2023年經(jīng)營(yíng)管理能力案例范文(優(yōu)秀15篇)

人生充滿了各種各樣的選擇，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)慎重考慮并做出正確的決策。要注意總結(jié)的條理性和邏輯性。以下是哲學(xué)家對(duì)于人生意義的思考和啟示，幫助我們更好地認(rèn)識(shí)自己。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇一

為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

管理者應(yīng)該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對(duì)立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對(duì)立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對(duì)立都能迎刃而解。

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管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長(zhǎng)期計(jì)劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現(xiàn)在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會(huì)讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。

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在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭(zhēng)等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。

管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

有句話是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì)去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì)建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)?！备鶕?jù)這種說(shuō)法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

經(jīng)營(yíng)管理是創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，99%的創(chuàng)業(yè)失敗，不是因?yàn)轫?xiàng)目本身的原因，而是創(chuàng)業(yè)者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的無(wú)知。

目前市場(chǎng)上最常見(jiàn)的項(xiàng)目，我們可以分為兩大類，一種是“產(chǎn)銷類”的項(xiàng)目；另一種是“買進(jìn)賣出”類的項(xiàng)目。

作為“產(chǎn)銷類”的投資項(xiàng)目，即通過(guò)設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)加工，然后再將產(chǎn)品銷售出去的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。該項(xiàng)目一般具有一定的技術(shù)門檻，其它人進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的難度較大。您若要經(jīng)營(yíng)此類投資項(xiàng)目不僅要關(guān)注產(chǎn)品的銷售，更重要的還有產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

高質(zhì)量的產(chǎn)品是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障，而生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品則需要有先進(jìn)的技術(shù)和精良的設(shè)備。因此對(duì)您而言，在選擇此類項(xiàng)目時(shí)需要重點(diǎn)考察設(shè)備的質(zhì)量、技術(shù)的先進(jìn)性、生產(chǎn)原料的供應(yīng)、合作企業(yè)的實(shí)力、產(chǎn)品的市場(chǎng)前景等要素。

從事此類項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)業(yè)者，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，經(jīng)營(yíng)能力再?gòu)?qiáng)很快也會(huì)被市場(chǎng)淘汰，質(zhì)量永遠(yuǎn)是經(jīng)營(yíng)的生命。雖然有總部對(duì)您的指導(dǎo)，但是您仍然要學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)新方法，需要及時(shí)改進(jìn)您的產(chǎn)品外觀，提高工作效率、品質(zhì)、方便性或者降低運(yùn)營(yíng)成本。

對(duì)于“買進(jìn)賣出”類的項(xiàng)目，即通過(guò)向總部進(jìn)貨，然后再進(jìn)行外銷的投資項(xiàng)目。該項(xiàng)目易操作，但進(jìn)入門檻低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。由于產(chǎn)品的質(zhì)量對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)講是不可控的`，總部生產(chǎn)什么，經(jīng)營(yíng)者賣什么，經(jīng)營(yíng)較為被動(dòng)。因此，對(duì)于看好此類項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)者，需要重點(diǎn)考察總部的實(shí)力、貨物的質(zhì)量、供貨的及時(shí)性、上游貨源的穩(wěn)定性、退換貨保障、下游消費(fèi)者的認(rèn)可程度等要素。

從事“買進(jìn)賣出”類項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)者，需要具有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力，沒(méi)有良好的經(jīng)營(yíng)管理能力，店鋪很難維持經(jīng)營(yíng)。因此經(jīng)營(yíng)此類項(xiàng)目最關(guān)鍵的是經(jīng)營(yíng)者本身的經(jīng)營(yíng)能力。

除此之外，既然我們選擇了創(chuàng)業(yè)，那么在創(chuàng)業(yè)之初我們就要必須摒棄“同行是冤家”的狹隘觀念，學(xué)會(huì)合作與交往，因?yàn)檫@是一個(gè)共贏的社會(huì)，同行也是一種資源。您要通過(guò)語(yǔ)言、文字等多種形式與周圍的人們進(jìn)行有效的交流與溝通，可以提高您的辦事效率，增加成功的機(jī)會(huì)。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，您需要與顧客打交道，與同行打交道，與外界人士打交道，與內(nèi)部員工打交道，這些交往、溝通，可以讓您排除障礙，化解矛盾，降低工作難度，增加信任度，有助于創(chuàng)業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇二

乙方：

根據(jù)《中華人民共和國(guó)民法典》的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，就乙方_________項(xiàng)目達(dá)成以下協(xié)議：

一、甲方授權(quán)乙方為甲方______連鎖加盟店，______級(jí)代理商，在______省______市______區(qū)經(jīng)營(yíng)____產(chǎn)品。

二、經(jīng)營(yíng)期從200__年__月__日起到200__年__月__日止，合同期滿以后可優(yōu)先續(xù)約。

三、甲乙雙方在合同期限內(nèi)各自承擔(dān)民事責(zé)任，相互之間無(wú)產(chǎn)權(quán)及歸屬關(guān)系，但必須按甲方的統(tǒng)一模式進(jìn)行管理，乙方在其加盟店中只能所代理的甲方的產(chǎn)品。

四、甲方的權(quán)利和義務(wù)。

1.甲方給乙方開(kāi)業(yè)配送市場(chǎng)價(jià)人民幣_(tái)_____元的產(chǎn)品，價(jià)值______元的設(shè)備，價(jià)值______元的開(kāi)業(yè)禮品，乙方按送貨單簽收。

2.應(yīng)向乙方提供統(tǒng)一的商號(hào)，裝修設(shè)計(jì)，及管理制度。

3.甲方不得在代理商代理區(qū)域內(nèi)設(shè)立同等級(jí)別的代理商。

4.甲方按商品統(tǒng)一零售價(jià)的______向乙方供貨(甲方保留因國(guó)際市場(chǎng)材料價(jià)格導(dǎo)致相應(yīng)調(diào)整供貨價(jià)的權(quán)利)。

5.甲方確保提供的產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品保質(zhì)期內(nèi)如出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，概由甲方負(fù)責(zé)。

6.甲方有新的產(chǎn)品推出應(yīng)優(yōu)先由乙方在該區(qū)域代理。

7.乙方開(kāi)業(yè)期間甲方可派員上門培訓(xùn)，差旅費(fèi)和工資由甲方承擔(dān)。

8乙方按月銷售回款額達(dá)______元時(shí)，甲方給予______元的獎(jiǎng)勵(lì)。

五、乙方的權(quán)利和義務(wù)。

1.獲得區(qū)域經(jīng)營(yíng)甲方指定產(chǎn)品的權(quán)利。

2.獲得甲方指定產(chǎn)品，商號(hào)及管理制度的使用權(quán)。

3.乙方提供在當(dāng)?shù)毓ど滩块T核準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)文件和本人身份證明。

4.乙方于簽約后一次性支付配貨押金的%、實(shí)際金額為人民幣_(tái)______作為加盟訂金(如乙方違約此訂金不退還)，余額_______元人民幣在簽約后10天內(nèi)一次性付清，合同才正式生效。配貨押金按年銷售返款達(dá)元以上可退元的標(biāo)準(zhǔn)，直至各級(jí)加盟店押金退完為止。

5.如屬代理商，乙方首批進(jìn)貨額(以實(shí)際回款計(jì)算，下同)為人民幣_(tái)_____元，月進(jìn)貨額最低為人民幣_(tái)_____元。合同簽訂半年內(nèi)，乙方區(qū)域招商不足3家；或連續(xù)2個(gè)月無(wú)進(jìn)貨時(shí)，甲方將有權(quán)取消乙方代理資格。

6.乙方發(fā)展的下屬連鎖加盟店如由甲方簽訂合同，統(tǒng)一安排開(kāi)業(yè)，每發(fā)展一家，甲方獎(jiǎng)給乙方獎(jiǎng)金人民幣元，其產(chǎn)品由乙方按規(guī)定的價(jià)格供應(yīng)。

7.乙方銷售上述產(chǎn)品時(shí)僅限于第一項(xiàng)約定的地區(qū)范圍內(nèi)。若乙方有跨區(qū)銷售行為，一經(jīng)證實(shí)，甲方將會(huì)把產(chǎn)品收回，并處以罰款。

8.乙方在銷售上述產(chǎn)品時(shí)其零售價(jià)上下浮動(dòng)不得超過(guò)甲方零售價(jià)格的15%，批發(fā)價(jià)不得低于甲方給乙方的供貨價(jià)。

9.乙方對(duì)甲方的定期或不定期對(duì)賬工作，必須積極配合，并將每月?tīng)I(yíng)業(yè)情況傳回甲方以備研討及宣傳。

六、產(chǎn)品收發(fā)貨及費(fèi)用。

1.甲方發(fā)貨實(shí)行款到發(fā)貨，按訂貨單和匯款單發(fā)貨。

2.產(chǎn)品采用乙方委托甲方代辦方式，托運(yùn)費(fèi)用由乙方負(fù)責(zé)。

4.乙方需退換所購(gòu)產(chǎn)品，如屬甲方質(zhì)量問(wèn)題，甲方負(fù)責(zé)免費(fèi)調(diào)換；如屬乙方自行換貨，如包裝損壞影響再銷售，乙方需承擔(dān)產(chǎn)品折扣價(jià)后30%的包裝費(fèi)用。

七、違約及其責(zé)任任何違反以上條款的行為均視為違約：在合作方?jīng)]有違約的情況下單方面終止合同的一方也視為違約，在合作單方違約的情況下，守約方可即時(shí)終止合同，違約方應(yīng)向守約方支付合同標(biāo)的20%的違約金。出現(xiàn)不可抗力因素可另行協(xié)商處理。

八、未盡事宜：

本合同經(jīng)甲乙雙方代表簽字即生效。本合同一式兩份，雙方各執(zhí)一份，如發(fā)生爭(zhēng)議雙方協(xié)商解決，協(xié)商不成，可提起仲裁。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇三

甲方：乙方：

一、本著共同發(fā)展，甲乙雙方雙贏合作宗旨，協(xié)議如下：

1、鑒于乙方申請(qǐng)，甲方根據(jù)加盟計(jì)劃，授予乙方店鋪特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。特許乙方自年在省____縣店鋪(原發(fā)廊)開(kāi)設(shè)xx公司加盟店。

________年的品牌使用費(fèi)，需使用甲方公司提供的產(chǎn)品，并享有________年的加盟管理培訓(xùn)。

3、加盟店授權(quán)從甲乙雙方簽訂合同時(shí)，并且乙方向甲方付清規(guī)定款項(xiàng)后，即時(shí)生效。

二、承諾。

1、乙方獲得上述特許經(jīng)營(yíng)許可權(quán)后，不得超越許可范圍和許可期限，未經(jīng)甲方書面同意，不得擅自將品牌使用權(quán)利轉(zhuǎn)讓。乙方承諾在加盟期間完全遵守本特許加盟條例，合法經(jīng)營(yíng)。

