2023年企業(yè)績效考核通知范文(匯總14篇)

了解并熟悉一些學(xué)科的基本原理和概念。如何寫一篇完美的總結(jié)，就是如何將自己的思考和感悟融入其中，使讀者有共鳴。"下面是小編為大家收集的一些總結(jié)范文，希望對你的寫作有所幫助。"

企業(yè)績效考核通知篇一

為了保障事情或工作順利、圓滿進行，常常需要預(yù)先準(zhǔn)備方案，一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。方案應(yīng)該怎么制定才好呢？以下是小編幫大家整理的企業(yè)績效考核方案，歡迎閱讀與收藏。

xx公司是某民營醫(yī)療集團的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團收購全國各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團與目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。xx公司的組織構(gòu)架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門，這兩個部的部門目標(biāo)完成情況直接關(guān)系xx公司組織目標(biāo)的完成情況。xx公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績效考核制度。今年年末，集團高層授意xx公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。

（一）xx公司運作模式的特殊性

xx公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^員工的最大努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。

（二）員工工資行業(yè)競爭力情況

xx公司的整體工資水平，尤其市場部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場上的行業(yè)競爭力不強。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績效工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，xx公司人力資源管理的重點目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與xx公司經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個月。

實際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩(wěn)定，對集團有極強的認(rèn)同感和歸屬感。

從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業(yè)績考核，設(shè)計為平時業(yè)績考核加年終獎勵。

1、實行年終獎勵的必要性

市場部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個復(fù)雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進行獎勵。對結(jié)果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實現(xiàn)利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調(diào)動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng)造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實行平時業(yè)績考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業(yè)績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研和對具體目標(biāo)醫(yī)院的市場調(diào)研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業(yè)績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎(chǔ)；同時，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對應(yīng)對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。

損失。只有在實現(xiàn)集團經(jīng)營目標(biāo)，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現(xiàn)了集團托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的.培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結(jié)合的辦法進行績效管理。

采取平時績效的考核和年終獎勵相結(jié)合的辦法。

平時績效的考核主要通過kpi進行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。kpi及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場部和管理咨詢部的工作業(yè)績也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對員工平時業(yè)績進行激勵的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資員工現(xiàn)有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分?jǐn)?shù)

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團對公司進行獎勵。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級評價指標(biāo)體系，進行評價。對醫(yī)院品質(zhì)的評價采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個a類級別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

（3）在每個考核周期內(nèi)，公司與每個c類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。

1.4市場部內(nèi)部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經(jīng)理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場部25的獎金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎金只能在市場部內(nèi)部分配，并且市場部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時的業(yè)績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實際情況行使分配權(quán)，進行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實現(xiàn)的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵

2.1在實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=（預(yù)算金額—實際發(fā)生的費用）×40；

2.2根據(jù)利潤實現(xiàn)情況進行獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個考核周期內(nèi)，獎勵管理咨詢部實現(xiàn)利潤金額的25；

3.公司經(jīng)營醫(yī)院年終實現(xiàn)利潤提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營醫(yī)院實現(xiàn)的利潤情況，集團對公司進行獎勵。

3.1獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）公司實現(xiàn)50萬元-100萬元利潤對應(yīng)提成比例10；

（2）公司實現(xiàn)101萬元-200萬利潤對應(yīng)提成比例15；

（3）公司實現(xiàn)201萬元-300萬利潤對應(yīng)提成比例20；

（4）公司實現(xiàn)301萬元-400萬利潤對應(yīng)提成比例25；

（6）公司實現(xiàn)501萬元以上對應(yīng)提成比例35。

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時年終獎金的發(fā)放辦法

該獎金每季度發(fā)放一次，分4個季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎金。

由于員工較少，可以實現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績考評的具體組織和跟進工作。

整個考評過程本著充分溝通的態(tài)度進行，通過與員工的相互溝通實現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實現(xiàn)公司目標(biāo)。

企業(yè)績效考核通知篇二

為加強省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金(以下簡稱創(chuàng)新資金)支出績效管理，切實提高資金使用效率，根據(jù)《山東省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金管理暫行辦法》和《山東省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金項目績效考核管理辦法(試行)》的有關(guān)規(guī)定，我們會同省財政廳進行了2012年省創(chuàng)新資金項目績效評價工作，現(xiàn)將有關(guān)情況匯報如下。

一、專項資金基本情況

科技型中小企業(yè)作為國家創(chuàng)新體系中最具活力和發(fā)展前景的重要元素，在技術(shù)創(chuàng)新、活躍經(jīng)濟、繁榮市場、增加就業(yè)以及壯大財源方面，具有至關(guān)重要的作用。為支持科技型中小企業(yè)發(fā)展，1999年國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立了國家科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金，2001年，山東省結(jié)合實際，設(shè)立了省級科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金，積極支持科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動，促進科技成果產(chǎn)業(yè)化，推動創(chuàng)新機制與環(huán)境建設(shè)，努力培育新的經(jīng)濟增長點。2001-2012年，省財政累計安排創(chuàng)新資金3.2億元，支持科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新項目1125項，配套爭取國家級創(chuàng)新基金10億元，有力地促進了科技成果轉(zhuǎn)化，提高了企業(yè)自主創(chuàng)新能力，推動了我省企業(yè)自主創(chuàng)新體系建設(shè)。據(jù)調(diào)查，我省2001-2012年獲得創(chuàng)新資金支持的1125個項目，項目執(zhí)行期內(nèi)累計實現(xiàn)銷售收入381億元、凈利潤56億元，實現(xiàn)稅收42.5億元，出口創(chuàng)匯3億美元;執(zhí)行期內(nèi)共申請專利2528項，獲授權(quán)專利1790項，取得鑒定成果810項。其中：2012年，省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金安排6000萬元，對151家科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新項目進行扶持，配套爭取國家科技創(chuàng)新資金1.3億元，帶動銀行貸款3億元。

二、績效評價實施情況

為加強創(chuàng)新資金支出績效管理，了解創(chuàng)新資金項目實施進展情況，客觀公正評價取得的成效和存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，切實提高財政資金使用效益，根據(jù)《山東省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金管理暫行辦法》、《山東省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金項目績效考核管理辦法(試行)》有關(guān)規(guī)定，2014年6月，省科技廳會同省財政廳對2012年度科技型創(chuàng)新資金發(fā)展專項扶持資金績效評價工作進行了部署。

1.績效評價原則?？冃гu價工作遵循三個原則，一是全面與重點相結(jié)合。既突出考核每個創(chuàng)新資金項目實施效益情況，又全面考核創(chuàng)新資金管理、組織保障等情況。二是定量與定性相結(jié)合。根據(jù)實際情況，在對績效考核內(nèi)容確定量化分值的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目總體實施效果和管理情況進行綜合分析評價。三是項目單位自評與主管部門復(fù)核相結(jié)合?？荚u成績以項目承擔(dān)單位自評為主，主管部門對項目單位的自評結(jié)果進行審查復(fù)核，并填報地方復(fù)評表。

2.績效評價指標(biāo)。以考核對象和相關(guān)規(guī)定及內(nèi)容為基礎(chǔ)，并考慮系統(tǒng)性、重要性等多種因素，績效考核指標(biāo)分為企業(yè)自評考核指標(biāo)和地方復(fù)評指標(biāo)，共包含84個指標(biāo)，其中企業(yè)自評考核表分為項目總體實施情況和企業(yè)成長情況，包含60個指標(biāo);地方復(fù)評表包括管理能力考核和實施效果考核，包含24個指標(biāo)。企業(yè)自評考核表作為地方復(fù)評考核的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，績效考核內(nèi)容包括地方創(chuàng)新資金整合、培育和服務(wù)科技型中小企業(yè)等方面的工作成效、創(chuàng)新資金項目管理、組織保障工作、創(chuàng)新資金項目完成情況、創(chuàng)新資金項目實施效果、違規(guī)違紀(jì)行為等。

3.績效評價程序。首先，項目承擔(dān)單位根據(jù)績效評價指標(biāo)體系，實事求是地對各自承擔(dān)的創(chuàng)新資金項目進行自評考核，并提交各市科技財政部門。其次，市科技局、財政局匯總所在轄區(qū)內(nèi)所有項目考核表，審查復(fù)核后填報地方復(fù)評表，并根據(jù)績效考核評價指標(biāo)相關(guān)內(nèi)容撰寫本地區(qū)創(chuàng)新資金項目績效考核報告，連同所有項目考核自評表報送省科技廳、省財政廳。最后，省科技廳、財政廳根據(jù)各市績效考核報告、企業(yè)的項目績效考核表、地方復(fù)評表等材料，完成績效考核工作，形成省級績效評價報告。

