合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫(大全11篇)

總結(jié)是思維的回顧與升華，是智慧的結(jié)晶與延伸。寫總結(jié)時(shí)要準(zhǔn)確把握要點(diǎn)和重點(diǎn)，突出核心內(nèi)容，避免以次要的事項(xiàng)影響文章的重要性。以下是一些總結(jié)的范文，希望能夠幫助到您，激發(fā)您的寫作靈感。

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇一

關(guān)于投資，以前我們做生意，投資一個(gè)工廠如果需要100萬的話，5個(gè)人按照實(shí)際出資來做股份占比，但是未來，可能出大錢的人占小股，然后找到能干的人占大股。

如果你只是用更高的薪水雇傭?qū)Ψ?，那么如果他夠牛，他遲早會(huì)自己出去干。你只有運(yùn)用合伙人制度，讓他成為合伙人，他才會(huì)更努力地奮斗，企業(yè)形態(tài)才會(huì)發(fā)展。

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇二

創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展過程中總是會(huì)遇到核心人員的波動(dòng)，特別是已經(jīng)持有公司股權(quán)的合伙人退出團(tuán)隊(duì)，如何處理合伙人手里的股份，才能免因合伙人股權(quán)問題影響公司正常經(jīng)營(yíng)。

1、提前約定退出機(jī)制，管理好合伙人預(yù)期。

提前設(shè)定好股權(quán)退出機(jī)制，約定好在什么階段合伙人退出公司后，要退回的股權(quán)和退回形式。創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)價(jià)值是所有合伙人持續(xù)長(zhǎng)期的服務(wù)于公司賺取的，當(dāng)合伙人退出公司后，其所持的股權(quán)應(yīng)該按照一定的形式退出。一方面對(duì)于繼續(xù)在公司里做事的其他合伙人更公平，另一方面也便于公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2、股東中途退出，股權(quán)溢價(jià)回購。

退出的合伙人的股權(quán)回購方式只能通過提前約定的退出，退出時(shí)公司可以按照當(dāng)時(shí)公司的估值對(duì)合伙人手里的股權(quán)進(jìn)行回購，回購的價(jià)格可以按照當(dāng)時(shí)公司估值的價(jià)格適當(dāng)溢價(jià)。

3、設(shè)定高額違約金條款。

為了防止合伙人退出公司但卻不同意公司回購股權(quán)，可以在股東協(xié)議中設(shè)定高額的違約金條款。

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇三

摘要有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對(duì)公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個(gè)占股權(quán)10-20%、與大股東互補(bǔ)的能力和資源的合伙股東。

什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)？

談股權(quán)分配之前，有必要說一下對(duì)于合伙人的選擇問題。我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點(diǎn)：一是價(jià)值觀一致和事業(yè)方向認(rèn)同；二是能力資源互補(bǔ)。大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價(jià)值觀不一致或不認(rèn)同而產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，要么是某人能力或資源對(duì)公司發(fā)展未帶來核心價(jià)值被-迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。

在找合伙人之前，應(yīng)該問問自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng)業(yè)的每一個(gè)合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)且在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目需要一個(gè)研發(fā)，我可以找一個(gè)研發(fā)合伙人，但是，我的項(xiàng)目并不是技術(shù)主導(dǎo)的，那也許我5萬塊把這個(gè)技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大牛或者能夠管理技術(shù)人才，那么請(qǐng)他來一起合伙可能是很有必要的?？梢蕴娲暮匣锶硕疾灰M管你們私交可能很好。 另外在選擇合伙人時(shí)，盡量選擇自己熟悉和了解的人，例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對(duì)彼此的價(jià)值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強(qiáng)執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的相互熟悉與信任。 股權(quán)分配的原則和方法：

1、最大責(zé)任者一股獨(dú)大

在美國，幾個(gè)創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來。但中國正相反，能夠做起來的公司，更多是一股獨(dú)大。比較成功的模式是這樣的，有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對(duì)公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個(gè)占股權(quán)10-20%、與大股東互補(bǔ)的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對(duì)公司有一定的影響力。基于這樣的一個(gè)模式，既保持有不同的意見，又有人拍板和承擔(dān)責(zé)任。

股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過程中，心里感覺到合理、公平，從而事后忘掉這個(gè)分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達(dá)成共識(shí)，但是絕對(duì)無法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕魏蜗敕ǘ际呛侠淼?，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認(rèn)可。

