2023年車間管理小案例分析范文匯總(通用16篇)

通過總結(jié)可以更好地了解自己的學(xué)習(xí)風(fēng)格和方法，從而提高學(xué)習(xí)效率。避免總結(jié)過于主觀和片面，要全面考慮各種因素和角度。以下是相關(guān)名人名言，希望能夠給您一些啟示和思考。

車間管理小案例分析范文匯總篇一

xxx成立于2008年，現(xiàn)班組成員11人。其中老員工3人，13年入職員工5人，18年入職員工1人，20年入職員工2人。

三、

具體問題描述。

班組存在各級崗位人員技能水平停留在當(dāng)前崗位，當(dāng)出現(xiàn)緊急情況或者缺少人手，需要低崗位人員幫助從事高崗位工作時，低崗位人員無法勝任。具體表現(xiàn)為巡檢長未能掌握盤上機(jī)組啟停及辦理工作票、審核工作票能力。巡檢崗位未能了解盤上機(jī)組的一些常規(guī)操作，在需要時不能輔助操作，在事故處理時無法建立系統(tǒng)性概念。

四、解決問題的思路和方法。

經(jīng)過班組一段時間的摸索和。

總結(jié)。

發(fā)現(xiàn)了問題的根源為以下四個方面：

1.各崗位人員被日常的一些瑣碎工作所累沒能在班中抽出時間跟隨盤上學(xué)習(xí)。

2.部分員工思維固化，覺得做好自己的本職工作即可，缺少學(xué)習(xí)動力。

3.傳幫帶工作成效不高。

4.缺少有效的集中學(xué)習(xí)知識時間。

5.大家解決現(xiàn)場問題的思維比較單一，僅僅依靠經(jīng)驗，未能有效總結(jié)和掌握解決問題的分析技巧。

根據(jù)以上問題，班組認(rèn)真討論后達(dá)成一致意見。要重視班組集中學(xué)習(xí)，倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)，隨學(xué)隨記，積極開展班組培訓(xùn)活動，經(jīng)常性組織學(xué)習(xí)理論和業(yè)務(wù)技術(shù)知識，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型班組氛圍。同時將pdca循環(huán)、qc等工具引入班組日常問題分析環(huán)節(jié)，讓大家能夠掌握更多解決問題的思路和技巧。

五、解決問題的實踐過程描述。

班組主要采取了以下解決問題的辦法：

1.實行“錯峰”學(xué)習(xí)，比如#1機(jī)組啟動，由#2機(jī)組巡檢負(fù)責(zé)就地啟動工作，#1機(jī)組巡檢協(xié)助#1機(jī)組操作員進(jìn)行盤上操作。

2.將瑣碎的工作進(jìn)行分類匯總，集中統(tǒng)一安排，提高工作效率，節(jié)省出來的時間用于傳幫帶。

教學(xué)。

和學(xué)習(xí)。

3.有效利用學(xué)習(xí)班時間進(jìn)行集中學(xué)習(xí)和頭腦風(fēng)暴。不再只是高崗位的人員進(jìn)行授課，也要求低崗位人員進(jìn)行授課，并在課后及時進(jìn)行課程評價。

4.由公司內(nèi)部兼職講師為大家講授授課技巧，提高課程的趣味性和有效性，避免了技術(shù)課程的枯燥，也帶動了大家聽講的積極性，參與到課程中。

5.班組新進(jìn)員工的師帶徒培訓(xùn)增加日常培訓(xùn)監(jiān)督手段，要求提供日常培訓(xùn)的證據(jù)，師傅要向徒弟出卷子并評分。

6.經(jīng)過班組考核評估，對達(dá)到相應(yīng)水平的低崗位人員創(chuàng)造條件安排機(jī)組啟停操作等實踐機(jī)會，由高崗位人員做好監(jiān)護(hù)工作。

六、效果分析和經(jīng)驗總結(jié)。

經(jīng)過半年來的實踐，成效顯著。班組在部門崗位競聘中，升崗人次。有2名巡檢具備輔助監(jiān)盤能力。2名新員工學(xué)習(xí)水平和知識掌握能力得到明顯提升，具備協(xié)助巡檢進(jìn)行基礎(chǔ)工作得能力。大家的授課能力得到了提升，課堂的氛圍和學(xué)習(xí)成效達(dá)到既定目標(biāo)。班組連續(xù)三個月獲得優(yōu)勝班組，在運(yùn)行部技能比武大賽中，班組獲得團(tuán)隊總分第一名得優(yōu)異成績，都證明了目前的方法行之有效。我們也將繼續(xù)探索創(chuàng)新班組管理的有效措施。

車間管理小案例分析范文匯總篇二

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，企業(yè)在經(jīng)營管理方面面臨著種種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)的管理因此越來越受到重視。而企業(yè)的管理創(chuàng)新是企業(yè)界人士所面臨的一個重要課題。只有不斷地提高企業(yè)的經(jīng)營管理理念，提高企業(yè)管理創(chuàng)新能力，才能更好的提高企業(yè)的管理水平。本文通過論述企業(yè)管理創(chuàng)新的概念、管理創(chuàng)新的必要性及管理創(chuàng)新的具體實踐，來對現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新做了全面的探討。

企業(yè)管理創(chuàng)新指的是企業(yè)把新的管理理念引入管理系統(tǒng)的創(chuàng)新活動。它主要是對企業(yè)的各種生產(chǎn)要素在質(zhì)和量上做出調(diào)整，從而創(chuàng)造出一種新的更為有效的資源整合模式，進(jìn)而促進(jìn)管理系統(tǒng)綜合效益的提高。管理創(chuàng)新可以根據(jù)管理創(chuàng)新方式的不同分為全新型管理創(chuàng)新和引進(jìn)型管理創(chuàng)新兩種，無論是哪一種，都要經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)問題、尋求創(chuàng)新方案、評估和決策創(chuàng)新方案、實施管理創(chuàng)新四個階段。

在21世紀(jì)的今天，中國企業(yè)面臨著國內(nèi)、國際變幻莫測的市場環(huán)境，在新的市場環(huán)境和新形勢面前，如果沒有創(chuàng)新就沒有生存的空間?，F(xiàn)代企業(yè)只有順應(yīng)時勢變化不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地。故企業(yè)管理創(chuàng)新勢在必行。

1.管理創(chuàng)新是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的要求。十四大以來，市場經(jīng)濟(jì)體制在我國逐漸建立。在國民經(jīng)濟(jì)市場化過程中，國有企業(yè)被推進(jìn)市場，轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，逐步形成了與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度。但是在現(xiàn)代企業(yè)管理中，或多或少還受傳統(tǒng)管理觀念的影響，并沒有完全發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，為了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，國有企業(yè)必須擺脫傳統(tǒng)管理思想的束縛，加強(qiáng)創(chuàng)新，建立新的管理制度與管理方法。

2.管理創(chuàng)新是全球經(jīng)濟(jì)一體化的要求。21世紀(jì)，世界各國的經(jīng)濟(jì)交流不斷加強(qiáng)，聯(lián)系越來越密切。一國的利率或匯率波動會迅速的影響其他國家的經(jīng)濟(jì)狀況，美國的次貸危機(jī)就是很好的證明。近年來，隨著國外投資者對華投資規(guī)模的擴(kuò)大，我國企業(yè)面臨著國內(nèi)競爭國際化、國際競爭國內(nèi)化的復(fù)雜局面。這些都要求企業(yè)對傳統(tǒng)的管理制度、管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，以適應(yīng)瞬息萬變的國內(nèi)外市場環(huán)境。

3.管理創(chuàng)新是貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的需要。企業(yè)管理創(chuàng)新是科學(xué)發(fā)展觀在企業(yè)管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用?？茖W(xué)發(fā)展觀的第一要義是發(fā)展，這是一種可持續(xù)發(fā)展，它促使企業(yè)在管理上注重盈利的同時，更要關(guān)注民生，承擔(dān)一定的社會責(zé)任。因此，現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展并是不單純的追求經(jīng)濟(jì)利益，而是要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任，比如在災(zāi)害救助、突發(fā)社會事件中的積極配合等方面?？衫m(xù)發(fā)展理念在企業(yè)管理方面的應(yīng)用是新興領(lǐng)域，應(yīng)該有所創(chuàng)新，并在創(chuàng)新中探索出企業(yè)管理的經(jīng)驗和方法，用來更好的指導(dǎo)企業(yè)管理的創(chuàng)新。把科學(xué)發(fā)展觀引入企業(yè)管理創(chuàng)新有利于運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀理論來重新審視企業(yè)管理的科學(xué)性、合理性，對企業(yè)所處行業(yè)、地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境等有一個明晰明確的認(rèn)識，有利于增強(qiáng)企業(yè)的主動性和預(yù)見性，從而主動調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌把握企業(yè)的發(fā)展方向。員工作為企業(yè)管理的對象，有自己獨(dú)立的思想和價值取向，這種有主觀的思維，往往會因為客觀環(huán)境的影響而表露在具體的行為中。以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的一個重要方面，它重視對每個個體的人文關(guān)懷，因此，以科學(xué)發(fā)展觀來指導(dǎo)企業(yè)管理的創(chuàng)新具有很大的'現(xiàn)實意義，是管理創(chuàng)新適應(yīng)新形勢的必然選擇。一方面，在管理過程中，重視對員工個體的人文關(guān)懷，能夠幫助企業(yè)充分預(yù)測員工的心理變化以及他們對所從事工作的滿意程度，此外，通過這種心理狀態(tài)的預(yù)測，可以準(zhǔn)確的把握全體員工的思想及工作需求，從而幫助企業(yè)進(jìn)行有效的管理。另一方面，員工通過管理創(chuàng)新，學(xué)會了從科學(xué)發(fā)展觀的角度去做好本職工作以及創(chuàng)造性地開展工作，協(xié)調(diào)好職位、部門內(nèi)部、部門之間及企業(yè)與周邊的關(guān)系，進(jìn)而減少了企業(yè)發(fā)展的障礙，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的發(fā)展機(jī)會。

4.管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求。追求利益最大化并取得發(fā)展是任何企業(yè)都追求展目標(biāo)。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新在一定程度上圍繞著這個中心，在一定程度上可以說管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，這種需求體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面。如今，經(jīng)濟(jì)全球化的格局已經(jīng)初步形成，企業(yè)管理創(chuàng)新必須適應(yīng)新時代的要求，如果能不能在企業(yè)管理上創(chuàng)新管理理念、創(chuàng)新管理制度、創(chuàng)新管理方法、就不能同國際先進(jìn)的企業(yè)管理方法相適應(yīng)，就不能實現(xiàn)真正意義上企業(yè)管理創(chuàng)新。只有通過管理創(chuàng)新，企業(yè)才能得到持續(xù)發(fā)展;只有通過管理創(chuàng)新，企業(yè)的管理水平才能不斷提高;只有通過管理創(chuàng)新，企業(yè)核心競爭力才能增強(qiáng);只有通過管理創(chuàng)新，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才能得到保證，并在激烈的市場競爭中取得有利地位。