三、專項資金績效總體評價

2012年，全省共有151個項目列入年度專項資金計劃，其中創(chuàng)新類項目133個、集群類項目18個，計劃總投資9.5億元，安排專項資金0.6億元。截至今年9月底，按計劃實施146項，已完成投資7.44億元，占計劃總投資的78.3%;山東英克萊光電技術(shù)有限公司承擔(dān)的“大功率高效高亮度低光衰高抗靜電led路燈光源研發(fā)與生產(chǎn)”、 山東魯電電氣集團有限公司承擔(dān)的“apf有源電力濾波裝置產(chǎn)業(yè)化”和山東賽克賽斯氫能源有限公司承擔(dān)的“車用助燃節(jié)能制氫系統(tǒng)”等3個項目因“計劃性調(diào)整，設(shè)備、材料未及時落實”等原因進度拖延;山東亞翔動力有限公司承擔(dān)的”四沖程船外機”和長島科元海洋生物開發(fā)有限公司承擔(dān)的“海蟄降血壓活性肽提取技術(shù)科研成果轉(zhuǎn)化”因“技術(shù)骨干變動”等原因進度拖延。16個地方主管部門工作績效評價考核平均得分為90.1分，其中90分以上9個，80-90分7個。

項目實施期間共申請專利389件，其中發(fā)明專利192件;授權(quán)專利257件，其中發(fā)明專利102件;項目承擔(dān)單位年總收入由2011年的38億元增加到2012年的67.6億元，增幅78%;62家通過高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定，95項獲得國家創(chuàng)新基金支持;承擔(dān)企業(yè)吸納高校應(yīng)屆畢業(yè)生3713人，其中研究生以上學(xué)歷589人。如山東勝岳精密機械有限公司實施的“sv精密節(jié)能高速全電動注射成型機”節(jié)能效果達到國家最高標(biāo)準(zhǔn)一級，節(jié)能省電達到50%-80%，已獲批授權(quán)專利6項;藍景公司實施的“耐高溫聚酰亞胺一體化非對稱蒸汽滲透膜”項目解決了現(xiàn)有的滲透汽化膜不耐熱、不耐壓等問題，使膜的耐熱溫度由80度提升至120度，提高其蒸汽滲透通量及分離因子，能將有機混合物中水含量脫至1%以下甚至ppm級，達到國際先進水平，在國內(nèi)率先將滲透汽化膜分離技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，對石油化工、醫(yī)藥等相關(guān)行業(yè)的發(fā)展和技術(shù)進步具有重要的推動作用。

從績效評價結(jié)果來看，創(chuàng)新基金在提升科技型小微企業(yè)自主創(chuàng)新能力、培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、促進高端人才培養(yǎng)和引進、引導(dǎo)社會資本投入等方面作出了重要貢獻。一是創(chuàng)新基金引導(dǎo)扶持科技型中小企業(yè)自主創(chuàng)新活動成效顯著。創(chuàng)新資金通過支持科技型中小企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目，使企業(yè)的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力和技術(shù)研發(fā)水平得到明顯提高。據(jù)調(diào)查，80%的企業(yè)認(rèn)為創(chuàng)新基金增強了企業(yè)的創(chuàng)新能力，88%的企業(yè)獲得支持后研發(fā)資金投入增加10%以上。二是創(chuàng)新基金培育壯大科技型中小企業(yè)群體。通過創(chuàng)新基金項目的實施，累計培植了16個上市企業(yè)，魯南制藥、威海廣泰、積成電子、力博重工、陽谷華泰等一大批企業(yè)迅速由小到大，成長為國內(nèi)外具有一定影響力的高新技術(shù)企業(yè)，科技型中小企業(yè)群體從8000多家增長到2萬多家，為我省經(jīng)濟發(fā)展注入新的活力，成為我省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的中堅力量。據(jù)調(diào)查，項目實施后企業(yè)的銷售收入、上繳稅收和凈利潤分別比項目實施前增加了180%、170%和165%。三是創(chuàng)新基金拓寬科技型中小企業(yè)融資渠道。創(chuàng)新基金為科技型中小企業(yè)帶來直接資金支持，同時也起到了良好的示范和導(dǎo)向作用，成倍地吸引和帶動了其他資金的投入，緩解了企業(yè)的資金困難，起到了“雪中送炭”和“四兩撥千斤”作用。四是創(chuàng)新基金促進科技型中小企業(yè)公共技術(shù)服務(wù)機構(gòu)快速發(fā)展。在創(chuàng)新基金引導(dǎo)下，我省積極發(fā)展為科技型中小企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)的公共服務(wù)機構(gòu)，已建成各類中小企業(yè)公共技術(shù)服務(wù)機構(gòu)2000多家，初步形成了工程技術(shù)研究中心、專業(yè)研發(fā)服務(wù)機構(gòu)、創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心、生產(chǎn)力促進中心、大學(xué)科技園、特色產(chǎn)業(yè)基地等相互銜接、互為補充的科技型中小企業(yè)公共技術(shù)服務(wù)體系，成為服務(wù)中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要平臺。五是創(chuàng)新基金推動高端人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及就業(yè)。在創(chuàng)新基金支持下，一批象藍光軟件“盧新明”、 力博重工“周滿山”一樣具有豐富管理經(jīng)驗和技術(shù)特長的科技企業(yè)家、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的科技領(lǐng)軍人才紛紛成長起來，為我省科技型中小企業(yè)發(fā)展做出貢獻。通過創(chuàng)新基金目的實施，吸引了一大批技術(shù)人才進入科技型中小企業(yè)，新增就業(yè)崗位近4萬個，吸引本科以上人才1.6萬人。

四、存在的問題及下一步擬采取的措施

經(jīng)過多年的實施，創(chuàng)新基金已成為扶持我省科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要資金支撐渠道，在引導(dǎo)扶持科技型中小企業(yè)自主創(chuàng)新活動、推動我省產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級成效顯著，但受資金規(guī)模限制，每年獲創(chuàng)新資金支持企業(yè)偏少，難以滿足科技型中小企業(yè)日益增長的創(chuàng)新活動需求，主要表現(xiàn)在一是單項項目扶持額度小，2012年為48.6萬元，其中133個項目在40及40萬元以下，這相對于每個項目的總投資，補助金額偏低;二是資金分配地區(qū)不平衡，棗莊、東營、威海、濱州等市扶持項目數(shù)偏低，煙臺、濰坊、聊城等市扶持項目數(shù)偏高;三是個別項目因研發(fā)人員變動等原因進展緩慢，實施成效不明顯;四是部分市地尚未獨立設(shè)立市級創(chuàng)新基金。

2014年是貫徹落實“十八屆三中全會”精神的開局之年,也是完成我省“十二五”規(guī)劃的攻堅之年，為進一步優(yōu)化科技型中小企業(yè)的`成長環(huán)境，激發(fā)發(fā)展活力，提升發(fā)展水平,發(fā)揮其在轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革和建設(shè)創(chuàng)新型省份中的重要作用，提高創(chuàng)新資金使用效益，下一步擬采取以下工作措施：一是改革創(chuàng)新有利于科技型中小企業(yè)發(fā)展的管理方式。圍繞提升科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，完善科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展環(huán)境，引導(dǎo)社會資本支持科技型中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)等方面開展工作，提高資金使用效率。省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金的扶持重點包括：以創(chuàng)新性強、技術(shù)含量高、市場前景好、具有自主知識產(chǎn)權(quán)、需要由政府扶持的科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新類項目;以科技企業(yè)孵化器和產(chǎn)業(yè)集群為載體，面向科技型中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)開展基礎(chǔ)性、公共性和開放性的公共技術(shù)研發(fā)平臺、創(chuàng)新資源共享平臺和技術(shù)轉(zhuǎn)移平臺的公共技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)平臺項目;采取跟進投資、風(fēng)險補償、績效獎勵等方式，拓寬科技型中小企業(yè)融資渠道的創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金項目。二是加強創(chuàng)新資金項目監(jiān)管工作。積極推進創(chuàng)新資金項目的實施，建立項目跟蹤調(diào)查制度，針對項目實施過程中遇到的問題，強化政策咨詢和投資服務(wù)，切實提高項目管理水平和綜合效益;適應(yīng)科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金發(fā)展的新形勢，修訂《山東省科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展專項扶持資金管理暫行辦法》(魯財企[2001]48號)，制定項目監(jiān)理驗收規(guī)范;完善專家?guī)?，建立專家咨詢制度，為企業(yè)和專家對接接線搭橋。三是加強創(chuàng)新資金的宣傳工作。利用電視、報紙、網(wǎng)絡(luò)等主要新聞媒介，展示創(chuàng)新基金工作取得的成績，宣傳創(chuàng)新基金在提升科技型中小企業(yè)自主創(chuàng)新能力、培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、促進高端人才培養(yǎng)和引進、引導(dǎo)社會資本投入等方面作出的重要貢獻;利用科技部創(chuàng)新基金中心年度創(chuàng)新基金項目典型案例匯編等出版物，宣傳和推介承擔(dān)項目的科技型中小企業(yè)，助推企業(yè)充分利用社會各種創(chuàng)新資源加速發(fā)展;利用創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽之際，展示、推介實施創(chuàng)新基金項目效果優(yōu)秀的科技型中小企業(yè)，引導(dǎo)創(chuàng)新資源和社會資本等資源向科技型中小企業(yè)聚集。