這里常見的一個(gè)問題是，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為點(diǎn)子是自己提出來的，所以自己理所應(yīng)當(dāng)占據(jù)最大的股份，這是一個(gè)非常典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個(gè)艱苦的多年過程，而不是一個(gè)點(diǎn)子。點(diǎn)子本身都是靠做出來的，過程中充滿了各種的試錯(cuò)和調(diào)整，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當(dāng)初最早的點(diǎn)子相比，早已面目全非。如果點(diǎn)子提出者在公司成長(zhǎng)過程中無法做出真正的貢獻(xiàn)和價(jià)值，其他創(chuàng)始人很大可能因?yàn)榉峙洳还鴴仐壞懔砹t灶。

2、杜絕平均和拖延

說一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延這個(gè)問題的討論說“我們之間還有什么不好說的，以后再說吧”。如果有3個(gè)或3個(gè)以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。

創(chuàng)始人普遍會(huì)犯的錯(cuò)誤是：沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來。股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時(shí)間的推移，每個(gè)人都會(huì)覺得自己是項(xiàng)目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會(huì)變得越來越難以進(jìn)行。 我的建議是，盡早進(jìn)行股權(quán)分配的討論并達(dá)成共識(shí)。談這個(gè)問題的理想時(shí)間是，幾個(gè)人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。

3、股份綁定，分期兌現(xiàn)

在美國，初創(chuàng)公司一般對(duì)創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定（vesting）的機(jī)制設(shè)置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計(jì)劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來每年兌現(xiàn)25%。這個(gè)事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個(gè)事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。

中國的創(chuàng)業(yè)公司沒有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴(yán)重，甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個(gè)創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個(gè)星期就離開，讓后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因?yàn)樗ぷ鬟^的那2個(gè)星期。沒有“股權(quán)綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！

“股權(quán)綁定”還有另外一個(gè)好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多，董事會(huì)可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒有vest的股份重新分配，甲乙都會(huì)比較容易接受。因?yàn)橐呀?jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開公司，也有一個(gè)明確公平的已經(jīng)vest的股份。

vesting是一個(gè)很公平的方法，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司是做出來的。做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因?yàn)橐艚o真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開公司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。

沒有經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，都不喜歡vesting，因?yàn)閾?dān)心自己一旦在項(xiàng)目中發(fā)揮不出真正的價(jià)值而失去股份。而那些經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)在項(xiàng)目一開始的時(shí)候就和他的合伙人商量好vesting的方式。

4、遵守契約精神

股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。對(duì)所有的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員而言，股權(quán)一旦定下來，也就意味著利益分配機(jī)制定好了，除去后期的調(diào)整機(jī)制不說，接下來干活的時(shí)候，每個(gè)人的努力和貢獻(xiàn)其實(shí)和這個(gè)比例沒啥關(guān)系，盡自己的最大努力是最基本的要求。

對(duì)于所有的早期創(chuàng)業(yè)者來說，一定要明白一個(gè)道理：創(chuàng)業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；創(chuàng)業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。

什么樣的人適合一起創(chuàng)業(yè)？

談股權(quán)分配之前，有必要說一下對(duì)于合伙人的選擇問題。我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)選擇合伙人必須看兩點(diǎn)：一是價(jià)值觀一致和事業(yè)方向認(rèn)同；二是能力資源互補(bǔ)。大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙分家要么是由于創(chuàng)始人價(jià)值觀不一致或不認(rèn)同而產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，要么是某人能力或資源對(duì)公司發(fā)展未帶來核心價(jià)值被-迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。

在找合伙人之前，應(yīng)該問問自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng)業(yè)的每一個(gè)合伙人應(yīng)該是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)且在創(chuàng)業(yè)過程中不可替代的。比如我的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目需要一個(gè)研發(fā)，我可以找一個(gè)研發(fā)合伙人，但是，我的項(xiàng)目并不是技術(shù)主導(dǎo)的，那也許我5萬塊把這個(gè)技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng)業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大牛或者能夠管理技術(shù)人才，那么請(qǐng)他來一起合伙可能是很有必要的?？梢蕴娲暮匣锶硕疾灰M管你們私交可能很好。 另外在選擇合伙人時(shí)，盡量選擇自己熟悉和了解的人，例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對(duì)彼此的價(jià)值觀和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng)業(yè)初期的強(qiáng)執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的相互熟悉與信任。 股權(quán)分配的原則和方法：