5.企業(yè)管理創(chuàng)新有利于企業(yè)了解企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律，使企業(yè)管理達(dá)到理想的效果。每個企業(yè)的發(fā)展都有其內(nèi)在的規(guī)律，規(guī)律在企業(yè)管理創(chuàng)新理念的形成和發(fā)展上起著很大的作用。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新既受經(jīng)營管理人員的心理發(fā)展規(guī)律影響，又受整個社會環(huán)境的影響，此外還依存于企業(yè)管理層的決策。所以，企業(yè)管理的創(chuàng)新要運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)管理的發(fā)展方向進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，只有充分把握了企業(yè)的發(fā)展方向，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)管理創(chuàng)新要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，使得企業(yè)管理創(chuàng)新的思路明晰，目標(biāo)明確，不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理人員對管理創(chuàng)新的認(rèn)識，促進(jìn)管理人員將管理創(chuàng)新自覺的落實到具體的實踐中去，只有有了符合企業(yè)發(fā)展內(nèi)在規(guī)律的管理創(chuàng)新理念和認(rèn)識，掌握了企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)在規(guī)律，才可以在企業(yè)的發(fā)展過程中科學(xué)合理的運(yùn)用企業(yè)管理創(chuàng)新的規(guī)律，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)管理的最佳效果。

1.轉(zhuǎn)變觀念，把管理創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略思想。管理觀念的滯后是現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新的一大障礙，目前企業(yè)還沒有形成現(xiàn)代化的管理模式。在一項名為“中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展”的專題調(diào)查中，以創(chuàng)新作為企業(yè)家精神核心的占到了將近一半;在各項創(chuàng)新中選擇觀念創(chuàng)新是最困難的占到了四成以上。所以，企業(yè)著實應(yīng)該認(rèn)識到管理創(chuàng)新在目前激烈的市場競爭形勢下的重要性和緊迫性，重視管理創(chuàng)新的作用。并在此基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，增強(qiáng)集約化經(jīng)營的意識，從戰(zhàn)略的高度推動現(xiàn)代企業(yè)的管理創(chuàng)新。

2.建立有效的機(jī)制，培養(yǎng)專業(yè)化的企業(yè)隊伍。創(chuàng)新的主題是企業(yè)家。企業(yè)家最具創(chuàng)新力和影響力，他們通常不會墨守成規(guī)，但常常會創(chuàng)造性地改變已有規(guī)則。當(dāng)前，我國企業(yè)管理創(chuàng)新效率低下和優(yōu)秀企業(yè)家的缺乏有著很大的關(guān)系。因此，要推動企業(yè)管理創(chuàng)新，必須得注重企業(yè)家隊伍的建設(shè)，打造和培養(yǎng)一批具有管理創(chuàng)新意識的企業(yè)家很有必要。我們應(yīng)該在借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國的具體國情，完善經(jīng)營者獎懲機(jī)制，建立一套公正的考核、晉升機(jī)制，把經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。在人事管理上，要引進(jìn)競爭機(jī)制，建立管理者人才市場，使企業(yè)家這種生產(chǎn)要素能夠通過市場機(jī)制進(jìn)行合理的配置。國家也要采取相應(yīng)措施，如建立人才交流市場、資格認(rèn)證制度等，以促進(jìn)我國企業(yè)經(jīng)營者的專業(yè)化。

3.要加快制度的創(chuàng)新，以制度的創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新。制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是相輔相成的關(guān)系。制度創(chuàng)新是能有效的解決企業(yè)資源市場配置的問題，具體表現(xiàn)為通過制度創(chuàng)新使企業(yè)成為具有活力的能夠自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的組織。管理創(chuàng)新解決的主要是企業(yè)內(nèi)部資源如何配置，使之盡可能多地產(chǎn)生效益的問題。制度創(chuàng)新為企業(yè)管理創(chuàng)新提供良好的基礎(chǔ)，增加了企業(yè)管理創(chuàng)新的推動力。

4.建立現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)管理應(yīng)有完善的、運(yùn)作協(xié)調(diào)的法人治理結(jié)構(gòu)。大量的企業(yè)管理經(jīng)驗表明，有限責(zé)任公司和股份有限公司是最具有活力的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，其中他們最大一個特點(diǎn)就是建立健全了法人治理結(jié)構(gòu)。股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理等對自己的工作各負(fù)其責(zé)，這要的管理模式有助于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。而法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，應(yīng)建立在對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析的基礎(chǔ)上，在對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析時，要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，隨著環(huán)境的變遷適時的對企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，以保持企業(yè)管理工作的良好運(yùn)行。影響企業(yè)發(fā)展的因素包括宏觀和微觀兩個方面，其中宏觀因素有：企業(yè)所處地域的經(jīng)濟(jì)水平、企業(yè)發(fā)展的政策環(huán)境、區(qū)域文化、企業(yè)所處地域的原材料、交通、勞動力費(fèi)用等。微觀因素包括企業(yè)所在的市場對本企業(yè)的需求，同類企業(yè)對本區(qū)域的供給等。通過對企業(yè)所處環(huán)境的宏觀因素和微觀因素進(jìn)行綜合分析，建立起適合本企業(yè)發(fā)展的法人治理結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)企業(yè)管理的創(chuàng)新。

5.健全現(xiàn)代化的流程管理體系。企業(yè)管理應(yīng)實行現(xiàn)代化的流程管理體系，流程管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。在我國隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的建立，越來越多的企業(yè)確立了現(xiàn)代企業(yè)制度，流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)管理中的應(yīng)用也越來越多，企業(yè)管理創(chuàng)新也成為我國企業(yè)管理的追求。但是，企業(yè)管理創(chuàng)新并不會因為流程理論的完善和應(yīng)用而停止，由于新材料、新技術(shù)、新能源的不斷出現(xiàn)，企業(yè)管理創(chuàng)新又不斷豐富著企業(yè)管理流程的內(nèi)容，同時企業(yè)管理流程又不斷促進(jìn)著企業(yè)管理創(chuàng)新的實踐，二者相輔相成，共同發(fā)展。流程管理強(qiáng)調(diào)統(tǒng)籌計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)的人力、物力、財力以及各種社會資源，突出了企業(yè)管理的重點(diǎn)部位，明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)管理的發(fā)展方向，解決了制約企業(yè)發(fā)展的障礙因素，在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作及決策溝通的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的最大化。這個過程本身就是一個企業(yè)管理創(chuàng)新的過程，企業(yè)管理創(chuàng)新進(jìn)一步推動流程管理，明確確定了企業(yè)的發(fā)展方向及企業(yè)管理的核心利益，通過企業(yè)內(nèi)部及外部各層面之間的博弈，進(jìn)而實現(xiàn)了企業(yè)管理的均衡狀態(tài)。

6.構(gòu)建創(chuàng)新文化，形成良好的管理創(chuàng)新氛圍，能夠有效的促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng)新。企業(yè)實行管理創(chuàng)新，需要文化滲透，需要建立一個積極向上、傳承不息的企業(yè)文化。因此，應(yīng)該促使企業(yè)養(yǎng)成持久創(chuàng)新的價值觀，形成強(qiáng)烈的認(rèn)同感;完善企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制，形成強(qiáng)大的創(chuàng)新動力;構(gòu)建創(chuàng)新文化及創(chuàng)新文化網(wǎng)絡(luò)，宣傳創(chuàng)新的價值理念，以此來感染員工，進(jìn)而促進(jìn)員工的創(chuàng)新意識，最終促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng)新。

在社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地，就需要不斷的發(fā)展壯大自己。而在發(fā)展中會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的問題解決之后，新的問題又會隨之而來。要使企業(yè)取得長足的發(fā)展，必須得用發(fā)展的眼光、發(fā)展的思維來解決企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢于冒險的精神向不斷出現(xiàn)的新問題、新矛盾發(fā)起挑戰(zhàn)。在激烈的競爭中，勝負(fù)的關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的生存之本。企業(yè)應(yīng)該形成科學(xué)合理的創(chuàng)新機(jī)制，將創(chuàng)新的理念體現(xiàn)在企業(yè)的日常管理中當(dāng)，更好地發(fā)揮生產(chǎn)者、投資者、經(jīng)營者甚至是消費(fèi)者創(chuàng)新的積極性，只有這樣，企業(yè)才能取得新的發(fā)展，才能在激烈的市場競爭中，贏得一席之地。

[1]陳勇東.現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新方法研究[j].價值工程.20xx(5)。

[2]范鐵夫.淺談企業(yè)管理創(chuàng)新[j].城市建設(shè).20xx(2)。

[3]杜鴻起.管理創(chuàng)新：企業(yè)發(fā)展的必然選擇[j].經(jīng)營與管理.20xx(8)。

車間管理小案例分析范文匯總篇三

晚上，加了幾個小時的班，渾身疲憊，正準(zhǔn)備收拾東西離開。領(lǐng)導(dǎo)一個電話：“今天晚上12點(diǎn)以后到xx室統(tǒng)計一下近兩周的數(shù)據(jù)，安排1-2個人，一個小時應(yīng)該差不多了!”。聽到這話，腦袋當(dāng)時就“嗡”的一聲，暈了?？赡軉?上次按要求統(tǒng)計一周數(shù)據(jù)，我和部門兩位同事一起，統(tǒng)計一天的數(shù)據(jù)都是加了1個多小時的班才完成，還沒時間整理。一沖動，發(fā)了兩句不太高明的牢騷(臭嘴!關(guān)鍵時候控制不住自己)。領(lǐng)導(dǎo)可能感覺到了我的情緒，做了些讓步，讓我們加一個小時的班，看看完成情況。

沒辦法，事情一定地做，想想還得做好。坐在椅子上苦思了幾分鐘，立刻著手安排，吩咐值中班的人留下，在服務(wù)器上建好表格，并和xx室的劉主任溝通，主任爽快地答應(yīng)了，柜門不鎖。

11點(diǎn)以后，部門工作開始空閑起來，抓緊時間，有6個同事可以開始做了，分工一下，一人登記，其他人統(tǒng)計。部分夜班的同事完成手頭的工作，也陸陸續(xù)續(xù)加入到工作中。(很自覺，挺讓人感動的。)最多時有14個人在幫忙。