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企業(yè)績效考核通知篇三

為了確保公司整體安全目標(biāo)的實現(xiàn)，同時客觀、公正的評價各部門、車間、員工的安全績效和貢獻，通過安全績效反饋，加強安全績效管理過程控制，強化各級管理者的安全管理責(zé)任，使公司得到可持續(xù)性發(fā)展，全面完成公司安全生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，特制定本方案。

鋁合金車間、焊接車間、玻璃車間、等生產(chǎn)車間，其他車間、部門根據(jù)公司制度進行管理考核，不參與排名。

3.1通過安全績效管理系統(tǒng)實施安全目標(biāo)管理，保證公司全年安全目標(biāo)的實現(xiàn)，提高公司在市場中的整體運作能力與核心競爭力。3.2通過安全績效管理幫助各單位提高安全工作績效，為以后員工勝任力的提高打下基礎(chǔ)，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。3.3在安全績效管理過程中，促進考核與被考核之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。

4.1公開性原則：安全績效考核指標(biāo)的制定，要堅持公開、公正的原則，考核者與被考核者要就指標(biāo)、目標(biāo)的確定、考核的程序等進行充分的溝通，并達到一致，使安全績效管理考核有透明度。4.2客觀性原則：安全績效管理要做到以事實為依據(jù)，對被考核車間的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。4.3開放溝通原則：在整個安全績效管理過程中，考核與被考核車間要開誠布公地進行溝通與交流，考核評估結(jié)果要及時反饋給被考核評估單位，肯定成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進方向，發(fā)現(xiàn)問題或多或少有不同意見，應(yīng)及時進行溝通。4.4常規(guī)性原則：安全績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，對被考核車間作出正確的考核評估是考核部門領(lǐng)導(dǎo)重要的管理工作內(nèi)容，安全績效管理工作必須成為常規(guī)性的管理工作。4.5發(fā)展性原則：安全績效管理通過約束與競爭促進團隊的發(fā)展，考核部門與被考核車間均要以提安全高績效為首要目標(biāo)，任何利用安全績效管理進行打擊，壓制、報復(fù)他人和小團體主義的做法都應(yīng)受到制度的懲罰。

安全績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組：組長：副組長：成員：安全績效考核工作小組：組長：副組長：成員：

公司各部門、車間安全績效考核頻率為每周進行一次，一個月為一個周期，月末進行匯總得分。

車間、部門的考核標(biāo)準(zhǔn)見各車間、部門安全績效考核表，車間、部門員工的安全考核標(biāo)準(zhǔn)由各車間、部門自己制定。

企業(yè)績效考核通知篇四

調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來(75.90%);檢查工作完成情況(55.40%);培養(yǎng)員工的能力(54.50%)。列在后三位的分別是：改變企業(yè)的組織文化(19.30%);輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃(19.90%);確定培訓(xùn)需求(26.10%)。

績效管理的主要目的應(yīng)該是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。而 “把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.90%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

從調(diào)查結(jié)果來看，有55.4%的被調(diào)查企業(yè)把“檢查員工的工作完成情況”視為績效管理的目的之一;有54.50%的被調(diào)查企業(yè)把“培養(yǎng)員工的能力”視為績效管理的目的之一;有49.60%的被調(diào)查企業(yè)把“幫助員工更有效地開展工作”視為績效管理的目的之一，而績效管理確實應(yīng)該服務(wù)于“幫助員工更有效地開展工作”、“檢查員工的工作完成情況”，并“培養(yǎng)員工的能力”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，中國企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到并已經(jīng)重視績效管理在以上三個方面的重要作用。

然而調(diào)查結(jié)果表明，只有28.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標(biāo)”。在績效管理體系中只有先“確定了每個員工的績效目標(biāo)”才能保證整個績效管理體系的良性運作。只有26.10%的企業(yè)把“確定培訓(xùn)需求”視為績效管理的目的之一;只有19.90%的被調(diào)查企業(yè)把“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”視為績效管理的目的之一;只有19.30%的被調(diào)查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一。實際上績效管理體系如果設(shè)計得當(dāng)?shù)脑?，可以在“確定員工培訓(xùn)需求”、“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”、“改變企業(yè)的組織文化”方面起到重要的作用。從這一結(jié)果可以看出，中國企業(yè)在今后實施績效管理的過程中，有必要重視績效管理體系在“確定員工培訓(xùn)需求”、“輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃”、“改變企業(yè)的組織文化”三個方面的作用。

二、績效管理制度的制定

調(diào)查結(jié)果顯示，85.20%的被調(diào)查企業(yè)的“人力資源部”參與了績效管理制度的制定，同時有82.70%被調(diào)查企業(yè)的“公司高層管理人員”參與了績效管理制度的制定。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國內(nèi)企業(yè)的人力資源部和高層管理人員都積極地參與到績效管理制度的制定中來了。但是，從調(diào)查結(jié)果也可以看出，只有59.30%被調(diào)查企業(yè)的“中層管理者”參與了績效管理制度的制定，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的“一般員工”參與了績效管理制度的制定。績效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理人員對績效管理制度的認(rèn)同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況。從這一點來看，國內(nèi)企業(yè)今后在設(shè)計績效管理制度的時候，有必要考慮更多地讓“中層管理者”和“一般員工”參與進來。

此外，大部分中國企業(yè)“實施績效管理”還是“頭一遭”或者是剛剛起步，在這一階段我們很有必要借用“外腦”，以在最短的時間內(nèi)“借鑒外部的經(jīng)驗”、“吸取外部的教訓(xùn)”，建立起真正規(guī)范、有效的績效管理體系。但是，從調(diào)查結(jié)果來看，只有20.60%的企業(yè)在制定績效管理制度的時候聽取了“外部顧問”的建議，國內(nèi)企業(yè)今后有必要加大引進“外部顧問”的力度，更多地獲取“外腦”的支持。

三、績效管理起到的主要作用

1、績效管理在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.1)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”方面所起的作用比較大，有5.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有20.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有很大一部分企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”沒有起到什么作用，有23.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有14.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)大部分企業(yè)的績效管理體系還沒有很好地與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來，因而在“傳遞公司戰(zhàn)略”方面并沒有發(fā)揮很大的作用?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)提升績效的重要工具，只有和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來之后才能真正發(fā)揮作用。因此，在這方面國內(nèi)企業(yè)今后需要花大力氣去改變這一現(xiàn)狀，真正把績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，讓績效管理真正成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。

2、績效管理在員工工資調(diào)整決策方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.2)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“員工工作調(diào)整決策”方面所起的作用比較大，有7.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有32%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有部分企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“員工工作調(diào)整決策”沒有起到什么作用，有15.3%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有9.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。雖然績效管理/考核的主要目的不應(yīng)該是“員工工資調(diào)整決策”，但是企業(yè)在做“員工工資調(diào)整決策”的時候確實應(yīng)該主要根據(jù)“績效管理/考核”的結(jié)果來確定，用“工資調(diào)整”來刺激員工績效的提升。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)在這方面還有較大的提高空間，企業(yè)在今后績效管理/考核的實施過程中，應(yīng)該把“績效”與“員工工資調(diào)整決策”更有機地結(jié)合起來。

3、績效管理在員工晉升/降職決策方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.3)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“員工晉升/降職決策”方面所起的作用比較大，有6.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有31.10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“員工晉升/降職決策”沒有起到什么作用，有15.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”?！翱冃А辈⒉粦?yīng)該是企業(yè)制訂“員工晉升/降職決策”的主要依據(jù)，企業(yè)應(yīng)該主要根據(jù)“一個人是否勝任某一職位”來做出“晉升”或者“降職”的決策。即企業(yè)首先應(yīng)該分析職位的勝任特征模型(competency model)，然后根據(jù)任職者所具備的勝任特征來確定是否可以晉升或者應(yīng)該降職。當(dāng)然，采用這種做法并不是要否認(rèn)“績效”的作用，“績效”應(yīng)該是企業(yè)對現(xiàn)有人員做出“員工晉升/降職決策”的參考依據(jù)之一。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)在做出“晉升”或者“降職”決策時，有過于看重“績效”的傾向。

4、績效管理在推動員工工作業(yè)績提升方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.4)表明，相對一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“推動員工工作業(yè)績的提升”方面所起的作用比較大，有5.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有30%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“推動員工工作業(yè)績的提升”方面“沒有起到什么作用”，有15.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。績效管理/考核的最根本的目的應(yīng)該就是“推動員工工作業(yè)績的提升”，而從上面的調(diào)查結(jié)果可以看出，還有很大一部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用?？梢?，國內(nèi)企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)并不完善，企業(yè)在今后的實踐過程中，需要進一步重視績效管理/考核系統(tǒng)在推動員工工作業(yè)績提升方面的作用。

