、機器設(shè)備、管理經(jīng)驗，國外資本的進入應(yīng)該伴隨著進口的大量增加。但是，從我國國際收支平衡表中卻絲毫看不出這種跡象。這說明，我國大部分外資的引入，并沒有帶來先進的技術(shù)設(shè)備，而只是利用廉價勞動力在我國形成龐大的出口加工業(yè)。這種由外資形成的本地采購，造就了我國目前雙順差局面。因此，要從根本上解決外匯儲備增速過快問題，關(guān)鍵還在于調(diào)整我國當前的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，擴大內(nèi)需，改變整個經(jīng)濟增長對出口的依賴。

一段時期以來，我國缺乏新的經(jīng)濟增長點，結(jié)構(gòu)性過剩日益突出，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理且層次低，結(jié)構(gòu)趨同化，重復生產(chǎn)、重復引進的問題依然存在，勞動力市場上供過于求局面的持續(xù)出現(xiàn)。與此同時，住房、子女教育、醫(yī)療已成為家庭負擔中的最主要部分，占據(jù)了可支配收入的大部分。在當前社會保障體系尚不完善的情況下，居民的預期支出增加。在這兩種預期的共同作用下，國內(nèi)民眾的消費欲望偏低，預防性儲蓄隨之增加。因此，作為拉動經(jīng)濟增長的“三駕馬車”之一，國內(nèi)居民消費被遠遠落在投資與出口之后，過度依賴外資和外貿(mào)導致我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)布局不甚合理，國家經(jīng)濟安全問題凸現(xiàn)。要徹底解決這一系列問題，尚需要等待改革的進一步深化，短期內(nèi)實現(xiàn)這一目標可謂困難重重。外匯儲備超過萬億美元大關(guān)，只是把已經(jīng)敲響的警鐘敲打得更加激烈而已。

國際管理論文篇十五

國際工程項目的實施期都很長，項目規(guī)模巨大，施工復雜，對施工技術(shù)要求比較高。項目施工階段受到的干擾比較多，例如項目設(shè)計變更、地理氣候、當?shù)胤煞ㄒ?guī)社會條件變化等都會對工程項目的管理帶來較大影響。研究發(fā)現(xiàn)，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現(xiàn)項目利益最大化而選取管理模式，其主要特點是項目管理有非常明晰的組織結(jié)構(gòu)形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關(guān)系;組織結(jié)構(gòu)中職責分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發(fā)揮市場機制作用，管理過程中采取嚴格的標準化項目管理控制流程，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項目管理的目標。與先進的國際項目管理模式相比我國項目管理現(xiàn)狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項目的管理水平首先應(yīng)在項目管理初期就建立一個職責明晰的管理組織結(jié)構(gòu)，明確各個崗位職責與關(guān)系。結(jié)合并借鑒國外先進管理模式，充分完善我國項目法人負責制度，并要在項目執(zhí)行中嚴格落實。借鑒國外經(jīng)驗，大力發(fā)展項目管理公司，集成建筑規(guī)劃、建筑設(shè)計、項目監(jiān)理等核心業(yè)務(wù)，努力發(fā)展壯大能夠承擔項目整個實施過程的大公司。

每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據(jù)工程項目的特點選取，并應(yīng)充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:。

2．1項目特點。

要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設(shè)計是否全面，標準應(yīng)用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中db管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標準建設(shè)項目設(shè)計，特殊使用功能要求設(shè)計的工程應(yīng)采用cm管理模式。

2．2計價方式特點。

工程結(jié)算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結(jié)算的工程項目比較適用于項目平行承發(fā)包模式或者db模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發(fā)生較大變化，工程結(jié)算價格在建設(shè)結(jié)束后也不會調(diào)整。項目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的`工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內(nèi)容也不相同。一般說來項目平行承發(fā)包模式會大大增加建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作量，而db模式下建設(shè)單位的管理工作相對簡單容易，協(xié)調(diào)工作量較少，cm模式下建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設(shè)單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設(shè)單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是db模式下承包商和建設(shè)單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。cm模式中建設(shè)單位與各分包企業(yè)直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設(shè)單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。