1、最大責(zé)任者一股獨(dú)大

在美國，幾個(gè)創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做起來。但中國正相反，能夠做起來的公司，更多是一股獨(dú)大。比較成功的模式是這樣的，有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對(duì)公司承擔(dān)最大的責(zé)任；另外搭配1-2個(gè)占股權(quán)10-20%、與大股東互補(bǔ)的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對(duì)公司有一定的影響力?；谶@樣的一個(gè)模式，既保持有不同的意見，又有人拍板和承擔(dān)責(zé)任。

股權(quán)分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過程中，心里感覺到合理、公平，從而事后忘掉這個(gè)分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達(dá)成共識(shí)，但是絕對(duì)無法替代信任的建立。創(chuàng)始人最好開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕?，任何想法都是合理的，只要贏得你創(chuàng)業(yè)弟兄們的由衷認(rèn)可。

這里常見的一個(gè)問題是，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為點(diǎn)子是自己提出來的，所以自己理所應(yīng)當(dāng)占據(jù)最大的股份，這是一個(gè)非常典型的誤區(qū)：創(chuàng)業(yè)是一個(gè)艱苦的多年過程，而不是一個(gè)點(diǎn)子。點(diǎn)子本身都是靠做出來的，過程中充滿了各種的試錯(cuò)和調(diào)整，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當(dāng)初最早的點(diǎn)子相比，早已面目全非。如果點(diǎn)子提出者在公司成長(zhǎng)過程中無法做出真正的貢獻(xiàn)和價(jià)值，其他創(chuàng)始人很大可能因?yàn)榉峙洳还鴴仐壞懔砹t灶。

2、杜絕平均和拖延

說一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的.”、“先做事其他好商量”，或者拖延這個(gè)問題的討論說“我們之間還有什么不好說的，以后再說吧”。如果有3個(gè)或3個(gè)以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。

創(chuàng)始人普遍會(huì)犯的錯(cuò)誤是：沒有在第一天就把股份的分配問題談清楚，并寫下來。股權(quán)的分配等得越久，就越難談。隨著時(shí)間的推移，每個(gè)人都會(huì)覺得自己是項(xiàng)目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會(huì)變得越來越難以進(jìn)行。 我的建議是，盡早進(jìn)行股權(quán)分配的討論并達(dá)成共識(shí)。談這個(gè)問題的理想時(shí)間是，幾個(gè)人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。

3、股份綁定，分期兌現(xiàn)

在美國，初創(chuàng)公司一般對(duì)創(chuàng)始股東的股票都有關(guān)于股權(quán)綁定（vesting）的機(jī)制設(shè)置，公司股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。好的股份綁定計(jì)劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來每年兌現(xiàn)25%。這個(gè)事容易忽略。如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個(gè)事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。

中國的創(chuàng)業(yè)公司沒有執(zhí)行“股權(quán)綁定”是極其普遍的現(xiàn)象，后果可能十分嚴(yán)重，甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個(gè)創(chuàng)始人沒日沒夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現(xiàn)有些混蛋加入后2個(gè)星期就離開，讓后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因?yàn)樗ぷ鬟^的那2個(gè)星期。沒有“股權(quán)綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！

“股權(quán)綁定”還有另外一個(gè)好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權(quán)分配比例更多是拍腦袋，但項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)之前股權(quán)分配較少的乙對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)或重要性，比股權(quán)分配較多的甲要多，董事會(huì)可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒有vest的股份重新分配，甲乙都會(huì)比較容易接受。因?yàn)橐呀?jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話，離開公司，也有一個(gè)明確公平的已經(jīng)vest的股份。

vesting是一個(gè)很公平的方法，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司是做出來的。做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因?yàn)橐艚o真正做的人。避免一些創(chuàng)始人離開公司以后手上一直還有公司股權(quán)，不勞而獲。

沒有經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，都不喜歡vesting，因?yàn)閾?dān)心自己一旦在項(xiàng)目中發(fā)揮不出真正的價(jià)值而失去股份。而那些經(jīng)歷過股權(quán)糾紛的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)在項(xiàng)目一開始的時(shí)候就和他的合伙人商量好vesting的方式。