一周的數(shù)據(jù)統(tǒng)計完了，看看表，兩個半小時過去了，看看大家疲憊的臉色，ok，先干到這里吧。于是和小楊一起整理數(shù)據(jù)，整理完，并給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)郵件后，看看表已經(jīng)三點(diǎn)四十多了。一起宵夜吧，我請客，辛苦大家了。

第二天，爬起來第一件事，就是給領(lǐng)導(dǎo)電話，詢問情況，還好，基本滿意。

如何應(yīng)對上司提出的苛刻要求：

2、如果工作量大，需要申請資源，和部門領(lǐng)導(dǎo)一起商量，拿出一個可行的方案，盡可能的多征求意見。

3、涉及人員較多，如需全體人員參加，最好組織一次動員會，講明做這件事的目的和意義，并將討論后的方案公布并講解實施方法。

4、可以先試驗性地實施一下，找找規(guī)律，改進(jìn)方法，盡快找到一個又好又快的方法。

注意：

1、領(lǐng)導(dǎo)安排這項工作有他的想法，在不能明白之前，先做，不要說“我覺得這樣做意義不大……”依據(jù)不足的話。溝通要基于事實。

2、當(dāng)同級和下屬對工作提出異議時，虛心聽取，不要反駁，借勢壓人，但要恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)“這是領(lǐng)導(dǎo)要求的工作，很重要”，讓大家?guī)湍阋黄鹆私庠擁椆ぷ鞯囊饬x。

3、實施過程中完成情況和遇到的困難要及時與領(lǐng)導(dǎo)溝通。爭取支持。

4、要及時檢查，督促工作的執(zhí)行，當(dāng)然作為發(fā)起人之一，一定要親自參與，不要當(dāng)甩手掌柜。

5、工作要有計劃，同時將來自上司的原已過多的工作，按輕重緩急編排辦事優(yōu)先次序表，當(dāng)上司再提出額外的工作要求時，即展示該優(yōu)先次序表，以令他決定最新的工作要求在該優(yōu)先次序表中的恰當(dāng)位置。讓上司明白自己手頭有多忙，但都在盡力在做這件事。

車間管理小案例分析范文匯總篇四

1、賈廠長為何會作出案例中的決定運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式答該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時由于沒有很好地調(diào)查研究沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象課本p122。

2、王廠長上任后該廠是按c劃分部門的。a產(chǎn)品b工藝流程c職能d行業(yè)。

3、通過分析本案例你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為。

a。a.5層39人b4層68人c3層59人d6層48人。

c.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)d.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)2.發(fā)生這種事件的主要原因在于da.沒有充分注意非正式組織的破壞作用b.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了c..職工的要求太高沒有看清以后的后果d.組織內(nèi)的溝通不充分3.發(fā)生這種事件說明ca.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.b.所謂民主選舉根本沒有必要c.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下就采用選舉方法是錯誤的d.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做ca.與案例中的做法相同讓他到機(jī)關(guān)做行政工作b.召開全體職工大會對青年職工的作法進(jìn)行批評并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長c.重新任命王為廠長給他一年時間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.d.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù)則下崗自謀出路.5.如果你是王展志并繼續(xù)擔(dān)任廠長你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動ada.建立青年職工委員會負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題b.放松工作的嚴(yán)格要求以博得青年職工的好感c.要經(jīng)常利用業(yè)余時間采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.d.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實施的負(fù)責(zé)人案例分析內(nèi)容與要求啟發(fā)思考要點(diǎn)1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)3領(lǐng)6導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力本案例的分析路徑1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。2領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個人的魅力影響下屬接受你的指揮。3領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)復(fù)習(xí)指導(dǎo)p17。

飯一有可能就表揚(yáng)他的工作甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

車間管理小案例分析范文匯總篇五

隨著我國加入wto，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的'人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。

(1)雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

(2)針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理;其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

(3)總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實踐要結(jié)合。

車間管理小案例分析范文匯總篇六

客戶背景。

某系統(tǒng)集成公司，6年歷史，共有市場、開發(fā)、工程、財務(wù)、行政等8個部門，3個外地分支機(jī)構(gòu);100多個員工，其中40%為技術(shù)人員;5個股東，總經(jīng)理是大股東，占50%以上，股東都在公司工作;公司骨干成員10幾位，平均在公司工作2年以上。根據(jù)發(fā)展需要，準(zhǔn)備引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資。經(jīng)過幾年的發(fā)展，某公司渡過了艱難的創(chuàng)業(yè)期，走向較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，公司目前面臨的問題是，在新老創(chuàng)業(yè)者之間，存在利益上的沖突，公司技術(shù)和管理骨干對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，某公司急需改變目前的狀況，于是邀請理實公司進(jìn)行薪酬福利體系的設(shè)計。

現(xiàn)狀分析。

理實項目團(tuán)隊通過問卷調(diào)查、訪談等形式，發(fā)現(xiàn)某公司目前的激勵機(jī)制存在如下問題：

1.薪酬體系不明朗，年資工資體系、職能工資體系、職位工資體系混亂交叉使用;。

2.工資總體結(jié)構(gòu)不合理，固定薪酬比例太大，沒有激勵作用;。

4.高層經(jīng)理收入與業(yè)績掛鉤不緊密，激勵和約束作用小;。

5.股東權(quán)益和薪酬分配混在一起，不利于職業(yè)化發(fā)展;。

6.短期福利保障手段單一，員工沒有歸屬感。

解決方案。

為此理實項目團(tuán)隊在規(guī)范職位說明書的基礎(chǔ)上，通過二次職位評估，重新確定了職等結(jié)構(gòu)，并綜合考慮某公司薪資理念、內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、每個等級和職位的員工數(shù)、實際薪酬數(shù)據(jù)、預(yù)計薪酬增長率、市場薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合系統(tǒng)集成行業(yè)市場薪資水平及變化趨勢。同時確保某公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證薪資水平的對外競爭性，并估算某公司的實際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度。并針對公司骨干成員進(jìn)行遞延現(xiàn)金的中長期激勵設(shè)計。通過編制薪酬管理手冊提供了包括總則、設(shè)計原則、薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計流程、固定薪酬設(shè)計及分析、新設(shè)月薪體系說明、月薪體系調(diào)整、業(yè)績獎金體系的建立、業(yè)務(wù)提成的處理、薪酬維護(hù)及溝通等內(nèi)容。

客戶評價。

原來我一直為研發(fā)人員與銷售人員互相抱怨貢獻(xiàn)與收入不符而頭疼，通過實施理實設(shè)計的薪酬福利體系，不僅提出要走的骨干員工收回了辭呈，而且因為我們現(xiàn)在的薪酬在市場上具有了競爭力，以前離開的不少老員工也陸續(xù)返回公司了。算算帳，人工總額并沒有增加多少，但業(yè)績上去了，員工的積極性也高了。

車間管理小案例分析范文匯總篇七

：作為咨詢業(yè)的一個重要分支，管理咨詢業(yè)經(jīng)過十幾年的迅速崛起已經(jīng)成為我國的一個新興產(chǎn)業(yè)，對國家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步發(fā)展、企業(yè)的健康成長起到了重大作用。因此，研究管理咨詢業(yè)現(xiàn)狀并提出對策建議，這對促進(jìn)中國管理咨詢業(yè)的健康快速發(fā)展具有重要意義。

隨著改革開放進(jìn)程的發(fā)展，八十年代初我國咨詢業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。經(jīng)過多年堅持不懈地市場拓展，咨詢業(yè)發(fā)展已經(jīng)趨向成熟。我國管理咨詢業(yè)從九十年代初期，開始進(jìn)入起步發(fā)展階段。經(jīng)過多年的培養(yǎng)和發(fā)展，管理咨詢市場不斷擴(kuò)大。

我國管理咨詢業(yè)經(jīng)過十余年的培養(yǎng)和發(fā)展市場不斷擴(kuò)大，也暴露出了許多問題，而且還面臨越來越多跨國公司的挑戰(zhàn)，提高管理水平迫在眉睫。

(一)管理咨詢市場擴(kuò)大艱難。

首先，企業(yè)界對管理咨詢業(yè)了解不夠。管理咨詢業(yè)因為在中國剛剛起步，大多數(shù)企業(yè)對管理咨詢的知識僅限于對報刊上爆炒的報道了解上。其次，企業(yè)家顧忌太多。不少企業(yè)家雖然希望借助外腦提高管理水平，但是顧慮外界及企業(yè)員工懷疑自己的能力;有的雖然承認(rèn)管理咨詢服務(wù)的價值，但卻不愿投資于經(jīng)營管理。再次，企業(yè)界的暴發(fā)心理及短期行為嚴(yán)重。由于企業(yè)迷信“點(diǎn)子”神話，這種狀況也在一定程度上也阻礙了管理咨詢市場的擴(kuò)大。

(二)管理咨詢業(yè)整體咨詢水平不高，整體素質(zhì)亟待提高。

和國外的大型咨詢公司相比，國內(nèi)的管理咨詢公司還有不少差距，主要表現(xiàn)為沒有成型的咨詢體系;沒有咨詢案例數(shù)據(jù)庫;咨詢隊伍整體素質(zhì)不高，缺乏咨詢和企業(yè)管理經(jīng)驗，因而難以向客戶提供高質(zhì)量的咨詢服務(wù)。目前國內(nèi)從事人力資源咨詢業(yè)務(wù)的顧問師數(shù)量應(yīng)該極為可觀，但整體質(zhì)量卻并不樂觀。

(三)管理咨詢行業(yè)人才奇缺，制約著行業(yè)發(fā)展。

管理咨詢是一高度智力化的服務(wù)，不僅要求從業(yè)人員具有極高的素質(zhì)，而且要求其具有豐富的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗以及咨詢經(jīng)驗。而這樣的人才在我國可以說是一種稀缺資源。mba教育的興起，雖然對緩解這一問題起到了一定的積極作用，但因為其產(chǎn)量高，合格品少，作用極其有限。因此，管理咨詢?nèi)瞬艆T乏的狀況將在今后很長一段時間內(nèi)難以得到解決。

