最新家族分戶協(xié)議書簡短(優(yōu)質(zhì)8篇)

通過總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的長處和短處，從而進(jìn)一步改進(jìn)自己。注意總結(jié)的總結(jié)與應(yīng)用；以下是一些藝術(shù)創(chuàng)作的技巧和經(jīng)驗(yàn)分享，希望能夠幫助你提升自己的藝術(shù)表達(dá)能力。

家族分戶協(xié)議書簡短篇一

為了切實(shí)幫助洛陽豫新冶金設(shè)備有限公司（以下簡稱乙方）進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)管理，理清發(fā)展思路，明確發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)甲乙雙方商定，乙方聘請洛陽盛韜投資咨詢有限公司（以下簡稱甲方）為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，特簽訂以下管理咨詢協(xié)議：

一、咨詢內(nèi)容。

1、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。為企業(yè)提供政策、行業(yè)、市場、途徑、配套管理等方面的咨詢服務(wù)；

3、企業(yè)信息化。根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)，提供政策咨詢，提出信息化推進(jìn)整體規(guī)劃和具體實(shí)施方案、及重點(diǎn)環(huán)節(jié)，幫助推薦優(yōu)秀的信息化服務(wù)商。

4、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，對企業(yè)組織管理體系的構(gòu)架提出具體的意見。

5、企業(yè)培訓(xùn)咨詢。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和行業(yè)特點(diǎn)，幫助制定企業(yè)管理人員、技術(shù)工人等培訓(xùn)計(jì)劃，提供政策咨詢、培訓(xùn)服務(wù)，或者推薦專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

6、企業(yè)流程再造。全面解析企業(yè)生產(chǎn)管理流程，提出企業(yè)流程再造意見，提升企業(yè)精益華管理水平。

7、思想交流。根據(jù)企業(yè)家的需要，隨時提供企業(yè)家思想交流服務(wù)，為企業(yè)家減壓解惑。

8、其他企業(yè)需要的咨詢服務(wù)。

二、責(zé)任義務(wù)。

1、甲方要按照國家法律法規(guī)的規(guī)定，保守乙方商業(yè)秘密，如果要使用顧問案例，必須征得乙方的同意。

2、甲方提供的政策咨詢，乙方需要到有關(guān)權(quán)威部門進(jìn)行確認(rèn)，以有關(guān)權(quán)威部門的政策為準(zhǔn)。

3、甲方推薦的服務(wù)機(jī)構(gòu)，只是供乙方參考，甲方不參與具體的服務(wù)協(xié)議協(xié)商問題。

4、甲方提供的建議，僅作為乙方?jīng)Q策參考，甲方不承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。

5、甲方提供的服務(wù)，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要。

6、乙方必須向甲方提供全面真實(shí)的資料，以便于甲方提出專業(yè)意見。

三、其他事宜。

1、本協(xié)議自簽約之日起生效。

2、本協(xié)議在執(zhí)行過程中，雙方認(rèn)為需要補(bǔ)充、變更的，可訂立補(bǔ)充協(xié)議。補(bǔ)充協(xié)議具有同等法律效力。補(bǔ)充協(xié)議與本協(xié)議不一致的，以補(bǔ)充協(xié)議為準(zhǔn)。

3、本協(xié)議一式兩份，雙方各執(zhí)一份，具有同等法律效力。

甲方：

乙方：

代表：

代表：

家族分戶協(xié)議書簡短篇二

9月5日，美國汽車巨頭福特汽車出人意料地宣布，波音前副總裁艾倫?穆拉利從福特家族傳人比爾?福特手中接過“帥印”，出任福特總裁兼首席執(zhí)行官，這也意味著，在49歲的比爾?福特執(zhí)掌這家由其曾祖父創(chuàng)辦的企業(yè)5年之后，福特家族又一次把ceo的位置讓給了職業(yè)經(jīng)理人。

比爾?福特“讓賢”的唯一理由是對方比自己更有能力，穆拉利在管理以及扭轉(zhuǎn)復(fù)雜制造業(yè)務(wù)方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。這是最吸引福特的地方。后者在給員工的信中指出：“很顯然，波音最近幾年面臨的很多挑戰(zhàn)與我們的處境相似?！彼f，福特公司必須認(rèn)識到“要想實(shí)現(xiàn)振興，領(lǐng)導(dǎo)人必須有帶領(lǐng)大型制造企業(yè)應(yīng)對類似挑戰(zhàn)的經(jīng)歷”。

