最新管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)范文(通用12篇)

心得體會(huì)是我們?cè)趯W(xué)習(xí)和工作生活中的積累和體驗(yàn)的總結(jié)，它能夠幫助我們更好地成長(zhǎng)和發(fā)展。一篇較為完美的心得體會(huì)需要結(jié)合具體事例進(jìn)行闡述和分析。小編為大家整理了一些有關(guān)心得體會(huì)的范文，希望能夠?yàn)榇蠹姨峁┮恍?xiě)作參考。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇一

在企業(yè)管理中，授權(quán)是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的管理技能，能否授權(quán)好員工直接影響到企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)能力。然而，很多管理者經(jīng)常面臨的困境是：如何在授權(quán)中找到平衡點(diǎn)，既能充分信任員工，又能控制風(fēng)險(xiǎn)？本文將總結(jié)自己的授權(quán)心得和體會(huì)，希望對(duì)廣大管理者有所幫助。

第二段：自我反思和成長(zhǎng)。

授權(quán)并不是一件容易做到的事情，需要管理者在理念和實(shí)踐上做出一定的改變和努力，才能逐步實(shí)現(xiàn)授權(quán)的目標(biāo)。在我剛開(kāi)始授權(quán)的時(shí)候，經(jīng)常覺(jué)得手里的事情最全面，委托出去只會(huì)變得更麻煩。這種想法其實(shí)十分錯(cuò)誤，因?yàn)楣芾碚叱送瓿墒诸^工作，還應(yīng)該關(guān)注員工的能力和職業(yè)發(fā)展。通過(guò)授權(quán)，自己的手里確實(shí)解脫出一些時(shí)間，但更重要的是，員工在實(shí)踐中獲得了經(jīng)驗(yàn)和成長(zhǎng)，進(jìn)而更好地服務(wù)于企業(yè)。因此，管理者需要學(xué)會(huì)放手，用信任和支持引導(dǎo)員工。

第三段：交流與溝通的作用。

授權(quán)涉及到員工的責(zé)任和權(quán)力，需要管理者和員工在接受任務(wù)和完成任務(wù)的時(shí)候保持良好的溝通和交流。在授權(quán)前，管理者必須明確任務(wù)目標(biāo)和時(shí)間要求，并和員工詳細(xì)溝通任務(wù)流程和注意事項(xiàng)；在授權(quán)后，要及時(shí)關(guān)注員工進(jìn)展情況，并在需要的時(shí)候提供幫助和支持。管理者和員工之間的溝通，還需要遵循一個(gè)原則：要有信任和尊重。管理者要相信員工的能力和誠(chéng)信，才能給予他們更大的權(quán)力；員工也要尊重管理者的職權(quán)和要求，并在企業(yè)利益和個(gè)人成長(zhǎng)中找到平衡點(diǎn)。

第四段：授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)和控制。

雖然授權(quán)是為了讓員工更好地發(fā)揮能力和責(zé)任感，但也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。例如，員工可能會(huì)犯錯(cuò)、不肯承擔(dān)責(zé)任或者泄露企業(yè)機(jī)密等等。因此，管理者需要在授權(quán)前評(píng)估員工的能力和可信度，確定好授權(quán)范圍和邊界；在授權(quán)后，要建立好員工績(jī)效評(píng)估和反饋機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并幫助員工糾正。此外，管理者還要為員工提供必要的資源和支持，如技術(shù)支持、培訓(xùn)等，幫助員工更好地完成任務(wù)和提升能力。

第五段：總結(jié)和展望。

授權(quán)不是一蹴而就的過(guò)程，需要管理者不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐，尋找最合適的授權(quán)方式和方法。本文總結(jié)了自己的授權(quán)心得和體會(huì)，強(qiáng)調(diào)了信任、溝通、風(fēng)險(xiǎn)控制和支持的重要性。管理者要把握好授權(quán)的度，既要充分信任員工，又要掌握好風(fēng)險(xiǎn)控制和資源支持等方面，不斷培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力和責(zé)任感，發(fā)揮企業(yè)的最大價(jià)值。隨著企業(yè)環(huán)境的不斷變化和創(chuàng)新，授權(quán)也需要不斷適應(yīng)和改進(jìn)，但強(qiáng)調(diào)的一些基本原則和方法，在未來(lái)依然是十分寶貴的經(jīng)驗(yàn)和財(cái)富。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇二

授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過(guò)權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過(guò)程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來(lái)提高組織績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。

授權(quán)是權(quán)力下放的過(guò)程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績(jī)效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績(jī)效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。

(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)

亞里士多德說(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無(wú)所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開(kāi)始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間

建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過(guò)有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺(jué)到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過(guò)給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國(guó)大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。

二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)

(?一)?確定授權(quán)對(duì)象

權(quán)力授給誰(shuí)，管理者首先要考慮這個(gè)問(wèn)題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。

管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開(kāi)創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。

(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容

管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。

一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。

從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。

(?三)?授權(quán)方法選擇

1.?充分授權(quán)

管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。

2.?不充分授權(quán)法

凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問(wèn)題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。

采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。

3.?彈性授權(quán)法

管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無(wú)充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問(wèn)題的權(quán)力授予某人，隨著問(wèn)題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。

4.?制約授權(quán)法

管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無(wú)足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。

5.?逐漸授權(quán)法

管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無(wú)先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見(jiàn)機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。

三、如何有效授權(quán)

以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。

(?一)?只做自己該做的事

1.?授權(quán)是“讓別人去做原來(lái)屬于自己的事情”。

2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。

3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無(wú)權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。

小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績(jī)效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。

(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則

1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。

2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。

小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。

(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂

1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開(kāi)路。

2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。

3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。

4.?不要在沒(méi)有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。

小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開(kāi)路。

(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具

1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。

2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語(yǔ)言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂(lè)意”等溫馨客可人的授權(quán)語(yǔ)言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。

小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。

(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近

1.?沒(méi)有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。

2.?選擇積極的反饋方式：?jiǎn)T工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無(wú)論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺(jué)？”

3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。

4.?一個(gè)管理者必須接收來(lái)自員工的所有消息，無(wú)論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。

5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來(lái)決定是否反饋或虛假反饋。

6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。

小結(jié)：反饋在授權(quán)過(guò)程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒(méi)有反饋，整個(gè)授權(quán)過(guò)程將不會(huì)完整。

(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)

1.?授權(quán)的教科書(shū)不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開(kāi)它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無(wú)遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。

2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺(jué)的，應(yīng)根據(jù)具體場(chǎng)合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。

3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。

小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。

(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽(tīng)，終于回答

1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。

2.?共鳴傾聽(tīng)：溝通專家估計(jì)：10?％是通過(guò)口述得詞語(yǔ)來(lái)進(jìn)行的，另外30?％是通過(guò)聲音來(lái)完成的，而60?％是通過(guò)肢體語(yǔ)言完成。因此，更重要的是通過(guò)眼睛和心靈來(lái)傾聽(tīng)。

3.?傾聽(tīng)的藝術(shù)：管理者像手下聽(tīng)取自己的命令那樣去傾聽(tīng)自己?jiǎn)T工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語(yǔ)，要善于聽(tīng)出員工的“弦外音”。

小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說(shuō)它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽(tīng)少說(shuō)。傾聽(tīng)，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。

(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤

2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的.，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過(guò)其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。

3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過(guò)度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。

4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表?yè)P(yáng)中間，然后提出問(wèn)題，然后再說(shuō)一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。

5.?管理者應(yīng)代人受過(guò)：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。

小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自?shī)^自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。

(?九)?要放手，更要定期檢查

1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。

2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。

3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。

小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過(guò)程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。

(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗

1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，由員工來(lái)授權(quán)管理者。

2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問(wèn)題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來(lái)跳去。

3.?猴子上跳的智慧：?jiǎn)T工通常是喜歡逃避問(wèn)題，不愿主動(dòng)去解決問(wèn)題，就會(huì)很容易將問(wèn)題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。

4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒(méi)有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問(wèn)題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺(jué)中。

5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問(wèn)題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問(wèn)題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開(kāi)始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰(shuí)的問(wèn)題一定要達(dá)成共識(shí)。

小結(jié)：無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論什么問(wèn)題是什么，幫員工解決問(wèn)題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問(wèn)題變成你的問(wèn)題。

(?十一)?重相馬更重馴馬

1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無(wú)將才，以致無(wú)法擺脫“伯樂(lè)”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂(lè)更為重要。

2.?寶馬不是天生的：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒(méi)有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。