2、甲方承諾。

a、負(fù)責(zé)向乙方店鋪植入先進(jìn)的營(yíng)運(yùn)管理模式，幫助店鋪穩(wěn)定發(fā)展。

b、向乙方提供專業(yè)，正規(guī)的流程化管理與運(yùn)作。

c、幫助店鋪建設(shè)團(tuán)隊(duì)人事結(jié)構(gòu)，并培養(yǎng)店長(zhǎng)等管理人員。

d、負(fù)責(zé)合同期間，店鋪的營(yíng)運(yùn)監(jiān)督，隨時(shí)根據(jù)需要派老師下店培訓(xùn)。

e、負(fù)責(zé)定期制定有針對(duì)性的營(yíng)銷策劃，幫助店鋪業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

f、保證所提供產(chǎn)品價(jià)格低于同類產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)，保證質(zhì)量，否則無(wú)條件退貨。

g、提供特訓(xùn)軍校的專業(yè)課程支持，并享受最低員工價(jià)。

三、細(xì)則說(shuō)明。

1、甲方在乙方正式加盟后，提供公司招聘，標(biāo)識(shí)及員工服裝，工牌樣板，由乙方出資制作或向甲方公司購(gòu)買。

2、甲方提供店里所有加盟期間的教育和培訓(xùn)課程。

3、乙方店鋪的員工若需要去學(xué)校深造而所需的一切學(xué)習(xí)費(fèi)用，應(yīng)由乙方的員工自己承擔(dān)。

四、合同的續(xù)約，解除和終止。

1、合同期滿后，如雙方達(dá)成一致協(xié)議繼續(xù)延續(xù)本合同，則本合同經(jīng)雙方簽字確認(rèn)后續(xù)約________年，如雙方未達(dá)成一致協(xié)議，則本合同期滿后，自動(dòng)終止。

2、本合同終止或解除后，乙方不得以任何理由再使用甲方公司的招牌，標(biāo)志含甲方標(biāo)識(shí)的裝飾用品，燈箱，廣告宣傳品等。否則視為違約和對(duì)甲方的侵權(quán)，甲方有權(quán)追究法律責(zé)任。

本合同一式二份，甲乙雙方各持一份。

五、甲乙雙方如有未盡事宜，或異議可通過(guò)協(xié)商解決。遵守《連鎖有限公司加盟連鎖招商書》的相關(guān)規(guī)定。

甲方簽字：乙方簽字：

________年____月____日。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇四

擁有肯德基、必勝客、tacobell(墨西哥式食品)三個(gè)著名品牌的餐飲系統(tǒng)(此系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。)從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí)世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒(méi)有想到僅僅過(guò)去兩年的時(shí)間百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展取得了很大的成功。如今百勝集團(tuán)在全球擁有3萬(wàn)多家連鎖分店50萬(wàn)名雇員營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元躋身世界企業(yè)五百?gòu)?qiáng)之列。

剛從百事分離時(shí)，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過(guò)去造成的損失，同時(shí)又面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個(gè)著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系？如何樹(shù)立員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心等。當(dāng)時(shí)，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官的皮爾遜??andrakkpearson??先生和諾瓦克？davidnovak??的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時(shí)為公司未來(lái)勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。

他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、tacobell繼續(xù)各自原有的營(yíng)運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過(guò)套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購(gòu)，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營(yíng)的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開(kāi)發(fā)上；高級(jí)管理層親自到餐廳激勵(lì)員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)由三年前的11%增加至16%，而且19全年及上半年，所有三個(gè)品牌的連鎖營(yíng)業(yè)額都出現(xiàn)增長(zhǎng)，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。

中國(guó)市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國(guó)際公司在中國(guó)成立的協(xié)作發(fā)展總部?？系禄?987年在北京前門開(kāi)了中國(guó)第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無(wú)錫、天津、福州、沈陽(yáng)、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司？至底，在近80個(gè)城市和地區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國(guó)最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。

案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，管理理論是一樣的，但做出來(lái)就大有不同了。一個(gè)完美無(wú)缺的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不名；而確定了恰如其分的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長(zhǎng)盛不衰。

作為國(guó)際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題。

肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展中國(guó)的快餐業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。

選址策略。

地點(diǎn)是飯店經(jīng)營(yíng)的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德基對(duì)快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行。

商圈的劃分與選擇。

1.劃分商圈。

肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過(guò)有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開(kāi)始規(guī)劃商圈。

商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。

通過(guò)打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型(西單、王府井等)、區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)(目標(biāo))消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。

2.選擇商圈。

即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來(lái)不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。

而肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的?？梢钥吹?，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。

商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說(shuō)某條路要開(kāi)，在什么地方設(shè)立地址，將來(lái)這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說(shuō)這家店三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒(méi)有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾百萬(wàn)，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開(kāi)一家成功一家。

聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇。

1.要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。

例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開(kāi)店的原則是：努力爭(zhēng)取在最聚客的地方和其附近開(kāi)店。

過(guò)去古語(yǔ)說(shuō)“一步差三市”。開(kāi)店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動(dòng)線(人流活動(dòng)的線路)有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。

人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來(lái)后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派人去掐表，去測(cè)量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。

比如，在店門前人流量的測(cè)定，是在計(jì)劃開(kāi)店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過(guò)的人流，測(cè)算單位時(shí)間內(nèi)多少人經(jīng)過(guò)該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測(cè)馬路中間的和馬路對(duì)面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開(kāi)車的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過(guò)來(lái)消費(fèi)，就不算對(duì)面的人流量。

肯德基選址人員將采集來(lái)的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出，在此地投資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家店就不能開(kāi)。

2.選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€會(huì)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。

因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠(chéng)度還沒(méi)到說(shuō)，我就吃肯德基看見(jiàn)麥當(dāng)勞就煩，好像還沒(méi)有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。

但人流是有一個(gè)主要?jiǎng)泳€的，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個(gè)一樣，就無(wú)所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者再開(kāi)一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過(guò)來(lái)的，再在那邊開(kāi)，大量客流就被肯德基截住了，開(kāi)店效益就不會(huì)好。

3.聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇。

聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒(méi)有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開(kāi)店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開(kāi)。

為了規(guī)劃好商圈，肯德基開(kāi)發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開(kāi)發(fā)部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚?。?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點(diǎn)，開(kāi)發(fā)人員一聽(tīng)地址就能隨口說(shuō)出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開(kāi)店。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開(kāi)出了56家餐廳。

遠(yuǎn)景目標(biāo)。

增長(zhǎng)的問(wèn)題對(duì)任何公司都是非常重要的，任何一個(gè)成功的企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對(duì)社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會(huì)很快地被淘汰。

世界著名企業(yè)管理案例：肯德基在中國(guó)。

年，擁有肯德基、必勝客、tacobell(墨西哥式食品)三個(gè)著名品牌的餐飲系統(tǒng)(此系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。)從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí)，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒(méi)有想到，僅僅過(guò)去兩年的時(shí)間，百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬(wàn)多家連鎖分店，50萬(wàn)名雇員，營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百?gòu)?qiáng)之列。

剛從百事分離時(shí)，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過(guò)去造成的損失，同時(shí)又面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個(gè)著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系？如何樹(shù)立員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心等。當(dāng)時(shí)，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首席執(zhí)行官的皮爾遜?andrakkpearson先生和諾瓦克？davidnovak的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時(shí)為公司未來(lái)勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。

他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、tacobell繼續(xù)各自原有的營(yíng)運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過(guò)套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購(gòu)，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營(yíng)的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開(kāi)發(fā)上；高級(jí)管理層親自到餐廳激勵(lì)員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及19上半年，所有三個(gè)品牌的連鎖營(yíng)業(yè)額都出現(xiàn)增長(zhǎng)，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。

中國(guó)市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國(guó)際公司在中國(guó)成立的協(xié)作發(fā)展總部?？系禄?987年在北京前門開(kāi)了中國(guó)第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無(wú)錫、天津、福州、沈陽(yáng)、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司？至20底，在近80個(gè)城市和地區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國(guó)最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。

案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，管理理論是一樣的，但做出來(lái)就大有不同了。一個(gè)完美無(wú)缺的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不名；而確定了恰如其分的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長(zhǎng)盛不衰。

作為國(guó)際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題。

肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展中國(guó)的快餐業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇五

那么，管理者如何在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)下級(jí)的管理能力呢？這兩天遇到的兩個(gè)小案例可供借鑒。

案例一：erp中的流程設(shè)計(jì)思路如何確定

上周五（2011年5月13日），一個(gè)客戶來(lái)電咨詢關(guān)于erp中的一個(gè)人力資源管理職能的流程設(shè)計(jì)問(wèn)題。我在詳細(xì)解答其具體問(wèn)題之后，特意就這類問(wèn)題的思考方法和思路給了他一點(diǎn)核心提示：

erp系統(tǒng)要求對(duì)流程固化是建立在一個(gè)重要假設(shè)基礎(chǔ)之上的。即，它假設(shè)你固化到系統(tǒng)中的這個(gè)流程是最優(yōu)的（起碼是當(dāng)下最優(yōu)的），但是，就目前人力資源管理職能履行時(shí)所面臨的復(fù)雜多樣的靜態(tài)特征和快速變化的動(dòng)態(tài)特性來(lái)看，即便是當(dāng)下最優(yōu)的流程也可能很快變成次優(yōu)或不優(yōu)。而且，考慮到該客戶所在的企業(yè)正處于從“人事管理”想“人力資源管理”邁進(jìn)的過(guò)程中，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是職能部門的專業(yè)人員都處在學(xué)習(xí)和摸索中，因此，我建議他在設(shè)定流程時(shí)把握一個(gè)原則：即流程的制訂“宜粗不宜細(xì)”。關(guān)鍵是把握好這項(xiàng)工作開(kāi)展的幾個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，在這些控制節(jié)點(diǎn)上賦予控制者（通常是領(lǐng)導(dǎo)和管理者）自主判斷和相機(jī)處置的權(quán)力；這樣，就能夠?yàn)樗赖牧鞒套⑷牖畹纳鷻C(jī)，就能夠?yàn)閯?chuàng)建規(guī)范性和靈活性之間的平衡找到一個(gè)可以依托的平臺(tái)。而不至于自縛手腳，給領(lǐng)導(dǎo)和自己制造不必要的麻煩。

案例二：郵件該不該越級(jí)抄送？

我的答復(fù)：實(shí)際上，真正能夠回答你這個(gè)問(wèn)題的最佳人選不是我們這些“局外人”，而是是你的“直接上級(jí)”。而且，建議你最好是用請(qǐng)教他的方式來(lái)征詢他在這件事情上的意見(jiàn)、尋求他的支持和幫助。同時(shí)，還有一點(diǎn)一定要記得：“聽(tīng)話聽(tīng)音”，要真正聽(tīng)懂你的直接上級(jí)的真實(shí)建議和想法。不要想當(dāng)然或只聽(tīng)表面。

以上兩個(gè)案例，其實(shí)可以作為各位管理者學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)自己下屬的案例來(lái)參考和借鑒。當(dāng)然，考慮到很多企業(yè)的管理者本人并沒(méi)有經(jīng)過(guò)專門的管理訓(xùn)練和培養(yǎng)（事實(shí)上，幾乎百分之八十到九十的國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理者并不是因?yàn)楣芾砟芰Χ且驗(yàn)闃I(yè)務(wù)能力被提拔到管理崗位的），因此，學(xué)習(xí)如何做管理者、學(xué)習(xí)如何培養(yǎng)管理者，就成為管理者自身職業(yè)成長(zhǎng)的一項(xiàng)重要任務(wù)。必要的時(shí)候，還需要借助外部的力量來(lái)提升自己的能力。

案例一

最近，紅星公司的李總碰到了一個(gè)難題，工會(huì)主席代表全體工人向他呈上了一份申請(qǐng)書。申請(qǐng)書的大意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是公司規(guī)定半年進(jìn)行一次績(jī)效考核，根據(jù)規(guī)定，員工的工資幅度應(yīng)該有一定的上浮，又因?yàn)楝F(xiàn)在各個(gè)行業(yè)的工資平均增長(zhǎng)率都在上漲，而該公司卻一直沒(méi)有兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和抱怨。員工還認(rèn)為在這半年來(lái)，每個(gè)人的工作量都是滿負(fù)荷的，壓力很大，但是員工的福利待遇并沒(méi)有得到改善?？赐晟暾?qǐng)書后，李總很生氣，因?yàn)殡m然公司這半年的業(yè)績(jī)呈上升趨勢(shì)，但是公司為了滿足市場(chǎng)的需求，需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來(lái)，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，李總認(rèn)為員工應(yīng)該以公司發(fā)展為重，不能只為一己私利。隨后，他把公司所有員工召集過(guò)來(lái)開(kāi)會(huì)，會(huì)上他嚴(yán)肅批評(píng)了工會(huì)和員工的做法，說(shuō)這是在給公司添亂，嚴(yán)詞拒絕了員工提出的解決方案，雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié)議。接著工會(huì)發(fā)動(dòng)了罷工，這使企業(yè)陷入了更加困難的局面，員工目前的工資和福利也難發(fā)下去了。