4、遵守契約精神

股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。對(duì)所有的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員而言，股權(quán)一旦定下來，也就意味著利益分配機(jī)制定好了，除去后期的調(diào)整機(jī)制不說，接下來干活的時(shí)候，每個(gè)人的努力和貢獻(xiàn)其實(shí)和這個(gè)比例沒啥關(guān)系，盡自己的最大努力是最基本的要求。

對(duì)于所有的早期創(chuàng)業(yè)者來說，一定要明白一個(gè)道理：創(chuàng)業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；創(chuàng)業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇四

王興是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在美團(tuán)的合伙人，有兩位是他之前校內(nèi)網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人，還有一位是他飯否時(shí)期的聯(lián)合創(chuàng)始人。

王興:合伙人“合”而不同。

創(chuàng)業(yè)本來是件蠻不容易的事情，最好的團(tuán)隊(duì)肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些觀點(diǎn)不會(huì)完全一致，要不然就完全重復(fù)了，但是能夠和諧的為一個(gè)目標(biāo)而努力。老祖宗說的君子合而不同，小人同而不合。

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇五

作為目前o2o領(lǐng)域的明星初創(chuàng)公司，滴滴打車在各方面的成長(zhǎng)路徑都值得學(xué)習(xí)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的搭建更值得研究。既然挖柳青已經(jīng)人盡皆知，我們?cè)賮砹私獾蔚螏讉€(gè)更接地氣的挖人招數(shù)。

程維：在微信群里認(rèn)識(shí)了cto張博。

人總要為自己不了解的領(lǐng)域付出代價(jià)，創(chuàng)業(yè)沒有僥幸。等到你真的痛的時(shí)候，你就會(huì)去補(bǔ)短板。為了找到可能搭檔的技術(shù)合伙人，真的是無所不用其極。我找了支付寶的同事，問了在江西老家開網(wǎng)吧的堂哥，有沒有同學(xué)在北京工作。我去騰訊，去百度，約他們吃飯喝咖啡，但是還是沒有。

我偶然加了一個(gè)微信群，認(rèn)識(shí)了現(xiàn)在的cto張博。我現(xiàn)在相信，有些人真的跟你就是有緣。我很少對(duì)一個(gè)男人有這種感覺(笑)，就是一眼就知道，他就是你要找的那個(gè)人。當(dāng)時(shí)，跟張博談完，我特別興奮。一出門口，我就給我的天使投資人王剛打了一個(gè)電話說：這就是上天給我的禮物。

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇六

很多人看到商機(jī)，腦子一轉(zhuǎn)認(rèn)為有利可圖，朋友親戚坐下來吃一頓，一合計(jì)就馬上開始干了，至于以后的利益分成問題，只有口頭的承諾，完全出于義氣與信任。而生意變化萬千，當(dāng)生意走上正軌了，往往就涉及到具體的分紅問題啦，在利益面前，之前的承諾可能都成了浮云。

因此，合伙做生意之前，一定要確立分紅協(xié)議，或是在合伙協(xié)議里專門一章明確分紅問題。具體協(xié)議項(xiàng)包括分紅依據(jù)、分紅比例、分紅時(shí)間、支付方式等。

在合伙生意里，資金、客戶資源、市場(chǎng)渠道、經(jīng)營(yíng)管理能力、人脈資源、社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)能力、貨源等等，這些都是合伙的基礎(chǔ)資源和前提，也是分紅的依據(jù)。合伙生意里的每一個(gè)合伙人都有某些方面的合伙資源，在生意的謀劃期，一定要認(rèn)真評(píng)估每一種合伙資源的'價(jià)值，再根據(jù)價(jià)值確定股份，進(jìn)而給出該資源對(duì)應(yīng)的分紅比例。這樣每一個(gè)價(jià)值都得到體現(xiàn)，消除爭(zhēng)議隱患。

分紅的時(shí)間也最好進(jìn)行約定。生意往往是需要資金儲(chǔ)備和資金周轉(zhuǎn)的，如果過快把盈利分光了，后續(xù)可能出現(xiàn)周轉(zhuǎn)危機(jī)，且頻繁分紅也會(huì)增加經(jīng)營(yíng)成本。因此，可以根據(jù)行業(yè)情況，約定按月、按季度或是按年進(jìn)行分紅。一些特殊行業(yè)也可以按天或是周，甚至是按項(xiàng)目周期進(jìn)行分紅。