5、績效管理在推動員工工作能力提升方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.5)表明，有一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面所起的作用比較大，有4.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有24.10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面“沒有起到什么作用”，有17.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有9.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。企業(yè)在推行績效管理/考核體系的時候，一方面應(yīng)關(guān)注“業(yè)績”的'提升，另一方面也應(yīng)該關(guān)注“員工工作能力”的提升，只有這樣才能為持續(xù)不斷地推動“業(yè)績”的提升。從調(diào)查結(jié)果看來，很大一部分被調(diào)查企業(yè)在“推工員工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面的功能。

6、績效管理在獎金發(fā)放方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.6)表明，絕大部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“獎金發(fā)放”方面所起的作用非常大，有14.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有36.10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”。雖然績效管理/考核的主要目的不應(yīng)該是“獎金發(fā)放”，但是企業(yè)在“獎金發(fā)放”的時候確實應(yīng)該主要根據(jù)“績效管理/考核”的結(jié)果來確定，這樣才能真正推動企業(yè)績效的提升。這一調(diào)查結(jié)果表明，國內(nèi)企業(yè)在這方面已經(jīng)做得比較不錯，很大一部分企業(yè)已經(jīng)把“績效”與“獎金”結(jié)合起來了。但是，也要注意到還有一小部分企業(yè)沒有把“績效”與“獎金”結(jié)合起來，有12.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“獎金發(fā)放”方面的“作用不是很大”，有6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。

7、績效管理在提高管理人員的管理水平方面的作用

調(diào)查結(jié)果(見圖3.7)表明，有一部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面所起的作用非常大，有7.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”，有23.30%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;但是，也有部分被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面沒有起到什么作用，有16.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”，有10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒有什么作用”。績效管理/考核體系是企業(yè)為管理人員提供的一項重要工具，這項工具一方面可以幫助管理者更規(guī)范地對本部門進行管理，另一方面也會直接推動管理人員管理水平的提升。從調(diào)查結(jié)果看來，國內(nèi)很大一部分被調(diào)查企業(yè)的績效管理/考核系統(tǒng)在“提高管理人員的管理水平”明顯不夠。國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面的功能。

四、對績效管理各環(huán)節(jié)的滿意程度

1、對績效計劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.1)表明，有一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效計劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”的滿意程度比較高，有1.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有23.30%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，更大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效計劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”并不是很滿意，有45.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有17.3%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有10.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”?？冃в媱澋闹朴?目標(biāo)設(shè)定是績效管理的基礎(chǔ)或者前提條件，如果對“績效計劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”不是很滿意的話，則會使績效管理的實施缺乏有力的保障。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要進一步規(guī)范“績效計劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”的操作流程，以提高員工對“績效計劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”的滿意程度，確?？冃Ч芾砟軌蛘嬲l(fā)揮作用。

2、對績效考核過程的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.2)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的過程”的滿意程度比較高，有1.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有16.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，更大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的過程”并不是很滿意，有49.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有21.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有9.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國內(nèi)企業(yè)的績效考核過程還存在很多需要進一步完善的地方。企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要重新梳理績效考核的過程，以提高員工對績效考核過程的認(rèn)同程度。

3、對績效考核方法的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.3)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的方法”的滿意程度比較高，有3.2%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有24.40%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，更大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的方法”并不是很滿意，有46.30%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有16.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的方法并不是很滿意。國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理實施過程中，一方面有必要重新考慮在績效考核中應(yīng)該采用什么樣的方法，根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、部門以及職位的特點采用合適的方法，另一方面也有必要加強對員工的宣傳與溝通，以增強他們對績效考核方法的認(rèn)同程度。

4、對績效考核周期的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.4)表明，很大一部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的周期”的滿意程度比較高，有3.3%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有42.10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分企業(yè)所采用的績效考核周期還是比較合理的。當(dāng)然，也有一部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的周期并不是很滿意，有35.40%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有12.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有5.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”，這一點也值得我們高度注意。

5、對績效考核結(jié)果運用的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.5)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核結(jié)果的運用”的滿意程度比較高，有2.5%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有15.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核結(jié)果的運用”并不是很滿意，有36.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有24.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有12.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核結(jié)果的運用并不是很滿意。績效考核結(jié)果的運用是績效管理中關(guān)鍵的一環(huán)，如果結(jié)果運用得當(dāng)，對績效考核的實施會有極大的推動作用;而如果運用不得當(dāng)?shù)脑?，則可能會使整個績效管理起不到任何作用。從這一調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理實施過程中，有必要高度重視績效考核結(jié)果的運用，讓績效管理的各個環(huán)節(jié)能形成一個有機的整體。

6、對績效考核實施效果的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.6)表明，有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的實施效果”的滿意程度比較高，有1.2%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有13.70%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的實施效果”并不是很滿意，有45.20%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有25.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有13.1%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效考核的實施效果并不是很滿意，認(rèn)為績效考核并沒有本來應(yīng)該發(fā)揮的作用。從這一調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)在今后的績效管理過程中，有必要對績效考核的實施過程進行重新規(guī)劃，在“合適的時間”采用“合理的方法”由“合適的人”對“合適的內(nèi)容”進行“合理的考核”，以對員工的績效進行客觀、公正的評價。

7、對績效輔導(dǎo)/反饋的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.7)表明，只有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效輔導(dǎo)/反饋”的滿意程度比較高，有1.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有10.4%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效輔導(dǎo)/反饋”并不是很滿意，有40.20%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有28.3%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有17.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效輔導(dǎo)/反饋并不是很滿意?？冃лo導(dǎo)/反饋是決定員工能否真正達到企業(yè)所希望的業(yè)績水平的重要保障之一，而現(xiàn)在大部分企業(yè)未能給予員工所需要的輔導(dǎo)或者反饋。企業(yè)在今后的績效管理中，有必要加強對管理人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，以確保他們能及時地給員工提供必要的反饋與輔導(dǎo)。

8、對培養(yǎng)發(fā)展計劃制訂的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.8)表明，只有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂”的滿意程度比較高，有1.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有10.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂”并不是很滿意，有29.80%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有35.40%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有20.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂并不是很滿意。企業(yè)在今后的績效管理中，有必要加大對“培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂”的重視程度，尤其是要重視管理人員“培訓(xùn)發(fā)展計劃的制訂”。

9、對整個績效管理體系總體情況的滿意程度

調(diào)查結(jié)果(見圖4.9)表明，只有一小部分被調(diào)查企業(yè)對“績效管理體系的總體情況”的滿意程度比較高，有1.5%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常滿意”，有15.7%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“滿意”。但是，絕大部分被調(diào)查企業(yè)對“績效管理體系的總體情況”并不是很滿意，有46.50%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“一般”，有23.10%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有11.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分被調(diào)查企業(yè)對績效管理體系并不很滿意?？梢姡m然大部分企業(yè)開始引進了績效管理體系，但是績效管理體系還存在很多不如人意的地方，企業(yè)還需要花大力起去改進整個績效管理體系。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)績效考核調(diào)研。

企業(yè)績效考核通知篇五

企業(yè)為了規(guī)范員工的行為，激發(fā)員工的工作積極性，進而提升企業(yè)的競爭力，打到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，企業(yè)都會制定與本企業(yè)相符的。

企業(yè)績效考核制度包括：化工企業(yè)、制造型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)績效考核制度;還包括服裝企業(yè)、房地產(chǎn)、酒店。

制定企業(yè)績效考核制度的流程包括：績效考核目標(biāo)、績效考核周期、績效考核方式、績效考核原則、績效考核結(jié)果的運用、績效考核反饋。

一、績效考核目的

1.通過目標(biāo)逐級分解和考核，促進公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn);

2.通過考核合理計酬，提高員工的主觀能動性;

3.通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作;

4.通過考核規(guī)范工作流程，提高公司的整體管理水平;

5.通過評價員工的工作績效、態(tài)度、能力和素質(zhì)，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質(zhì)水平，從而有效提升公司的整體績效和整體員工素質(zhì)。

二、績效考核原則

1.以提高員工績效為導(dǎo)向;

2.定性考核與定量考核相結(jié)合;

3.360度全方位考核;

4.公平、公正、公開原則。

三、績效考核周期

四、績效考核指標(biāo)的設(shè)立

2.考核指標(biāo)的更改需經(jīng)被考核者及其直接上級商定，并報部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后方可生效。

五、年度考核結(jié)果的用途

個人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：

1.職務(wù)升降

績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。年度考核為"優(yōu)秀"及以上的.員工，列為人才梯隊的后備人選及職務(wù)晉升候選對象。