知識(shí)點(diǎn)：

l?談判結(jié)果

l?談判方式特點(diǎn)

l?組織的利益相關(guān)者

案例二

有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來(lái)吵去，最終達(dá)成了一致意見(jiàn)，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。

第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來(lái)磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未能物盡其用。這說(shuō)明，他們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤?，也就是兩個(gè)孩子并沒(méi)有申明各自利益所在。沒(méi)有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場(chǎng)上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。

如果我們?cè)囅?，兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開(kāi)，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過(guò)溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。

結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問(wèn)題拿出來(lái)一塊談。他說(shuō)：“?如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”?。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。

另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。

兩個(gè)孩子的談判思考過(guò)程實(shí)際上就是不斷溝通，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。雙方都在尋求對(duì)自己最大利益的方案的同時(shí)，也滿足對(duì)方的最大利益的需要。

商務(wù)談判的過(guò)程實(shí)際上也是一樣。好的談判者并不是一味固守立場(chǎng)，追求寸步不讓，而是要與對(duì)方充分交流，從雙方的最大利益出發(fā)，創(chuàng)造各種解決方案，用相對(duì)較小的讓步來(lái)?yè)Q得最大的利益，而對(duì)方也是遵循相同的原則來(lái)取得交換條件。在滿足雙方最大利益的基礎(chǔ)上，如果還存在達(dá)成協(xié)議的障礙，那么就不妨站在對(duì)方的立場(chǎng)上，替對(duì)方著想，幫助掃清達(dá)成協(xié)議的一切障礙。這樣，最終的協(xié)議是不難達(dá)成的。

知識(shí)點(diǎn)：

l?談判的概念

l?談判的目的

l?談判類型

l?贏得好的談判結(jié)果

l?談判中的利益

案例三

我是一個(gè)印刷公司的財(cái)務(wù)人員。正是那個(gè)最難對(duì)付的客戶，讓我學(xué)會(huì)了如何談判。起初我很怕跟他打交道 —— 我知道這個(gè)人腦子比我快、心眼兒多，總在算計(jì)我。每次辦完業(yè)務(wù)之后，我的感覺(jué)就是“又按他說(shuō)的辦了！”

其實(shí)，我們之間的許多合作和訂單都是重復(fù)以前的項(xiàng)目，可是他卻非常認(rèn)真，每次都要從頭重來(lái)，不厭其煩地一次次和我砍價(jià)，提出各種新的要求，比如預(yù)先看樣、免費(fèi)修改以及盡量把交貨日期提前。

跟這人打交道的時(shí)間久了之后，我也漸漸琢磨出一些竅門。我承認(rèn)他有很敏銳的市場(chǎng)感覺(jué)，我的反應(yīng)不如他快。問(wèn)題的根本在于談判過(guò)程總是被他主導(dǎo)，我一直得跟隨他的節(jié)奏和控制。無(wú)論我是否同意，按以前的風(fēng)格總是立即做出反應(yīng)，這樣討論的步調(diào)就完全由他支配，我沒(méi)有了主動(dòng)權(quán)，只能接受他的控制。

當(dāng)我認(rèn)識(shí)到癥結(jié)所在之后，決定放慢步調(diào)，不再立即反應(yīng)。即使他提出的問(wèn)題比較刁鉆，我也不會(huì)立即回絕，而是采取一定的技巧拖延或者轉(zhuǎn)移，甚至在不置可否的情形下拋出我的方案。有時(shí)候我會(huì)故意裝作喝茶或上廁所等，留給自己思考的時(shí)間，也使他明白我不同意他的方案，這樣待回到談判過(guò)程中的時(shí)候，他往往不得不改變他的提議。

結(jié)果我漸漸發(fā)現(xiàn)，同他打交道也并不難，我也完全能夠起主導(dǎo)作用。我們之間的合作更加融洽，許多事情也不得不按照我自己喜歡的方式來(lái)進(jìn)行了。更重要的是，這樣的談判往往能夠獲得對(duì)我自己的公司更有利的結(jié)果。他可能不喜歡這種方式和風(fēng)格，但是這種方式對(duì)我來(lái)說(shuō)，真是太有用了！

知識(shí)點(diǎn)：

l?談判中的技巧

l?暫緩回應(yīng)的好處

l?談判過(guò)程

案例四

在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對(duì)一個(gè)款式的風(fēng)衣多看了幾眼。這時(shí)，早已將這一切看在眼里的攤主前來(lái)搭話說(shuō)：“看得出你對(duì)這件衣服比較感興趣，這是本冬最流行的款式，面料是從韓國(guó)進(jìn)口，你是否試試？”察覺(jué)到顧客無(wú)任何反對(duì)意見(jiàn)時(shí)，他又繼續(xù)說(shuō)：“這衣服標(biāo)價(jià)750?元，你如果真有興趣，就580?元給你，怎么樣？”看到顧客仍舊沒(méi)有表態(tài)，他又說(shuō)：“這樣吧，我今天還沒(méi)有開(kāi)張，交個(gè)朋友吧，560?元給你，怎么樣？”顧客此時(shí)會(huì)有些猶豫，攤主又接著說(shuō)：“好啦，你不要對(duì)別人說(shuō)，我就以580?元賣給你?！边@時(shí)顧客往往會(huì)迫不及待地說(shuō)：“你剛才不是說(shuō)賣560?元嗎？怎么又漲了？”此時(shí)，攤主通常會(huì)煞有介事地說(shuō)：“是嗎？我剛才說(shuō)了這個(gè)價(jià)嗎？啊，這個(gè)價(jià)我可沒(méi)什么賺啦。”稍做停頓，又說(shuō)，“好吧，就算是我錯(cuò)了，那我也講個(gè)信用，除了你以外，不會(huì)再有這個(gè)價(jià)了，你也不要告訴別人，560?元，你拿去好了！”話說(shuō)到此，絕大多數(shù)顧客都會(huì)成交。這里，攤主假裝口誤將價(jià)漲了上去，誘使顧客做出反應(yīng)，巧妙地探測(cè)并驗(yàn)證了顧客的購(gòu)買需求，收到引蛇出洞的效果。在此之后，攤主再將漲上來(lái)的價(jià)讓出去，就會(huì)很容易地促成交易。

知識(shí)點(diǎn)：

l?談判中的技巧

l?談判中的沖突解決

l?談判的過(guò)程

案例五：

劉總準(zhǔn)備在銷售團(tuán)隊(duì)會(huì)議上發(fā)表簡(jiǎn)短的演講，演講的目的是尋求有效開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)的方法。劉總考慮首先需要告訴參加會(huì)議的人員最近公司產(chǎn)品銷售方面的一些信息，然后提出如何開(kāi)拓市場(chǎng)的問(wèn)題供大家討論，最后得到一些可行的推廣方案。?會(huì)議開(kāi)始后，劉總首先對(duì)他所演講的內(nèi)容做了一些介紹，由于沒(méi)有把握好，介紹的過(guò)程有點(diǎn)長(zhǎng)，下面的聽(tīng)眾中有人就開(kāi)始竊竊私語(yǔ)，有的人則低下頭想別的事情，這種情形讓劉總很不高興。為讓大家提起精神，他把事先準(zhǔn)備好的資料散發(fā)下去，然后接著講資料中所涉及到的問(wèn)題。然而大家越發(fā)不聽(tīng)他講了，大部分人埋頭閱讀資料，還有一些人互相討論，大會(huì)中開(kāi)起了小會(huì)。?劉總請(qǐng)一些人發(fā)表意見(jiàn)，大家推來(lái)推去，會(huì)場(chǎng)中亂糟糟的，沒(méi)有人能提出真正有價(jià)值的建議?？磥?lái)這次會(huì)議的目標(biāo)是沒(méi)法達(dá)到了，劉總覺(jué)得非常難堪。

知識(shí)點(diǎn)：

l?會(huì)議溝通五要素

l?會(huì)議控制

l?抓住聽(tīng)眾心理

案例六：

迪特尼?包威斯公司，是一家擁有?12000?余名員工的大公司，它早在?20?年前就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善，特別是?80?年代，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪特尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分?:?一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。?(?一?)?員工協(xié)調(diào)會(huì)議。早在?20?年前，迪特尼?包威斯公司就開(kāi)始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開(kāi)討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問(wèn)題。無(wú)論在公司的總部，還是各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。在開(kāi)會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見(jiàn)轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽(tīng)，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵(lì)員工通過(guò)投意見(jiàn)進(jìn)行溝通。公司在四處安裝了許多意見(jiàn)箱，員工可以隨時(shí)將自己的問(wèn)題或意見(jiàn)投到意見(jiàn)箱里。為配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一些獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定。凡是員工意見(jiàn)經(jīng)采納后產(chǎn)生了顯著效果的公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令人欣慰的是，公司從意見(jiàn)箱里獲得了許多寶貴的建議。?(?二?)?主管匯報(bào)。迪特尼公司主管匯報(bào)、員工大會(huì)的性質(zhì)，和每年的董事會(huì)財(cái)務(wù)報(bào)告、股東大會(huì)相類似。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。這份報(bào)告包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對(duì)協(xié)調(diào)會(huì)議所提出的主要問(wèn)題的解答等。公司各部門接到報(bào)告后，就開(kāi)始召開(kāi)員工大會(huì)。?(?三?)?員工大會(huì)。員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開(kāi)的，每次人數(shù)不超過(guò)?250?人，時(shí)間大約?3小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門里召開(kāi)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問(wèn)題，然后便開(kāi)始問(wèn)答式的討論。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來(lái)的問(wèn)題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問(wèn)題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問(wèn)題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過(guò)大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。迪特尼公司每年在總部要先后舉行?10?余次的員工大會(huì)，在各部門要舉行?100?多次員工大會(huì)。正是由于溝通，在?80?年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以?10%?以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于?3%?，流動(dòng)率低于?12%?，在同行業(yè)中最低。

知識(shí)點(diǎn)：

l?溝通對(duì)象

l?報(bào)告的形式

l?溝通形式

l?溝通系統(tǒng)的作用

案例七：

天天公司召開(kāi)了一次季度績(jī)效考評(píng)會(huì)議。?在會(huì)上，營(yíng)銷部門的經(jīng)理?a?說(shuō)：“最近銷售做得不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”?研發(fā)部門經(jīng)理?b?說(shuō)：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”?財(cái)務(wù)經(jīng)理?c?說(shuō)：“是，我是削減了你們的預(yù)算，但是你們應(yīng)該知道，公司的成本在上升，我們沒(méi)有多少錢?！?這時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理?d?跳了起來(lái)：“我們的采購(gòu)成本是上升了10%?，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。”?大家仿佛恍然大悟：哦，原來(lái)如此呀，這么說(shuō)，我們大家都沒(méi)有多少責(zé)任了。哈哈哈哈！”?此時(shí)人力資源經(jīng)理?e?說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”