此外，為了防止在財(cái)務(wù)上出現(xiàn)糾紛或是相關(guān)人員作弊扯皮，做到有記錄可查，還可以對(duì)分紅的支付方式進(jìn)行約定，采用現(xiàn)金支付或是銀行轉(zhuǎn)賬中的一種，盡量不要多種方式混用，此外，每個(gè)合伙人的分紅接收賬戶要寫進(jìn)協(xié)議，固定下來?，F(xiàn)在網(wǎng)銀普及了，可以采用銀行轉(zhuǎn)賬或是網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬作為分紅支付方式，大家查詢方便，減少現(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)。

生意做大了，可能還沒等到盈利，就需要進(jìn)行增資。一旦增資，就涉及到原有的分紅比例的調(diào)整，可能有兩種方式解決新分紅比例：一是按新投資額重新有好協(xié)商分紅比例；而另一種情況則是，部分合伙人無法增資，卻又不愿意降低分紅比例，往往造成僵持不下，影響經(jīng)營(yíng)，對(duì)于這種情況，一種解決辦法就是新增投資以借貸方式而不是股權(quán)投資方式進(jìn)入。因此，為了防患未然，最好在分紅協(xié)議上明確以后的增資及分紅的調(diào)整辦法。

合伙生意里，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，甲合伙人負(fù)責(zé)生意的經(jīng)營(yíng)管理，而其他合伙人只投入自己的資源，不參與經(jīng)營(yíng)。這種情況下，對(duì)于甲合伙人的經(jīng)營(yíng)管理付出，有兩種解決辦法，一種是把其折算成甲的股權(quán)進(jìn)行分紅，而不對(duì)其發(fā)對(duì)應(yīng)薪酬；另一種方法是，給甲的經(jīng)營(yíng)管理付出開薪酬，不參合到甲的其他合伙資源里這算股權(quán)。

生意有成敗，如果生意失敗了，或是短期無盈利，那甲就很可能長(zhǎng)期沒有收入了，也就是其付出的勞動(dòng)沒有得到回報(bào)，有失公允。因此，建議對(duì)于這樣的情況采用后一種方法。

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇七

團(tuán)隊(duì)的分裂，始終是大家關(guān)注卻又在遺憾當(dāng)中無可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句“共苦易，同甘難”的千古名言而已。然而在大家對(duì)著數(shù)不勝數(shù)的案例出神時(shí)，卻很少有人將這一規(guī)律式的宿命，加以歸納，總結(jié)出共性，并在進(jìn)一步分析之后拿出藥方，盡管誰都希望能有這樣一個(gè)藥方。而本文不但總結(jié)出團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)生到分裂，而且還給出了如何防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的幾招，相信這對(duì)創(chuàng)業(yè)者會(huì)大有裨益。

1、在理念上要正確，要堅(jiān)信組織能夠健康發(fā)展下去，不要一開始就想著失敗，尤其不要用經(jīng)典的理論“只能共苦，不能共甘”、天下沒有不散的宴席、過河拆橋等來支配自己的思想，腦子里根本不應(yīng)有這種想法，有這種想法本身就為失敗的結(jié)局埋下了種子，就像剛開始學(xué)習(xí)騎自行車一樣，發(fā)現(xiàn)前面馬路中間有一障礙，于是乎你越不想碰上石頭，偏偏最后還是碰上了。因?yàn)槟愕木杏谑×耍惚厝皇　?/p>

2、持續(xù)不斷地溝通。開始要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時(shí)也要溝通，有矛盾時(shí)更要溝通，多想有利組織發(fā)展的事情。有不同的看法，不要在公開場(chǎng)合辯論，不要把矛盾展示給下屬。

3、發(fā)現(xiàn)小人鉆空子，堅(jiān)決開除。領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，不要讓下屬來評(píng)論，來解決。

如果雙方溝通有困難時(shí)，就主動(dòng)尋找外方的力量，尤其雙方都信得過的好朋友來解鈴，但不要露出太明顯的痕跡。如果發(fā)現(xiàn)組織中的小人來利用領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾分歧達(dá)到個(gè)人的目的和損害組織利益，那就毫不猶豫地堅(jiān)決開除，不論他是什么人。