年度考核連續(xù)兩年為"合格"的員工由上級領(lǐng)導(dǎo)決定是否給予崗位調(diào)整直到待崗處理;連續(xù)兩年考核為"差"、連續(xù)三年考核結(jié)果為"合格"的員工將被待崗處理。

2.工資等級升降

績效考核連續(xù)三個月為"優(yōu)秀"及以上、目標(biāo)實現(xiàn)度、忠誠度、職業(yè)化達到要求水準(zhǔn)的員工可主動申請，報直屬上司、部門負(fù)責(zé)人和行政人事部，經(jīng)審批通過后予以調(diào)整工資等級。績效考核連續(xù)三個月為"差"的員工，由直屬上司提議是否給予降薪處理或辭退。

3.培訓(xùn)

針對成績，公司提供不同的培訓(xùn)。年度績效考核為"優(yōu)秀"及以上的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象?？己藶?合格"的員工，由行政人事部結(jié)合其直接上級對其進行針對性強化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)績效考核制度。

企業(yè)績效考核通知篇六

筆者了解的企業(yè)是主要從事電力行業(yè)的研究、開發(fā)和應(yīng)用。隨著電力事業(yè)快速變化的大環(huán)境以及日益激烈的競爭壓力，企業(yè)由粗放的人力資源管理向精細(xì)化管理過渡。通過科學(xué)有效的績效管理，建立高績效的企業(yè)文化，使企業(yè)在人均產(chǎn)出率、人力資本回報率和人才發(fā)展等指標(biāo)上不斷提升，為未來鍛造持久的競爭能力。

有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。當(dāng)前，并購企業(yè)因產(chǎn)業(yè)和學(xué)科調(diào)整正處于整合的關(guān)鍵時期，各部門重新調(diào)配，迫切需要好的績效考核設(shè)計方案來加大考核力度，提升管理水平。

建立“以績效為導(dǎo)向”的管理模式。確定各層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門、員工，確保企業(yè)、個人目標(biāo)一致。強化執(zhí)行力，調(diào)動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)。基于戰(zhàn)略持續(xù)改進，不斷地引導(dǎo)員工持續(xù)改進工作。通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協(xié)作，增進團隊合作精神。

不同層次的人員和部門應(yīng)當(dāng)選擇不同的績效考核方法，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇適合企業(yè)自身特點的考核方法對企業(yè)員工和部門進行公正、公平、公開的考核。

從工作部門來分析，對并購企業(yè)從事科研項目研究的部門和產(chǎn)業(yè)公司進行考核，建議選擇以項目為關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法，對企業(yè)所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法；技術(shù)人員和中層管理人員采用360度考核方法；一般管理人員采用面談法為主。

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解之后提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考核指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性的原則來進行，然后選定好關(guān)鍵績效指標(biāo)項分解。將分解到考核單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)按照設(shè)定的表格進行填報，然后根據(jù)上報來的各項指標(biāo)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)，分上半年和全年兩個考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標(biāo)進行考核。

2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

3.面談法?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設(shè)。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進行，要通過培訓(xùn)、宣傳，讓員工認(rèn)識到績效溝通的重要性，讓員工學(xué)會績效溝通，讓其感覺到有責(zé)任有義務(wù)進行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度也會發(fā)生變化，從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤恕？冃贤ㄒ殖赡繕?biāo)確定、實施過程、績效反饋、績效改進四個階段，四個階段相互配合，層層遞進，共同構(gòu)成溝通體系。

根據(jù)預(yù)先選定的考核方法進行考核，將各類考核結(jié)果進行匯總歸集后得出結(jié)論，確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結(jié)果。

在設(shè)定員工的績效考核指標(biāo)時要根據(jù)實際工作情況，同時滿足科學(xué)、適用的要求。在進行績效考核時應(yīng)遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進行績效考核時還應(yīng)注意收集反饋信息，形成閉環(huán)。考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持pdca（plandocheckaction）的循環(huán)原則，使各項工作保持螺旋式上升和發(fā)展。

總之，無論選擇什么樣的方式方法進行考核，都要持續(xù)優(yōu)化，不能一成不變。要在實踐中找出薄弱環(huán)節(jié)，及時整改，從而提高考核水平。通過考核，發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，為以后改進績效提供參考數(shù)據(jù)。通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)績效考核通知篇七

企業(yè)制度中,員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題,它對提高員工素質(zhì),加強勞動管理,激發(fā)工作積極性都具有十分重要的作用。但是,目前許多企業(yè)特別是中小企業(yè)在對員工進行績效考核時存在諸多問題,嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的健康企業(yè)畢竟發(fā)展的時間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經(jīng)驗和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進行指導(dǎo),對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓(xùn),提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎(chǔ)的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據(jù),進而建立內(nèi)容相對全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設(shè)計績效考核體系時,應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門業(yè)務(wù)重點和體現(xiàn)個人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核體系與標(biāo)準(zhǔn);在設(shè)計績效考核指標(biāo)時,采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法,針對不同的考核群體設(shè)計出差異化的績效考核指標(biāo),并確定每種指標(biāo)在不同對象的權(quán)重等事項,因地制宜地對考核指標(biāo)進行合理取舍,防止績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)造成誤導(dǎo)性,同時應(yīng)事先制定考核標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度對可能出現(xiàn)的偏差進行必要的控制。對此,筆者理解的績效考核評價流程,如圖2所示:

4.2 制定合理的考核評價指標(biāo)

考核指標(biāo)即通常說的考核要素,考核指標(biāo)一般包括指標(biāo)維度、指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)等次。

(1)指標(biāo)維度,即考核指標(biāo)的類別。根據(jù)企業(yè)實際情況,可以將考核指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)兩類,靜態(tài)指標(biāo)即考核中一般采用的德、能、勤、績四類;動態(tài)指標(biāo)包括日常工作任務(wù)、階段性重點工作、計劃外任務(wù)等關(guān)鍵事件。為進一步深入了解考核對象的能力素質(zhì),可以對靜態(tài)考核指標(biāo)進行進一步細(xì)化,分解為若干個二級指標(biāo)進行考核。

(2)指標(biāo)權(quán)重,即各類考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度,它與考核組織的目標(biāo)和價值取向密切相關(guān)。動態(tài)指標(biāo)一般以加分、減分形式計入考核總分,不單獨設(shè)置權(quán)重;靜態(tài)指標(biāo)中,為突出“重點考核工作實績”和“加強職業(yè)道德建設(shè)”的要求,建議德、能、勤、績分別按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權(quán)重,二級指標(biāo)在此基礎(chǔ)上需進一步細(xì)化。另外,考核評價應(yīng)堅持組織認(rèn)可和群眾認(rèn)可相結(jié)合的原則,即突出其主管領(lǐng)導(dǎo)和相對人的評價權(quán)重,一般主管領(lǐng)導(dǎo)的評價權(quán)重不低于測評權(quán)重的50%,相對人的評價權(quán)重不低于30%,自評權(quán)重占20%左右,如圖3。

(3)指標(biāo)等次,即每一個考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)等級和分值關(guān)系。從理論上講,評價標(biāo)準(zhǔn)的等級越多,評價精度越高,但同時,評價標(biāo)準(zhǔn)的等級越多,操作難度也越大。在兼顧評價精度與操作難度的前提下,建議評價標(biāo)準(zhǔn)的等次設(shè)定在4-5個為宜。若設(shè)定為4個,可描述為:好、較好、一般、差,等次分值比例依次為:10、8、6、4。

4.3 克服績效考核中的主觀偏差

彼得·杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng),并避開他們的`不足?！边@也正是有效的績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應(yīng)該事先清楚、無歧義的了解績效標(biāo)準(zhǔn)。作為評價的依據(jù),考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是管理者和下屬之間相互交流、協(xié)調(diào)溝通后共同制定的,并且經(jīng)過雙方同意的考核過程。通過實施考核評價,一方面使上級了解員工的業(yè)績和要求,有的放矢地進行激勵和指導(dǎo);另一方面使下級知道上級對自己的評價和期望,根據(jù)要求不斷改進和提高自己。只有這樣,績效考核才能達到良好的效果。

4.4 加強員工的參與度,提高考核的公平性

為了保證績效考核的公正性,績效考核指標(biāo)的制定就要保證效度和信度?？冃Э己司哂形磥韺?dǎo)向性,它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣,更重要的是通過績效考核,促使員工以后把工作做的更好。中小企業(yè)應(yīng)該在績效考核過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關(guān)的制度,使得績效考核的結(jié)果讓員工盡可能早的知道,從而作為以后改進工作和提升業(yè)績的依據(jù)。通過把績效考核的結(jié)果和員工的薪酬、工作調(diào)動切實聯(lián)系在一起,使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的,從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。

4.5 塑造健康的績效考核文化,提高員工的認(rèn)識度

從目前中小合法企業(yè)現(xiàn)狀來看,要建立有效的績效考核機制,通過宣傳來滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標(biāo)監(jiān)控和績效結(jié)果的評價達成組織目標(biāo)的完成,其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決間題,而不是為了批評和指責(zé)員工。其次,績效考核雖表面上關(guān)注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認(rèn)可與尊重。最后,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。