知識(shí)點(diǎn)：

l?工作報(bào)告

l?會(huì)議的意義

l?會(huì)議方式

案例八：

車間原有的食堂已經(jīng)不能滿足使用，必須盡快對(duì)食堂進(jìn)行擴(kuò)建。公司領(lǐng)導(dǎo)讓新任車間副主任小陶負(fù)責(zé)食堂擴(kuò)建工作。這使得他非常忙碌。小陶準(zhǔn)備在本周四的下午召開(kāi)車間人員的全體會(huì)議，就食堂擴(kuò)建工作征詢大家的意見(jiàn)。?要想取得良好的會(huì)議結(jié)果，首先必須贏得車間主任老王的支持。老王任主任的時(shí)間非常長(zhǎng)，在車間從來(lái)都是說(shuō)一不二，因此，只要他認(rèn)可了，其他人即使有不同的意見(jiàn)，也好商量。在以前的匯報(bào)中，老王一直強(qiáng)調(diào)車間預(yù)算有限、經(jīng)費(fèi)比較緊張，但是他也承認(rèn)食堂擴(kuò)建是必要的，關(guān)鍵是怎樣能夠利用現(xiàn)有的資源，在盡量節(jié)約的前提下辦事。?老王如果不支持，這個(gè)食堂擴(kuò)建項(xiàng)目就不可能獲得成功。盡管他目前還沒(méi)有明確表示支持，但是老王從來(lái)不是一個(gè)固執(zhí)的人。只要有能夠說(shuō)明問(wèn)題的相關(guān)的數(shù)據(jù)、有來(lái)自廣大群眾的呼聲，得到他的支持還是比較容易的。?獲得群眾支持也是比較容易的，因?yàn)槭程脭U(kuò)建直接關(guān)系到他們的切身利益，他們深受其苦。如果說(shuō)擴(kuò)建食堂可能會(huì)影響到他們的停車問(wèn)題，估計(jì)他們也會(huì)做出選擇和取舍，畢竟吃飯是更重要的事。但是，也必須告訴他們停車場(chǎng)的問(wèn)題也在車間的考慮當(dāng)中，在不遠(yuǎn)的將來(lái)一定會(huì)得到解決。

知識(shí)點(diǎn)：

l?會(huì)議溝通五要素

l?溝通技巧

l?會(huì)后工作

案例九：

孫翔是移動(dòng)某市分公司網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部員工，他工作積極認(rèn)真，一次偶然的機(jī)會(huì)，得到了省公司企業(yè)發(fā)展部王總的賞識(shí)。一年前王總將孫翔從其所在市公司借調(diào)到省公司工作。孫翔工作十分努力，僅用了一年時(shí)間就向省公司提交了多篇電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析報(bào)告，工作獲得了很大的成績(jī)。

孫翔的直接主管胡經(jīng)理是一位精通業(yè)務(wù)的技術(shù)骨干，但對(duì)下級(jí)工作十分挑剔，經(jīng)常固執(zhí)己見(jiàn)，聽(tīng)不進(jìn)下屬的建議，還常不分場(chǎng)合地批評(píng)屬下員工，以至于他找員工溝通時(shí)，大家都不愿意和他進(jìn)行交流，生怕一不小心被他訓(xùn)斥。雖然孫翔等多名下屬對(duì)胡經(jīng)理苛刻的工作作風(fēng)多有抱怨，但是大家對(duì)這位頂頭上司也只能沉默屈從，孫翔本人更是兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰。

當(dāng)孫翔借調(diào)期滿一年時(shí)，省公司進(jìn)行中層領(lǐng)導(dǎo)的競(jìng)聘上崗。在省公司職能部門任職多年的王總要到分公司去競(jìng)聘老總，胡經(jīng)理也要參加部門主管的公開(kāi)競(jìng)聘，孫翔則處于職業(yè)發(fā)展何去何從的選擇中。自己原定兩年的借調(diào)期目前已過(guò)半，雖然工作業(yè)績(jī)與個(gè)人能力受到王總的賞識(shí)，但是王總?cè)绻降厥蟹止靖?jìng)聘成功，孫翔將直接面對(duì)苛刻嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)――胡經(jīng)理，孫翔很難預(yù)料自己留在省公司的發(fā)展前途。如果此時(shí)孫翔以兩地分居為由，向王總申請(qǐng)縮短借調(diào)期，回到原單位繼續(xù)本職工作，工作輕車熟路，既受老領(lǐng)導(dǎo)器重，又可以與家人團(tuán)圓。然而如此一來(lái)，孫翔在省公司企業(yè)發(fā)展部的工作成績(jī)，掌握的關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的知識(shí)與技能便失去了意義。他覺(jué)得通過(guò)參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，能夠站在企業(yè)最前沿，了解最新的技術(shù)動(dòng)向、市場(chǎng)動(dòng)向，這些是自己在網(wǎng)絡(luò)部技術(shù)崗位所接觸不到的。

孫翔現(xiàn)在很矛盾，究竟是回市公司網(wǎng)絡(luò)部去發(fā)展，還是堅(jiān)持留在省公司呢？

知識(shí)點(diǎn)：

l?設(shè)定自我目標(biāo)的方法

l?團(tuán)隊(duì)溝通

l?溝通障礙

案例十：

情形一：某市場(chǎng)火車票售票處，一位女售票員正在忙碌地工作著，窗外排著長(zhǎng)長(zhǎng)的購(gòu)票隊(duì)伍。她在接待兩位外地男旅客，向他們介紹車次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐煩了，就擠到售票口訓(xùn)斥這位女售票員：“你是在售票還是在談情說(shuō)愛(ài)？”后面的旅客也不分清紅皂白地起哄。面對(duì)這種情景，這位女售票員不是針?shù)h相對(duì)，也不是反唇相譏，而是謙和地說(shuō)：“非常抱歉，讓你久等了?！苯又€簡(jiǎn)要地向這位旅客解釋了放慢售票速度的原因。這一說(shuō)，女旅客心平氣和地回到自己的位置上，售票工作又正常地進(jìn)行了。

情形二：最近我的工作讓我非常郁悶。事情起源于我們部門下半年的任務(wù)安排--?在任務(wù)指標(biāo)上我和經(jīng)理的意見(jiàn)相差甚遠(yuǎn)。她提出的指標(biāo)我們部門絕對(duì)不可能完成，我反復(fù)地向她解釋理由，但是經(jīng)理絲毫不考慮我的意見(jiàn)。

最后百般無(wú)奈之下我只能違心地表示同意，因?yàn)樗膽B(tài)度非常堅(jiān)決。我能不能在這里繼續(xù)干下去，就取決于我能否承擔(dān)這些額外的任務(wù)。此后，我對(duì)她的看法有了改變，部門中的使我不跟她交流，也不向她尋求幫助和支持。

糟糕的事還沒(méi)完，部門里的人都因?yàn)檫@些過(guò)重的工作任務(wù)而抱怨我，導(dǎo)致我的工作根本不能正常開(kāi)展。這件事對(duì)我的上下級(jí)關(guān)系和職業(yè)前景都產(chǎn)生了很大影響，讓我非常苦惱。我正在考慮是否離開(kāi)這家公司。

知識(shí)點(diǎn)：

l?溝通方式

l?有效談判的實(shí)現(xiàn)

案例十一

迪斯尼公司的企業(yè)員工意見(jiàn)溝通制度

迪斯尼·?包威斯公司，是一家擁有１２０００余員工的大公司，它早在２０年前就認(rèn)識(shí)到員工意見(jiàn)溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在８０年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。

迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。

員工協(xié)調(diào)會(huì)議早在２０年前，迪斯尼·?包威斯公司就開(kāi)始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開(kāi)討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問(wèn)題。無(wú)論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來(lái)像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見(jiàn)溝通系統(tǒng)。

在開(kāi)會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的`員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見(jiàn)轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽(tīng)，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。

要將迪斯尼１２０００多名職工的意見(jiàn)充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有９０多個(gè)這類組織。如果有問(wèn)題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定?？偛扛呒?jí)管理人員認(rèn)為意見(jiàn)可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見(jiàn)不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開(kāi)會(huì)時(shí)間沒(méi)有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見(jiàn)能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開(kāi)。

同時(shí)，迪斯尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見(jiàn)溝通。公司在四處安裝了許多意見(jiàn)箱，員工可以隨時(shí)將自己的問(wèn)題或意見(jiàn)投到意見(jiàn)箱里。為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見(jiàn)經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令人欣慰的是，公司從這些意見(jiàn)箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對(duì)這種間接的意見(jiàn)溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來(lái)面對(duì)面和管理人員交換意見(jiàn)。

員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開(kāi)的，每次人數(shù)不超過(guò)２５０人，時(shí)間大約３小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門里召開(kāi)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問(wèn)題，然后便開(kāi)始問(wèn)答式的討論。

這里有關(guān)個(gè)人問(wèn)題是禁止提出的。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來(lái)的問(wèn)題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人的問(wèn)題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問(wèn)題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過(guò)大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。

迪斯尼公司每年在總部要先后舉行１０余次的員工大會(huì)，在各部門要舉行１００多次員工大會(huì)。在８０年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以１０％以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于３％，流動(dòng)率低于１２％，在同行業(yè)最低。

知識(shí)點(diǎn)：

l?工作溝通的要點(diǎn)

l?員工意見(jiàn)溝通

l?溝通的重要性

案例十二

許?先生剛為一家大石油公司做完一個(gè)工程師離職率的原因調(diào)查項(xiàng)目。報(bào)告和最后建議下星期可以完成。許先生很滿意，他認(rèn)為項(xiàng)目的成功在于管理層同意向員工公開(kāi)報(bào)告和建議書。員工們將這看成管理層正花大力氣來(lái)解決他們所面臨的問(wèn)題，因而與許先生緊密合作。而當(dāng)許先生向該公司負(fù)責(zé)人事的副總裁陳方匯報(bào)提交報(bào)告的日期和向員工分發(fā)報(bào)告的事宜時(shí)，陳方說(shuō)不能按計(jì)劃公開(kāi)報(bào)告，只能公開(kāi)兩頁(yè)的概要。

許?先生感到不安，因?yàn)樗呀?jīng)告訴員工報(bào)告將公開(kāi)，他提醒陳方以前的諾言并詢問(wèn)改變決定的原因是什么。陳方說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目的花費(fèi)已經(jīng)大大超出了預(yù)算，應(yīng)該節(jié)約經(jīng)費(fèi)，不必要復(fù)印這么多的報(bào)告。許先生不知如何回答，只好中止了談話，答應(yīng)以后再聯(lián)系。

許?先生思考了一下他的選擇方案。他可以設(shè)法說(shuō)服陳方不顧預(yù)算成本而公開(kāi)報(bào)告，但知道這不太可能。他也可以不顧陳方的禁止而直接把報(bào)告交給員工。他也考慮找公司中另一個(gè)比陳方職位高的人，讓這個(gè)人同意公開(kāi)報(bào)告。許先生向自己公司的主管通報(bào)了情況，主管讓他把這件事帶到明天的業(yè)務(wù)會(huì)議上來(lái)解決。同時(shí)告訴他公司目前正在同這個(gè)石油公司談另一項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)，讓許先生考慮一下在與陳方相處的這種情況下是否該接這一業(yè)務(wù)。

知識(shí)點(diǎn)：

l?溝通的要點(diǎn)

l?溝通中的障礙

l?溝通的技巧

案例十三

呂艷１９８３年獲得法學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后就加入了事務(wù)所。作為律師，她和許多律師共事過(guò)，并和他們建立了親密的合作關(guān)系。然而，她還是發(fā)現(xiàn)部門里兩位合伙人中的那位大她六歲的公司稅收專家吳剛不好相處，呂艷認(rèn)為他總是喜歡操縱一切。

“?表面上吳剛很合群，從不對(duì)人發(fā)火。但實(shí)際上他總認(rèn)為自己正確，很難相處。我剛來(lái)時(shí)和他共事過(guò)一段。他讓我研究一個(gè)問(wèn)題，結(jié)果我到圖書館寫了七頁(yè)的備忘錄給他。他卻說(shuō)自己不想要這個(gè)研究結(jié)果，而私下卻將我的看法當(dāng)作他自己的?！?/p>