這方面福特汽車的經(jīng)歷可謂具有典型意義：創(chuàng)造了t型車商業(yè)奇跡的老福特不信任職業(yè)經(jīng)理人，所有的事情都是由他一手把持，這是造成福特汽車后來江河日下的重要原因。而同時期的通用汽車之所以能夠崛起，也正是因?yàn)橛幸慌吭降穆殬I(yè)經(jīng)理人發(fā)揮了重要作用。之后福特能夠再度崛起，又和老福特的繼任者福特二世給職業(yè)經(jīng)理人大膽放權(quán)、發(fā)揮出他們的才智大有關(guān)系。自從1980年，比爾的大伯從公司主席的職位上退下來之后，福特家族的成員整整沒有親自打理過家族生意。都是交于職業(yè)經(jīng)理人打理，直到，比爾?福特因?yàn)椤胺彩劳ㄝ喬ノC(jī)”被推上了風(fēng)口浪尖，才又擔(dān)任ceo。

福特的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，還是應(yīng)當(dāng)任人唯賢，而不能任人唯親，ibm的老沃森可以把帥位交給自己的兒子，父子倆演繹一段父子公司的商業(yè)傳奇，王安電腦的創(chuàng)始人傳位不稱職的兒子，結(jié)果卻是曲終人散，令人扼腕。一個企業(yè)不必刻意地清除家族成員，也無需非要把所有位置都換成職業(yè)經(jīng)理人，只要他們能夠像比爾?福特那樣把握一個用人標(biāo)準(zhǔn)：放一個人在這個位置完全是因?yàn)樗牟鸥伞?/p>

家族分戶協(xié)議書簡短篇三

摘要：據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)在我國目前的300多萬家民營企業(yè)中，有90%以上是家族企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，外部競爭日益激烈，家族式的管理方式已經(jīng)成為家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。下面我們來談?wù)勎覈易迤髽I(yè)管理存在的一些問題。

家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。美國學(xué)者克林蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)。

在我國非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。

(1)家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機(jī)”。

(2)注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如財(cái)務(wù)、采購等)的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。

(3)重使用輕培訓(xùn)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟(jì)中之所以被看成是最重要的資源，是因?yàn)橹挥腥瞬拍軇?chuàng)造知識、傳播知識和運(yùn)用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達(dá)到這樣一個階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計(jì)投入;非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意花費(fèi)在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

(1)重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠(yuǎn)、近、重親情，不重能力，造成特權(quán)管理，和特權(quán)員工。使規(guī)章制度落實(shí)不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。

(2)能力與職權(quán)不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領(lǐng)統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴(yán)，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進(jìn)去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)正常的運(yùn)營秩序。

(3)特權(quán)行為嚴(yán)重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的思想，排外思想嚴(yán)重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導(dǎo)致企業(yè)規(guī)章管理制度落實(shí)不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權(quán)，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴(yán)重瓜分企業(yè)的財(cái)產(chǎn)與果實(shí)，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營，最后嚴(yán)重者倒閉關(guān)門。

(1)價值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實(shí)現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認(rèn)識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)什么都是空談。當(dāng)然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。

(2)強(qiáng)化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營逐漸從情感體系中剝離出來。

(3)甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進(jìn)行價值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時，盤點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭凡生著.《中國模式：家族企業(yè)成長綱要》.北京大學(xué)出版社，1月第1版.

[2]劉培峰著.《私營企業(yè)主----財(cái)富積累的軌跡》，社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，1月第1版.

[3]竇軍生、賈生華.家族企業(yè)代際傳承研究的起源、演進(jìn)與展望[j].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2008(30).

[4]劉友金、埸秋平.從個人“偏好”角度探討家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化[j]西南交通大學(xué)學(xué)報(bào)，2007(8).