總之,中小企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的,動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng),不是一朝一夕就能完成的,需要中小企業(yè)不斷地認(rèn)識和了解自身的特點和經(jīng)營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協(xié)調(diào)合作,以及加強上下級之間持續(xù)有效地溝通。只有這樣,中小企業(yè)才能在激烈的競爭中保持自身的優(yōu)勢,展現(xiàn)強大的生命力。

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企業(yè)績效考核通知篇八

第一條為了進一步增強農(nóng)村基層黨組織的凝聚力、創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，加強村班子和村干部隊伍建設(shè)，促進村級管理制度化、規(guī)范化，根據(jù)中央和省、市委有關(guān)文件精神，結(jié)合我縣實際，制定本辦法。

第二條本辦法所稱的村班子，指村黨組織、村民委員會;本辦法所稱的村干部，指村兩委成員，不含上級選派、選聘到村任職的干部。

第三條按照分級管理、分級負(fù)責(zé)的原則，縣委組織部負(fù)責(zé)村班子和村干部考核的宏觀指導(dǎo)和檢查督促，鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委具體組織實施，并將考核結(jié)果記入村干部個人檔案。

第四條考核村班子及村干部，堅持實事求是、客觀公正、注重實績、群眾公認(rèn)、公開民主、績效掛鉤的原則，堅持全面考核與重點工作考核相結(jié)合、平時考核與年度考核相結(jié)合、組織考核與民主測評相結(jié)合，力求科學(xué)、全面、準(zhǔn)確。

第二章考核內(nèi)容。

第五條鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委每年應(yīng)組織一次對村班子及成員的全面考核?？己朔譃槠綍r工作考核和年度目標(biāo)任務(wù)考核兩項。村干部考核辦法第五條平時工作考核內(nèi)容。主要考核村干部出勤、請銷假和鄉(xiāng)鎮(zhèn)交辦的重點工作任務(wù)完成情況。

第六條年度目標(biāo)任務(wù)考核的內(nèi)容。以村班子及村干部的創(chuàng)業(yè)承諾事項為主，對村班子的'考核主要圍繞“五個好”標(biāo)準(zhǔn)，對村干部的考核側(cè)重于德、能、勤、績、廉五個方面。主要內(nèi)容包括：

1、貫徹落實黨在農(nóng)村的路線方針政策情況;。

3、當(dāng)年經(jīng)濟工作目標(biāo)落實情況;。

4、新農(nóng)村建設(shè)和社會事業(yè)發(fā)展情況;。

5、社會治安綜合治理和計劃生育工作情況;。

6、精神文明建設(shè)情況;。

7、黨的建設(shè)，包括基層組織建設(shè)、民主管理、民主監(jiān)督和廉潔自律情況等;。

8、上級黨委政府交辦的其它工作任務(wù)。

第七條對村班子和村干部的考核一般在年底進行，并結(jié)合村級換屆對村干部進行屆末考核。

第八條每個考核對象的平時工作考核，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委根據(jù)平時掌握的情況，在年終經(jīng)黨政聯(lián)系會議集體研究后，以百分制進行量化打分。

第九條村班子和村干部的年度目標(biāo)任務(wù)考核分黨員群眾民主評議和崗位目標(biāo)量化考核兩個方面。

第十條黨員群眾民主評議。按照縣委組織部《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)市委組織部關(guān)于進一步健全和完善村(社區(qū))干部“雙述雙評”工作的意見的通知》(廣組【2008】63號)要求，對村班子及村干部個人進行民主測評，再由鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委計算民主評議得分，其計算公式為：民主評議得分={優(yōu)秀票數(shù)×1十稱職(合格)票數(shù)×0.8十基本稱職(基本合格)票數(shù)×0.6}/總票數(shù)×100。

第十一條崗位目標(biāo)考核量化評分。由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)結(jié)合自己實際，根據(jù)村班子和村干部年初創(chuàng)業(yè)承諾事項，對年度目標(biāo)任務(wù)考核內(nèi)容進行分解細(xì)化，明確評分標(biāo)準(zhǔn)，年終經(jīng)黨政聯(lián)系會議集體研究后，以百分制進行量化打分。

第十二條考核等次確定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委按平時考核得分占20%，黨員群眾民主評議得分占30%，崗位目標(biāo)量化考核得分占50%的比例計算出村“兩委”班子和成員的考核得分，再按考核得分確定考核等次。考核得分以百分制計算，95分及以上的為優(yōu)秀，80-95分(含80分)的為稱職(合格);60-80分(含60分)的為基本稱職(基本合格)，60分以下的為不稱職(不合格)。

村干部考核優(yōu)秀等次比例不得超過全鄉(xiāng)(鎮(zhèn))村干部總數(shù)的10%。被評定為“不合格”的村“兩委”班子，該村干部不得評為“優(yōu)秀”和“稱職”等次。

第十三條對村班子的考核，有下列情況之一者為不合。

格班子：

1、班子內(nèi)部不團結(jié)、嚴(yán)重影響工作并經(jīng)整改沒有明顯改變的;。

2、班子集體以權(quán)謀私、貪腐挪用集體財物等違紀(jì)的;。

4、民主測評中，“不合格”票超過三分之一的;。

5、其他原因應(yīng)確定為不合格的。

第十四條對村干部的考核，有下列情況之一者為不稱職：

1、政治素質(zhì)較差，在重大政治是非問題上立場動搖，參加社會非法組織的;。

4、違反工作紀(jì)律，在開展村務(wù)中造成工作被動，損害群眾利益的;。

5、參與賭博、迷信、色情等活動，在群眾中造成不良影響的;。

6、因打架斗毆、酗酒鬧事、嚴(yán)重違反社會公德，造成嚴(yán)重后果的;。

7、無正當(dāng)理由拒不服從工作安排，長期不在崗，或無理取鬧，擾亂村正常工作秩序的;。

8、在領(lǐng)導(dǎo)班子中鬧無原則糾紛，嚴(yán)重影響班子團結(jié)，工作作風(fēng)存在嚴(yán)重問題的;。

9、有以權(quán)謀私行為，存在不廉潔和其它違紀(jì)問題的;。

10、本年度內(nèi)受到黨內(nèi)嚴(yán)重警告以上處分或行政記大過以上處分和違法犯罪的;。

11、被評為不合格班子的村“兩委”主要干部;。

12、民主測評中，不稱職票超過三分之一的;。

13、其他原因應(yīng)確定為不稱職的。

第四章結(jié)果運用。

第十五條村干部考核結(jié)果與績效工資掛鉤。村干部績效工資，根據(jù)年度考核結(jié)果，被評為優(yōu)秀、稱職、基本稱職的，分別按照《xxxx建立健全村干部“三位一體”激勵保障機制暫行辦法》(x發(fā)【2008】12號)規(guī)定的績效工資平均數(shù)的120%、100%、80%發(fā)放，年度考核不稱職的，不享受績效工資。

第十六條村班子考核結(jié)果與獎懲掛鉤。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委按照年度考核結(jié)果，對評為優(yōu)秀的村班子進行表彰獎勵。對評為不合格的村班子，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委進行集中整頓。

資格，并指派專人開展談心談話，指出不足和努力方向;對考核不稱職的村干部，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)主要領(lǐng)導(dǎo)對其進行誡勉談話。村干部連續(xù)兩年被評為不稱職等次，且經(jīng)誡勉無明顯改正、群眾反響強烈的，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)勸其自行辭職。經(jīng)組織勸辭后拒不辭職的，可由鄉(xiāng)鎮(zhèn)作免職處理或依法啟動罷免程序。

第五章考核紀(jì)律。

第十八條村干部應(yīng)自覺接受考核評議。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委工作人員應(yīng)堅持原則，秉公辦事，不得擅自更改考核評議結(jié)果。嚴(yán)禁以弄虛作假、拉票等非組織活動干擾和妨礙考核、評議工作。對違反上述紀(jì)律的人員，經(jīng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委查實后，視情節(jié)輕重給予批評教育、通報或黨紀(jì)政紀(jì)處分。造成考核結(jié)果嚴(yán)重失實的，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委宣布考核結(jié)果無效。違反考核紀(jì)律的村干部，當(dāng)年考核等次直接確定為不稱職。

第六章附則。

第十九條本辦法由縣委組織部負(fù)責(zé)解釋。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)可依據(jù)本辦法，結(jié)合實際制定具體實施細(xì)則。村改居的兩委干部及其他村自聘人員的考核可參照本辦法執(zhí)行。

第二十條本辦法自發(fā)布之日起實施。

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企業(yè)績效考核通知篇九

為充分調(diào)動制造部員工工作積極性，提高勞動生產(chǎn)效率，建立起以崗位為基礎(chǔ)，以工作績效考核為核心的正向激勵機制，把員工的薪酬與崗位責(zé)任、工作績效密切結(jié)合起來，實現(xiàn)薪酬管理與分配的制度化，規(guī)范化shu。