4、就事論事。當(dāng)雙方矛盾沖突到兩個(gè)陣營(yíng)的矛盾時(shí)，外力也不能解決時(shí)應(yīng)停止?fàn)幷?，停止人事波?dòng)，就問題來解決問題，不要就人來討論。

5、換種環(huán)境換心境。雙方應(yīng)出去郊游，散心，不要糾纏在矛盾之中，畢竟雙方同是莫逆之交、畢竟是血緣關(guān)系和姻親關(guān)系，是世界最緊密的關(guān)系，大家撇開工作問題和事業(yè)上的'矛盾，出去多討論了人生話題，休閑話題，把利益看淡一些。

6、丑話說在前面。最初創(chuàng)業(yè)時(shí)就把該說的話說到，該立的字據(jù)一定要立到。把最基本的責(zé)權(quán)利說個(gè)明白透徹，尤其股權(quán)、利益分配更要說清楚，包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等。

7、及時(shí)協(xié)調(diào)立據(jù)。任何事情都不可能在最初計(jì)劃周全，事情是隨時(shí)都有可能變化的，合作運(yùn)營(yíng)過程中，遇到新問題新矛盾一定先說清楚立下字句再行動(dòng)，千萬不要先干再說，因?yàn)槭虑榘l(fā)生后都是朝著自己有利的一方考慮。先干再說，看似快了，其實(shí)埋下禍患的種子，將來就不是速度快慢的問題，而是風(fēng)起云涌、企業(yè)組織顛覆性的運(yùn)動(dòng)的根源。

8、不要太計(jì)較小事。難得糊涂對(duì)創(chuàng)業(yè)合作的各方都是保養(yǎng)自己心靈的雞湯和企業(yè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的潤(rùn)滑劑，這與前面講的丑話在前和及時(shí)立據(jù)看似矛盾，其實(shí)不矛盾，前者講的是在沒有形成事實(shí)的情況向下的做法，后者是說事實(shí)已經(jīng)形成了就不要太計(jì)較了。計(jì)較了也于事無補(bǔ)。其實(shí)，過后經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)雙方的計(jì)較毫無實(shí)際意義。

9、不要輕易地考驗(yàn)考驗(yàn)對(duì)方。創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)合作起來不是一件容易的事情，不考驗(yàn)還會(huì)出事，更何況有意考驗(yàn)對(duì)方時(shí)，對(duì)方肯定經(jīng)不住考驗(yàn)，因?yàn)楫?dāng)你考驗(yàn)對(duì)方時(shí)，對(duì)方不知道，只能是順著你設(shè)定的情景運(yùn)行，結(jié)果肯定是和你設(shè)想的一致，沒有經(jīng)得起考驗(yàn)。如果對(duì)方知道你在考驗(yàn)他，那你也肯定考驗(yàn)不出來，因?yàn)樗谛睦砩虾托袨樯隙歼M(jìn)行了設(shè)防。這不但是瞎子點(diǎn)燈白費(fèi)蠟，而且還會(huì)傷了和氣，心理上出現(xiàn)了裂痕。所以既然是合作，就不要?jiǎng)虞m考驗(yàn)考驗(yàn)對(duì)方，考驗(yàn)是基于不信任為前提的。

10、一直向前看。創(chuàng)業(yè)合作過程中，遇到問題矛盾應(yīng)向前看，向前看利益是一致的，因?yàn)槌晒?huì)給大家?guī)砀S厚的收獲;盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越復(fù)雜，最后裹步不前;回頭看，回憶起合作中的不愉快，會(huì)使你傷心，喪失前進(jìn)的斗志和動(dòng)力。只有向前看，成功的希望激勵(lì)著合作的各方擯棄前嫌，勇往直前，抵達(dá)成功的彼岸。