呂艷曾和另一個(gè)部門的年輕律師合作解決一項(xiàng)公司的稅收業(yè)務(wù)。當(dāng)他們得出結(jié)論時(shí)，需要一個(gè)合伙人的意見(jiàn)。呂艷去找了一個(gè)合伙人，但他讓找吳剛。由于知道吳剛一插手就會(huì)有麻煩，同時(shí)也不想放棄對(duì)該項(xiàng)目的主管，呂艷開(kāi)了一次例會(huì)，準(zhǔn)備了分析報(bào)告和意見(jiàn)書，并得到另一部門合伙人的批準(zhǔn)。到開(kāi)會(huì)那一天，這位合伙人病了，但會(huì)議開(kāi)得很好，吳剛也批準(zhǔn)了會(huì)議結(jié)果。

然而，六個(gè)星期后，當(dāng)他們與客戶討論時(shí)，吳剛打電話對(duì)呂艷說(shuō)，他不同意意見(jiàn)書的內(nèi)容，這使客戶很不高興。呂艷覺(jué)得自己被愚弄了。

“?他總是不讓你好過(guò)，讓你在眾人面前出丑。每次我提前將事情辦好，得到他的同意，和公司合伙人達(dá)成一致后，他總是說(shuō)‘?你應(yīng)該對(duì)這幾件事多下功夫’?，并否決了我的意見(jiàn)。后來(lái)，搞砸了幾件他讓我做的事，因?yàn)槲铱傆X(jué)得不舒服、不安全。這使我后來(lái)所能干的事大大減少。”

“?別人對(duì)他也有意見(jiàn)。我猜想在我剛開(kāi)始工作時(shí)，他對(duì)自己的地位覺(jué)得擔(dān)心。當(dāng)我成為合伙人時(shí)，他對(duì)我說(shuō)雖然不同意提升我，但這一切都算過(guò)去了。表面上我們相處還行，但他太理性化，有幾次我受不了，就和他爭(zhēng)吵起來(lái)?！?/p>

呂艷成功地被提升為合伙人，成為最年輕的合伙人。她是事務(wù)所僅有的三個(gè)女合伙人中的一員，并由于杰出的工作而得到許多律師的支持。

“?當(dāng)我和辦公室其他律師合作時(shí)，我總錯(cuò)誤地認(rèn)為他們應(yīng)該能夠忍受我的分析過(guò)程。我們?cè)谝黄鸸ぷ?，我不?yīng)該隱瞞自己的看法。我們?cè)谝黄鸸ぷ魇且獮樘囟蛻粽业揭粋€(gè)特殊的解決方法。但我明顯感覺(jué)得到，合作者更喜歡別人強(qiáng)加一個(gè)觀點(diǎn)給他們。我真不知該怎么辦。”

“?我知道客戶想要什么，他們想要最好的結(jié)果。我可以調(diào)整我的方法，如果我從他們那里得到確定信號(hào)的話。我真正有麻煩的是和事務(wù)所內(nèi)部人的協(xié)調(diào)，我希望自己誠(chéng)實(shí)，信任別人并解釋自己的分析過(guò)程，但卻遇上了麻煩?！?/p>

“?曾有一個(gè)律師和我一道工作，我和他相處得并不好。我讓他覺(jué)得緊張，他也對(duì)我失去信心。有一天我們和客戶談判時(shí)，談到一些客戶并不真正關(guān)心的小問(wèn)題。我沒(méi)在意，但這個(gè)律師卻抓住不放，問(wèn)我是否不知道。我想他是害怕我壓過(guò)他?！?/p>

“?我可以理解他們，我也可以改變自己的行為方式，變得更專制，讓別人覺(jué)得自己重要。但我不想以這種方式工作，我喜歡自己的方式！”

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇六

思想到的和知識(shí)儲(chǔ)備是基礎(chǔ)。榜樣的力量是無(wú)窮的，作為一個(gè)好的管理者，要求職工做到的，自己要先做到。要使企業(yè)有個(gè)良好的形象，首先管理者的品德必須高尚，要能廉潔奉公，率先垂范，用自己人格的力量帶動(dòng)職工，爭(zhēng)取同事及員工的敬重。具有良好的思想道德素質(zhì)，要堅(jiān)定政治立場(chǎng);有端正的工作作風(fēng)和思想作風(fēng)。

不謀取私利，不損壞國(guó)家和他人利益;能明辨是非，按照法律、規(guī)范等原則辦事。豐富的知識(shí)儲(chǔ)備，不僅包括許多最基本的'知識(shí)如科學(xué)文化基本知識(shí)、專業(yè)技術(shù)知識(shí)、現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)知識(shí)等，還應(yīng)具備較高的現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)知識(shí)，開(kāi)闊的眼光和敏捷的思路，以及積累的國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)。

管理者要具有組織人力、物力和財(cái)力，協(xié)調(diào)各種資源和各種關(guān)系的能力，既要能協(xié)調(diào)好內(nèi)部的關(guān)系，又要為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境，既要能發(fā)揚(yáng)部屬的才能，同時(shí)也要向社會(huì)和被管理者彰顯自己的才能。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者作為企業(yè)的決定力量，要有很強(qiáng)的影響力、號(hào)召力和凝聚力，能任人唯賢、知人善任;工作上敢于授權(quán)、勇于實(shí)踐、善于協(xié)調(diào)。同時(shí)，應(yīng)掌握科學(xué)預(yù)測(cè)方法，正確分析，果斷、大膽、明智地采取有效舉措處理有關(guān)問(wèn)題，能站在比普通人更高的角度，以發(fā)展的眼光，統(tǒng)攬全局，把握未來(lái)。

知人是正確使用和管理人才的前提及內(nèi)在依據(jù)，善任就是用人之長(zhǎng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，人盡其才。優(yōu)先提拔重用能夠把握市場(chǎng)規(guī)律、懂經(jīng)濟(jì)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)、大膽闖市場(chǎng)、能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存發(fā)展的人才;要有容人、容事的氣度和兼容并蓄的胸懷，要有用才容才惜才的雅量和苦心。合作能力是管理者必備的素質(zhì)。常言說(shuō)得好，尊重別人就是尊重自己。作為一個(gè)好的管理者，既要有贏得他人合作的能力，同時(shí)也應(yīng)該學(xué)會(huì)同別人合作。工作中要避免壓服，而應(yīng)通過(guò)說(shuō)理，以理服人，以情感人，讓被管理者在愉快中接受指令，營(yíng)造和諧團(tuán)隊(duì)。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，只有在各項(xiàng)工作中居安思危，銳意改革和不斷創(chuàng)新，才會(huì)充滿生機(jī)活力，保持強(qiáng)勁的發(fā)展態(tài)勢(shì)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。作為企業(yè)的決策者，經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)具有很強(qiáng)的開(kāi)放意識(shí)和創(chuàng)新能力，能深謀遠(yuǎn)慮，先出新招，開(kāi)創(chuàng)優(yōu)勢(shì)，走向領(lǐng)先。要具備技術(shù)創(chuàng)新意識(shí)和能力;要具備戰(zhàn)略創(chuàng)新意識(shí)和能力;要具備過(guò)程創(chuàng)新意識(shí)和能力。經(jīng)營(yíng)企業(yè)如果總抱著“老皇歷”不放，路只會(huì)越走越窄。因此經(jīng)營(yíng)者必須不斷出新招兒，才能保持持久動(dòng)力。

經(jīng)營(yíng)頭腦大致是由預(yù)見(jiàn)力、經(jīng)營(yíng)姿態(tài)、實(shí)踐力、靈活力、自省力等因素縱橫交錯(cuò)最終形成的。預(yù)見(jiàn)力即預(yù)知將來(lái)的眼力，這個(gè)要素在經(jīng)營(yíng)頭腦中最為重要。當(dāng)今社會(huì)信息四通八達(dá)，企業(yè)管理者要結(jié)合周圍有預(yù)見(jiàn)力的人的話加以對(duì)照，搜索出對(duì)自己有利的信息，通過(guò)自己的思考、分析，理清思路，作出決斷。

企業(yè)文化興起于19世紀(jì)80年代，傳播到我國(guó)不過(guò)短短不到二十年的時(shí)間，目前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)還處于初期階段。企業(yè)文化是企業(yè)的思想與靈魂，這點(diǎn)是無(wú)庸質(zhì)疑的。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)將逐步納入經(jīng)濟(jì)全球化的格局中，我們與國(guó)外企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系會(huì)越來(lái)越多越密切。怎樣使處于不同地域、不同民族文化傳統(tǒng)和不同社會(huì)制度背景，乃至具有不同思維方式和價(jià)值觀念的中外員工，在生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)貿(mào)易活動(dòng)中，共同遵守國(guó)際通行的活動(dòng)準(zhǔn)則，既競(jìng)爭(zhēng)又合作。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇七

德魯克對(duì)現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實(shí)踐而不是實(shí)施，管理不是了解而是行為。?

（二）管理者的特點(diǎn)?

管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應(yīng)該具有以下特點(diǎn)。?

1．風(fēng)格?

2．人格?

3．品格?

4．性格?

二、管理者應(yīng)具備的品格和威望?

（一）管理者的品格?

1．品格的定義?

《美國(guó)大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)?！?

2．品格的重要性?

3．管理者應(yīng)具備的品格?

作為管理者，尤其是中、高級(jí)管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。?

（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠(chéng)、主動(dòng)、謙虛和決心。?

（2）遠(yuǎn)見(jiàn)者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛(ài)、創(chuàng)新和熱誠(chéng)。?

（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。?

如果一個(gè)管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說(shuō)是成功的。?

（二）管理者的威望?

有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，那樣處理有點(diǎn)兒過(guò)分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣。

總之，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。?

三、管理者與執(zhí)行者的關(guān)系?

一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達(dá)到這個(gè)目的共同奮斗，這樣才能得以實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)。

作為影樓的經(jīng)營(yíng)者，必須關(guān)心影樓的成長(zhǎng)、獲利率以及如何促進(jìn)每一個(gè)工作人員的增值創(chuàng)造力。為此，影樓經(jīng)營(yíng)者必須創(chuàng)造性地應(yīng)用經(jīng)營(yíng)策略及銷售心理學(xué)；創(chuàng)造性地進(jìn)行包裝設(shè)計(jì)，包括門面規(guī)劃、禮服款式等等；要啟用具有創(chuàng)造力的攝影師和造型化妝師。這里如此強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)造”，是因?yàn)閯?chuàng)造不同于經(jīng)驗(yàn)，它是一種全新的東西，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，發(fā)揮創(chuàng)造力是一種主動(dòng)的出擊，是對(duì)未來(lái)的追求和掌握。要做到這一點(diǎn)，影樓的經(jīng)營(yíng)人員應(yīng)具備以下幾項(xiàng)必備的能力。

1． 組織能力：這是一種將人、財(cái)、物匯集在一起，使之趨向成功發(fā)展的能力。

2． 企劃能力：它能決定市場(chǎng)的方向，減輕市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，充分利用有限的資源，直接有效的獲得成功。

3． 財(cái)務(wù)管理能力：經(jīng)營(yíng)管理人員必須具備控制成本的能力，經(jīng)常計(jì)算投資與報(bào)酬率。要記住，花錢比賺錢容易，所以，要想不賠錢，花錢時(shí)就必須想著賺錢。

4． 業(yè)務(wù)行銷能力：所謂行銷，就是市場(chǎng)的開(kāi)拓，是發(fā)掘客戶（目標(biāo)市場(chǎng)）的需求和欲望，并用力所能及的手段加以滿足。行銷能力是最重要的能力之一，它能使企業(yè)產(chǎn)生直接而有效的結(jié)果。

5． 人際溝通能力：經(jīng)營(yíng)者的人際溝通能力使其建立良好的人際網(wǎng)絡(luò)。對(duì)企業(yè)以外是這樣，對(duì)內(nèi)部也很重要，這樣能調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，走向成功。