二、適用范圍。

適用于各制造部副經(jīng)理以下所有從事非計件制及計件制工作的員工。

三、員工薪資構(gòu)成及分配辦法。

根據(jù)公司《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》相關(guān)規(guī)定，本部門員工薪資由職級工資、工齡工資、點工工資及各項福利補(津)貼三部分構(gòu)成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。

1.職級工資。

由各制造部制定內(nèi)部員工薪資定級評價指標(biāo)體系，結(jié)合崗位關(guān)鍵度、個人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》確定。

1.1基本工資。

該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當(dāng)月員工個人出勤狀況相掛鉤。

1.2考核工資。

以各制造部崗位性質(zhì)不同，該考核工資細(xì)分為非計件制考核工資和計件制考核工資兩大類，該部分不以職級工資總額的50%為限。各制造部自行制定部門內(nèi)考核實施細(xì)則。

1.2.1非計件制考核工資。

原則上非計件制工作崗位應(yīng)依據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立周嚴(yán)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)予以考核。

1.2.2計件制考核工資。

(1)計件制崗位應(yīng)在完成勞動定額基礎(chǔ)上實施產(chǎn)量計件制考核。

(2)公司根據(jù)各制造部當(dāng)月交庫計件產(chǎn)品的制造工資成本對各制造部計件工資進行總額控制，并于每月底匯總當(dāng)月各制造部計件工資總額。酒類資料對由于各工序計件產(chǎn)量與各制造部交庫產(chǎn)量不一致造成的當(dāng)月各制造部計件工資總額與應(yīng)發(fā)計件工資總額不一致的情形，根據(jù)實際情況放在次月調(diào)劑。

(3)各制造部根據(jù)各工序定額、計件單價和作業(yè)員當(dāng)天產(chǎn)量直接計算當(dāng)天個人應(yīng)得計件工資。計件制考核工資由生管部統(tǒng)計人員匯總并經(jīng)過核對后交人事、財務(wù)部門辦理工資發(fā)放事宜。

2.點工工資。

各制造部接受暫時沒有計件單價的工作及其他臨時突擊性工作任務(wù)的，在合理安排勞動定額前提下執(zhí)行3元/小時的點工工資，此項工資在計件工資外單獨報批。(此項工資從事非計件制作業(yè)的制造部員工不能享受)。

3.工齡工資。

工齡工資與員工在本企業(yè)工作年限掛鉤，

4.各項補(津)貼。

4.1全勤獎。

為加強員工考勤管理，鼓勵員工出滿勤，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，對本部門員工實行全勤獎考核制度，該項津貼額度為30元/月，按公司規(guī)定每月分解為上、下兩半月考核。

4.2交通補貼。

對各制造部從事計件制工作員工及從事跟班的非計件制工作員工發(fā)放每月30元的乘車補貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發(fā)本項補貼。

4.3營養(yǎng)補貼。

該項補貼結(jié)合崗位特殊性只適用于部分計件制工作崗位，具體補貼標(biāo)準(zhǔn)為lamp線配膠員、封裝作業(yè)員、display線配膠員、壓pcb作業(yè)員：30元/月;lamp線封裝領(lǐng)班、品管、display線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實際缺勤天數(shù)扣發(fā)本項補貼。

注：此項補貼包含在各制造部當(dāng)月交庫計件產(chǎn)品制造工資成本總額之中，公司不另行發(fā)放。

4.4夜班補貼。

該項補貼由制造部發(fā)放，適用于從事計件制工作夜班員工，補貼標(biāo)準(zhǔn)是：凌晨1點后3元/班，凌晨4點后5元/班。

4.5加班補貼。

該項補貼由制造部發(fā)放，適用于需加班從事計件制工作的手動工序員工，補貼標(biāo)準(zhǔn)是：2元/小時。

4.6病假補貼。

4.7公假補貼。

凡國家規(guī)定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產(chǎn)假等，在履行公司規(guī)定手續(xù)后，可依據(jù)相關(guān)規(guī)定享受24元/日的公假補貼。

四、試用期員工薪資待遇規(guī)定。

處于試用培訓(xùn)期內(nèi)員工，在其通過試用考察期后，其試用期薪資級別原則上依據(jù)其個人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》在末級內(nèi)確定;在此期間內(nèi)，除可依規(guī)定享受學(xué)歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補(津)貼待遇，但從公司內(nèi)其它部門調(diào)進本部門試用培訓(xùn)、此前已通過進廠試用的情形除外。

企業(yè)績效考核通知篇十

規(guī)范和提高員工的服務(wù)意識、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，通過考核提升員工的工作能力、工作積極性，利用經(jīng)濟這一杠桿作用，推動服務(wù)質(zhì)量、管理水平和經(jīng)濟效益的不斷提高，確?？偣局贫ǖ母黜椆ぷ髂繕?biāo)順利完成。

1、服務(wù)行為的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；

2、逐級考核、統(tǒng)一考核；

3、公平、公正、公開。

物管處全體員工。

1、考核人：各項目主管為主要考核人；公司品保部、人資部負(fù)責(zé)考核項目日常工作跟進、監(jiān)督和執(zhí)行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依據(jù)：公司各項規(guī)章制度、各操作手冊的規(guī)范文件；評價個人當(dāng)月重點工作的完成情況。

4、考核內(nèi)容：（按員工各自工作職位對應(yīng)對照考核）。

（1）勞動紀(jì)律：出勤上有無遲到、早退、曠工等現(xiàn)象，遵守公司規(guī)章制度方面情況；

（2）工作情況：工作量、工作態(tài)度、工作實績及業(yè)主滿意度；

（3）安全方面：工作過程中有無事故發(fā)生；

（4）執(zhí)行力：對公司的計劃任務(wù)完成情況及執(zhí)行中的創(chuàng)新完善情況；

(5)禮儀形象：舉止是否文明、服務(wù)用語是否恰當(dāng)、衣著（工作服）是否得體；

（6）成品保護：設(shè)備有無丟失、缺陷，公共設(shè)施維護情況；

5、檢查方式：主管每天檢查，物業(yè)主任每周不定期隨機檢查，公司品質(zhì)保障部和其他職能部門隨機抽查。

特別說明：在檢查過程中如出現(xiàn)妨礙檢查或弄虛作假者，經(jīng)確認(rèn)情況屬實的將對其加倍處罰（特別崗位5-10倍處罰）。

6、考核程序：

（1）每月25日各項部門主管將《月考評匯總表》匯總，并報主任審核后公布；

（2）品保部將檢查、拍照記錄，其他相關(guān)職能部門隨機考核記錄交專人匯總，計算分值后報人資部，最后由人資考評匯總。

略。

企業(yè)績效考核通知篇十一

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)，促進企業(yè)的更好發(fā)展。

績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的`績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

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企業(yè)績效考核通知篇十二

績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200x年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施，5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務(wù)行政 部人力資源部)進行績效考核試運行工作，下面就將本次試行情況總結(jié)如下：

一、 職能部考核試行結(jié)果

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下：

l ，部門kpi指標(biāo)考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標(biāo)的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

2， 崗位工作目標(biāo)考核(ip)：各個部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)部門目標(biāo)進行分解，變成員工的個人崗位工作目標(biāo)，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標(biāo)的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標(biāo)與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。

3，員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多-維度(如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多-維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

4，員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、 考核本身設(shè)計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱?？冃Э己梭w系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標(biāo)時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認(rèn)為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標(biāo)的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。

3、 認(rèn)識問題根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認(rèn)識上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動問題考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;

2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣;比如：最近的的目標(biāo)管理培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。

3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：

l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展(5-7月)。

2、9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。l 10-12月(三個月為一個考核周期)將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。l 下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。

隨著我國企業(yè)對員工績效考核的重視，普遍引入了外企使用的多種員工績效考核方法，雖然也取得了一些成效，但總 體效果并不理想。本文分析了員工績效考核中比較典型的三類方法，指出了我國企業(yè)實施效果不理想的根本原因，并 嘗試給出一種適合我國企業(yè)的員工績效考核方法。

一、外資企業(yè)的員工績效考核方法回顧

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，grs)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，cia)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，bars)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，bos)等。

3.結(jié)果類考核法

bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁盄，2004)。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點。

二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析

企業(yè)之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的企業(yè)行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)(勞倫斯·s·克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在企業(yè)的實務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據(jù)。(3)實際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中失效的原因分析

1.結(jié)果類考評方法失效原因分析

題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進行改進，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應(yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析

個人特質(zhì)類考評方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強。

”熱紓在某企業(yè)中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國企業(yè)在員工績效考核方面的缺失