(四)過度追求“明星”效應(yīng)，潛在著危機(jī)。

追求“明星”效應(yīng)，是因為產(chǎn)業(yè)發(fā)展之初缺乏可以依托的品牌資源，于是已經(jīng)成型的傳統(tǒng)品牌就成為一個可以合理借用的資源，而著名學(xué)府和明星個人就自然成為首選。追求“明星”效應(yīng)，已經(jīng)成為這個產(chǎn)業(yè)最普遍的作法。而偏偏咨詢業(yè)是一個高度倚賴智力資源的行業(yè)，靠著明星效應(yīng)快速積累起來的品牌力度也會隨著明星的離去而快速消逝，和君創(chuàng)業(yè)只是一個相對極端的例子?？傊偃绫贝罂v橫被剝奪了“北大”的招牌，這些公司會遇到怎樣的打擊不難想像。只是提醒咨詢業(yè)者：借助明星資源只是一個工具，趕在這些明星效應(yīng)徹底消散之前把自己的品牌樹立起來促成良性發(fā)展，才是目的。

(一)提高企業(yè)對管理咨詢的認(rèn)識。企業(yè)管理者要積極主動的加深對管理咨詢的認(rèn)識，并根據(jù)自身特點(diǎn)正確選擇管理咨詢服務(wù)，避免盲目投入。目前，管理咨詢市場的競爭無序，在相當(dāng)程度上是由于企業(yè)對管理咨詢的價值和規(guī)范程序缺乏了解。因此，企業(yè)認(rèn)識的提高是未來我國管理咨詢業(yè)健康成長的一個重要前提。

(二)找準(zhǔn)為企業(yè)服務(wù)的定位和基點(diǎn)，走專業(yè)化經(jīng)營之路。

從當(dāng)前和今后一段時間管理咨詢業(yè)服務(wù)的內(nèi)容來看，其業(yè)務(wù)主要集中在企業(yè)內(nèi)部管理和市場營銷活動上，以及政府的投資、決策、管理行為上。管理咨詢行業(yè)也將形成無數(shù)個細(xì)分市場，只有找準(zhǔn)適合自己的市場定位，管理咨詢才會有自己良好的發(fā)展前景。如有的管理咨詢公司把自己的核心業(yè)務(wù)定位在企業(yè)形象策劃上，把cis精做活;有的管理咨詢公司把主要業(yè)務(wù)定位在財務(wù)咨詢管理上，在這方面做得爐火純青;還有的管理咨詢公司把主要業(yè)務(wù)定位在信用資料調(diào)查上，幫助客戶規(guī)避信用風(fēng)險。

(三)加大政策扶持力度，強(qiáng)化行業(yè)管理。

面對中國管理咨詢業(yè)十分弱小的現(xiàn)狀，政府要對這一行業(yè)采取政策性扶持措施，應(yīng)該做好以下幾個方面。

1.要借鑒新加坡、印度等國的經(jīng)驗和做法，盡力為國內(nèi)管理咨詢項目提供一定比例的資金和人力資源支持，使中國的管理咨詢公司擁有更加豐富的理論資源和技術(shù)基礎(chǔ)。

2.抓緊制定和完善管理咨詢行業(yè)的有關(guān)法律、法規(guī)。中國管理咨詢行業(yè)入行考試因管理松散，使不少素質(zhì)低下的.人員從事了管理咨詢行業(yè)，影響了管理咨詢業(yè)的良好形象。

3.通過政府引導(dǎo)扶持在高等院校有系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的人才。另外行業(yè)協(xié)會要發(fā)揮作用，規(guī)范行業(yè)運(yùn)作，防止惡性競爭。

(四)優(yōu)化整合管理咨詢業(yè)，增強(qiáng)競爭力。

從咨詢業(yè)發(fā)展來看，大型公司的競爭優(yōu)勢非常明顯，全球咨詢業(yè)收入的50%來自于位列前30位的大型咨詢公司。我國管理咨詢業(yè)要走連橫合縱之路，才會找到相應(yīng)的生存空間。這種聯(lián)合可以彌補(bǔ)智力或個體智力的有限性，易于多學(xué)科聯(lián)合作業(yè)，易于實現(xiàn)多層、多級、多段、多派的專家合作，從而集約智力，實現(xiàn)作業(yè)及其成果的規(guī)模化。因此，要打破傳統(tǒng)的合伙制經(jīng)營模式，走股份制、集團(tuán)化、國際化發(fā)展之路。這種聯(lián)合可以是松散型的，也可以是緊密型的，關(guān)鍵是產(chǎn)生幾個可以和麥肯錫、安達(dá)信、波士頓等相抗衡的咨詢公司品牌，全面提升我國管咨詢業(yè)的全球市場競爭力。

管理咨詢行業(yè)在未來的發(fā)展過程中公司總體數(shù)量繼續(xù)增多，不僅有來自國外的，而且有來自本土的，特別是從高校演變的會繼續(xù)增多;競爭將更加激烈，行業(yè)利潤水平有所下降，而且會逐步向原點(diǎn)回歸，業(yè)內(nèi)的合作和區(qū)域整合逐漸開始;新的理論會不斷提出，逐步向行業(yè)、方向等專業(yè)化方向邁進(jìn)。咨詢業(yè)的發(fā)展是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，市場競爭愈激烈，對咨詢業(yè)的需求愈大。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷走向成熟和發(fā)展，可以預(yù)言，管理咨詢產(chǎn)業(yè)將是我國二十一世紀(jì)最具希望的朝陽產(chǎn)業(yè)。

[1]張冬梅.我國管理咨詢業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展策略探析.市場調(diào)研[j].20xx.4。

[2]王喚明.對我國管理咨詢業(yè)發(fā)展展望的探討.20xx.3。

車間管理小案例分析范文匯總篇八

微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設(shè)計是這樣的：相當(dāng)級別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時市場最低價為授權(quán)價，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實際支付的認(rèn)購價與認(rèn)購當(dāng)時市場價的差價就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵--取決于個人的績效和對于公司的長期價值。

這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險。對于員工也沒有風(fēng)險：股權(quán)歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購。惟一可能的風(fēng)險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補(bǔ)不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績效管理體制。

微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務(wù)目標(biāo)計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務(wù)目標(biāo)計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限(不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類的模棱詞語)，現(xiàn)實而必須具有較高難度?？冃гu分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變(各級分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很小)。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。年度加薪、授權(quán)、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入“績效觀察期”。一個進(jìn)入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購權(quán)--這是最沉重的損失。

車間管理小案例分析范文匯總篇九

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?

行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的'職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。

(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度;。

b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異;。

c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效;。

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

車間管理小案例分析范文匯總篇十

讓一個企業(yè)實現(xiàn)員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。辦法其實很簡單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個字。

由工資倒推任務(wù)。

很多企業(yè)做預(yù)算的時候，總是給下面的人安排任務(wù)，這等于“逼著”他去做。

華為的做法則截然相反。就一個規(guī)定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務(wù)。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。

企業(yè)最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費(fèi)用、員工的收入聯(lián)動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。

企業(yè)要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業(yè)最幸福的事情。而企業(yè)最痛苦的是什么呢?低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。

所以在華為，強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來倒推你的任務(wù)，這就是增量績效管理。

提高人均毛利。

但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數(shù)基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個包：研發(fā)費(fèi)用包、市場產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人。

任何一個企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標(biāo)。人均毛利35萬元，是一個企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業(yè)務(wù)費(fèi)用，15%是凈利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業(yè)里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

華為之所以一定要實現(xiàn)人均毛利100萬元的目標(biāo)，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

這個問題對于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)秀技能的人才就會被別人挖走。

減人，也要增效。

一個企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。這就涉及一個問題：要減人增效，這是績效管理首要的目標(biāo)。

這是什么邏輯呢?其實問題也很簡單：優(yōu)秀的員工晚上都會加班，招一個月薪3000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加塊錢的工資，他晚上還會加班干。所以，精簡人員很有必要。

在華為，一個部門經(jīng)理只能干三年，第一年的任務(wù)就是精簡人員，將很多崗位合并。企業(yè)一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細(xì)越好。

產(chǎn)出崗位是什么?就是研發(fā)經(jīng)理、市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理。對于產(chǎn)出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發(fā)財”，要對產(chǎn)出職位“去行政化”。也就是說，企業(yè)一定要提升產(chǎn)出職位的級別，讓他們只干產(chǎn)出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。

從這個角度上來說，企業(yè)管理的行政職位和產(chǎn)出職位要進(jìn)行分離，要有明確分工，有了分工以后，才能更好地調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。而且對于產(chǎn)出職位，一定不能虧待他們。比如對于前三名的優(yōu)秀省辦主任、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理，要拿出20%的收入對他們進(jìn)行增量激勵。

車間管理小案例分析范文匯總篇十一

引文。

“群體性事件”絕對算得上是近年來網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)頻率最高的詞條之一，每次它的出現(xiàn)無不激蕩著聞?wù)叩男木w，挑動著當(dāng)政者最敏感脆弱的神經(jīng)。全國每天都有多起群體性事件發(fā)生，其數(shù)量之巨、發(fā)展勢頭之迅猛，已成為一股不可忽視的力量。它的影響十分可觀，近年來各地群體性事件此起彼伏、相當(dāng)頻繁、接踵而至，造成全國影響的也有多起，包括嘉禾強(qiáng)制拆遷事件、吉林市石化爆炸事件、陽澄湖大閘蟹致癌事件、海南毒香蕉事件、雪災(zāi)、三亞西寧及重慶等地的出租車罷運(yùn)事件、上訪事件、云南上海警民沖突事件、警察打死大學(xué)生事件、海南東方市感城鎮(zhèn)村民打砸燒鎮(zhèn)政府和派出所事件、海南東方市感城鎮(zhèn)感鎮(zhèn)村和寶山村兩村村民斗毆致死傷的群體性事件、三亞系列公共危機(jī)事件、會寧警民沖突事件、巴中公交車司機(jī)停運(yùn)事件、南康征稅事件、鄭州民辦教師集體上訪事件、飆車撞飛行人、火車相撞、公交車爆炸事件、上海樓房倒塌等。以短期論，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)陰影尚未驅(qū)散，又逢建黨90周年之際；以長期言，走向現(xiàn)代化的中國為建立法治國家與和諧社會，亟需緩釋社會積怨，減少群體性沖突。因此，現(xiàn)在有必要直面現(xiàn)實，對群體性事件作出深入的檢省與思考。

事件始末。

這里我們以馬鞍山611事件為例來分析一下群體性事件的發(fā)生和應(yīng)對，以及我國現(xiàn)階段公共管理的問題和趕緊措施。選取這樣一個案例的用意，或多或少是因為無論是時間還是空間上都距離我們較近，對我個人而言，此事發(fā)生不久我去過該地，對于當(dāng)時的情況親友都有所告知，在信息獲取的渠道方面可能會較為方便和全面。對于此事件的資料情況，眾說紛紜，我們可以發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)存的幾個版本中描述可以窺知一二。