3.?培訓(xùn)不可能立竿見(jiàn)影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。

小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰(shuí)能用培訓(xùn)員工把員工舉起來(lái)誰(shuí)就是強(qiáng)大的，恒久的。

(?十二)?把權(quán)利力給合適的人

1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜?。為一個(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。

2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。

3.?管窺擇人誤區(qū)：

(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。

小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過(guò)授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來(lái)。

(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”

1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。

2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。

3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。

4.?開(kāi)個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。

5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。

小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來(lái)浪費(fèi)時(shí)間”；或者說(shuō)是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。

(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)

1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來(lái)只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。

2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。

3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無(wú)所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。

小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒(méi)有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。

(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)

1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如繞樹(shù)之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。

2.?正確授權(quán)：

(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過(guò)多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問(wèn)題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。

(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛(ài)好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。

3.?管理者工作的五層次：

(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；

(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；

(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；

(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；

(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。

小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。

管理者應(yīng)該做什么？顧名思義就是做管理的工作。但是有些領(lǐng)導(dǎo)者什么事都親自做，老是認(rèn)為員工辦事不放心，那怎么能成為一個(gè)名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有這樣的境界：即使很長(zhǎng)時(shí)間不在公司，公司都照常運(yùn)行。這才是真正的好領(lǐng)導(dǎo)者。如果領(lǐng)導(dǎo)者感覺(jué)時(shí)間老是不夠用，經(jīng)常要把工作帶回家去做，總感覺(jué)別人做的事情沒(méi)有自己做的放心，要求員工把每件事都向自己匯報(bào)，自己又有很多事務(wù)性的事情要做，那么就應(yīng)該考慮授權(quán)了。

二.? 怎樣授權(quán)

1.? 明確授權(quán)清單

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和工作任務(wù)是多種多樣的，也不是所有的權(quán)力都可以授予下屬。不同的權(quán)力對(duì)應(yīng)不同的授權(quán)內(nèi)容和授權(quán)對(duì)象，所以授權(quán)的第一步就是按授出職責(zé)權(quán)力的程度確定授權(quán)清單：

（1）必須授權(quán)。其特點(diǎn)是日常事務(wù)性、具體業(yè)務(wù)性，幾乎所有的下屬都可以勝任。領(lǐng)導(dǎo)者必須將這些工作交由下屬去完成，以充分節(jié)省自己的精力和時(shí)間。

（2）應(yīng)該授權(quán)。 其特點(diǎn)是一定的日常例行性，對(duì)下屬有一定的吸引力和挑戰(zhàn)性，幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，大部分下屬能夠勝任。對(duì)這些工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將這些工作交由下屬去完成，既可以節(jié)省自己的精力和時(shí)間，又可以調(diào)動(dòng)下屬的積極性。

（3）可以授權(quán)。其特點(diǎn)是一定的難度和挑戰(zhàn)性，只有具備相應(yīng)的職業(yè)道德、知識(shí)、能力、心理素質(zhì)的少部分下屬才能勝任。對(duì)這些工作，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)要注意兩點(diǎn)：一是有針對(duì)性的選擇具有相應(yīng)勝任能力的下屬，二是選擇合適的授權(quán)方式。

（4）禁止授權(quán)。其特點(diǎn)是整體性、未來(lái)性，風(fēng)險(xiǎn)性高，涉及面廣，影響性大，一旦失誤代價(jià)巨大。這是禁止授權(quán)他人的，只能由領(lǐng)導(dǎo)者本人躬行親為。各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者都有不能授權(quán)的工作，對(duì)于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，組織戰(zhàn)略規(guī)劃的批準(zhǔn)權(quán)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及變更的決定權(quán)、關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的人事任免權(quán)、重大財(cái)務(wù)的開(kāi)支權(quán)等就屬于禁止授權(quán)的范圍。

每一個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)者不可能包辦一切，故而都存在一個(gè)授權(quán)的比例問(wèn)題。第一，隨管理層級(jí)由低到高，授權(quán)比例也隨之有小到大，即職位越高，前三項(xiàng)之和占全部工作的比例越大；第二，對(duì)于一個(gè)確定的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，在一定的時(shí)間內(nèi)，其工作職責(zé)是相對(duì)穩(wěn)定的，總結(jié)成功授權(quán)者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可以確定一個(gè)合理的授權(quán)比例。

2.? 適權(quán)適人

授權(quán)既然是領(lǐng)導(dǎo)者將適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)授予適宜的下屬，因此，決定授權(quán)有效性的關(guān)鍵是適權(quán)適人。既確定授什么？授給誰(shuí)？怎么授？只有“權(quán)”“人”相匹配，授權(quán)才能充分有效；否則，“權(quán)”“人”不適的授權(quán)所造成的危害比不授權(quán)帶來(lái)的后果更嚴(yán)重。

為保證“權(quán)”“人”相匹配，必須按如下方式授權(quán)：

（1）公開(kāi)授權(quán)。授權(quán)要公開(kāi)，即領(lǐng)導(dǎo)者向有關(guān)部門與個(gè)人公開(kāi)工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，從而避免被授權(quán)人在以后工作中遇到不必要的工作程序干擾和發(fā)生“不買賬”現(xiàn)象；同時(shí)也有利于其他人對(duì)被授權(quán)者的監(jiān)督。

（2）授權(quán)有據(jù)。授權(quán)要有根據(jù)，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以載明雙方權(quán)利義務(wù)的書(shū)面形式授權(quán)。一則授權(quán)有了依據(jù)，二則授權(quán)范圍有了明晰界定，既可以避免被授權(quán)人的越位或不到位，也可以限制授權(quán)人重復(fù)授權(quán)。

（3）“權(quán)”“事”相當(dāng)。授權(quán)需適度，即領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力以下屬完成工作所需為限。也就是說(shuō)，下屬獲得的權(quán)力以能調(diào)動(dòng)完成工作所需的人、財(cái)、物等資源為合理限度。所授權(quán)力小于或大于工作所需，都將導(dǎo)致授權(quán)失敗，前者將造成下屬難以完成任務(wù)，失去授權(quán)的價(jià)值；后者可能會(huì)導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大。

（4）不授責(zé)任。責(zé)任不與權(quán)力一起向下屬轉(zhuǎn)移，即領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，要對(duì)下屬的工作績(jī)效負(fù)全部責(zé)任。授權(quán)時(shí)有風(fēng)險(xiǎn)的，一旦下屬不能完成任務(wù)，該下屬的缺陷即為授權(quán)的缺陷。下屬?zèng)]有完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該唯他是問(wèn)，分析原因，尋找對(duì)策，但這并不影響領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)最終責(zé)任，而不是推卻責(zé)任的做法。

（5）用人不疑。授權(quán)需信任，沒(méi)有信任，不能授權(quán)；缺乏信任，授權(quán)失敗。因此，授權(quán)是信任的結(jié)果，又是信任的開(kāi)始。這就要求授權(quán)后，授權(quán)人一定不要包辦代替，放手讓下屬在授權(quán)范圍內(nèi)大膽工作，鼓勵(lì)創(chuàng)新；二是要“既授之則安之”；三不要大驚小怪，要有寬容心態(tài)，允許下屬一定的失誤，并幫助其總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)工作。當(dāng)然，在出現(xiàn)需要削弱乃至完全收回授出權(quán)力的特殊情況時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須削弱或收回權(quán)力，這與用人不疑并不沖突。

（6）授收結(jié)合。授權(quán)要能授能收，即領(lǐng)導(dǎo)者擁有對(duì)所授權(quán)力一定的調(diào)整修正權(quán)。一方面，權(quán)力在授出后，要保持一定時(shí)間的穩(wěn)定，不能稍有偏差就將權(quán)力收回，或縮小范圍。即使下屬表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)該通過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，助其完成工作。另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)，給工作帶來(lái)?yè)p失時(shí)，要通過(guò)批評(píng)、削弱其權(quán)力，直至完全收回權(quán)力等方式，避免失控。

3.? 監(jiān)督與激勵(lì)

（1）授權(quán)的前提是有效監(jiān)控

被授權(quán)者在一定的范圍內(nèi)有處理問(wèn)題的自主權(quán)，意味著被授權(quán)者有很大程度的獨(dú)立性。因此，被授權(quán)者可能會(huì)盡心盡力地在其權(quán)力范圍內(nèi)去完成其應(yīng)該完成的任務(wù)；另一方面，被授權(quán)者也可能會(huì)濫用權(quán)力，做一些與企業(yè)目標(biāo)要求不一致的事情，使企業(yè)的發(fā)展偏離原定的目標(biāo)或軌道，甚至還可能利用得到的權(quán)力謀取私利。