家族分戶協(xié)議書簡短篇四

家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢密不可分的，據(jù)調(diào)查，目前全國實(shí)行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。

家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點(diǎn)是內(nèi)部成本低。“家長”往往歷經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經(jīng)驗(yàn)和直覺，因此決策迅捷。家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機(jī)構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達(dá)和決策的貫徹執(zhí)行，有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機(jī)會從而取得競爭優(yōu)勢。

由于“家”本身就是一個團(tuán)隊(duì)，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團(tuán)隊(duì)精神。

我國絕大部分私營或民營企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來的，它們的管理大多取得過高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時,傳統(tǒng)的家族式管理出現(xiàn)了危機(jī)，于是人們對傳統(tǒng)的家族式管理提出了質(zhì)疑,在發(fā)展的戰(zhàn)略選擇上人們各持己見。在管理模式的選擇上應(yīng)該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。

比如，許多家族企業(yè)老板身兼數(shù)職，他根本不知道自己在企業(yè)里是什么角色，是老板？是管理者？是老公還是家人？幾種角色匯成一潭，經(jīng)常以自我為中心，無視企業(yè)的規(guī)章制度，無法讓經(jīng)理人按常理出牌做好管理發(fā)展工作，也經(jīng)常讓員工無從適應(yīng)，如此這般，企業(yè)發(fā)展也無從談起了，更不可能談企業(yè)沖破瓶頸高速發(fā)展了！

隨著企業(yè)的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規(guī)模、自己的結(jié)構(gòu)、自己的產(chǎn)品等,企業(yè)原來管理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的羈絆。

隨著家族企業(yè)的壯大，其不足也日益暴露出來：家族成員自恃創(chuàng)業(yè)有功，固步自封，成為企業(yè)創(chuàng)新阻力；以企業(yè)元老自居，與外來人員摩擦沖突，損害企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；股權(quán)不合理，內(nèi)耗嚴(yán)重等等，家族化管理逐漸成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。家族式企業(yè)要贏得生存和發(fā)展的空間，需要進(jìn)行制度創(chuàng)新。

家族企業(yè)的管理決策大多是個人說了算，在公司經(jīng)營初期，這種決策機(jī)制有助于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并迅速采取措施具有一定的優(yōu)勢，家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項(xiàng)目去經(jīng)營，有時會因此導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為與投機(jī)心理。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后這種決策機(jī)制很可能會形成一種“專制體制”，并導(dǎo)致決策失誤，為公司帶來損失，這種責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)由一人承擔(dān)無疑會給家族帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。

我國的家族式企業(yè)大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經(jīng)驗(yàn)、能力、水平不足，進(jìn)而影響了企業(yè)經(jīng)營管理效果的提高。

家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量，對于數(shù)目龐大的處于成長初期的中小型家族企業(yè)來講，他們不僅規(guī)模小而且大多處于由誕生期向?qū)W步期的過度階段。但中國的許多家族企業(yè)的“家長”往往素質(zhì)不是很高。第一代老板靠膽子，第二代老板靠機(jī)遇，第三代老板靠團(tuán)隊(duì)，第四代老板靠腦子。

對于目前企業(yè)對“家長”的要求越來越高的現(xiàn)狀，家族企業(yè)老板必定要調(diào)整、鞏固、充實(shí)、提高，以此來提升其管理能力。只有通過先進(jìn)行管理手段和模式，家族管理模式才才能以最小的成本、最高的效率來解決一些實(shí)質(zhì)問題。

當(dāng)前市場競爭激烈、企業(yè)成長速度很快,如果家族企業(yè)的“家長”跟不上企業(yè)發(fā)展需要，對決策與投資及企業(yè)發(fā)展很不利，對企業(yè)形成巨大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的管理無缺乏競爭力。所以，加強(qiáng)“家長”的管理教育，提高經(jīng)營管理能力迫在眉睫。

家族分戶協(xié)議書簡短篇五

經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，就甲方聘請乙方為甲方企業(yè)管理顧問達(dá)成如下協(xié)議并共同遵守：

一、顧問主題。

企業(yè)管理顧問，包含人力資源管理、生產(chǎn)流程改造、市場營銷、客戶關(guān)系管理、法務(wù)問題處理等。

二、甲乙雙方權(quán)利和義務(wù)。

1、甲方必須按時支付顧問費(fèi)用，并全力配合乙方工作。

2、乙方按顧問主題及其要求進(jìn)行顧問工作。

3、甲方在顧問期間可向乙方提出與顧問主題相關(guān)的企業(yè)問題，乙方須及時詳細(xì)的解答。

4、乙方必須保守甲方公司經(jīng)營中的商業(yè)秘密。

三、顧問方式。

輔導(dǎo)式企業(yè)管理咨詢顧問，當(dāng)甲方企業(yè)存在管理難題或需要進(jìn)行管理咨詢時，乙方根據(jù)甲方企業(yè)提供管理方法和管理工具，并監(jiān)督執(zhí)行。