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇八

團(tuán)隊(duì)的建立，關(guān)鍵要靠創(chuàng)始人的忽悠。如果連忽悠的能力都沒有，就先不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。如果連(團(tuán)隊(duì))中間的人都不能讓他相信你的話，就很難讓其他人再相信你。當(dāng)時(shí)就是靠忽悠讓一些人加入團(tuán)隊(duì)，并且拿很低的工資。我們工作范圍很大，但是一個(gè)月發(fā)300塊，夠吃飯就可以。但即使我們當(dāng)時(shí)沒有錢，挑人還是很有自己的標(biāo)準(zhǔn)。就算你什么都沒有，你要有自己的理念和準(zhǔn)則，我們(團(tuán)隊(duì))也不是什么人都能進(jìn)的。有一些比較優(yōu)秀的人，但是人格上有一些缺陷，也不能隨便進(jìn)來。由此卡了一些人在外面，導(dǎo)致大家覺得加入“餓了么”是一件比較神圣的事情。堅(jiān)持時(shí)間長(zhǎng)了就成了你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，堅(jiān)持的那段時(shí)間是非常痛苦的。后來，四個(gè)核心成員確定了下來。從創(chuàng)業(yè)的角度來說，核心團(tuán)隊(duì)必須要有一個(gè)老大，股份不能平分，一定要確立一個(gè)大股東，要有一個(gè)人能拍板說了算的。我們團(tuán)隊(duì)覺得我這個(gè)人比較靠譜，對(duì)事情有充分的熱情，比較堅(jiān)定，就推薦我為老大。然后把我的股份定到了最高。之后大家各自分工，在團(tuán)隊(duì)中處的位置都確定下來了。

另外一個(gè)門檻就是，加入“餓了么”必須休學(xué)，這也是我們當(dāng)時(shí)定的死規(guī)矩。我認(rèn)為很多大學(xué)生創(chuàng)業(yè)都是玩票子，就為了給自己增加experience，讓自己的簡(jiǎn)歷能夠colorful一點(diǎn)，感覺最終目的不是為了做成這樣一件事情，而是為了去找一份更好的工作。我們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就是要把這樣一件事情干成，不要給自己留后路。我們決定一定要休學(xué)才能創(chuàng)業(yè)，我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)里面又淘汰了一批意志不堅(jiān)定的人，那天交休學(xué)材料的時(shí)候只有兩個(gè)人交了。我還記得那天跑到交大教務(wù)處，那個(gè)老師說，一般休學(xué)的都是因病休學(xué)，創(chuàng)業(yè)休學(xué)的人挺少的。休學(xué)一年，導(dǎo)師就少一個(gè)人搞科研了。所以大家還要各自回去說服導(dǎo)師。我和我另外一個(gè)合伙人，我們的導(dǎo)師都是比較開明的。他鼓勵(lì)我說，雖然你是去送外賣，但是你能把一件事情做成，也體現(xiàn)了你的組織能力。后來到教務(wù)那里，他拿了我們的材料說，不錯(cuò)，你們選擇了一條很好的道路。雖然你們是去送外賣，但是你們已經(jīng)不是在培養(yǎng)自己的技術(shù)能力了，而是培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇九

今年初賈躍亭剛剛歸來時(shí)，就在一個(gè)內(nèi)部交流會(huì)上表示，樂視要全力推行合伙人制計(jì)劃。

賈躍亭：要把公司合伙人化，全員持股。

應(yīng)該把公司真正地公有化，合伙人化?？恳粋€(gè)人拉動(dòng)，一個(gè)階段是可以的，但如果要成為一家千億美元級(jí)的公司，需要大家的力量。

組織架構(gòu)、組織成員和組織資源解決之后，最重要的就是組織激勵(lì)。以前更多的是用夢(mèng)想、使命感激勵(lì)，但夢(mèng)想和使命感不是全部，要合理解決長(zhǎng)期、中期和短期的激勵(lì)問題，尤其是非常復(fù)雜的生態(tài)業(yè)務(wù)，組織激勵(lì)顯得更加重要，所以今年我們合伙人改制非常重要。

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇十

小米的合伙人故事非常精彩，公司除7個(gè)創(chuàng)始人以外都沒有職位，超扁平化管理，合伙人各自負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，互相不干涉，高效的協(xié)作讓小米的合伙人制度成為大家競(jìng)相模仿的對(duì)象。

雷軍：你找不到人只是因?yàn)槟慊ǖ臅r(shí)間不夠多。

小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價(jià)。如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。真正到小米來的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術(shù)一流、有戰(zhàn)斗力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。

如果你招不到人才，只是因?yàn)槟阃度氲木Σ粔蚨唷Ｎ颐刻於家ㄙM(fèi)一半以上的時(shí)間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通。當(dāng)時(shí)，招募優(yōu)秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個(gè)非常資深和出色的硬件工程師被請(qǐng)來小米公司面試，他沒有創(chuàng)業(yè)的決心，對(duì)小米的前途也有些懷疑，幾個(gè)合伙人輪流和他交流，整整12個(gè)小時(shí)，打動(dòng)了他，最后工程師說：“好吧，我已經(jīng)體力不支了，還是答應(yīng)你們算了!”