2．3建設(shè)單位的特點。

采用項目管理db模式使得建設(shè)單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業(yè)要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設(shè)單位的管理任務(wù)大大減少了，但是卻失去了對工程質(zhì)量的直接控制，對建設(shè)單位質(zhì)量控制不利。在工程方案設(shè)計和施工圖設(shè)計階段，cm管理模式比較合適于建設(shè)單位控制最終的設(shè)計成果，但是此過程中建設(shè)單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

很長時間以來，我國很多企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設(shè)單位管理人員通過單獨招投標，與設(shè)計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設(shè)單位管理人員自行組織實施。隨著行業(yè)發(fā)展、時代進步與經(jīng)濟提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識，建設(shè)單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。

3．1施工pmc管理模式。

現(xiàn)階段我國建設(shè)行業(yè)最常使用的項目管理模式是dbb模式。這種管理方法較為成熟，相應(yīng)的理論較為豐富，建設(shè)方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對工程項目進行監(jiān)理。但這種模式下建設(shè)單位的管理費用卻比較高，并且項目建設(shè)周期很長，一旦出現(xiàn)設(shè)計變更能引起較大的索賠費用，出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時建設(shè)相關(guān)方容易相互推卸責任，相互推諉。pmc模式即項目管理承包模式(projectmanage-mentcontracting)，一般由業(yè)主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業(yè)主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。在項目執(zhí)行階段pmc模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設(shè)資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項目建設(shè)的不同階段出現(xiàn)的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設(shè)計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設(shè)計階段的造價控制是不可或缺的。pmc模式一般由建設(shè)單位先確定項目建設(shè)目標，再由其選定一家企業(yè)來負責整個項目的設(shè)計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎(chǔ)確定合同價，建設(shè)單位在招標時可以將設(shè)計方案的優(yōu)劣作為評標的重要技術(shù)評價因素。

3．2pmc管理模式實施要點。

在傳統(tǒng)項目管理模式的影響下，我國建筑行業(yè)被分成了工程設(shè)計與工程施工兩個領(lǐng)域，由設(shè)計單位完成設(shè)計任務(wù)，施工單位完成施工階段任務(wù)，兩者工作相對單一，沒有關(guān)聯(lián)性。這造成了即使建設(shè)單位在工程建設(shè)初期有詳細的項目管理計劃，在實施階段也很難實行，究其原因是我國目前缺少能夠?qū)崿F(xiàn)獨立完成從工程設(shè)計到建設(shè)施工各階段的優(yōu)秀建設(shè)企業(yè)，所以pmc管理模式下企業(yè)應(yīng)注意以下要點:pmc承包商應(yīng)注重提高從工程設(shè)計到項目施工等階段統(tǒng)一管理的能力，實際上這種pmc管理模式下，項目由兩個階段組成，即前期(fel)階段和實施(epc)階段，兩個階段中pmc代表建設(shè)單位負責工程項目的全部管理和相關(guān)協(xié)調(diào)工作。處理不好就會出問題，比如說目前經(jīng)常出現(xiàn)的設(shè)計圖紙缺陷的問題，有時還會出現(xiàn)各專業(yè)(水、電、暖、安裝等)之間相互矛盾的地方。如不是采取pmc管理模式，設(shè)計單位可能為了片面的節(jié)省建設(shè)成本而在結(jié)構(gòu)設(shè)計時不注意設(shè)計規(guī)范的要求，人為降低安全系數(shù)，對項目結(jié)構(gòu)安全造成隱患，這些問題往往在施工階段集中出現(xiàn)，對施工造成嚴重的干擾。要嚴格控制pmc模式在分包與轉(zhuǎn)包過程中的規(guī)范化操作，不然可能對工程質(zhì)量造成較大影響。工程實踐中，部分總承包中標企業(yè)既沒有設(shè)計資質(zhì)也沒有施工資質(zhì)，而是將項目全部或部分違法肢解分包給其他單位，這種分包行為既違法又使得項目實施存在巨大風險。

作者：王廣軍單位：濰坊工程職業(yè)學院。