“沒(méi)有監(jiān)控的權(quán)力必然滋生腐-敗”。對(duì)于授權(quán)者來(lái)說(shuō)，在授權(quán)時(shí)即沒(méi)有建立有效的監(jiān)控機(jī)制，也沒(méi)有采取相應(yīng)的監(jiān)控措施，就等于棄權(quán)。實(shí)際上是放任或助長(zhǎng)被授權(quán)者濫用權(quán)力，至少給被授權(quán)者濫用權(quán)力提供了方便。授權(quán)者必須清醒地認(rèn)識(shí)到，組織內(nèi)部自上而下地授權(quán)，職權(quán)是可以向下移動(dòng)的，但領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是絕對(duì)的、不能轉(zhuǎn)移的。在授權(quán)管理中，為了保證被授權(quán)者不至于濫用權(quán)力或偏離原定的目標(biāo)取向，必須先建立起有效的監(jiān)控機(jī)制，然后才能實(shí)施授權(quán)行為。

為此，我們必須在思想上消除“監(jiān)控就是對(duì)授權(quán)的否定”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。要知道，有效監(jiān)控與授權(quán)管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾。事實(shí)上，有效監(jiān)控就是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)者放心，又使被授權(quán)者專心盡心。

（2） 授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套

為了使企業(yè)避免掉進(jìn)“授權(quán)陷阱”，在實(shí)施授權(quán)管理之前，必須考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和作業(yè)是否做到了制度化和規(guī)范化。因?yàn)椋挥性谥贫然鸵?guī)范化的條件下，各職能部門和崗位的職權(quán)利分明，授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依，才可能減少授權(quán)中的盲目性和隨意性，做到目標(biāo)明確、職責(zé)分明。有了制度和規(guī)范，對(duì)于授權(quán)者來(lái)說(shuō)，可以最大限度地避免發(fā)生越權(quán)或授權(quán)不當(dāng)；對(duì)于被授權(quán)者來(lái)說(shuō)，可以更清楚其得到的授權(quán)的權(quán)力邊界范圍和責(zé)任大小，在可能的限度內(nèi)充分地運(yùn)用得到的授權(quán)以最佳方式實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

另外，有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加授權(quán)的透明度，使授權(quán)者和被授權(quán)者的權(quán)利義務(wù)更加清楚明了，為授權(quán)管理的順利進(jìn)行提供可能。

（3）授權(quán)要與考核和激勵(lì)相結(jié)合

激勵(lì)的力量是巨大的，授權(quán)本身就是對(duì)員工的一種激勵(lì)，使員工在參與管理中獲得自我實(shí)現(xiàn)和尊重的滿足感。但是，授權(quán)也需要考核和激勵(lì)，以真正挖掘被授權(quán)者的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此在授權(quán)之前，必須告知被授權(quán)者其擁有的權(quán)力范圍和將要達(dá)成的目標(biāo)，使被授權(quán)者明白其權(quán)力運(yùn)用和努力的方向。另一方面，要對(duì)被授權(quán)者的工作成效進(jìn)行客觀地考核，并對(duì)被授權(quán)者取得的成績(jī)及時(shí)地給予肯定，以激勵(lì)被授權(quán)者繼續(xù)朝著正確的方向努力。

授權(quán)是企業(yè)管理者最重要的能力之一，授權(quán)不僅是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，正如韓非子所說(shuō)“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人智”。敢于授權(quán)并善于授權(quán)，既是一個(gè)管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個(gè)管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠運(yùn)用好授權(quán)藝術(shù)，發(fā)揮授權(quán)作用，不僅有利于與下屬建立良好的信任關(guān)系，激發(fā)員工的工作積極性，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力；而且，正確的授權(quán)可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從繁雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，博采眾長(zhǎng)，集思廣益，決策更加科學(xué)化，使集體的力量得到充分發(fā)揮，推動(dòng)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇三

授權(quán)是指一方授權(quán)另一個(gè)人或組織代表其進(jìn)行某一事務(wù)或決策的過(guò)程。在工作中，授權(quán)是十分重要的。將一些任務(wù)授權(quán)給下屬可以提高工作效率，同時(shí)也讓下屬感受到團(tuán)隊(duì)的重要性。在經(jīng)歷了多次授權(quán)管理的過(guò)程后，我認(rèn)為成功的授權(quán)不僅僅是知識(shí)和技巧，更是一種區(qū)別于傳統(tǒng)管理方式的思考和方法。在這篇文章中，我將分享我的關(guān)于“如何授權(quán)”的心得和體會(huì)。

第二段：明確授權(quán)目標(biāo)和范圍。

在開(kāi)始授權(quán)前，我們需要明確授權(quán)的目標(biāo)和范圍。這是決定下一步行動(dòng)的關(guān)鍵。授權(quán)目標(biāo)應(yīng)該是清晰的、具體的和可操作的。授權(quán)范圍則取決于下屬在工作中所扮演的角色和職責(zé)。如果授權(quán)范圍不夠明確，可能會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)任務(wù)的誤解和混淆，這將使授權(quán)失效。因此，與下屬開(kāi)展溝通以明確授權(quán)的目標(biāo)和范圍是非常重要的。

第三段：與下屬共同確定任務(wù)的方法和時(shí)間。

在確定授權(quán)目標(biāo)和范圍后，與下屬共同確定任務(wù)的方法和時(shí)間也是很重要的。這需要針對(duì)任務(wù)性質(zhì)和下屬的能力進(jìn)行不同程度的授權(quán)。有些任務(wù)只需確定目標(biāo)和截止日期，而對(duì)于一些需要具體操作方法的任務(wù)，我們應(yīng)該與下屬制定一份明確的計(jì)劃。在確定任務(wù)計(jì)劃的過(guò)程中，我們應(yīng)該理解下屬的時(shí)間和能力信息。在制定計(jì)劃時(shí)要自始至終與下屬保持溝通，確保計(jì)劃與下屬的時(shí)間和能力相適應(yīng)。這樣能夠激勵(lì)下屬的積極性，與其編制可行的計(jì)劃。

第四段：明確授權(quán)的權(quán)限和約束條件。

正如任何一種權(quán)力都需要受到約束和指導(dǎo)一樣，授權(quán)也應(yīng)該有明確的權(quán)限和約束條件。授權(quán)時(shí)應(yīng)該讓下屬充分理解授權(quán)的要求和約束條件。這使下屬能夠知曉自己有多少自主權(quán)和自由度，同時(shí)也能夠明白在任務(wù)進(jìn)展中可能會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和限制。當(dāng)下屬對(duì)授權(quán)的權(quán)限和約束條件熟悉清晰時(shí)，他們就能更好地發(fā)揮自己的能力，從而使任務(wù)完成得更加出色。

第五段：監(jiān)控和反饋。

只要任何一種權(quán)利存在，監(jiān)控和反饋就是必要的。授權(quán)過(guò)程中，我們應(yīng)該保持對(duì)下屬的監(jiān)控，并及時(shí)給與反饋。在任務(wù)的進(jìn)展中，我們需要與下屬進(jìn)行工作節(jié)點(diǎn)的討論。仔細(xì)聆聽(tīng)下屬的意見(jiàn)和建議，并根據(jù)情況將其予以采納。定期溝通和反饋對(duì)任務(wù)的成功至關(guān)重要。要經(jīng)常檢查任務(wù)進(jìn)度，并圍繞任務(wù)的完成目標(biāo)給下屬反饋。這些檢查、反饋和調(diào)整將有助于識(shí)別并解決潛在的問(wèn)題，從而使任務(wù)能夠成功完成。

結(jié)論：

成功的授權(quán)不是一蹴而就，而是需要我們認(rèn)真思考、細(xì)心策劃和及時(shí)反饋。明確目標(biāo)和范圍、與下屬共同確定任務(wù)的方法和時(shí)間、明確權(quán)限和約束條件、監(jiān)控和反饋是成功授權(quán)的重要步驟。正確的執(zhí)行這些步驟將使授權(quán)的體驗(yàn)更加愉快，并讓在團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能夠更加積極地發(fā)揮他們的能力。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇四

授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技能，無(wú)論是在企業(yè)還是個(gè)人生活中都能發(fā)揮巨大的作用。通過(guò)授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者可以將工作分配給下屬，減輕自己的工作負(fù)擔(dān)，同時(shí)也可以培養(yǎng)下屬的能力和信任感。但是，出于種種原因，有些人并不擅長(zhǎng)或不習(xí)慣授權(quán)。在本文中，將分享我在授權(quán)過(guò)程中的心得體會(huì)，希望能夠幫助那些仍有疑慮的人。