一、事件起因。

說法一6月11日18時40分，馬鞍山市花山區(qū)旅游局局長汪國慶開車行至湖北東路大潤發(fā)賣場附近，中學(xué)生行人胡某不小心刮蹭到局長的車，局長下車后動手打了胡某，引起周圍人的不滿。圍觀的人數(shù)從幾個、十幾個，迅速升至幾百、幾千，整個大街堵得水泄不通，將這位局長大人和一位女士堵在轎車內(nèi)，不能離去。最后不得不“請來”馬鞍山市委書記和市長及幾百名防暴警察幫他解圍，開出的條件是，他這位局長的烏紗帽當(dāng)場被擼去，還得被拘留關(guān)進(jìn)看守所。

說法二傍晚六點(diǎn)左右，馬鞍山市某局長及一女子駕車駛到天潤發(fā)路口時，由于車速太快撞到一位中學(xué)生，局長下車后不但不關(guān)心受傷者的傷情，還在那名女子的慫恿下大打出手，將那名中學(xué)生的眼眶打裂，滿臉鮮血，在場圍觀的群眾非常憤慨，要求局長賠禮道歉，局長不但不道歉，反而出口傷人，并且想開車走人。圍觀的群眾將其攔下不讓其走。僵持許久圍觀的人群越積越多，了解實情之后都極為氣憤，一致要求局長下車道歉，可是局長自認(rèn)位高權(quán)重，平時作威作福慣了，根本不把群眾放在眼里，發(fā)動車就想沖，見人多沖不出去就躲在車?yán)锎螂娫捛缶?，不一會來了幾十個警察過來保護(hù)著這位局長大人，將其送入警車準(zhǔn)備撤離現(xiàn)場。群眾被一幕給激怒了，他們將警車也圍了起來用他們的身體筑起了一道人肉盾牌。警察圍在車外阻擋群眾將局長拉下車，圍觀的人越來越多起碼有上千人，群眾的怒氣被進(jìn)一步的激化，在焦灼中群眾試著沖擊警車，有的向其投擲礦泉水瓶~有的試圖推警車，大概僵持了兩個小時。

說法三在我途徑事發(fā)現(xiàn)場的時候，是8點(diǎn)多，那時候圍觀群眾還不是很多，但警車卻多達(dá)10多輛，警員目測至少也有五，六十號人。而且道路也已經(jīng)被封鎖，一輛警車被近20名警員包圍，其外圍大概有20來個情緒比較激動的群眾封堵著。（剩下的更多的是不明真相和想知道真相的旁觀群眾）我當(dāng)時第一感觸就是，為什么這么多警員在這，卻沒有一個人對群眾進(jìn)行勸解，后經(jīng)觀察，在四周還有幾十號警察，他們的表情都是一種漠然，三五結(jié)群的在一起，對于身邊發(fā)生的事他們顯得是那么的“無助”和事不關(guān)己。（這點(diǎn)我想特別強(qiáng)調(diào)下，在我目睹這起事件的過程中，至少有10幾個警員也和我們是站在同一個“立場”，把自己當(dāng)成局外人，幾個小時一直都是在街邊看“熱鬧”）。隨著時間的推移，圍觀群眾越來越多，警員也不斷在增加，事態(tài)的發(fā)展也在不斷升級，已經(jīng)有群眾出現(xiàn)暴躁的情緒，開始呼喊著，推擠著要把警車推翻（因為當(dāng)事人在警車上），更有無端人士，開始向警車投擲礦泉水，搶奪警員帽子。而直到9點(diǎn)多，還未出現(xiàn)一個相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理。臨近10點(diǎn)，花山區(qū)的主要領(lǐng)導(dǎo)才親臨現(xiàn)場，在外圍進(jìn)行喊話，各負(fù)責(zé)人向群眾做思想工作。10點(diǎn)多一點(diǎn)的時候，花山區(qū)區(qū)委書記楊勇義在一輛警車上喊話，表明自己的身份和公布當(dāng)事人的身份（花山區(qū)旅游局負(fù)責(zé)人汪國慶）并公布了花山區(qū)緊急會議作出的對汪國慶的處罰決定。（這番喊話其實沒有起到任何作用，因為其是在外圍的警車上喊話，那時候由于人多，能聽到的群眾也只集中在那輛警車周圍的少部分群眾，而包圍當(dāng)事人的群眾壓根就聽不到）喊話結(jié)束后，除了少部分聽到喊話的群眾鼓掌叫好外，包圍當(dāng)事人的群眾又開始了推擠和投擲，事態(tài)沒有得到半點(diǎn)緩解。在過后不久，我看到了市委書記鄭為民來到了外圍，他到一旁拿出一張紙，在一輛車旁俯身寫些什么，然后拿起一個擴(kuò)音器，直接進(jìn)入包圍圈，站上被包圍的警車，開始了喊話。在鄭書記喊話的過程中，旁邊不時的有人投擲礦泉水，他的喊話聲音由于擴(kuò)音器的原因（中途有人上去幫他換了一個），傳的并不是很遠(yuǎn)，具體內(nèi)容我也沒聽清，但從他揮舞的手勢上看，他做出了當(dāng)?shù)卣罡呒墑e的表態(tài)。喊話結(jié)束后，鄭書記不知道什么原因，離開了現(xiàn)場，他緊急征用了旁邊的延平文化，和市長周春雨，公安局長李群在延平內(nèi)緊急商討下一步處理意見。（這段場景我有幸目睹，并進(jìn)行了現(xiàn)場拍攝）從他們的表現(xiàn)我已經(jīng)明白了，下一步就是出動武警了（之前出動了消防官兵，已經(jīng)是個先兆了）。

從以上材料可以獲知，事件大致是一名局長開車過失撞到兩名學(xué)生，該局長不僅不賠償?shù)狼阜炊鴦邮执蛉?，氣焰十分囂張，結(jié)果被圍觀群眾困在車內(nèi)，不得不驚動市領(lǐng)導(dǎo)和警察力量解圍，而后該局長被撤職拘留。

二、事件結(jié)果和后續(xù)報道。

1事件”。有的網(wǎng)友則連夜整理現(xiàn)場圖片和視頻上傳到網(wǎng)上，網(wǎng)友們紛紛跟帖發(fā)表自己的看法。網(wǎng)友“心似蓮花開”上傳了一段當(dāng)晚的現(xiàn)場視頻。該網(wǎng)友發(fā)帖名為《非常敬佩這個在大潤發(fā)現(xiàn)場喊話的領(lǐng)導(dǎo)》。記者看見，在這段3分14秒的視頻中，馬鞍山市市委書記鄭為文站在警車上，高舉著擴(kuò)音喇叭說：“我們會全力以赴地保護(hù)人民群眾的利益，堅決懲治肇事者，你們可以看市委市政府的行動，如果處理得不到位，你們來找我?！比侄噻姷默F(xiàn)場視頻中，圍觀群眾至少爆發(fā)出了10余次歡呼，為市委書記的承諾叫好。網(wǎng)友跟帖長達(dá)十頁，不少網(wǎng)友對市委書記在現(xiàn)場作出的表態(tài)感到滿意。其中，網(wǎng)友“上山砍柴”跟帖說：“非常贊同！人民就需要這樣有氣魄、敢擔(dān)當(dāng)?shù)暮酶刹俊！?/p>

記者就花山區(qū)旅游局局長汪國慶抽打一中學(xué)生耳光的事，來到花山區(qū)區(qū)委區(qū)政府采訪。記者先來到同在一個大院內(nèi)位于政府大樓后的旅游局采訪。上班時間，旅游局的鐵大門是緊閉的。記者敲門，半天有一女工作人員開了門。當(dāng)了解到記者來意后，她表示歉意，答復(fù)說局長今天(6月12日)沒來上班，對于昨晚發(fā)生的事，她讓記者去區(qū)委宣傳部了解。記者隨后來到花山區(qū)委宣傳部，宣傳部負(fù)責(zé)接待媒體的負(fù)責(zé)人袁德琴告訴記者，當(dāng)晚發(fā)生事件后不久，他們區(qū)委領(lǐng)導(dǎo)基本都已趕到現(xiàn)場。“在圍觀群眾陸續(xù)散去時，已是今日凌晨，我們區(qū)委常委在現(xiàn)場開辦公會，落實了市委書記的決定，討論免去了汪國慶旅游局長職務(wù)?！痹虑僬f，他們當(dāng)夜還成立了“6·11”事件處置工作領(lǐng)導(dǎo)小組，“區(qū)委書記楊勇義任第一組長，區(qū)長周正忍任組長，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)四個工作組，分別為事件工作組、事件調(diào)查組、信訪維穩(wěn)組和宣傳接待組。”據(jù)了解，會議結(jié)束時已是昨日凌晨三時左右，領(lǐng)導(dǎo)小組還派工作人員去被打小孩的家中安撫慰問。

從事件的后續(xù)發(fā)展和影響來看，該事件的處理方式和結(jié)果都可以稱得上是一個成功的范例。區(qū)委書記的承諾最終兌現(xiàn)表明了至少是在此事上政府成功維護(hù)了人民的利益，懲治了政府官員中的“蛀蟲”，疏散了圍觀群眾并沒有造成重大損失。

先來看看群體性事件的概念和相關(guān)信息。

“群體性事件”，目前的界定仍然有爭議，但一般認(rèn)為是指具有某些共同利益的群體，為了實現(xiàn)某一目的，采取靜坐、沖擊、游行、集合等方式向黨政機(jī)關(guān)施加壓力，出現(xiàn)破壞公私財物、危害人身安全，擾亂社會秩序的事件，可分為群體性暴力事件和群體性非暴力事件。

從性質(zhì)上來說，當(dāng)前我國發(fā)生的群體性事件，絕大多數(shù)都是對權(quán)利和權(quán)益的訴求，屬于人民內(nèi)部矛盾，是由人民內(nèi)部矛盾激化而產(chǎn)生的，并不是要推翻國家政權(quán)和現(xiàn)行社會制度。它的矛頭指向一般不是國家、政府高層，而是針對社會上和基層的種種不公正的現(xiàn)象，它的產(chǎn)生也是以對黨和國家的信賴為基本前提的。從某種意義上來說，群體性事件的發(fā)生，表明了人們權(quán)利意識的加強(qiáng)和對政府的信賴。

面對群體性事件，堵不如疏。2000年以來，隨著中國改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，社會利益格局的調(diào)整，新問題、新矛盾不斷增多，群體性事件呈上升趨勢，成為影響構(gòu)建社會主義和諧社會的突出問題，成為各級黨政機(jī)關(guān)亟需研究和解決的一個重要課題。一方面，要從理論上承認(rèn)群體性事件是利益紛爭，就必須認(rèn)可那些群眾都是有血有肉的公民，他們生活在中國社會的最底層，其訴求不過是為了生存。另一方面，現(xiàn)在有那么“群眾意見很大”就不再是個別地域性的問題，而逐漸成為一種普遍存在的社會現(xiàn)象。