6． 經(jīng)營(yíng)者還應(yīng)具有咨詢分析能力、演講鼓動(dòng)能力、直覺(jué)判斷能力。

7． 經(jīng)營(yíng)者最重要的一項(xiàng)能力是吸收知識(shí)的能力。雖然我們強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造力，但創(chuàng)造力來(lái)源于吸收了大量經(jīng)驗(yàn)之中。只有不斷地吸收、充實(shí)，才能使經(jīng)營(yíng)者具有豐富的內(nèi)涵和專業(yè)知識(shí)，從而具有指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的能力和信心。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇八

在澳大利亞布里斯班市有一家大公司，該公司的員工來(lái)自23個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)。由于語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀等千差萬(wàn)別使員工平時(shí)的溝通很不順暢，誤解抱怨和糾紛不斷。于是人力資源部的培訓(xùn)經(jīng)理就對(duì)這些員工進(jìn)行集中培訓(xùn)。

考慮到這些員工大都是新雇員，培訓(xùn)經(jīng)理首先向他們介紹了公司發(fā)展的歷程及現(xiàn)狀，并向他們解釋員工守則及公司慣例，然后做問(wèn)卷調(diào)查。該調(diào)查要求這些員工列出公司文化與母語(yǔ)國(guó)文化的不同，并列舉出自進(jìn)公司以來(lái)與同事在交往中自己感受到的不同態(tài)度、價(jià)值觀、處事方式等，還要寫出個(gè)人對(duì)同事、上司在工作中的心理期待。

問(wèn)卷結(jié)果五花八門，其中最有趣的是，來(lái)自保加利亞的一位姑娘抱怨說(shuō)，她發(fā)現(xiàn)所有同事點(diǎn)頭表示贊同，搖頭表示反對(duì)，而在保加利亞則剛好相反，所以她很不習(xí)慣。公司一位斐濟(jì)小伙子則寫道，公司總裁來(lái)了，大家為表示敬意紛紛起立，而他則條件反射地坐到地上——在斐濟(jì)表示敬意要坐下。

培訓(xùn)經(jīng)理將問(wèn)卷中的不同之處一一分類之后，再讓這些員工用英語(yǔ)討論，直到彼此能較好的相互理解在各方面的不同之處。

經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，這些員工之間的溝通比以前順暢多了，即使碰到障礙，也能自己按照培訓(xùn)經(jīng)理的做法解決了。

問(wèn)題：培訓(xùn)經(jīng)理為什么會(huì)取得成功?

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇九

對(duì)一些中層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，溝通難，難于上青天。但話說(shuō)回來(lái)，溝通真的有那么難嗎?其實(shí)不然。某些中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，溝通好比是招安勸降，總習(xí)慣把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給別人。試想，這種溝通如何能夠以理服人，以情動(dòng)人?有這樣一則事例：

少華是北京一家公司的市場(chǎng)部經(jīng)理，公司為了獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)部的員工，制訂了一項(xiàng)北戴河旅游計(jì)劃，名額限定為8人?？墒遣块T的10名員工都想去，這就需要少華向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)兩個(gè)名額。

少華找到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，說(shuō)道：“王總，我們部門10個(gè)人都想去北戴河，可名額只有8個(gè)，我怕剩余的兩個(gè)人會(huì)有意見(jiàn)，能不能再給兩個(gè)名額?”“篩選一下不就完了嗎?”王總說(shuō)道，“公司為你們部門拿出這幾個(gè)名額已經(jīng)花費(fèi)不少了，你們?cè)趺床欢酁楣究紤]?你們呀，就是得寸進(jìn)尺，不讓你們?nèi)ヂ糜尉秃昧?，誰(shuí)也沒(méi)意見(jiàn)。我看這樣吧，你們兩個(gè)做部門負(fù)責(zé)人的，姿態(tài)高一點(diǎn)，明年再去，這不就解決了嗎?”

少華一下子就無(wú)話可說(shuō)了，從辦公室垂頭喪氣地出來(lái)了。作為帶隊(duì)人，少華和部門另外一個(gè)負(fù)責(zé)人都去了。為此事，另外兩個(gè)員工鬧了好久的情緒，私下里說(shuō)少華不會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)，不會(huì)做事。

如果你是部門經(jīng)理，你會(huì)如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通呢?在這件事情上，少華雖出于好意，但是由于以下兩個(gè)原因而使他進(jìn)入了溝通的“迷途”：筇一，只顧表達(dá)自己的意志和愿望，忽視對(duì)方的表象及心理反應(yīng);第二，以自我為中心，出言不遜，給人不尊重對(duì)方的感覺(jué)。如果少華在溝通前能兜服這兩個(gè)缺點(diǎn)，就能將這件事做到完美。

作為一名優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)，想讓企業(yè)充滿生機(jī)，實(shí)現(xiàn)高效率，就要掌握溝通的真諦，打破等級(jí)制度，讓對(duì)方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起對(duì)方的責(zé)任感、認(rèn)同感以及歸屬感，促使他們以強(qiáng)烈的事業(yè)心報(bào)效企業(yè)。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇十

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)理應(yīng)成為每一個(gè)員工“銀行夢(mèng)”起始的地方。只有具備了理想，才有前進(jìn)的動(dòng)力，才有營(yíng)銷的激情，才有面對(duì)繁冗柜面壓力的勇氣。因此必須加強(qiáng)員工的職業(yè)理想教育，科學(xué)規(guī)劃和扎實(shí)發(fā)展個(gè)人的職業(yè)生涯。

商業(yè)銀行客戶群體總量大、層次多，加之業(yè)務(wù)種類不斷增加，網(wǎng)點(diǎn)柜面壓力在不斷加大。要通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)辦理流程、增配自助機(jī)具、推廣電子銀行服務(wù)等措施有效拓寬客戶服務(wù)渠道，不斷改進(jìn)客戶服務(wù)體驗(yàn)。

一是進(jìn)一步完善網(wǎng)點(diǎn)低柜功能，通過(guò)增設(shè)理財(cái)專柜、貸款咨詢專柜等措施，努力將網(wǎng)點(diǎn)低柜打造成營(yíng)銷基金、黃金、壽險(xiǎn)等重點(diǎn)產(chǎn)品的主要平臺(tái)。二是優(yōu)化大堂崗位設(shè)置。彈性安排輪崗、保證兩名大堂經(jīng)理，一人主要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳營(yíng)銷，另一人主要進(jìn)行人員分流及業(yè)務(wù)指導(dǎo)。三是要認(rèn)真分析不同客戶群體特點(diǎn)，用心發(fā)掘客戶需求，尋求營(yíng)銷切入點(diǎn)。

一部公平、合理、高效的考核辦法是維持網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷平臺(tái)穩(wěn)健運(yùn)行的“安全帶”與“助推劑”。因此必須結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際制定考核辦法，調(diào)動(dòng)所有員工的`營(yíng)銷積極性。根據(jù)“按勞分配、按崗計(jì)提、鼓勵(lì)協(xié)作、懲戒懈怠”的原則，可分別制定網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、大堂經(jīng)理和高低柜柜員考核辦法。通過(guò)完善考核激勵(lì)機(jī)制及與服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量掛鉤的分配體制，為服務(wù)水平提升打好基礎(chǔ)。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇十一

固然很多亞洲的快餐特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)都希望復(fù)制西方的經(jīng)驗(yàn)，kfc還是決定讓自己成為一家本地化的企業(yè)，而不是一個(gè)外來(lái)者。所以該公司沒(méi)有引入大量西方的經(jīng)理，kfc雇傭了很多理解中國(guó)消費(fèi)者的大學(xué)生，他們對(duì)于美國(guó)做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生產(chǎn)的。

2、本土化。

直覺(jué)有助于推動(dòng)產(chǎn)品本土化，這絕對(duì)是成功的另一個(gè)重要因素。劉國(guó)棟說(shuō)，肯德基中國(guó)比其他同行更快速引進(jìn)新產(chǎn)品。同時(shí)，肯德基以雞肉為主要食品這一點(diǎn)使它在中國(guó)市場(chǎng)占盡優(yōu)勢(shì)。畢竟，中國(guó)人最偏愛(ài)豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

肯德基從一開(kāi)始就努力開(kāi)發(fā)更適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。在中國(guó)，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍，而在中國(guó)以外正好相反。雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國(guó)消費(fèi)者接受，肯德基并沒(méi)有松懈發(fā)展新產(chǎn)品。為更迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，肯德基推出具有中國(guó)風(fēng)格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國(guó)式的油條。

盡管肯德基盡量做到產(chǎn)品中西結(jié)合并富有中國(guó)本土特色，它的競(jìng)爭(zhēng)同行已經(jīng)不僅僅是漢堡王或是麥當(dāng)勞了，中國(guó)本土快餐行業(yè)也在搶攻市場(chǎng)。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來(lái)勢(shì)洶洶的本土品牌“真功夫”。

3、調(diào)整產(chǎn)品以適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖丁?/p>

除了黑肉雞肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美國(guó)的消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)kfc餐廳里的菜單上很少有他們熟悉的食品，菜單上有大量本地美食，例如蛋撻、蝦漢堡和粥(大米稀飯)。而該公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞和popeyeschicken&biscuits提供的食品則更加西方化一些。

4、“臺(tái)灣幫”

肯德基中國(guó)的另一個(gè)成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是其被稱為“臺(tái)灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層大多來(lái)自臺(tái)灣，但也不乏來(lái)自亞洲其他國(guó)家的華人。劉國(guó)棟說(shuō)，這批肯德基中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)中國(guó)之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng)驗(yàn)。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國(guó)國(guó)情；有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗(yàn)。

5、對(duì)當(dāng)?shù)氐妮浾撟龀龇磻?yīng)。

當(dāng)中國(guó)出現(xiàn)了對(duì)西方食品對(duì)當(dāng)?shù)厝私】翟斐刹涣加绊懙木鏁r(shí)，kfc調(diào)整了自己的菜單，開(kāi)始提供更健康的食品，并且組織運(yùn)動(dòng)和針對(duì)年輕人的活動(dòng)。

6、跟上新時(shí)代發(fā)展。

這應(yīng)該是肯德基中國(guó)最新推出中式快餐品牌的原因。劉國(guó)棟說(shuō)：“我想百勝餐飲集團(tuán)大張旗鼓推出“東方既白”中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場(chǎng)…因?yàn)樗麄円瓚?zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者?！?/p>

然而，劉國(guó)棟認(rèn)為肯德基中國(guó)應(yīng)該重新定位“東方既白”，把其市場(chǎng)重心及資源轉(zhuǎn)向中國(guó)以外的地區(qū)。而在中國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂(lè)餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務(wù)。畢竟，肯德基中國(guó)是百勝餐飲集團(tuán)全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張的亮點(diǎn)。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇十二

案例1：巡視酒店各區(qū)域是酒店大堂副理和保安部每天的日常。2013年6月24日凌晨00:20保安員告知酒店前門車場(chǎng)一輛浙b.a9s39小車車門未鎖，后車廂沒(méi)關(guān)，暫無(wú)法聯(lián)系客人，為確認(rèn)車輛安全，gro與保安員一同前往查看并發(fā)現(xiàn)后車廂有煙及電腦包。gro與保安主管一同于監(jiān)控下清點(diǎn)，確認(rèn)有13條玉溪、3條利群及1包中華，電腦包內(nèi)有一臺(tái)電腦、兩萬(wàn)現(xiàn)金、一枚金戒指、兩個(gè)充電器及一本護(hù)照。gro查看了護(hù)照，了解到車主可能為吳思自先生。查詢到此客入住在709房，但致電多次無(wú)人接聽(tīng)，無(wú)法聯(lián)系上客人。為保安全，gro先將相關(guān)物品存放于前臺(tái)貴保室，并寫了留言條放在客人車內(nèi)提醒客人。第二天早上，吳先生至車場(chǎng)開(kāi)車發(fā)現(xiàn)自己的車門未鎖并看到車內(nèi)有一張留言條，非常感謝酒店的做法，吳先生表示其昨晚醉酒嚴(yán)重才將貴重物品放于車內(nèi)又沒(méi)有鎖車門，幸虧有酒店的安全保護(hù)措施。

為此，吳先生還特別寫了一封感謝信，他在信中寫道“我向貴酒店表示衷心感謝，向那晚當(dāng)值的保安表示崇高的敬意。感謝你們讓我領(lǐng)受到了貴酒店的真誠(chéng)和貴酒店員工的精神風(fēng)貌。”此后，吳先生還多次向其朋友陳上佳等酒店?？椭v述當(dāng)天的事情，直贊這樣的酒店才是賓客的家，一個(gè)安心、舒心、貼心的家!