第二段：準(zhǔn)備。

在授權(quán)之前，首先需要做好準(zhǔn)備工作。了解下屬的能力和優(yōu)勢(shì)，找到適合他們的任務(wù)，確定清楚目標(biāo)和期望，以及明確職責(zé)和權(quán)限范圍。授權(quán)并不是把任務(wù)交出去就完事了，而需要進(jìn)行有效的溝通和交流，確保雙方都清楚任務(wù)的內(nèi)容、目標(biāo)、時(shí)間表和反饋機(jī)制。準(zhǔn)備充分，才能確保任務(wù)的順利實(shí)施。

第三段：信任和支持。

授權(quán)的核心在于信任。領(lǐng)導(dǎo)者需要相信下屬有能力完成任務(wù)，并給予充分的支持和信任。在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以給予適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和建議，但不要干預(yù)任務(wù)的具體實(shí)施方案。同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注任務(wù)進(jìn)展情況，及時(shí)給予支持和反饋。通過(guò)信任和支持，下屬的工作積極性和創(chuàng)造性會(huì)大大提升。

第四段：學(xué)習(xí)和反思。

在授權(quán)的過(guò)程中，不是所有的事情都能順利進(jìn)行。任務(wù)可能會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，如計(jì)劃不周、執(zhí)行不力、無(wú)法達(dá)成目標(biāo)等等。領(lǐng)導(dǎo)者需要保持開(kāi)放的心態(tài)，不斷學(xué)習(xí)和反思，找到問(wèn)題的根源，并采取措施加以解決。任何失敗和挫折都是學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)者需要從中吸取教訓(xùn)，以便在未來(lái)的授權(quán)過(guò)程中更加做好準(zhǔn)備。

第五段：總結(jié)。

在授權(quán)的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要做好準(zhǔn)備工作、建立信任、給予支持、保持開(kāi)放的心態(tài)。授權(quán)并不是簡(jiǎn)單的交出任務(wù)，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要不斷學(xué)習(xí)和反思，不斷優(yōu)化授權(quán)的過(guò)程和方式。通過(guò)授權(quán)，可以將團(tuán)隊(duì)的能力最大化發(fā)揮，達(dá)到事半功倍的效果。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇五

授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧，一個(gè)好的管理者需要知道如何授權(quán)，才能更好的管理團(tuán)隊(duì)和組織。授權(quán)能夠幫助員工更好地發(fā)揮自己的潛能，提高工作效率和工作質(zhì)量，從而推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。本文將從授權(quán)的定義、授權(quán)的必要性、授權(quán)的策略和授權(quán)的注意事項(xiàng)四個(gè)方面探討管理者如何授權(quán)。

第二段：授權(quán)的定義與必要性。

授權(quán)是指管理者將權(quán)力和責(zé)任下放給員工，讓他們自主決策和執(zhí)行的過(guò)程，它是一種賦權(quán)的過(guò)程。授權(quán)的必要性在于，通過(guò)授權(quán)可以讓員工擁有更多的自主權(quán)，激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心，提高員工的工作效率和創(chuàng)造力。同時(shí)，授權(quán)也可以減輕管理者的工作負(fù)擔(dān)，讓他們有更多的時(shí)間和精力去關(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理和發(fā)展。

第三段：授權(quán)的策略。

授權(quán)的策略有很多，不同的企業(yè)和組織可以根據(jù)自身的情況選擇適合自己的策略。但無(wú)論是哪種授權(quán)策略，都需要遵循以下三項(xiàng)原則：

第一，確保員工有能力完成任務(wù)。在授權(quán)前，管理者需要評(píng)估員工的能力和經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)員工的實(shí)際情況，選擇適當(dāng)?shù)氖跈?quán)方式。

第二，確定授權(quán)范圍。管理者需要明確員工的權(quán)力和職責(zé)范圍，避免在工作執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)混亂和沖突。

第三，建立有效的溝通機(jī)制。授權(quán)需要建立有效的溝通機(jī)制，管理者需要隨時(shí)了解員工的工作進(jìn)展和問(wèn)題，及時(shí)給予幫助和指導(dǎo)，確保任務(wù)的完成質(zhì)量和效率。

第四段：授權(quán)的注意事項(xiàng)。

雖然授權(quán)可以帶來(lái)很多好處，但如果授權(quán)不當(dāng)，則可能會(huì)導(dǎo)致工作的混亂和不滿。因此，在授權(quán)過(guò)程中，管理者需要注意以下幾點(diǎn)：

第一，避免過(guò)分干涉員工的工作，要尊重員工的選擇和創(chuàng)造力。

第二，不要一次性將任務(wù)下放到員工身上，要逐步授權(quán)，根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)不斷調(diào)整。

第三，授權(quán)后要給予足夠的支持和反饋，及時(shí)給予幫助和指導(dǎo)，幫助員工及時(shí)解決遇到的問(wèn)題。

第四，管理者要保持對(duì)授權(quán)范圍的監(jiān)管和調(diào)整，避免員工在執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)誤解和錯(cuò)誤。

第五段：結(jié)論。

授權(quán)是一種有效的管理策略，可以提高員工的工作效率和工作質(zhì)量，同時(shí)減輕管理者的工作負(fù)擔(dān)。在授權(quán)過(guò)程中，管理者需要遵循原則，建立有效的溝通機(jī)制，并注意一些授權(quán)的注意事項(xiàng)。只有授權(quán)得當(dāng)，才能真正實(shí)現(xiàn)管理者的價(jià)值和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇六

授權(quán)是一項(xiàng)關(guān)鍵的管理技能，既可以提升員工的自信和參與度，也能夠有效地分擔(dān)管理者的工作壓力。但是，授權(quán)也需要謹(jǐn)慎處理，否則可能會(huì)導(dǎo)致管理失控和運(yùn)用不當(dāng)。在本文中，我將分享一些關(guān)于如何授權(quán)的個(gè)人體會(huì)。

第二段：建立信任并澄清目標(biāo)與期望。

與員工建立信任是授權(quán)的基礎(chǔ)。一個(gè)信任度高的員工能夠獨(dú)立地完成任務(wù)，且在過(guò)程中更加愿意承擔(dān)責(zé)任和嘗試新的方式，從而不斷地提升工作質(zhì)量。為了建立信任，管理者需要透明地澄清任務(wù)和期望，明確員工的工作目標(biāo)和目的。這樣，員工才能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)的想法和戰(zhàn)略，從而開(kāi)展更合適、有針對(duì)性的工作。

第三段：授權(quán)的細(xì)節(jié)需要全面考慮。

授權(quán)需要考慮的細(xì)節(jié)非常多。一般需要考慮員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、技術(shù)以及背景等方面，尤其是員工未曾掌握的新技術(shù)和新知識(shí)。此外，還需要考慮職位分工和任務(wù)分配，員工的性格特點(diǎn)和個(gè)性化需求。在具體的授權(quán)實(shí)踐中，管理者也需要全方位地考慮這些問(wèn)題，并通過(guò)不斷的溝通和反饋來(lái)確保授權(quán)的實(shí)施過(guò)程中不會(huì)出現(xiàn)偏差。

第四段：鼓勵(lì)反饋和學(xué)習(xí)。

授權(quán)不僅是管理者委派責(zé)任，還是員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。一個(gè)好的授權(quán)過(guò)程需要建立一個(gè)良好的反饋和學(xué)習(xí)機(jī)制。管理者和員工之間應(yīng)該有一個(gè)開(kāi)放的、雙向的溝通渠道，以了解員工在任務(wù)執(zhí)行中遇到的難點(diǎn)和需要幫助的地方。借此機(jī)會(huì)，管理者能夠幫助員工解決實(shí)際問(wèn)題，傳達(dá)職業(yè)技巧、創(chuàng)新思維和最新信息。同時(shí)，這些信任、支持和反饋也能支持員工對(duì)自己的工作進(jìn)行有益換位思考和不斷地完善自我?guī)ьI(lǐng)能力。

第五段：結(jié)論。

授權(quán)無(wú)論是管理者還是員工都有著重要的作用。建立信任和澄清任務(wù)、授權(quán)細(xì)節(jié)的考慮、鼓勵(lì)反饋和學(xué)習(xí)這些方面都極其重要。一個(gè)完美的授權(quán)需要明確的目標(biāo)、細(xì)致的擬定和溝通過(guò)程、以及持續(xù)的學(xué)習(xí)和改善機(jī)制。通過(guò)這些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，我們能更好地掌握授權(quán)技巧，同時(shí)為公司和員工謀求更好的未來(lái)。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇七