再來說說從馬鞍山611事件得到的啟示。

從事件起因我們看到事件的深層原因來自官本位思想，來自官員普遍的專橫跋扈，權(quán)力自肥，不得人心。平時人們沒有機(jī)會宣泄不滿，沒有由頭排遣憤怒，更對自己領(lǐng)導(dǎo)的霸道和特權(quán)敢怒不敢言，此時局長的犯眾怒成了點(diǎn)燃干柴的火種，導(dǎo)致了自發(fā)的，沒有組織的群體事件。其實全國類似事件頻度和強(qiáng)度都有增無減，并有愈演愈烈之勢。這就是腐敗、不公、分化種下的惡果。

群體性事件的發(fā)生，總會給人們比事件本身更長遠(yuǎn)、更深刻的教訓(xùn)，基于此，需要有針對性地革除事件顯現(xiàn)的深層次制度積弊，并推而廣之；更需要探索減少大規(guī)模群體性沖突、預(yù)防沖突升至對抗的機(jī)制，求和諧社會之實。

前者，意味著群體性事件的解決絕不能滿足于權(quán)宜之計。政治家愿妥協(xié)、善協(xié)商、能對話，但更是重承諾，必須于治標(biāo)之后立足治本，通過履行承諾、觸及根本的制度改革和創(chuàng)新，解決關(guān)乎群眾長遠(yuǎn)利益的重大問題，重建政府公信力。

后者，意味著執(zhí)政方式的改進(jìn)和民主對話機(jī)制的構(gòu)建。中國現(xiàn)階段出現(xiàn)的各類群體性事件，不僅凸顯了社會轉(zhuǎn)軌時期的特征，而且或多或少與政府公權(quán)力使用不當(dāng)、缺乏監(jiān)督相關(guān)，改進(jìn)執(zhí)政方式、提升執(zhí)政能力已經(jīng)迫在眉睫。在此過程中，應(yīng)當(dāng)推進(jìn)民主進(jìn)程，發(fā)揮人大和政協(xié)應(yīng)有的作用，建立更有效的權(quán)力制衡機(jī)制，并通過工會、婦聯(lián)等社會組織及其他非政府組織拓展有效的民意渠道，確保民意表達(dá)與對話。

近年來的群體性事件雖各有原因，發(fā)展進(jìn)程及規(guī)模也并不一樣，卻存有某些共性：事情往往起因于單一事件，有時僅是一起治安或者刑事案，卻因政府工作人員漠視當(dāng)事人基本權(quán)利，處理粗暴，致使民怨沸騰，對抗升級；一旦事態(tài)急劇擴(kuò)大，則民生問題與司法公正問題交織糾結(jié)；基層政府此時極易舉措失當(dāng)，擅用警力，進(jìn)而封鎖信息，其結(jié)果當(dāng)然是抽刀斷水，公信力盡失??雖然每一起群體性事件總會平息，但不同的處置手段和持續(xù)時間意味著不同的社會政治代價，最終檢驗著領(lǐng)導(dǎo)者的能力和“執(zhí)政為民”的誠意，并為政府的公信力留下長久的印記。

從馬鞍山611事件可以看出，舉凡對群體性事件處理較好的當(dāng)政者，均能做到公開透明，輿論自由，特別尊重媒體監(jiān)督的權(quán)利；而鉗制輿情不僅招致民眾反感，更因信息封鎖在互聯(lián)網(wǎng)時代的無效性引致流言叢生，真相難辨，幾乎必然地激發(fā)或擴(kuò)大群體性沖突，這一點(diǎn)兩年前的貴州“甕安事件”給了我們最好的例證。還可以看出，迷信和濫用警力容易火上澆油，反而激起暴力對抗，縱強(qiáng)行平息事件也會留下巨大后患；而在法律的框架下展開對話協(xié)商，政府態(tài)度包容勇于擔(dān)責(zé)，則大大有助于緩解矛盾、維持秩序，在事件平息后進(jìn)入良治。

越來越頻繁的群體性事件的發(fā)生把公共危機(jī)管理這個課題推上了風(fēng)頭浪尖，不管是應(yīng)對時事，抑或防患于未然，它都有著極為重要的歷史使命，希望也相信當(dāng)政者定會有著比我們更為長遠(yuǎn)的眼光，能知曉此番道理，否則就要釀成大禍，一發(fā)不可收拾。

100830121。

錢瑋駿。

車間管理小案例分析范文匯總篇十二

供應(yīng)鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關(guān)系涉及消費(fèi)者、供應(yīng)商、生產(chǎn)商和分銷商。其重點(diǎn)內(nèi)容包括供應(yīng)鏈信息整合、成員企業(yè)合作協(xié)調(diào)和創(chuàng)建成員企業(yè)利益機(jī)制這三大方面。

收購ibmpc業(yè)務(wù)后，怎樣將ibm的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)想本身的供應(yīng)鏈配合起來?聯(lián)想先對計劃的流程、物流運(yùn)作的流程，以及訂單交付的流程進(jìn)行改造和完善，并增加了供應(yīng)鏈的彈性。為支持多種業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想的供應(yīng)鏈采用了交易型客戶和關(guān)系型客戶的雙模式。這種整合仍在進(jìn)行，但已使聯(lián)想的供應(yīng)鏈效率得到有效提高。

從聯(lián)想的`案例可以看出，供應(yīng)鏈整合并非易事。在整合過程中，首先應(yīng)該進(jìn)行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應(yīng)商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結(jié)為伙伴關(guān)系。如果做不到這一點(diǎn)，則存在前功盡棄的可能性。

車間管理小案例分析范文匯總篇十三

任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應(yīng)萬變，而是必須適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術(shù)就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，把薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。根據(jù)戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)，通過薪酬計劃來提升企業(yè)的部分優(yōu)勢來源于：

(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應(yīng);。

(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應(yīng)性;。

(3)薪酬體系如何實施。

海爾能將企業(yè)戰(zhàn)略作為薪酬制度的確定基礎(chǔ)。它的發(fā)展可以概括為三個階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992--1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念，成功地實施了多元化的擴(kuò)張;國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進(jìn)展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時調(diào)整薪酬制度。根據(jù)不同背景環(huán)境調(diào)整企業(yè)的薪酬，使企業(yè)能夠高速穩(wěn)步的適時發(fā)展，吸引人才，留住人才。

海爾以“國際化的企業(yè)，國際化的人”為發(fā)展人力資源的目標(biāo)，使員工與企業(yè)發(fā)展同步，既提升員工素質(zhì)，又促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。海爾以“賽馬不相馬”為人力資源的開發(fā)原則，人人是人才，在人力資源開發(fā)過程中，爾始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機(jī)制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間。海爾給員工三種職業(yè)生涯規(guī)劃，運(yùn)用海豚潛得越深跳得越高以及定額淘汰原則，適應(yīng)薪酬與人力資源其他活動。海爾以“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”為人力資源得開發(fā)機(jī)制，海爾將企業(yè)認(rèn)為內(nèi)外兩個市場，共同激勵著員工不斷創(chuàng)新，成為企業(yè)動力。

海爾得薪酬體系有嚴(yán)格得實施制度與措施，通過海爾得日日清，不斷催促員工做好工作，提高效率，不斷自我完善，一日比一日更好。海爾制定了具體得操作原則，將靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合、直接與間接相結(jié)合、顯性與隱性相結(jié)合、品行與技能相結(jié)合、主要與次要相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合共同保障薪酬體系得實施。

海爾嚴(yán)格得管理制度，雖促進(jìn)加快了企業(yè)得發(fā)展，實現(xiàn)國際化得戰(zhàn)略目標(biāo)，但同時缺乏了對員工關(guān)懷，有資本家嚴(yán)重剝削的姿態(tài)。現(xiàn)流傳海爾的薪酬門，即是海爾為了“節(jié)約成本，縮減開支”，海爾公司2009來大規(guī)模裁員，為了不賠償經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，公司領(lǐng)導(dǎo)想盡一切辦法，以外包，轉(zhuǎn)崗等等名義裁人。如果所想辦法實施不成，會結(jié)合海爾青島法律辦，利用普通員工對法律知識得欠缺，編出各種文件和一些違背勞動法得政策逼人離崗，甚至于領(lǐng)導(dǎo)們商議好各種圈套，逼員工往里跳。(青島領(lǐng)導(dǎo)給各個城市經(jīng)理開會說：這就是裁人，想賠錢不可能，出事有公司呢!)海爾作為中國和國際著名企業(yè)，所做所為和自己的身份極為不相稱!此事不知真假，但絕對會對海爾的形象造成一定得負(fù)面影響。

海爾企業(yè)為實現(xiàn)自己得效率目標(biāo)，雖依據(jù)市場支付薪酬，卻對內(nèi)外聘員工有著極大的差別對待，運(yùn)用公關(guān)實力，與法律打擦邊球，侵犯勞動者權(quán)益。

海爾將薪酬管理構(gòu)建得有條理、有重點(diǎn)，但缺乏人性化管理與薪酬得彈性管理。在經(jīng)濟(jì)性薪酬得間接報酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬方面較為缺乏，機(jī)械化嚴(yán)重。不過壓力才能產(chǎn)生動力，或許這是海爾服務(wù)比其他品牌好得原因之一。海爾將薪酬制度建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，能夠保證員工管理與企業(yè)發(fā)展基本同步，同時，海爾的日日清是按照員工得技能或能力進(jìn)行支付的技能或能力工資，可以挖掘員工潛能，增強(qiáng)員工自我完善意識，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

車間管理小案例分析范文匯總篇十四

在聯(lián)合庫存控制管理下，供應(yīng)商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫存，而將庫存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉庫中，分銷商不建立自己的庫存，并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中。

聯(lián)合庫存管理（jointlymanagedinventory，簡稱jmi）是近年來在國外出現(xiàn)的一種新的有代表性的庫存管理思想。jmi是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。它強(qiáng)調(diào)雙方同時參與，供需雙方在共享庫存信息的基礎(chǔ)上，以生產(chǎn)為中心，共同制定統(tǒng)一的采購計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每一個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相臨的2個節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相臨節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。從這點(diǎn)看，jmi實際上是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作。

jmi把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理進(jìn)一步集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心，庫存連接的供需雙方以供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，同時參與，共同制定庫存計劃，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作，從而部分消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫存波動。jmi在供應(yīng)鏈中實施合理的風(fēng)險、成本與效益平衡機(jī)制，建立合理的庫存管理風(fēng)險的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制、合理的庫存成本和運(yùn)輸成本分擔(dān)機(jī)制和與風(fēng)險成本相對應(yīng)的利益分配機(jī)制，在進(jìn)行有效激勵的同時，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。