案例2：2013年2月15日，2266房，住店已7天的張先生一家人到前臺(tái)退房，因?yàn)橐s飛機(jī)，張先生將房卡給前臺(tái)并交代自動(dòng)為他托收結(jié)賬便匆匆離店。后樓層服務(wù)員發(fā)現(xiàn)房?jī)?nèi)保險(xiǎn)箱為上鎖狀態(tài)，酒店大堂副理立即聯(lián)系張先生，但是致電多次電話無(wú)法接通。隨后大堂副理通知保安主管及客房經(jīng)理一同到房?jī)?nèi)打開(kāi)保險(xiǎn)箱，發(fā)現(xiàn)保險(xiǎn)箱內(nèi)有一本護(hù)照及大量現(xiàn)金，在監(jiān)控下共同清點(diǎn)后確認(rèn)除了護(hù)照外還有3萬(wàn)元整現(xiàn)金。

大堂副理知道張先生本次是從德國(guó)回到福鼎探親，現(xiàn)在離開(kāi)遺落護(hù)照一定會(huì)影響行程。再次聯(lián)系張先生無(wú)果，幾經(jīng)周轉(zhuǎn)聯(lián)系到了本次代訂房間的陳先生，其告知張先生現(xiàn)在已經(jīng)在前往溫州機(jī)場(chǎng)的高速上，將乘坐下午兩點(diǎn)多的航班到北京轉(zhuǎn)機(jī)。情況緊急，刻不容緩，大堂副理立刻安排酒店專車將護(hù)照送至溫州機(jī)場(chǎng)。終于在客人離開(kāi)前將護(hù)照送達(dá)，沒(méi)有耽誤客人行程。張先生對(duì)酒店的這個(gè)舉動(dòng)表示由衷的感激和稱贊。

首都大酒店作為北京最早的高檔飯店之一，是一家擁有著20年悠久歷史的五星級(jí)酒店，接待過(guò)眾多國(guó)內(nèi)外元首、政要、社會(huì)名流等重要賓客。酒店擁有10年的合資歷史，植根于國(guó)際化服務(wù)理念，并探索出有益于自身發(fā)展的企業(yè)精神，即“誠(chéng)信、精益、節(jié)儉、創(chuàng)新”，酒店一貫秉承優(yōu)質(zhì)管理和服務(wù)水準(zhǔn)。更是奉“誠(chéng)信”為酒店經(jīng)營(yíng)之本，一如既往地將誠(chéng)信服務(wù)理念融匯于對(duì)人員的培訓(xùn)當(dāng)中，讓誠(chéng)信之風(fēng)貫穿工作始終，用誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)打響服務(wù)品牌。正是在此精神的不斷的引導(dǎo)下，在日常服務(wù)中以誠(chéng)信為本，想賓客所想、急賓客所急、誠(chéng)信待客、精益服務(wù)的案例舉目皆是。

“人之所助必在信，信之所本必在誠(chéng)”誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)就是要以人為本，以誠(chéng)相待，做誠(chéng)實(shí)守信的人，做誠(chéng)實(shí)守信的事。我們會(huì)努力使誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的理念滲透到每一位員工的心里，不斷地提高酒店員工的工作水平和人員素質(zhì)，秉承我們酒店“誠(chéng)信、精益、節(jié)儉、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，堅(jiān)持把最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)誠(chéng)摯的體現(xiàn)在每一位客人面前！打造我們的品牌并提高賓客的忠誠(chéng)度，使酒店的誠(chéng)信建設(shè)健康成長(zhǎng)！

潮粵軒：

營(yíng)業(yè)面積：約1100平方米。

經(jīng)營(yíng)范圍：中餐廳禮堂(80餐位)/包廂15間(150餐位)合共230餐位。

經(jīng)營(yíng)菜系：以港式高檔粵菜為主，配以別具風(fēng)味的潮州美食時(shí)令海鮮為輔。

價(jià)格定位：菜譜價(jià)格定位策略為：與本市其它五星級(jí)酒店、頂級(jí)酒樓大致相同。

客源市場(chǎng)：住客、會(huì)員、商務(wù)人仕、政府/部隊(duì)官員、企業(yè)投資者及長(zhǎng)駐烏市工作的高薪職員。

經(jīng)營(yíng)思路：在本酒店所有餐飲場(chǎng)所的經(jīng)營(yíng)收入份額中，以潮粵軒所占的份額最大，任務(wù)最重;同時(shí)，也是本地顧客最容易體現(xiàn)本酒店服務(wù)優(yōu)劣的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，關(guān)系著本地市場(chǎng)對(duì)本酒店服務(wù)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)，對(duì)本酒店的名聲影響尤大。為此，我們必須投入最大的專業(yè)力量于此。雖然本酒店的地理位置優(yōu)越，四周為密集的商務(wù)企業(yè)，但市中心知名食府甚多，為此，我們不應(yīng)該按有麝自然香的守株待兔式經(jīng)營(yíng)，我們應(yīng)該主動(dòng)爭(zhēng)取客源，安排強(qiáng)大的營(yíng)銷隊(duì)伍配以相當(dāng)靈活的激銷政策，積極地對(duì)外作各餐廳包廂的促銷活動(dòng)，并同時(shí)出售本餐廳禮堂所推出的各種特價(jià)套餐，以求爭(zhēng)取業(yè)務(wù)上的主動(dòng)。由于粵菜餐飲業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格不宜過(guò)高，為此，我們須盡量推銷海產(chǎn)品與名貴干貨，以求增強(qiáng)每座位的創(chuàng)利能力，才可有利可圖。

惟能承受海產(chǎn)品與名貴干貨的中高消費(fèi)群體，其消費(fèi)要求也同樣高，對(duì)出品與服務(wù)均有較高的期望，故此，我們必須以超群的廚藝及周到的服務(wù)作為本餐廳經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想;并須不斷構(gòu)思創(chuàng)新的出品，以增強(qiáng)對(duì)顧客的吸引力;同時(shí)，也針對(duì)中高檔次消費(fèi)群體對(duì)尊貴身份的講究和需求產(chǎn)生被尊重的感受，我們必須加強(qiáng)本餐廳內(nèi)的裝璜氣氛和注重席上器皿的助貴包裝，更須培育服務(wù)隊(duì)伍對(duì)貴客的尊重和提供細(xì)致的貼身服務(wù)。經(jīng)營(yíng)策略：超群廚藝、真材實(shí)料、服務(wù)細(xì)致、價(jià)高折大、強(qiáng)化營(yíng)銷、主動(dòng)出擊、創(chuàng)造聲勢(shì)、建立形象。

營(yíng)運(yùn)方法：優(yōu)化出品、強(qiáng)化包裝、營(yíng)造特色、引導(dǎo)養(yǎng)生、親善禮接、服務(wù)周到、建立友誼、定期問(wèn)候、推陳出新、主動(dòng)推介，善用會(huì)員的影響力，于中高檔次消費(fèi)群體市場(chǎng)提高知名度，樹(shù)立品牌;并從而穩(wěn)固熟客和獲取更多的顧客惠顧，提高本餐廳的經(jīng)濟(jì)效益。

營(yíng)銷手段：以優(yōu)化出品為基礎(chǔ)，配以靈活性強(qiáng)的激銷政策，通過(guò)精心的策劃和對(duì)潛在顧客透徹的了解，使用酒店餐廳酒樓化的`做法，不斷地推陳出新和構(gòu)思多變新穎的推廣活動(dòng)，進(jìn)行有力的促銷工作;以及建立完整的客戶資料庫(kù)，作為客源儲(chǔ)備和深化客源關(guān)系，以推動(dòng)顧客盡量選用和惠顧本餐廳。

服務(wù)特色：

對(duì)個(gè)別海產(chǎn)品可在海鮮池進(jìn)行現(xiàn)宰現(xiàn)賣的方式進(jìn)行推廣;。

專門印制圖文并茂的本餐廳招牌菜系于特制餐牌內(nèi);。

提供會(huì)員專用的豪華包廂及會(huì)員私人專用餐具的尊貴服務(wù);。

凡惠顧本餐廳席價(jià)超出3000元者，可獲按出席者人數(shù)贈(zèng)送貴賓優(yōu)惠卡;此外，凡惠顧本餐廳者，均可獲回贈(zèng)按單價(jià)等值10%的餐飲代金券。

于餐廳禮堂內(nèi)，特安排現(xiàn)場(chǎng)演奏的樂(lè)師，演奏悠揚(yáng)的古典樂(lè)曲。

安排身穿古裝和手提長(zhǎng)嘴水壺的茶師，不停表演茶藝;同時(shí)，推出精致的茶車，并設(shè)有特色茶葉器皿裝放各種名貴茶葉，以供顧客挑選。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇十三

導(dǎo)語(yǔ)：酒店經(jīng)營(yíng)管理為什么會(huì)失敗你知道嗎?下面是百分網(wǎng)小編整理的一些案例解析，常見(jiàn)的包括決策失誤、酒店高層管理者之間不團(tuán)結(jié)或酒店管理層不穩(wěn)固、沒(méi)有最終建立起正確的經(jīng)營(yíng)理念等。跟著百分網(wǎng)小編一起來(lái)看看吧。

酒店的成功要得益于決策正確，而經(jīng)營(yíng)失敗是由于決策失誤。決策失誤又是外行決策或市場(chǎng)調(diào)查不足等原因造成的。酒店決策包括對(duì)市場(chǎng)、價(jià)格、人才、廣告、財(cái)務(wù)等方面的`決策，酒店進(jìn)行重大決策時(shí)，要慎重地權(quán)衡利弊，也可聘顧問(wèn)或向?qū)＜艺?qǐng)教。要采用判斷或計(jì)算的決策法，充分估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，并將風(fēng)險(xiǎn)分散。

最高管理者由于心態(tài)不平衡或某些因素的影響，導(dǎo)致管理上帶有明顯的傾斜跡象，酒店中管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了，最終往往使酒店打內(nèi)耗戰(zhàn)。人員分散，由此導(dǎo)致酒店實(shí)力的削減，甚至酒店的破產(chǎn)。因此，酒店管理層組合時(shí)要有明確、有效的授權(quán)安排，調(diào)整好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，并有明確的制約協(xié)議。酒店高層管理者在作決策時(shí)，要給其他管理者充分發(fā)展的機(jī)會(huì)和自主權(quán)，并使他們的利益得到保證，讓他們感到分立、分散對(duì)他們不利。