前言：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點(diǎn)必須清晰：當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)。

著名企管專家譚小芳老師表示，隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！

“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導(dǎo)者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。

著名企管專家譚小芳老師表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)風(fēng)云，應(yīng)對(duì)實(shí)力強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢(shì)？我在咨詢和培訓(xùn)過(guò)程中，見(jiàn)到大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無(wú)限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣力和能干！

要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線工人和最高管理層的知識(shí)、思想、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績(jī)而共同努力。

有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會(huì)扼殺自己取得更大業(yè)績(jī)的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)與授權(quán)。減少控制，增加激勵(lì)與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡(jiǎn)約管理的大道與趨勢(shì)。通過(guò)有效授權(quán)與激勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡(jiǎn)約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名企管專家譚小芳老師獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，她還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會(huì)以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：

第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。

第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項(xiàng)工作相應(yīng)的權(quán)力。

第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。

譚老師認(rèn)為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬(wàn)員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績(jī)也很突出，據(jù)說(shuō)他一個(gè)人掙的錢一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對(duì)人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利。可巴林銀行沒(méi)有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。

從1994年底開(kāi)始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒(méi)有人對(duì)此表示異議。后來(lái)，在已購(gòu)進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都?jí)涸诹巳战?jīng)指數(shù)會(huì)升值上。

但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測(cè)走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬(wàn)美元。李森又試圖通過(guò)大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒(méi)能救活這家擁有233年歷史的銀行。

在二十世紀(jì)最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語(yǔ)之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機(jī)構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進(jìn)行正確評(píng)價(jià)的環(huán)境。

在中國(guó)家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒(méi)有手機(jī)。“很多事，他們不用請(qǐng)示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開(kāi)，晚上從來(lái)不干活?！焙蜗斫⌒φf(shuō)。在業(yè)界，他對(duì)高爾夫的鐘愛(ài)很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場(chǎng)上度過(guò)。而同在順德，同為家族企業(yè)的.格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說(shuō)現(xiàn)在每天工作還超過(guò)10個(gè)小時(shí)。

一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績(jī)考驗(yàn)。長(zhǎng)久以來(lái)，何享健十分認(rèn)可一些跨國(guó)企業(yè)的做法，經(jīng)營(yíng)單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒(méi)完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來(lái)形容。

讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對(duì)企業(yè)未來(lái)3至5年的危機(jī)感顯而易見(jiàn)，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板?！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰(shuí)干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系?！焙蜗斫⌒ρ?。

掌控體系，說(shuō)的多好——但譚老師在培訓(xùn)和咨詢的過(guò)程中，見(jiàn)到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對(duì)下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過(guò)程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開(kāi)手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。雖然領(lǐng)導(dǎo)者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無(wú)生氣，毫無(wú)創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于領(lǐng)導(dǎo)者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒(méi)有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢？無(wú)論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人，這種狀況對(duì)于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。

可見(jiàn)，在實(shí)踐中，沒(méi)有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會(huì)順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對(duì)著一個(gè)個(gè)主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長(zhǎng)此下去放這個(gè)一馬放那個(gè)一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰(shuí)誰(shuí)，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒(méi)有什么可說(shuō)的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當(dāng)然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么有效的授權(quán)，對(duì)于企業(yè)有什么好處呢譚小芳老師認(rèn)為，有以下兩點(diǎn)：

1、通過(guò)有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過(guò)渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。

2、通過(guò)有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來(lái)，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長(zhǎng)。有效授權(quán)為企業(yè)帶來(lái)了較高的激勵(lì)水平、高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績(jī)?？傊?，譚小芳老師表示，授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。

參加胡大平老師的《企業(yè)授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理》培訓(xùn)，感覺(jué)很深刻。下面人我就把學(xué)習(xí)當(dāng)中的收獲與大家分享一下，也算是對(duì)自己所學(xué)知識(shí)的鞏固吧！而收獲最大的是：“放下就是快樂(lè)，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”

胡大平老師在培訓(xùn)中講到，隨著企業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越重要的是怎么樣讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任。而不是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的很多事情都是由老板自己做，授權(quán)經(jīng)營(yíng)所講的就是讓企業(yè)所有的人來(lái)承擔(dān)責(zé)任。

授權(quán)經(jīng)營(yíng)從二個(gè)方面來(lái)講；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“術(shù)” ，“術(shù)”就是做事。從“道”上講主要是講思想、制度。從“術(shù)”上講主要是講流程和操作。先從“道”上講，做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人他首先要有一個(gè)大腦，這大腦里面有什么？我們把這個(gè)大腦分成三個(gè)部分。

第一他應(yīng)該有一個(gè)使命，什么叫使命！使命就是他為什么要做這件事情。使命就是一種責(zé)任。這是大腦里面第一個(gè)應(yīng)該有的。

第二個(gè)大腦里應(yīng)該有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我們發(fā)展的方向。有些朋友可能會(huì)問(wèn)目標(biāo)和愿景有什么區(qū)別？愿景給我們指出的是方向，目標(biāo)是更加容易操作的。

第三就是價(jià)值觀，其實(shí)經(jīng)營(yíng)企業(yè)講到底就是經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)思想。說(shuō)白點(diǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)際上就是怎么做人。我們大家都知道的黃光欲和三鹿奶粉，他們出現(xiàn)問(wèn)題的核心就是價(jià)值觀出現(xiàn)了問(wèn)題。所以做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人他必須包括這三項(xiàng)；使命、愿景和價(jià)值觀，這是一個(gè)大腦，但是光有這么一個(gè)大腦不行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還應(yīng)該用眼睛盯這未來(lái)，這未來(lái)是什么呢？未來(lái)就是目標(biāo)，所以這二只眼睛代表著未來(lái)。員工他不是跟著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)走，他是跟著企業(yè)的愿景和目標(biāo)走的。

這是從“道” 上講的，然后我們要講“術(shù)”有了愿景和目標(biāo)，怎么樣把它轉(zhuǎn)變成行動(dòng)和結(jié)果，這個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)制很重要，用什么來(lái)轉(zhuǎn)換！我們看到一些領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)他一離開(kāi)公司的時(shí)候，公司就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，為什么！因?yàn)檫@個(gè)公司的運(yùn)行，所有的流程所有的制度都在領(lǐng)導(dǎo)人的大腦里面。所以要經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，必須把好的思想變成制度和流程。很多優(yōu)秀的企業(yè)他們存活了100?多年，他們的核心理念都變成了制度和流程。所以從這個(gè)“術(shù)上來(lái)講，這個(gè)企業(yè)不論他這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在的時(shí)候做的多么優(yōu)秀，但當(dāng)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)的時(shí)候，他給企業(yè)應(yīng)該留下的是什么！應(yīng)該是很好的制度流程還有文化。這就是“術(shù)”轉(zhuǎn)換機(jī)制。當(dāng)然從“道”和“術(shù)”上來(lái)講，“道” 中有“術(shù)”， “術(shù)”中有“道”， “道”告訴我們的是方向，“術(shù)”告訴我們的是方法。他們是相互結(jié)合起來(lái)的。所以做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他必須掌握這二個(gè)核心武器。

胡大平老師在講到企業(yè)為什么要“授權(quán)”時(shí)說(shuō)， “授權(quán)”是為了整合資源，“授權(quán)”是為了分擔(dān)責(zé)任?！笆跈?quán)”是為了培養(yǎng)人才。

以上所分享的只是?胡大平老師培訓(xùn)內(nèi)容中的一部分，?站在一個(gè)企業(yè)的中層管理者角度，通過(guò)這次學(xué)習(xí)我也深深體會(huì)到，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有充分授權(quán)那將給這個(gè)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)的諸多困難。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有授權(quán)，那么這個(gè)企業(yè)整體就像一個(gè)團(tuán)伙而不像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，造成老板什么事情都想親自去做，什么問(wèn)題都要親自過(guò)問(wèn)，以導(dǎo)致公司出現(xiàn)了離了老板就不轉(zhuǎn)圈的局面。

如果一個(gè)企業(yè)想進(jìn)一步發(fā)展，首先必須明白我們是要建造的是一支團(tuán)隊(duì)，而不是團(tuán)伙。團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙最大的區(qū)別在于，當(dāng)老板一周時(shí)間手機(jī)關(guān)機(jī)的時(shí)候公司各項(xiàng)工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠穩(wěn)健收益，不因老板的在與不在而受到巨大影響。