四、顧問執(zhí)行。

根據(jù)雙方時間進(jìn)行執(zhí)行，具體方式表現(xiàn)為。

1、甲方需求時向乙方提出管理咨詢，乙方提供相關(guān)服務(wù)。

2、乙方根據(jù)自身時間安排階段性對甲方企業(yè)進(jìn)行巡查并提供適時改進(jìn)和執(zhí)行方案。

3、乙方對甲方執(zhí)行管理咨詢期間，原則上做到每周服務(wù)壹次。

五、顧問期限。

六、顧問費(fèi)用。

甲方向乙方支付顧問費(fèi)用：壹拾貳萬元人民幣/年。自本協(xié)議簽訂后三日內(nèi)付清。

七、爭議解決：

協(xié)議履行過程中，雙方如有爭議，本著友好協(xié)商的方式解決。

八、未盡事宜。

1、如必須補(bǔ)充其他條款，經(jīng)雙方協(xié)商通過后，可作為本協(xié)議附件一并使用，具有同等法律效力。

2、本合同一式二份，雙方各執(zhí)一份。

甲方：______乙方：____________。

簽約時間：______。

簽約地點(diǎn)：______。

家族分戶協(xié)議書簡短篇六

摘要：我國家族企業(yè)集中于私營企業(yè)，已成為我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的一支重要力量，對促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著越來越重要的作用。但在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天仍面臨嚴(yán)峻的形勢和難得的機(jī)遇，家族企業(yè)應(yīng)迎接挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇深化改革企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制，以促進(jìn)家族企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。本文通過對制約我國家族企業(yè)發(fā)展因素的分析，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新管理思路，提出解決家族企業(yè)管理的新舉措，希望對實(shí)踐有一定幫助。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)制約因素創(chuàng)新。

1概述。

家族企業(yè)是種范圍廣、種類多、應(yīng)用廣泛的企業(yè)組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)制度較成熟的美國，90%以上的企業(yè)仍屬家族企業(yè)。據(jù)首份《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》中通過對我國家族企業(yè)的生存現(xiàn)狀及成長歷程進(jìn)行全景分析的基礎(chǔ)上，提出我國家族企業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的一支重要力量，對促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展起著重大的作用。

隨家族企業(yè)發(fā)展，完全理性化的管理在家族企業(yè)發(fā)展中面臨壓力，在一定程度上阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展。制約家族企業(yè)發(fā)展的因素如下：

2.1信任危機(jī)。

一見鐘情、互相猜疑、不歡而散，被稱為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的三步曲，話雖尖刻卻是真實(shí)寫照。家族企業(yè)的天然封閉特性、排外性，使企業(yè)與經(jīng)理人間產(chǎn)生信任危機(jī)，職業(yè)經(jīng)理人缺乏適宜的內(nèi)外部有利環(huán)境，在執(zhí)行力上受到很大阻力，從而影響企業(yè)發(fā)展。

2.2集權(quán)化管理。

家族企業(yè)一般實(shí)行家族制管理，創(chuàng)業(yè)之初，資金投入多是自籌和親戚幫忙，權(quán)利集中于一個人，家族成員多是集所有者、經(jīng)營者、勞動者、分配者等多種身份為一體。因企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明確，埋下產(chǎn)權(quán)不清的隱患，特別是企業(yè)傳承問題上矛盾更突出。即使有的企業(yè)實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，但因總經(jīng)理仍是家族成員，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離。集權(quán)化管理阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度化、明晰化，影響企業(yè)做大做強(qiáng)。

2.3規(guī)章制度不明確，執(zhí)行力度差。

家族企業(yè)想通過非正式傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)各種關(guān)系對適應(yīng)新時期企業(yè)發(fā)展有差距，企業(yè)理性管理規(guī)章制度不完善，執(zhí)行力度差。面對犯錯的“自己人”和“外人”采取不同的處理方式，阻礙企業(yè)內(nèi)部公平競爭，極大挫傷員工的工作積極性。使企業(yè)的規(guī)章制度對“自己人”形同虛設(shè)，造成優(yōu)秀人才流失，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.4員工素質(zhì)低，缺乏人才培訓(xùn)計(jì)劃。