酒店文化是酒店人的一種價(jià)值取向、一種酒店發(fā)展的氛圍。酒店大多數(shù)員工是不是熱愛(ài)這個(gè)酒店，這是衡量酒店文化成功與否的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。酒店命的凝聚力不光取決于工資的高低，還取決于人格的尊重。如果員工得到應(yīng)有的尊重，有充分發(fā)展的機(jī)會(huì)，往往寧可工資低一些。同時(shí)酒店的各級(jí)員工也會(huì)保持相對(duì)穩(wěn)定，當(dāng)酒店面臨困難時(shí)，大家會(huì)同舟共濟(jì)。酒店文化的建立需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。己經(jīng)建立起來(lái)的文化，無(wú)論是好的還是壞的，再改變都比較困難。特別是壞文化向好文化的轉(zhuǎn)變更難。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，有的酒店沉淀了一批優(yōu)秀人才，形成良性循環(huán)。而有的酒店則沉淀了一批素質(zhì)不高的管理人員，形成了惡性循環(huán)，素質(zhì)低的人用素質(zhì)低的人，素質(zhì)高的人進(jìn)不來(lái)或得不到重用。酒店經(jīng)營(yíng)由盛轉(zhuǎn)衰，最終將導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。

酒店要運(yùn)作，高層管理者最重要的一條就是如何把各級(jí)員工都管理好。不少管理者明白這一點(diǎn)，但他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中卻總是沒(méi)有辦法把酒店員工管理好。管理者在管理中常常會(huì)犯各種各樣的錯(cuò)誤，而其中最常見(jiàn)、也最嚴(yán)重的就是依靠“家法”來(lái)管理，卻把國(guó)法置于一旁不顧。具體表現(xiàn)由以下方面：

a、在頭腦中仍然存在著根深蒂固的“土皇帝”的觀念。一切以我為中心，我說(shuō)了算，按照我的思維轉(zhuǎn)，我讓你干什么你就必須干什么，哪怕是見(jiàn)不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚。

b、將酒店作為整人的平臺(tái)，制造內(nèi)耗氣氛。一些高層管理者由于歷史和自身的本質(zhì)問(wèn)題，喜歡搞內(nèi)耗戰(zhàn)，每隔一段時(shí)間就整人，形成一種內(nèi)耗氛圍，造成員工上下人心惶惶，不思進(jìn)取，日常管理工作嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致酒店嚴(yán)重虧損，后患無(wú)窮。

c、在內(nèi)部管理方面，有的酒店不顧勞動(dòng)法的規(guī)定，把員工當(dāng)苦力，強(qiáng)行要求加班加點(diǎn)而不付給相應(yīng)的報(bào)酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無(wú)法得到補(bǔ)償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇十四

肯德基在中國(guó)市場(chǎng)首次推出豆?jié){、油條產(chǎn)品。策劃方借助“肯德基賣豆?jié){”之熱點(diǎn)事件清晰的分階段炒作輔以推廣資源推送并全程口碑營(yíng)銷配合。

活動(dòng)預(yù)熱期(約一周時(shí)間)：預(yù)熱傳統(tǒng)小吃概念，發(fā)布糧票有獎(jiǎng)信息；活動(dòng)期(約七周時(shí)間)：先是活動(dòng)官網(wǎng)啟動(dòng)，與官博對(duì)接，而后在傳播上圍繞“豆?jié){：回歸傳統(tǒng)向傳統(tǒng)致敬”、“霜糖油條：創(chuàng)新傳統(tǒng)向傳統(tǒng)致敬”、“世博：中國(guó)傳統(tǒng)精粹走向世界”三個(gè)概念進(jìn)行推廣。

此次活動(dòng)的亮點(diǎn)在于種子粉絲的運(yùn)用，在預(yù)熱期和活動(dòng)中，推廣上除了站內(nèi)推送，以及常見(jiàn)口碑傳播外，積極引入相當(dāng)數(shù)量的種子粉絲?？诒畟鞑サ某跏级嗽谟谠O(shè)置系列的話題引導(dǎo)，例如對(duì)小時(shí)候糧票的回憶，而種子粉絲的作用則在于通過(guò)大范圍的主動(dòng)介入，極大增進(jìn)二次傳播，并可根據(jù)種子粉絲所處的人群特征，方便地引導(dǎo)傳播方向，更有效快捷地抵達(dá)目標(biāo)傳播人群。

經(jīng)營(yíng)管理能力案例篇十五

假如要列舉廣受中國(guó)人歡迎的西方品牌，肯德基當(dāng)之無(wú)愧。1987年這家美國(guó)快餐連鎖店在北京天安門廣場(chǎng)附近開(kāi)設(shè)了其首家中國(guó)分店。之后，肯德基連鎖店如雨后春筍般開(kāi)遍神州大地，目前共計(jì)多達(dá)家，這無(wú)論如何稱得上成績(jī)輝煌。

肯德基中國(guó)前業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團(tuán)的前身tricon公司的中國(guó)執(zhí)行委員會(huì)委員劉國(guó)棟指出：肯德基在中國(guó)取得空前成功，秘訣在于幾個(gè)主要元素：市場(chǎng)環(huán)境、人才、市場(chǎng)策略及執(zhí)行。

在他的新書《肯德基在中國(guó)：成功的秘訣》中，劉國(guó)棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場(chǎng)環(huán)境?！皯?zhàn)略取決于環(huán)境，一個(gè)適用于成熟穩(wěn)定的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略不一定適用于中國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)擁有多元民族、復(fù)雜的地理環(huán)境、悠久的歷史文化，而中國(guó)的商業(yè)環(huán)境自1978年改革開(kāi)放以來(lái)就迅速地發(fā)展變化?！?/p>

舉個(gè)例子：1973年肯德基進(jìn)入香港，次年急速發(fā)展到11家餐廳。但因錯(cuò)估市場(chǎng)情況，未能開(kāi)發(fā)一個(gè)合適的商業(yè)模式，結(jié)果到1975年時(shí)已相繼關(guān)閉所有餐廳，并撤出香港。后，帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷土重來(lái)，通過(guò)特許授權(quán)的方式，將香港的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給一個(gè)由本地投資者組成的公司，叫birdland。

肯德基早期在亞洲積累的經(jīng)驗(yàn)為它1987年進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)提供了無(wú)價(jià)的參考與借鑒。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)外，幾乎沒(méi)有其他的選擇。在這個(gè)時(shí)代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無(wú)形的當(dāng)?shù)刭Y源。而當(dāng)合資經(jīng)營(yíng)不再是硬性條規(guī)時(shí)，肯德基開(kāi)始轉(zhuǎn)向獨(dú)資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意見(jiàn)分歧那種僵局。

一、“臺(tái)灣幫”

肯德基中國(guó)的另一個(gè)成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是其被稱為“臺(tái)灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層--大多來(lái)自臺(tái)灣，但也不乏來(lái)自亞洲其他國(guó)家的華人。劉國(guó)棟說(shuō)，這批肯德基中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)中國(guó)之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是到20年的經(jīng)驗(yàn)。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國(guó)國(guó)情；有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗(yàn)。

此一因素使管理層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)具有直覺(jué)和深度的理解，這是肯德基中國(guó)取得成功的一個(gè)重要因素。

劉國(guó)棟在接受insead智庫(kù)網(wǎng)采訪時(shí)說(shuō)：“對(duì)外國(guó)公司或非本地公司而言，成功的關(guān)鍵在于充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境。而了解有時(shí)靠直覺(jué)。所謂的‘直覺(jué)’就是不用做市場(chǎng)調(diào)研，不用召開(kāi)無(wú)數(shù)次會(huì)議，就能想出解決問(wèn)題的辦法或設(shè)想出某種戰(zhàn)略方向?！?/p>

“省下的資源和時(shí)間將增添你未來(lái)取得成功的概率，因?yàn)樵谶@瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境下，速度是一個(gè)致勝因素?？焖俚叵氤鳇c(diǎn)子、做出決定和執(zhí)行決定，隨著時(shí)間的推移，日積月累，最終有助于你在市場(chǎng)取得相對(duì)成功?！?/p>

二、本土化。

直覺(jué)有助于推動(dòng)產(chǎn)品本土化，這絕對(duì)是成功的另一個(gè)重要因素。劉國(guó)棟說(shuō)，肯德基中國(guó)比其他同行更快速引進(jìn)新產(chǎn)品。同時(shí)，肯德基以雞肉為主要食品這一點(diǎn)使它在中國(guó)市場(chǎng)占盡優(yōu)勢(shì)。畢竟，中國(guó)人最偏愛(ài)豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

肯德基從一開(kāi)始就努力開(kāi)發(fā)更適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。在中國(guó)，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍，而在中國(guó)以外正好相反。

雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國(guó)消費(fèi)者接受，肯德基并沒(méi)有松懈發(fā)展新產(chǎn)品。為更迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，肯德基推出具有中國(guó)風(fēng)格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國(guó)式的油條。

盡管肯德基盡量做到產(chǎn)品中西結(jié)合并富有中國(guó)本土特色，它的競(jìng)爭(zhēng)同行已經(jīng)不僅僅是漢堡王或是麥當(dāng)勞了，中國(guó)本土快餐行業(yè)也在搶攻市場(chǎng)。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來(lái)勢(shì)洶洶的本土品牌“真功夫”。

此外還有高科技的競(jìng)爭(zhēng)?！拔衣?tīng)說(shuō)現(xiàn)在有一種中國(guó)政府資助開(kāi)發(fā)的機(jī)器人，能夠運(yùn)用專家的技能快捷地制作幾十幾道中國(guó)美食。”

三、新時(shí)代的開(kāi)始？

這應(yīng)該是肯德基中國(guó)最新推出中式快餐品牌的原因。劉國(guó)棟說(shuō)：“我想百勝餐飲集團(tuán)大張旗鼓推出‘東方既白’中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場(chǎng)…因?yàn)樗麄円瓚?zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者?！?/p>

然而，劉國(guó)棟認(rèn)為肯德基中國(guó)應(yīng)該重新定位‘東方既白’，把其市場(chǎng)重心及資源轉(zhuǎn)向中國(guó)以外的地區(qū)。而在中國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂(lè)餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務(wù)。畢竟，肯德基中國(guó)是百勝餐飲集團(tuán)全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張的亮點(diǎn)。

話雖如此，劉國(guó)棟認(rèn)為，肯德基應(yīng)該更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價(jià)格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因?yàn)檫@可能會(huì)分散了消費(fèi)者對(duì)其主要產(chǎn)品的注意力。

他也建議公司提拔中國(guó)本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國(guó)性、區(qū)域性甚至全球性的領(lǐng)導(dǎo)職位。

他在書中寫道：“雖然‘臺(tái)灣幫’對(duì)肯德基在中國(guó)的創(chuàng)立及發(fā)展起了功不可沒(méi)的作用，現(xiàn)在是把領(lǐng)導(dǎo)棒子交給本地人的時(shí)候了；這絕不是利己主義，而是因?yàn)楸镜厝藢?duì)市場(chǎng)的了解會(huì)比‘臺(tái)灣幫’更加透徹?！?/p>

不過(guò)，過(guò)往的成就并不能保證未來(lái)的成功。因此，“本地幫”會(huì)不會(huì)像“臺(tái)灣幫”那樣優(yōu)秀甚至比“臺(tái)灣幫”更加優(yōu)秀？劉國(guó)棟稱，這還有待觀察?！斑@很多取決于本地領(lǐng)導(dǎo)班子的成長(zhǎng)以及未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的演變。”

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗系于戰(zhàn)略的執(zhí)行。而在中國(guó)，成功的戰(zhàn)略執(zhí)行不僅需要適合的本土化產(chǎn)品、人才、制度及程序，而且還需要根據(jù)新的政策、市場(chǎng)機(jī)會(huì)或危機(jī)靈活地調(diào)整方向。

劉國(guó)棟在他的書中寫道：“只有對(duì)市場(chǎng)最敏銳、行動(dòng)最迅速的公司才能領(lǐng)先于同行”。他對(duì)肯德基中國(guó)仍充滿信心，“肯德基在中國(guó)餐飲業(yè)的領(lǐng)先地位仍牢不可破?！?/p>