現(xiàn)在可能還存在還一些活的太累的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，原因總的來(lái)講是他沒(méi)有很好運(yùn)用好授權(quán)管理。并不是不想授權(quán)，而是對(duì)其他人員的不信任。其實(shí)這種信任是完全沒(méi)有必要的，其實(shí)做為老板，不能對(duì)員工要求的都要像自己那么的優(yōu)秀，不可能每個(gè)人都能達(dá)到老板所期望的水平，他們都有一個(gè)培養(yǎng)和成長(zhǎng)的過(guò)程，老板要學(xué)會(huì)對(duì)員工的慢慢培養(yǎng)，在錯(cuò)誤中不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題然后去解決他。那么這樣的團(tuán)隊(duì)才會(huì)不斷的成長(zhǎng)和進(jìn)步。

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人直接參與公司基層的管理，直接導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)服力的降低和整體執(zhí)行力的減弱。因?yàn)槊總€(gè)人都有惰性，而每個(gè)人也都有錯(cuò)誤，當(dāng)公司中層在直接管-理-員工出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以出面解決或協(xié)調(diào)。如果一直以來(lái)是公司的高層直接參與基層管理工作，那么這個(gè)公司遲早要亂了方寸，因?yàn)楫?dāng)公司基層再出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，已經(jīng)沒(méi)有再高的領(lǐng)導(dǎo)出面去協(xié)調(diào)，以導(dǎo)致被動(dòng)的局面。

參加二天的學(xué)習(xí)時(shí)間雖然短，但是讓我基本上了解到了授權(quán)管理的操作思想和方法，如何在企業(yè)管理中更好的進(jìn)行授權(quán)，如何正確的授權(quán)，哪些地方不能授權(quán)，等等諸多的方法。

我覺(jué)得，企業(yè)如果能始終隨著社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境而改變觀念，并且把這種觀念及時(shí)應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，我想這個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展之路會(huì)更加的穩(wěn)健。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇八

在準(zhǔn)備授權(quán)時(shí)，我們首先要確定給什么樣的人授權(quán)，應(yīng)當(dāng)采取什么樣的方法授權(quán)，授權(quán)的范圍又是什么。通過(guò)分析，我們一般可以將企業(yè)的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對(duì)他們進(jìn)行委派工作任務(wù)和授權(quán)時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)采取不同的授權(quán)方法。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)必須因時(shí)、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權(quán)的方法、權(quán)限大小、內(nèi)容等。同時(shí)要求被授權(quán)的員工敢于付出、敢于承擔(dān)責(zé)任，且應(yīng)具有積極熱情的和真才實(shí)學(xué)。

確定目標(biāo)是有效授權(quán)的靈魂

亞里士多德說(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式，第一種：“小張，你負(fù)責(zé)本年度a產(chǎn)品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)?！钡诙N：“小李，你負(fù)責(zé)本年度a產(chǎn)品在c地區(qū)的推廣，公司希望達(dá)到40%的市場(chǎng)占有率，如果成功，公司將給你5萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)?！苯Y(jié)果怎么樣？小張被授權(quán)后，四顧茫然，不知道自己的方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，此項(xiàng)任務(wù)立即引起了他的興趣，小李主動(dòng)調(diào)動(dòng)自己的潛在能力，積極向目標(biāo)奮進(jìn)，授權(quán)的成效也浮出水面，業(yè)績(jī)很好。

當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無(wú)所適從。胡授權(quán)時(shí)，我們一開(kāi)始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

不得重復(fù)授權(quán)

授權(quán)必須明確到具體的個(gè)人，不能含糊其辭，不能重復(fù)授權(quán)?，F(xiàn)實(shí)工作中卻經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，上午，張經(jīng)理對(duì)小李說(shuō)：“請(qǐng)你今天做一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，統(tǒng)計(jì)一下我市幾家大型超市飲料的定價(jià)范圍！”下午，見(jiàn)到小王后張經(jīng)理卻又把同樣的任務(wù)交給了小王。結(jié)果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認(rèn)為張經(jīng)理在無(wú)事生非，在制造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績(jī)黯然元色。

企業(yè)管理者在授權(quán)時(shí)出現(xiàn)重復(fù)授權(quán)可能是無(wú)意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級(jí)員工就會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)語(yǔ)意不確的情況下，都以為這是領(lǐng)導(dǎo)交給自己的任務(wù)而開(kāi)始工作。這樣就會(huì)出現(xiàn)雙頭馬車，造成公司資源的浪費(fèi)，甚至造成公司員工的不團(tuán)結(jié)。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)一定要清楚明白，千萬(wàn)不要出現(xiàn)重復(fù)授權(quán)的現(xiàn)象。

授權(quán)要信任下屬

“用人不疑，疑人不用”，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果你將某一項(xiàng)任務(wù)交給你的下屬去辦，那么你要充分信任你的下屬能辦好，因?yàn)樾湃尉哂袩o(wú)比的威力，是授權(quán)的精髓和支柱。在信任中授權(quán)對(duì)任何員工來(lái)說(shuō)，都是一件非常而富有吸引力的事，它極大地了員工內(nèi)心的'成功，因信任而無(wú)比，靈感迸發(fā)，工作積極性驟增。

之神松下幸之助說(shuō)：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂(lè)于拼命而無(wú)怨無(wú)悔，實(shí)現(xiàn)這一切靠的就是信任?！彼?，當(dāng)企業(yè)管理者給下級(jí)授權(quán)時(shí)應(yīng)當(dāng)充分信任下級(jí)員工能擔(dān)當(dāng)此任。

授權(quán)是要將責(zé)任和權(quán)力一起交給下屬

授權(quán)有個(gè)誤區(qū)，就是在授權(quán)時(shí)只給下屬相應(yīng)的責(zé)任而沒(méi)有給下屬充分的權(quán)力，這種授責(zé)不授權(quán)的做法是大錯(cuò)而特錯(cuò)的。例如供應(yīng)部經(jīng)理讓采購(gòu)員去采購(gòu)一批紙張，但相關(guān)的價(jià)格范圍決定權(quán)、供應(yīng)商的選擇權(quán)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)界定權(quán)誰(shuí)負(fù)責(zé)都沒(méi)眼他說(shuō)清楚，然后采購(gòu)員做什么，事事都需向供應(yīng)部經(jīng)理匯報(bào)，他不匯報(bào)，就批評(píng)他，出錯(cuò)了又讓采購(gòu)員承擔(dān)責(zé)任。這種授權(quán)方式不叫授權(quán)，而叫推卸責(zé)任。

下屬履行其職責(zé)，必須要有相應(yīng)的權(quán)力。只有責(zé)任而沒(méi)有權(quán)力，則不利于激發(fā)下屬的工作熱情，即使處理職責(zé)范圍內(nèi)的問(wèn)題也需不斷請(qǐng)示管理者，這勢(shì)必造成下屬的壓抑。只有權(quán)力而沒(méi)有責(zé)任，又可能會(huì)使下屬不恰當(dāng)?shù)貫E用權(quán)力，這最終會(huì)增加企業(yè)管理者的過(guò)程控制難度。

進(jìn)行反饋與控制

作為企業(yè)管理者，在授權(quán)的過(guò)程中，為保證下屬能及時(shí)完成任務(wù)，管理者必須對(duì)被授權(quán)者的工作不斷進(jìn)行檢查，掌握工作進(jìn)展信息，或要求被授權(quán)者及時(shí)反饋工作進(jìn)展情況，對(duì)偏離目標(biāo)的行為要及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和糾正。同時(shí)管理者必須及時(shí)進(jìn)行調(diào)控：當(dāng)被授權(quán)者由于主觀不，沒(méi)有很好地完成工作任務(wù)，必須給予糾正；對(duì)不能勝任工作的下屬要及時(shí)更換；對(duì)濫用職權(quán)，嚴(yán)重違法亂紀(jì)者，要及時(shí)收回權(quán)力，并予以嚴(yán)厲懲處；對(duì)由于客觀原因造成工作無(wú)法按時(shí)進(jìn)展的，必須進(jìn)行適當(dāng)協(xié)助。諸葛亮分配關(guān)云長(zhǎng)守荊州，最后關(guān)云長(zhǎng)大意失荊州，這都是由于諸葛亮對(duì)荊州的信息了解不夠，對(duì)關(guān)云長(zhǎng)的工作開(kāi)展情況了解不夠，進(jìn)而失去了必要的調(diào)控造成的。