（1）傳統(tǒng)庫存控制。

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從圖中分析，每個分銷商向公司訂貨，每個分銷商都建立自己的庫存，公司為滿足分銷商的需求，也要建立自己的庫存。供應(yīng)商為保證供應(yīng)，也建立自己的庫存，從供應(yīng)商到制造商（公司）和分銷商各自管理自己的庫存，在庫存管理上各自為政、互不溝通，分銷商多存儲商品增加銷售成本，影響分銷商的獲利，不利于產(chǎn)品銷售。

供應(yīng)鏈管理下的聯(lián)合庫存控制管理圖見圖2。

從圖中分析，與傳統(tǒng)庫存控制管理相比少兩個庫存，一個是供應(yīng)商庫存，一個是分銷商庫存，這樣就解決了供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。

襄漢公司介紹。

襄漢公司成立于1993年，是一家大型設(shè)備制造企業(yè)，主要生產(chǎn)舉重機(jī)械設(shè)備和混泥土設(shè)備，如汽車舉重機(jī)、混泥土運(yùn)輸車等，總資產(chǎn)超過25.8億，員工人數(shù)超過4000人，是武漢市重點(diǎn)扶植企業(yè)，實力雄厚。公司產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所需要的零部件和所用的材料種類多，庫存物料品種多，庫存管理難度大。

3.1襄漢公司庫存管理存在的問題。

襄漢公司的庫存管理還處在供應(yīng)鏈庫存管理的初級階段，持有庫存主要是為了緩沖生產(chǎn)和銷售方面的不確定性、實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)、防范物料預(yù)期的價格上漲或供給減少以及緩解需求季節(jié)性的波動或?qū)崿F(xiàn)均衡生產(chǎn)等。目前，襄漢公司的庫存管理主要存在下面幾個問題：

襄漢公司沒有成立統(tǒng)一的物流中心，沒有建立大型立體化倉庫，沒法對物料的采購、運(yùn)輸、倉儲、配送進(jìn)行統(tǒng)一管理。銷售、制造、計劃、采購、運(yùn)輸和倉儲等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程各自獨(dú)立，相互之間缺乏業(yè)務(wù)合作，從而導(dǎo)致多級庫存。物流部門控制原材料、外協(xié)件和外購配件的庫存，制造和生產(chǎn)部門控制原材料到成品的轉(zhuǎn)化過程的半成品庫存和自制件庫存，銷售公司和售后服務(wù)中心分別控制成品庫存和備件庫存。物料由物流部門的倉庫或制造部門的倉庫流向售后服務(wù)中心的倉庫，再流到各地服務(wù)中心辦事處的倉庫，形成多級庫存管理，增加了庫存占用資金和物流環(huán)節(jié)，延長了物流的周期。

3.1.2庫存質(zhì)量控制成本高。

襄漢公司作為一家大型機(jī)械設(shè)備制造公司，是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，生產(chǎn)所需要原材料和零部件絕大多數(shù)來自對外采購和對外協(xié)作，所需物料種類和規(guī)格型號多，企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量多，分布范圍廣，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一，因此就增加了襄漢公司產(chǎn)品質(zhì)量控制的工作量，增加了檢測人員及檢測設(shè)備，從而導(dǎo)致庫存質(zhì)量控制成本高。與此同時，襄漢公司的部分供應(yīng)商是單一的加工企業(yè)，自身沒有產(chǎn)品研發(fā)能力和質(zhì)量保障能力，產(chǎn)品的質(zhì)量較差，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，襄漢公司同樣需要增加質(zhì)量檢測人員、檢測設(shè)施和檢測時間，從而也導(dǎo)致了公司庫存質(zhì)量控制成本居高不下。

3.1.3庫存持有成本高。

襄漢公司的各個事業(yè)部或分公司都有自己的倉儲系統(tǒng)，單獨(dú)進(jìn)行庫存管理。倉庫、貨場、設(shè)施和設(shè)備沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，沒有得到充分利用，增加了庫存的空間成本。由于倉庫沒有統(tǒng)一管理，公司不同的倉庫持有同一種物料庫存，同時物料信息不共享，難以調(diào)節(jié)不同部門庫存物料的余缺，導(dǎo)致庫存占用資金增多，從而就增加了庫存的資金成本；由于缺少集中的倉儲中心倉庫，不能集中倉儲和配送，為了保證對生產(chǎn)過程的連續(xù)供應(yīng)，部分工廠或車間都建立了材料和半成本庫，就會增加公司庫存數(shù)量、延長庫存周轉(zhuǎn)時間，從而也會導(dǎo)致庫存占用資金增多，增加庫存的資金成本；由于倉庫多，管理人員也就多，整體工作效率低，人員工資和辦公費(fèi)用多，提高了庫存的管理成本。此外，由于部分外購產(chǎn)品質(zhì)量差，需要相應(yīng)增加保險儲備，從而增加了庫存占用資金和增加了庫存持有成本。

在企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營運(yùn)作過程中，存在一定庫存問題是不可避免的，因為庫存管理的兩個目標(biāo)（降低庫存成本、提高服務(wù)水平）具有悖反關(guān)系。分析襄漢公司庫存管理中存在的問題，找出造成這些問題的主要原因，是平衡庫存管理兩個目標(biāo)的重要途徑，是襄漢公司庫存管理優(yōu)化的必要環(huán)節(jié)。

3.2.1面向企業(yè)外部的供應(yīng)鏈庫存問題分析。

首先，面向供應(yīng)商方面，嚴(yán)重的制約了公司庫存管理。襄漢公司庫存控制的決策與供應(yīng)商聯(lián)系不緊密，沒有充分共享供需雙方庫存信息、采購信息、供貨信息以及庫存中各種物資的歷史分布情況等。供應(yīng)商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預(yù)測、臨時加急訂貨和月消耗與庫存盤點(diǎn)的信息，雙方?jīng)]有就聯(lián)合補(bǔ)貨策略進(jìn)行研究，也沒有必要的信息共享。結(jié)果導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)顯著，大大增加了整個供應(yīng)鏈的庫存水平。

其次是面向公司的分銷商，需求的不穩(wěn)定，從而促使公司的庫存不穩(wěn)定。由于分銷商的用戶的需求不是一成不變的，而是時常變化無常，這就使分銷商不得不加大庫存量，從而造成了供應(yīng)鏈的“牛鞭效益”，造成了公司供應(yīng)不及時。其實，這些產(chǎn)品并沒有真正銷售到用戶手中，可能積壓在分銷商手中，從而使分銷商不敢進(jìn)新產(chǎn)品銷售，造成公司和渠道的損失。

3.2.2面向企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫存問題分析。

企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫存問題主要是指生產(chǎn)系統(tǒng)中的不確定因素。生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)系統(tǒng)用于驅(qū)動和控制生產(chǎn)的主要工具。在生產(chǎn)部門，物流經(jīng)過上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到該零件部件的生產(chǎn)計劃完成，下游工序的加工任務(wù)由上游工序決定。

造成生產(chǎn)系統(tǒng)的在制品庫存的主要原因是它對需求的處理方式。在以計劃驅(qū)動的生產(chǎn)系統(tǒng)中，對需求的處理方式是根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和將要發(fā)生的變化對整個生產(chǎn)過程進(jìn)行模擬，然后用計劃來表達(dá)模擬的結(jié)果，并用計劃來驅(qū)動生產(chǎn)。如果產(chǎn)生計劃的模擬過程能夠與實際生產(chǎn)過程足夠接近，那么生產(chǎn)系統(tǒng)能夠及時地為各個工作地按計劃提供生產(chǎn)所需的物料，下游工地幾乎沒有等待的時間。但生產(chǎn)過程的復(fù)雜多變使得模擬十分困難，如車間的加工排序、提前期、物料到位狀況等方面的不確定性都會造成計劃與實際情況的偏差。而下游工作地為了緩沖這種偏差對其生產(chǎn)的沖擊，不得不設(shè)置一定數(shù)量的安全庫存，這就是企業(yè)的在制品庫存。

一般來說，企業(yè)間的不確定因素在數(shù)量尺度和時間尺度上都遠(yuǎn)大于生產(chǎn)系統(tǒng)的不確定因素，從而對于供應(yīng)鏈庫存管理的影響也更大。

建立聯(lián)合庫存管理模式的設(shè)想，就是要打破傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理方法，建立全新的庫存管理模式。商務(wù)部作為聯(lián)系分銷商、經(jīng)銷商的橋梁，成立聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商、下級供應(yīng)部門交換物流過程中的各種信息、負(fù)責(zé)收集匯總物資采購的各種信息。公司總部設(shè)立一個總庫作為產(chǎn)品和原材料儲備中心，并按照地理位置在全國范圍內(nèi)分片設(shè)立5個地區(qū)中心倉庫，分別為東北區(qū)分庫、華北區(qū)分庫、華東區(qū)分庫、西南區(qū)分庫、華南區(qū)分庫，其庫存全部為總庫庫存，由總部商務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配。

總庫和分庫要建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，首先要總庫和分庫一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程中所需的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單處理的標(biāo)準(zhǔn)模式，把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能交給總部處理。其次，需要建立網(wǎng)絡(luò)，使分銷商能夠定期跟蹤和查詢到計算機(jī)的庫存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此，需要建立一種能夠使總庫和分銷商的庫存信息系統(tǒng)透明連接、可以實現(xiàn)查詢目的的方法。再次，為實現(xiàn)與供應(yīng)商的聯(lián)合庫存，總部應(yīng)提供id代碼、條形碼、條形碼應(yīng)用標(biāo)識符、edi或internet等支持技術(shù)。

另外，為了使聯(lián)合庫存管理順利實施，同時使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務(wù)，公司決策層選擇了物流外包方式。在全國范圍內(nèi)篩選了三家資質(zhì)優(yōu)良、實力雄厚的第三方物流企業(yè)，負(fù)責(zé)公司所有的物流業(yè)務(wù)。