企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個方面：

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個企業(yè)真正的核心競爭力(prahalad & hamel，1990)，是一個企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的.地方，也是一個企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個企業(yè)最重要的指南。同時，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個公司發(fā)展過程中經(jīng)驗的總結(jié)，是知識積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒有什么太大的差別。經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營實際的，因而也是最經(jīng)濟的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。

企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準(zhǔn)則。此時，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個方面對員工加以考核?；谶@樣扎實的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產(chǎn)的組織社會化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進外資企業(yè)的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業(yè)，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設(shè)途徑

通過分析我國企業(yè)與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國企業(yè)可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設(shè)。

1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務(wù)流程

這是企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業(yè)知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使企業(yè)花費了大量的人力、物力與財力獲得的經(jīng)驗與知識得以固化，能夠在企業(yè)未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實現(xiàn)組織社會化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到企業(yè)中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國企業(yè)管理中的一大軟肋。

通過對流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時時關(guān)注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機就已經(jīng)成熟，此時公司就不必關(guān)注員工的行為，因為按公司的要求行事已經(jīng)成為個人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。

通過以上的途徑，我國企業(yè)就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業(yè)就可以逐步省去對操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

企業(yè)績效考核通知篇十三

我們大家都知道，績效考核的原則是：

1)公平、公正、公開的原則;

2)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則;

3)公司、部門、班組三級考核的原則;

4)考核結(jié)果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;

6)考核促進企業(yè)效益提高原則;

實施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提升。

一個優(yōu)秀的績效考核方案應(yīng)滿足下列要求：

1、目標(biāo)一致：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。

2、標(biāo)準(zhǔn)量化：標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化，很多企業(yè)的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標(biāo)準(zhǔn)模糊。

3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的'素質(zhì)。

4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。

5、“三重一輕”原則：1)重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎(chǔ);2)重成果：讓數(shù)據(jù)說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力;3)重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用;4)輕便易行：指標(biāo)不宜過多，要便于操作。

6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。

我個人感到，目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產(chǎn)績效考核方面，普遍存在下列10個問題：

5、績效考核存在盲區(qū)：生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題;

10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問題;

如何解決這些問題，本人經(jīng)過近半年多的摸索、探討，初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容：生產(chǎn)績效考核培訓(xùn)課程大綱;企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊;生產(chǎn)工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。

通過這次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、研討，我們深深地感到：在企業(yè)實施績效考核的過程中，實現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關(guān)鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過程。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索生產(chǎn)企業(yè)績效考核。

企業(yè)績效考核通知篇十四

一、考核目的：

運用績效考核評估機制，促進公司各項工作的有序進行，為公司經(jīng)營戰(zhàn)略方針、經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和調(diào)整提供參考依據(jù)。

二、考核原則：

1、公平、公正、客觀的原則；

2、有效性和可行性原則。

三、考評權(quán)限

a、??考核人：所有考核表的執(zhí)行人，即考核人，都必須以兩人以上的組合進行。

b、??考核人由各部門領(lǐng)導(dǎo)層（包括總監(jiān)、經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、組長）組成。

c、??考核時按照：

總監(jiān)

經(jīng)理

主管?領(lǐng)班?組長?文員

員工

上面的架構(gòu)圖進行逐級考評，權(quán)限是從下到上逐級增加，最高領(lǐng)導(dǎo)層可直接審核、修正部門任何一個層面的主管和員工的評分。

一、??考核標(biāo)準(zhǔn)

以《廠規(guī)廠紀(jì)的評分草案》為標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格打分?。

二、??考核辦法：

a、??考核時必須有兩個人同時在場，下級領(lǐng)班或組長，遇到違規(guī)行為時，必須找到上級主管或經(jīng)理一同對員工的違規(guī)行為作出準(zhǔn)確的判斷，然后對其扣分，并讓違規(guī)的'員工最評分表上面簽字確認(rèn)。

b、??每月的考核表必須由考核人和部門經(jīng)理的簽字，匯總到部門總監(jiān)，由部門總監(jiān)審核確認(rèn)后匯總到人事部。

c、??績效考核分為兩個部分：1、定量化指標(biāo)的考核，即可計算出具體素質(zhì)的指標(biāo)，可以稱之為績效考核，主要是部門的工作職責(zé)、遵守制度。2、定性化指標(biāo)的考核，即用一些事情、工作內(nèi)容描述結(jié)果的指標(biāo)，可以稱之為態(tài)度考核，包括服從安排、團隊精神、服務(wù)意識、進取精神。3、考核指標(biāo)要遵循以下原則：具體性、可度量性、可實現(xiàn)性、現(xiàn)實性、有時限性。

六、設(shè)定獎金基數(shù)

設(shè)定獎金基數(shù)，獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為某個分值（如80分）時，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎金基數(shù)額度的激勵；如果績效提升得到高于80?分，就會得到超額的獎勵。

七、考核計算方法

對于定量指標(biāo)使用負(fù)分考核法，對標(biāo)準(zhǔn)進行扣減而不進行加分的考核方法，但發(fā)現(xiàn)指標(biāo)在完成過程中出現(xiàn)異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進行扣分，如果沒有發(fā)現(xiàn)問題就是基礎(chǔ)分（80分）。

對于定性指標(biāo)使用說明法，需要對考核可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并根據(jù)實際情況給予加分或者扣分。

八、??考核等級

考核等級分為5個等級a、b、c、d、e，根據(jù)分?jǐn)?shù)所在的分值范圍確定其所在的等級，如下表：

根據(jù)評定的等級，每月公布一次評分結(jié)果，列出等級（不列分?jǐn)?shù)），根據(jù)等級，每季度評選一次優(yōu)秀員工，并公布評選結(jié)果。

九、??申訴

對考核結(jié)果有異議，可以向考核人的上級提出申訴，經(jīng)過調(diào)查若仍有異議，可向部門總監(jiān)提出申訴。調(diào)查后，若仍有異議，人事部收集、整理申訴資料并交予最高行政總裁做出仲裁。

為完善公司的管理體系,?對員工的工作績效做出評價，以提高員工的工作效率，促進員工個人發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?,根據(jù)公司實際組織機構(gòu),制定如下考核辦法.

一?、?績?效考核的目的?

二、績效考核的基本原則?

1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；?

三、績效考核周期?

1、?副總(管理層)?績效考核周期為半年考核和年度考核；????

2、?職能部門,項目部,員工?績效考核周期為月考核、季考核、年度考核?.

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月?1?日上報考核情況；?

半年考核時間安排為6月25日開始，7月?1?日前上報考核情況；?

全年考核時間安排為12月2?5?日至下一年度1月?2?日結(jié)束?.

4?、?每月25日,各考核對象上報下月工作目標(biāo)和計劃.

四、?考核體系:績效考核實行分級負(fù)責(zé),公司績效考核小組負(fù)責(zé)跟蹤,檢查,考核結(jié)果的統(tǒng)計整理.公司級考核只到部門和項目部,員工考核由部門和項目部負(fù)責(zé).根據(jù)目前公司組織機構(gòu),建立如下考核體系.

2、?總經(jīng)理----副總經(jīng)理-----職能部門-----部門員工

五?、?考核對象,考核內(nèi)容和指標(biāo),考核人.

月度工作計劃和目標(biāo)???????????????????????總經(jīng)理

公司制度的執(zhí)行和落實?????????????????????總經(jīng)理

對分管部門的考核?????????????????????????總經(jīng)理

重要事件和領(lǐng)導(dǎo)臨時安排的工作處理?????????總經(jīng)理

月度工作計劃和目標(biāo)???????????????????????分管副總

考核(項目部和本部門員工)??????????????????分管副總

企業(yè)文化建設(shè)(會議紀(jì)要,東部動態(tài)稿件,????????行政人事部

學(xué)習(xí)制度)

重要事件和領(lǐng)導(dǎo)臨時安排的工作處理??????????相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)文化建設(shè)(東部動態(tài)稿件,會議紀(jì)要,學(xué)習(xí)????行政人事部

制度,工程圖片)?

質(zhì)量安全管理(質(zhì)量管理制度,安全管理制度?????質(zhì)量安全部

是否完善和不良事件的發(fā)生)

各類報表(工程類,合同類,公司要求的文件)??????相關(guān)部門

主控制度是否完善并嚴(yán)格執(zhí)行(員工考核制??????相關(guān)部門??????

度,財務(wù)報銷制度,設(shè)備材料管理制度等)

六、?考核等級:

分為a?b?c?d四類,a代表良好,b代表較好,c代表一般,d代表差

對于考核中出現(xiàn)等級d?,第一次給予警告處分,連續(xù)第二次,由分管副總約談,連續(xù)三次,被考核對象停職調(diào)查或由總經(jīng)理約談處理.

七?、績效考核結(jié)果的應(yīng)用?

3、中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理?召集管理層會議?根據(jù)考核結(jié)果適時做出決定；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)決定，并報?行政人事?部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理?召集管理層會議根據(jù)考核結(jié)果做出決定.