授權(quán)不是不加監(jiān)控的授權(quán)，在授權(quán)的同時(shí)應(yīng)附以有效的控制措施，這樣才能使授權(quán)發(fā)揮更好的作用。

授權(quán)就像踢足球一樣，教練必須根據(jù)每位球員的特點(diǎn)安排其打合適的位置，明確每位球員在球場(chǎng)上的職責(zé)，在比賽過(guò)程中教練又要根據(jù)球員的場(chǎng)上表現(xiàn)及時(shí)地?fù)Q人、換位。同時(shí)又要提醒場(chǎng)上隊(duì)員應(yīng)注意的事項(xiàng)，做到對(duì)全場(chǎng)比賽的有效控制。這樣企業(yè)管理者才能很好的做好授權(quán)管理工作，被授權(quán)者才能有優(yōu)異的工作績(jī)效。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)必須因時(shí)、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權(quán)的方法、權(quán)限大小、內(nèi)容等。同時(shí)要求被授權(quán)的員工敢于付出、敢于承擔(dān)責(zé)任，且應(yīng)具有積極熱情的態(tài)度和真才實(shí)學(xué)。

工作成績(jī)黯然元色。

企業(yè)管理者在授權(quán)時(shí)出現(xiàn)重復(fù)授權(quán)可能是無(wú)意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級(jí)員工就會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)語(yǔ)意不確的情況下，都以為這是領(lǐng)導(dǎo)交給自己的任務(wù)而開(kāi)始工作。這樣就會(huì)出現(xiàn)雙頭馬車，造成公司資源的浪費(fèi)，甚至造成公司員工的不團(tuán)結(jié)。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)一定要清楚明白，千萬(wàn)不要出現(xiàn)重復(fù)授權(quán)的現(xiàn)象。

授權(quán)要信任下屬

“用人不疑，疑人不用”，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果你將某一項(xiàng)任務(wù)交給你的下屬去辦，那么你要充分信任你的下屬能辦好，因?yàn)樾湃尉哂袩o(wú)比的激勵(lì)威力，是授權(quán)的精髓和支柱。在信任中授權(quán)對(duì)任何員工來(lái)說(shuō)，都是一件非?？鞓?lè)而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內(nèi)心的成功欲望，因信任而自信無(wú)比，靈感迸發(fā)，工作積極性驟增。

經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助說(shuō)：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂(lè)于拼命而無(wú)怨無(wú)悔，實(shí)現(xiàn)這一切靠的就是信任?！彼?，當(dāng)企業(yè)管理者給下級(jí)授權(quán)時(shí)應(yīng)當(dāng)充分信任下級(jí)員工能擔(dān)當(dāng)此任。

授權(quán)是要將責(zé)任和權(quán)力一起交給下屬

授權(quán)有個(gè)誤區(qū)，就是在授權(quán)時(shí)只給下屬相應(yīng)的責(zé)任而沒(méi)有給下屬充分的權(quán)力，這種授責(zé)不授權(quán)的做法是大錯(cuò)而特錯(cuò)的。例如供應(yīng)部經(jīng)理讓采購(gòu)員去采購(gòu)一批紙張，但相關(guān)的價(jià)格范圍決定權(quán)、供應(yīng)商的選擇權(quán)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)界定權(quán)誰(shuí)負(fù)責(zé)都沒(méi)眼他說(shuō)清楚，然后采購(gòu)員做什么，事事都需向供應(yīng)部經(jīng)理匯報(bào)?，他不匯報(bào)，就批評(píng)他，出錯(cuò)了又讓采購(gòu)員承擔(dān)責(zé)任。這種授權(quán)方式不叫授權(quán)，而叫推卸責(zé)任。

下屬履行其職責(zé)，必須要有相應(yīng)的權(quán)力。只有責(zé)任而沒(méi)有權(quán)力，則不利于激發(fā)下屬的工作熱情，即使處理職責(zé)范圍內(nèi)的問(wèn)題也需不斷請(qǐng)示管理者，這勢(shì)必造成下屬的壓抑。只有權(quán)力而沒(méi)有責(zé)任，又可能會(huì)使下屬不恰當(dāng)?shù)貫E用權(quán)力，這最終會(huì)增加企業(yè)管理者的過(guò)程控制難度。

進(jìn)行反饋與控制

作為企業(yè)管理者，在授權(quán)的過(guò)程中，為保證下屬能及時(shí)完成任務(wù)，管理者必須對(duì)被授權(quán)者的工作不斷進(jìn)行檢查?，掌握工作進(jìn)展信息，或要求被授權(quán)者及時(shí)反饋工作進(jìn)展情況，對(duì)偏離目標(biāo)的行為要及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和糾正。同時(shí)管理者必須及時(shí)進(jìn)行調(diào)控：當(dāng)被授權(quán)者由于主觀不努力，沒(méi)有很好地完成工作任務(wù)，必須給予糾正；對(duì)不能勝任工作的下屬要及時(shí)更換。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇九

近年來(lái)，企業(yè)對(duì)于員工和管理者的關(guān)系也在不斷發(fā)展變化，傳統(tǒng)的“上有政策下有對(duì)策”逐漸被“上下一心，共創(chuàng)輝煌”所取代。作為員工，我們應(yīng)該如何與管理者建立良好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共贏呢？以下是我從工作中總結(jié)出來(lái)的幾點(diǎn)心得體會(huì)。

首先，了解管理者的期望是非常重要的。作為員工，我們應(yīng)該明確自己的工作職責(zé)和目標(biāo)，并與管理者進(jìn)行充分溝通，了解對(duì)工作的期望和要求。只有企業(yè)和管理者的期望和自己的期望保持一致，才能事半功倍地完成任務(wù)，取得更好的成績(jī)。

其次，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并展現(xiàn)自己的能力也是與管理者共贏的重要一環(huán)。管理者往往欣賞那些能夠自覺(jué)地承擔(dān)責(zé)任和任務(wù)的員工，因?yàn)檫@樣的員工能夠減輕管理者的負(fù)擔(dān)，并展現(xiàn)出自己的能力和才華。因此，我們應(yīng)該時(shí)刻保持積極的工作態(tài)度，主動(dòng)尋找工作中的問(wèn)題并提出解決方案，以證明自己的價(jià)值。

此外，與管理者建立良好的溝通和協(xié)作關(guān)系也是非常關(guān)鍵的。溝通是任何團(tuán)隊(duì)順利運(yùn)作的基礎(chǔ)，而與管理者的良好溝通則能夠加快工作進(jìn)度，減少矛盾和誤解。在與管理者進(jìn)行溝通時(shí)，我們應(yīng)該注重傾聽(tīng)，尊重管理者的意見(jiàn)和決策，并在需要時(shí)提出自己的看法和建議。只有通過(guò)溝通和協(xié)作，才能共同解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)共贏。

另外，持續(xù)學(xué)習(xí)和提升自己的能力也是與管理者共贏的關(guān)鍵之一。如今，技術(shù)和市場(chǎng)的發(fā)展變化越來(lái)越快，只有不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化，才能跟上時(shí)代的步伐。管理者通常青睞那些能夠不斷學(xué)習(xí)和提升自己的員工，因?yàn)檫@樣的員工能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，我們應(yīng)該積極參加各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，不斷增加自己的知識(shí)和技能，以更好地滿足管理者的需求。

最后，良好的工作態(tài)度和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也非常重要。作為員工，我們應(yīng)該保持積極向上的工作態(tài)度，遇到問(wèn)題不退縮，而是勇于面對(duì)和解決。同時(shí)，也要切實(shí)對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)，無(wú)論是在工作中還是在公眾場(chǎng)合，都要維護(hù)企業(yè)的形象和利益。只有這樣，我們才能建立起可靠和可信賴的形象，與管理者共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

綜上所述，與管理者共贏并非一件容易的事情，但無(wú)論從個(gè)人成長(zhǎng)還是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來(lái)看，都是有必要的。通過(guò)了解管理者的期望，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，建立良好的溝通協(xié)作關(guān)系，持續(xù)學(xué)習(xí)和提升自己的能力，以及保持良好的工作態(tài)度和忠誠(chéng)度，我們可以與管理者共同實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共贏。在今后的工作中，我將繼續(xù)努力踐行這些原則，與管理者攜手共創(chuàng)輝煌。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇十