隨企業(yè)對員工的思維、技能素質(zhì)等方面的高要求，與供需出現(xiàn)偏差，缺乏人才培訓(xùn)計(jì)劃時，勢必對企業(yè)未來發(fā)展缺少正確的預(yù)測。惜于資金等方面因素未定期對員工進(jìn)行高效有針對性的定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使員工難以適應(yīng)企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。

2.5企業(yè)凝聚力、文化氛圍差。

改革開放初期的創(chuàng)業(yè)者文化素質(zhì)偏低，未受過良好教育，對企業(yè)文化的認(rèn)識模糊膚淺。但經(jīng)歷成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”是獨(dú)攬大權(quán)，在經(jīng)營管理中表現(xiàn)出家長作風(fēng)和個人主義色彩，實(shí)行的是“創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖”的價值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)。因家族成員過多的感情因素，企業(yè)文化缺乏凝聚力，文化氛圍有待加強(qiáng)。

家族企業(yè)要想在激烈的競爭中處于有利地位，就要適時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新家族企業(yè)管理模式。

戰(zhàn)略管理是經(jīng)營管理的延伸和發(fā)展，是企業(yè)高層管理者對企業(yè)內(nèi)外條件進(jìn)行綜合分析后確定的企業(yè)未來發(fā)展方針、戰(zhàn)略方案，并實(shí)施方案的過程。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，家族企業(yè)能及時發(fā)現(xiàn)家族制的局限性，通過改革不斷創(chuàng)造適應(yīng)企業(yè)發(fā)展管理模式。

在向國際化、規(guī)范化、集團(tuán)化方向發(fā)展的過程中，必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化管理，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離，并建立相應(yīng)的經(jīng)理人激勵和約束機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人要擁有扎實(shí)的專業(yè)知識，豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，忠誠的敬業(yè)精神，讓人信服的職業(yè)操守。要為經(jīng)理人創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，認(rèn)同其所處社會地位的重要性。通過薪金、獎金、股票期權(quán)等方式激勵其工作積極性，將其個人與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展相聯(lián)系。若其侵犯出資人權(quán)益，必將受到行業(yè)內(nèi)個人誠信拷問，經(jīng)濟(jì)約束，法律制裁等。

3.2創(chuàng)新機(jī)制改革，明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)權(quán)的稀釋是產(chǎn)權(quán)的社會化和多元化，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。稀釋自己家族所占股份，是需要勇氣和智慧，需要制度變革和創(chuàng)新，所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會化的主要措施。

家族管理層要及時更新先進(jìn)的科學(xué)管理經(jīng)營理念。適當(dāng)放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，把握國家政策，加大產(chǎn)權(quán)制度的改革力度，借助社會融資力量。注重產(chǎn)品的專業(yè)化發(fā)展和企業(yè)品牌創(chuàng)建，參加慈善募捐等活動，培育企業(yè)良好形象，使企業(yè)所有權(quán)、管理權(quán)、受益權(quán)都社會化，使企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革加快進(jìn)程，決策民主化。

完善的企業(yè)管理制度是通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”實(shí)現(xiàn)管理上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系具有矛盾，家族企業(yè)管理結(jié)構(gòu)依據(jù)倫理規(guī)范、個人間情感和血緣關(guān)系，易形成“家長”的實(shí)際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。而現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)上，其組織行為依據(jù)市場原則維系企業(yè)生存和發(fā)展。因此，家族企業(yè)要在現(xiàn)代公司法人管理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合實(shí)際引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立規(guī)范的法人管理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)執(zhí)行力。

把建成現(xiàn)代企業(yè)管理制度作為努力方向，找好仲裁者將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到不必要的分歧。