合伙創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)書如何寫篇十一

1、早期創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)分配設(shè)計(jì)主要牽扯到兩個(gè)本質(zhì)問題：

一個(gè)是如何利用一個(gè)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)保證創(chuàng)始人對(duì)公司的控制力，另一個(gè)是通過股權(quán)分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實(shí)力的合伙人和投資人。

2、股權(quán)分配規(guī)則盡早落地。

許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會(huì)考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候公司的股權(quán)就是一張空頭支票。

等到公司的錢景越來越清晰、公司里可以看到的價(jià)值越來越大時(shí)，早期的創(chuàng)始成員會(huì)越來越關(guān)心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個(gè)時(shí)候再去討論股權(quán)怎么分，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展。

3、股權(quán)分配機(jī)制。

一般情況下，參與公司持股的人主要包括公司合伙人（創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人）、員工與外部顧問、投資方。

在創(chuàng)業(yè)早期進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的時(shí)候，要保證這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠方便后期融資、后期人才引進(jìn)和激勵(lì)。

當(dāng)有投資機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備進(jìn)入后，投資方一般會(huì)要求創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在投資進(jìn)入之前在公司的股權(quán)比例中預(yù)留出一部分股份作為期權(quán)池，為后進(jìn)入公司的員工和公司的股權(quán)激勵(lì)方案預(yù)留，以免后期稀釋投資人的股份。這部分作為股權(quán)池預(yù)留的股份一般由創(chuàng)始人代持。

而在投資進(jìn)來之前，原始的創(chuàng)業(yè)股東在分配股權(quán)時(shí)，也可以先根據(jù)一定階段內(nèi)公司的融資計(jì)劃，先預(yù)留出一部分股份放入股權(quán)池用于后續(xù)融資，另外預(yù)留一部分股份放入股權(quán)池用于持續(xù)吸引人才和進(jìn)行員工激勵(lì)。

原始創(chuàng)業(yè)股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權(quán)池的股份由創(chuàng)始人代持。

4、合伙人股權(quán)代持。

一些創(chuàng)業(yè)公司在早期進(jìn)行工商注冊(cè)時(shí)會(huì)采取合伙人股權(quán)代持的方式，即由部分股東代持其他股東的股份進(jìn)行工商注冊(cè)，來減少初創(chuàng)期因核心團(tuán)隊(duì)離職而造成的頻繁股權(quán)變更，等到團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定后再給。

5、股權(quán)綁定。

創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)真實(shí)的價(jià)值是所有合伙人與公司長(zhǎng)期綁定，通過長(zhǎng)期服務(wù)公司去賺取股權(quán)，就是說，股權(quán)按照創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員在公司工作的年數(shù)，逐步兌現(xiàn)。

道理很簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)公司是大家做出來的，當(dāng)你到一個(gè)時(shí)間點(diǎn)停止為公司服務(wù)時(shí)，不應(yīng)該繼續(xù)享受其他合伙人接下來創(chuàng)造的`價(jià)值。

股份綁定期最好是4到5年，任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人），然后逐年兌現(xiàn)一定比例的股份。沒有“股份綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！

6、有的合伙人不拿或拿很少的工資，應(yīng)不應(yīng)該多給些股份？

創(chuàng)業(yè)早期很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員選擇不拿工資或只拿很少工資，而有的合伙人因?yàn)閭€(gè)人情況不同需要從公司里拿工資。很多人認(rèn)為不拿工資的創(chuàng)始人可以多拿一些股份，作為創(chuàng)業(yè)初期不拿工資的回報(bào)。

問題是，你永遠(yuǎn)不可能計(jì)算出究竟應(yīng)該給多多少股份作為初期不拿工資的回報(bào)。

比較好的一種方式是創(chuàng)始人是給不拿工資的合伙人記工資欠條，等公司的財(cái)務(wù)比較寬松時(shí)，再根據(jù)欠條補(bǔ)發(fā)工資。

也可以用同樣的方法解決另外一個(gè)問題：如果有的合伙人為公司提供設(shè)備或其它有價(jià)值的東西，比如專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，最好的方式也是通過溢價(jià)的方式給他們開欠條，公司有錢后再補(bǔ)償。