襄漢公司所選用的聯(lián)合庫存控制管理模式見圖3所示。

4.1原材料聯(lián)合庫存。

為公司供應(yīng)原材料的供應(yīng)商將生產(chǎn)的成品直接存入公司（核心企業(yè)）的原材料庫中，變各個供應(yīng)商的分散庫存為公司集中庫存。集中庫存要求供應(yīng)商的運(yùn)作方式是：按公司的訂單組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式直接送到公司的倉庫補(bǔ)充庫存。公司庫存控制的管理重點(diǎn)是：既保證生產(chǎn)需要，又要使庫存成本最小，還要為分銷商發(fā)好貨。具體的操作程序是：第一，分析公司原材料供應(yīng)商的資質(zhì)狀況，從中篩選出符合公司技術(shù)條件要求的供應(yīng)商，并確定為合作伙伴，合作伙伴分一級伙伴和二級伙伴，二級伙伴為補(bǔ)充。第二，與確定的合作伙伴簽訂聯(lián)合庫存控制管理協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括：責(zé)任、義務(wù)、利益。公司生產(chǎn)需求計劃（數(shù)量、時間）傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)，生產(chǎn)后按量、按時配貨發(fā)給公司。公司生產(chǎn)使用或按供應(yīng)商指示發(fā)給其他用戶。第三，加強(qiáng)公司聯(lián)合庫存控制管理既保證帳、卡、物相符，又要保證不損壞變質(zhì)。第四，搞好管理人員技術(shù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。第五，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，精心組織，專人負(fù)責(zé)。

4.2產(chǎn)銷聯(lián)合庫存。

公司總庫承擔(dān)產(chǎn)品儲備中心的職能，相當(dāng)于整個全國分庫的供應(yīng)商。在分庫所轄區(qū)域內(nèi)，設(shè)立地區(qū)中心倉庫，承擔(dān)各分銷商產(chǎn)品供應(yīng)工作。中心倉庫的庫存產(chǎn)品由公司總庫配送或分銷商代儲。中心倉庫的管理人員由總部指派，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的接收、配送和管理。各中心倉庫在聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心即商務(wù)總庫的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一規(guī)范作業(yè)程序，實時反饋產(chǎn)品需求信息，使聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)中心能夠根據(jù)進(jìn)、出庫動態(tài)信息，了解產(chǎn)品供應(yīng)情況，充分利用現(xiàn)有資源，合理調(diào)配，提高發(fā)貨速度，以最低的消耗，實現(xiàn)最大收益，及時準(zhǔn)確保證分銷商及市場的需求。

建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫存關(guān)鍵是：第一，按照分銷商的購貨要求，及時、準(zhǔn)確、安全地把產(chǎn)品配送到用戶手上；第二，做好售后服務(wù)、技術(shù)資料提供、施工技術(shù)指導(dǎo)、施工人員培訓(xùn)；第三，處理好分銷商相關(guān)信息反饋。

結(jié)束語。

在聯(lián)合庫存控制管理下，供應(yīng)商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫存，而將庫存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉庫中，分銷商不建立自己的庫存，并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中，通過應(yīng)用這種庫存管理模式：第一，減低原材料采購成本，因為各個供應(yīng)商的物資直接進(jìn)入公司的原材料庫中，即各個供應(yīng)商的分散庫存為公司的集中庫存，減少了供應(yīng)商的庫存保管費(fèi)用，所以減低了原材料采購成本；第二，降低分銷商銷售成本。分銷商不建立自己的庫存，所售出的商品由公司各區(qū)域分庫直接從產(chǎn)成品發(fā)庫到用戶手中，分銷商取消了自己建立倉庫費(fèi)用對所售商品的分?jǐn)?，把所有的精力放到了銷售上，從而提高了分銷商的主動性、積極性、促進(jìn)了公司的銷售量的增加，提高公司的產(chǎn)銷量。

車間管理小案例分析范文匯總篇十五

hr分享自己公司的薪酬管理架構(gòu)是如何制定的吧。

基本工資是固定的。

上海百特醫(yī)療用品有限公司是生產(chǎn)醫(yī)療用品的企業(yè)，全國有1000多人，上海這邊設(shè)有工廠，工人就有250名左右。對于這部分工人，百特提供的薪酬比較固定，根據(jù)崗位來，甚至包括季度獎、年終獎。公司不會因為銷售情況、經(jīng)營業(yè)績的好壞增加或者減少工人的季度獎、年終獎。這是為了保證一線員工隊伍的穩(wěn)定。

而對于office職員，季度獎、年終獎就和公司的經(jīng)營情況相關(guān);尤其是高層的管理人員，他們的季度獎、年終獎直接與公司整個業(yè)績掛鉤。office職員的薪酬組成是基本工資加上績效工資(通常稱獎金)，另外就是津貼和年度、季度獎金。對于跳槽或者剛畢業(yè)進(jìn)公司的員工，獎金部分hr無法給定，這需要看個人今后的表現(xiàn)。但是，基本工資是能定下來的。我們通常說的跳槽談薪，恐怕談的也就是這部分。

對于基本工資，規(guī)范的公司都是有一套體系的，有衡量標(biāo)準(zhǔn)。它不是個人說了算，也不是哪個領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是由hr按照公司薪酬設(shè)計來定的。例如百特公司，基本工資主要是看職位和背景。每個職位都對應(yīng)有一個層次的基本工資，這塊薪酬部分是固定的。就拿我的職位來說，c&bspecialist(薪資福利專員)是屬于professional層次，拿的就是professional層次的基本工資。至于背景，包括個人的工作經(jīng)驗、個人能力等方面，每個方面所占的比重有所不同。具體制定時，百特會參照市場專業(yè)的薪酬報告，而且每年都會做一定的調(diào)整。調(diào)整通常都是走高的，極少有下調(diào)的。

有極個別職位，因為特別重要，或者這方面的人才在市場上很稀缺，公司會在薪酬上給予一定的傾斜。為了保持整個薪酬體系的公平性和穩(wěn)定，這些職位非常少。

堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)。

上海綠力保健品科技有限公司作為一家民營企業(yè)，我們的薪酬設(shè)計學(xué)習(xí)了外企普遍采用的一套薪酬體系，盡管我們現(xiàn)在做得還不如人家復(fù)雜細(xì)致，但基本的框架是相同的。我們公司現(xiàn)在采用的是職級式的薪酬體系，每個崗位都有相對應(yīng)的薪酬。

所謂的職級，就是把崗位分成一般員工、主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理等幾個層次，每個層次有不同的薪酬。你來應(yīng)聘，應(yīng)聘的是哪個職級，就拿哪個職級的薪水。做主管的自然比一般員工拿的多，做經(jīng)理的自然比主管拿的多。但是也有可能這個部門的主管和別的部門經(jīng)理拿的差不多。因為除了縱坐標(biāo)外，還有一條橫坐標(biāo)做參考，那就是你所處的職能部門。不同的職能部門，對公司的重要性不同，薪酬自然也不一樣。比如，會計、文員和銷售，對應(yīng)的職能部門分別是財務(wù)、行政和銷售，即使處于同一職級，基本薪酬也會有區(qū)別。除了根據(jù)崗位(職級以及職能)在整個薪酬體系中所處的位置決定你的薪酬外，個人的背景也會影響到你的薪酬。這里我說的都是薪酬里比較固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是獎金。這是完全根據(jù)個人業(yè)績來的。

hr可以根據(jù)你的學(xué)歷、專業(yè)、職位決定你的基本薪酬，但獎金的主動權(quán)就掌握在你自己手中。獎金是根據(jù)個人的績效來的，hr能定標(biāo)準(zhǔn)、定系數(shù)，卻不能預(yù)先定你在考核中的分?jǐn)?shù)。

payfor3p。

上海電氣電站集團(tuán)都有自己的一套薪酬體系，或者請咨詢公司設(shè)計，或者由hr部門設(shè)計。上海電氣電站集團(tuán)目前采用的是國際通用的，比較先進(jìn)的一套薪酬設(shè)計payfor3p.3p分別代表position(職位)、person(個人)、performance(績效)。這3個p就是集團(tuán)確定員工該拿多少的基本標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)應(yīng)聘者和hr談薪酬的時候，我們能確定的只是payforpositionandpayforperson，至于performance只能暫且撇開。首先是針對應(yīng)聘崗位有一個基本的薪酬范圍。公司會對每個崗位進(jìn)行評估，確定崗級，每個崗級都有一個基本的薪酬區(qū)間。如1000-1500元是同一崗位可以拿到的基本薪酬范圍，那么你應(yīng)聘這個崗位，獲得的基本工資就在1000-1500，至于究竟是拿1000還是1200，還是1500就看個人情況了。

下一步就是payforperson.這里的person主要指個人背景，如學(xué)歷、技能、工作經(jīng)驗等。通過面試，公司會對應(yīng)聘者具備的能力進(jìn)行評估，打分，判斷他究竟處于區(qū)間的哪個部分。假如，應(yīng)聘者具備特殊能力，或者在某一方面的技術(shù)特別出色等等，都可以加分，使你往區(qū)間的上部分移。

給我一個高薪的理由先。

環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司對于員工的薪酬設(shè)計基于3個方面，一是內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，二是市場行情，三是實際能力。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，即整個公司的薪酬體系，應(yīng)聘的職位決定了基本工資。

basic的薪酬與職務(wù)、職級掛鉤。每個公司在設(shè)計薪酬時，都會先進(jìn)行崗位分析，而薪酬最基本的部分都是根據(jù)崗位來定的。換句話說，這個崗位值多少就給多少。

而個人因素就體現(xiàn)在第三點(diǎn)實際能力部分。市場行情這一點(diǎn)就無需多言了。

判斷個人能力，環(huán)球會從多方面考慮。首先是面試時的表現(xiàn)，它顯示了應(yīng)聘者在領(lǐng)導(dǎo)力、影響力或者技術(shù)等方面是否具備特長。其次是過去的工作經(jīng)歷：不但要看你究竟做到了什么職位，還得看過去公司的規(guī)模，你具體負(fù)責(zé)的項目大小、難易等等因素。最后，公司也會參考你前一份工作的薪水。it企業(yè)人才需求大且多變，定薪酬比一般企業(yè)要靈活得多。像環(huán)球?qū)崢I(yè)提供的是網(wǎng)上支付的交易平臺，服務(wù)于電子商務(wù)，業(yè)務(wù)很新，所以合適的優(yōu)秀的人才也比較少。如果應(yīng)聘者確實是人才，環(huán)球完全可以突破原有薪酬設(shè)計給予高薪。學(xué)歷背景、職位背景都不是問題。一般情況下，基本薪水隨學(xué)歷的提升而提升;但不排除大專生拿的比本科生多，如果你過去的經(jīng)歷特別有說服力，破例的前提是確實有能力，能為公司做出業(yè)績。

車間管理小案例分析范文匯總篇十六

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了20xx多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的`培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。

(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為20xx多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。