3.4創(chuàng)新人才培訓(xùn)計(jì)劃。

通過創(chuàng)新人才培訓(xùn)計(jì)劃，通過實(shí)行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等激勵措施讓外人享有主人感。應(yīng)打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機(jī)制，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境引進(jìn)、提拔優(yōu)秀人才。通過外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才儲備庫和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，最終形成以非家族成員為主的科層體系。員工素質(zhì)的高低直接影響科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度，通過“傳幫帶”充分利用企業(yè)內(nèi)部人力資源，通過定期培訓(xùn)提高在崗人員技能素質(zhì)，通過制定長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，充分挖掘內(nèi)外部人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化是形成管理方法的理念，是導(dǎo)致行為方式的動因，是人際關(guān)系所反映的處世哲學(xué)，是敬業(yè)精神、服務(wù)態(tài)度。企業(yè)文化具有自主性、穩(wěn)定性和不可復(fù)制性，它是一種柔性管理，現(xiàn)階段提倡“以人為本”、“利益共享”的理念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)和諧發(fā)展。企業(yè)文化的形成是長期的、緩慢的。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者，其價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取決定企業(yè)文化的成型與培育，對企業(yè)文化傳承與發(fā)展有導(dǎo)向作用。改變家長文化，決策上專權(quán)獨(dú)斷，制度上嚴(yán)格、僵硬，對員工較多采用人性化管理，挖掘其內(nèi)在潛能提高工作積極性、主動性。將個人利益與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，優(yōu)秀的企業(yè)文化不因領(lǐng)導(dǎo)人的更換而消失。

4結(jié)論。

我國家族企業(yè)已意識到企業(yè)的發(fā)展要從思想上和行動上與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新，學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)為己所用，努力與世界經(jīng)濟(jì)接軌，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際處理好企業(yè)內(nèi)外部矛盾，以促進(jìn)家族企業(yè)健康、可持續(xù)的和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[4]張維迎.家族企業(yè)的成長與職業(yè)經(jīng)理人[j].中國工商，2001.

家族分戶協(xié)議書簡短篇七

41.志趣的相投,我們成為朋友。

42.加入,那里匯聚著各界的精英,定會滿足您的求知欲望!!

43.五湖四海我們相遇相知。

44.打劫是我們的樂趣!牙璋辭鳳闕,鉄騎繞皇城,。

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48.我們來自網(wǎng)絡(luò)的各個角落，我們用深厚的友誼飛揚(yáng)的激情智慧的火花自由的向往不滅的期望，凝鑄成我們的友誼發(fā)源地。

49.禁止在群內(nèi)發(fā)任何不良信息禁止刷屏，霸屏，群發(fā)廣告，發(fā)送惡意病毒網(wǎng)址!

50.如果你想獲得更多快樂---------那么參與我們。

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53.加入,那里將會讓您的快樂雙倍的發(fā)揮!!!

54.為了我們共同摯愛的名字--鬼域修羅天下，為了捍衛(wèi)他的榮耀和尊嚴(yán)，我們用網(wǎng)絡(luò)生命和愛，為它筑起了最堅(jiān)固的長城。

55.加入,那里的陽光,快樂,與熱情會讓您的寂寞一掃而光!

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60.那你就別猶豫了，加入焱天吧，一齊征途路!

文檔為doc格式。

家族分戶協(xié)議書簡短篇八

家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。美國學(xué)者克林99蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)。

在我國非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。

（1）家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機(jī)”。

（2）注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門（如財(cái)務(wù)、采購等）的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。

（3）重使用輕培訓(xùn)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟(jì)中之所以被看成是最重要的資源，是因?yàn)橹挥腥瞬拍軇?chuàng)造知識、傳播知識和運(yùn)用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達(dá)到這樣一個階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計(jì)投入;非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意花費(fèi)在人才培養(yǎng)的投入。所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

（1）重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導(dǎo)致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務(wù)職位安排不公。用人分親、疏、遠(yuǎn)、近、重親情，不重能力，造成特權(quán)管理，和特權(quán)員工。使規(guī)章制度落實(shí)不到位，造成企業(yè)管理混亂管理力度薄弱，使服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量下降。

（2）能力與職權(quán)不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據(jù)了大部分中高層職位，占領(lǐng)統(tǒng)治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴(yán)，督導(dǎo)不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進(jìn)去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進(jìn)入壁壘，影響了企業(yè)正常的運(yùn)營秩序。

（3）特權(quán)行為嚴(yán)重，親屬和家族內(nèi)部以企業(yè)是我家的思想，排外思想嚴(yán)重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導(dǎo)致企業(yè)規(guī)章管理制度落實(shí)不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權(quán)，將企業(yè)的錢與物據(jù)為己有，嚴(yán)重瓜分企業(yè)的財(cái)產(chǎn)與果實(shí)，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業(yè)虧損經(jīng)營，最后嚴(yán)重者倒閉關(guān)門。

（1）價值觀變革。由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的`首要前提。實(shí)現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認(rèn)識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)什么都是空談。當(dāng)然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。

（2）強(qiáng)化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營逐漸從情感體系中剝離出來。

（3）甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進(jìn)行價值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時，盤點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。

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