在職場(chǎng)中，和管理者的關(guān)系良好與否是影響個(gè)人職業(yè)發(fā)展的重要因素之一。一個(gè)和管理者領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系良好的員工，不僅能夠獲得更多的機(jī)會(huì)和資源，也能夠得到更多的支持和認(rèn)可。然而，要與管理者共贏，并不僅僅是提高工作表現(xiàn)，還需要具備一定的溝通能力、人際關(guān)系技巧以及領(lǐng)導(dǎo)力。在個(gè)人與管理者的交往中，我積累了一些心得體會(huì)，它們對(duì)于和管理者共贏的關(guān)系建立起了重要的作用。

首先，要與管理者建立共贏關(guān)系，需要積極主動(dòng)地與其溝通交流。溝通是職場(chǎng)中最基本且最重要的技能之一，而與管理者的溝通交流則更加關(guān)鍵。從我的觀察和經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，管理者希望下屬能與他們保持積極的溝通，并能隨時(shí)與他們分享工作進(jìn)展、困難和需求。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我會(huì)定期與管理者進(jìn)行一對(duì)一會(huì)議，通過(guò)這些會(huì)議，我能與管理者面對(duì)面交流，解決問(wèn)題和傳達(dá)意見(jiàn)。此外，我也會(huì)經(jīng)常通過(guò)電子郵件、即時(shí)通訊工具和手機(jī)等方式與管理者保持良好的溝通，及時(shí)向他們反饋?lái)?xiàng)目進(jìn)展和工作需要。通過(guò)積極參與和主動(dòng)溝通，我與管理者建立了信任和合作的基礎(chǔ)，促進(jìn)了共贏的關(guān)系的形成。

其次，要與管理者共贏，需要具備一定的人際關(guān)系技巧。在與管理者的交往中，我們經(jīng)常會(huì)面對(duì)不同的性格和處事方式。有些管理者可能喜歡接受直接、坦誠(chéng)的溝通方式，有些可能更傾向于聽(tīng)取事實(shí)和數(shù)據(jù)。因此，了解管理者的工作風(fēng)格和個(gè)人習(xí)慣，能夠更好地調(diào)整自己的溝通方式，建立更好的溝通關(guān)系。例如，我曾與一位管理者在項(xiàng)目進(jìn)展中發(fā)生分歧，由于對(duì)方偏好數(shù)據(jù)和事實(shí)，我主動(dòng)做了一份詳細(xì)的報(bào)告，清晰地列出問(wèn)題、解決方案和建議，最終贏得了對(duì)方的支持和認(rèn)可。通過(guò)了解和應(yīng)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧，我能夠更加順利地與管理者合作，實(shí)現(xiàn)共贏。

此外，領(lǐng)導(dǎo)力也是與管理者共贏的關(guān)鍵要素之一。一個(gè)具備領(lǐng)導(dǎo)力的員工，不僅能夠自我管理和推動(dòng)自己的工作，也能夠影響和激勵(lì)他人。在我與管理者的交往中，我始終保持積極的態(tài)度和高水平的工作執(zhí)行能力。這些因素讓我在困難時(shí)能夠保持冷靜，并能夠根據(jù)實(shí)際需要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，解決問(wèn)題。此外，我也盡力以身作則，展示出對(duì)工作的熱情和專業(yè)素養(yǎng)，希望能夠?qū)芾碚吆蛨F(tuán)隊(duì)起到正面的影響。這種領(lǐng)導(dǎo)力不僅增強(qiáng)了與管理者的合作關(guān)系，也促進(jìn)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和共贏。

最后，要與管理者共贏的關(guān)鍵在于相互支持和互相尊重。每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，而一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)需要充分發(fā)揮每個(gè)人的價(jià)值。在我與管理者的合作中，我試著理解和尊重他們的決策和觀點(diǎn)，即使我有不同的意見(jiàn)也會(huì)耐心傾聽(tīng)和理解。我會(huì)支持管理者的決策和要求，并將自己的意見(jiàn)合理地傳達(dá)出來(lái)。在某些情況下，我也會(huì)積極提供一些有建設(shè)性的反饋和建議，幫助管理者更好地發(fā)揮自己的作用。通過(guò)相互支持和互相尊重，我與管理者共同形成了一個(gè)合作的氛圍，使得我們能夠共同取得成功。

綜上所述，與管理者共贏是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過(guò)積極主動(dòng)地與管理者溝通、具備一定的人際關(guān)系技巧、展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力以及相互支持和互相尊重，我成功地與我的管理者建立了共贏的關(guān)系。這種關(guān)系不僅讓我在職場(chǎng)中得到了支持和認(rèn)可，也為我個(gè)人的職業(yè)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。希望我的心得體會(huì)能對(duì)他人與管理者共贏的關(guān)系建立起到一定的啟示和幫助。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇十一

做一名嚴(yán)肅的管理者是每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的追求，因?yàn)閲?yán)肅的管理者能夠有效地組織團(tuán)隊(duì)、提高員工的工作積極性和效率。然而，如何成為一名嚴(yán)肅的管理者，并不是一件容易的事情。在個(gè)人經(jīng)驗(yàn)中，我逐漸認(rèn)識(shí)到幾個(gè)關(guān)鍵要素和方法，可以幫助我們成為嚴(yán)肅的管理者。

第二段：掌握時(shí)間管理。

作為一名管理者，時(shí)間管理是至關(guān)重要的一項(xiàng)技能。只有合理安排和利用時(shí)間，我們才能更好地完成日常工作和管理團(tuán)隊(duì)。首先，我們需要制定清晰的目標(biāo)和計(jì)劃，明確自己需要完成的任務(wù)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，要學(xué)會(huì)合理分配時(shí)間和優(yōu)先級(jí)，將重要的事情放在第一位。此外，我們還可以通過(guò)學(xué)習(xí)與領(lǐng)導(dǎo)者共享的時(shí)間管理技巧和經(jīng)驗(yàn)，不斷提高自己的時(shí)間管理能力。

第三段：建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫取?/p>

嚴(yán)肅的管理者需要建立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫?，以保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我們可以制定行之有效的工作流程和規(guī)范，確保每個(gè)員工都清楚自己的職責(zé)和工作流程。同時(shí)，我們還應(yīng)建立起相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲制度，對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)懲。通過(guò)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫?，我們能夠有效地管理團(tuán)隊(duì)，提高工作效率和效果。

第四段：注重員工培養(yǎng)與激勵(lì)。

作為管理者，我們需要注重員工的培養(yǎng)和激勵(lì)，以期提高他們的工作積極性和效率。首先，我們應(yīng)該根據(jù)員工的實(shí)際情況和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行個(gè)性化的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃。為員工提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，使他們能夠在工作中不斷進(jìn)步和提升。另外，我們還應(yīng)該及時(shí)給予員工正面的反饋和激勵(lì)，鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦腥〉酶玫某煽?jī)。通過(guò)注重員工培養(yǎng)與激勵(lì)，我們能夠建立起高效的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

第五段：保持自身的嚴(yán)肅和專業(yè)。

作為嚴(yán)肅的管理者，我們應(yīng)該時(shí)刻保持自己的嚴(yán)肅和專業(yè)。我們要以身作則，做到言行一致，不逾矩。同時(shí)，要時(shí)刻保持自己的專業(yè)知識(shí)和技能的更新和提升，以保持在管理領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力和權(quán)威性。另外，我們還要具備良好的溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力，與團(tuán)隊(duì)成員保持良好的溝通和合作關(guān)系。只有保持自身的嚴(yán)肅和專業(yè)，我們才能有效地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

結(jié)尾：

在我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)中，嚴(yán)肅的管理者是一個(gè)全面發(fā)展的過(guò)程，需要不斷地學(xué)習(xí)和提高。通過(guò)掌握時(shí)間管理、建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫?、注重員工培養(yǎng)與激勵(lì)以及保持自身的嚴(yán)肅和專業(yè)，我們能夠成為一名嚴(yán)肅的管理者，有效地組織團(tuán)隊(duì)、提高員工的工作積極性和效率。我相信，只要我們不斷努力和實(shí)踐，成為一名嚴(yán)肅的管理者一定會(huì)不斷取得進(jìn)步和成就。

管理者該如何授權(quán)心得體會(huì)篇十二

管理者是組織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)責(zé)督導(dǎo)員工，協(xié)調(diào)資源，推動(dòng)組織向前發(fā)展。作為員工，與管理者建立良好的合作關(guān)系，是提升個(gè)人和組織發(fā)展的重要因素。通過(guò)與管理者的積極溝通和理解，我從過(guò)去的工作經(jīng)歷中獲得了一些關(guān)于如何與管理者共贏的心得體會(huì)。

在與管理者交流時(shí)，我發(fā)現(xiàn)主動(dòng)傾聽(tīng)是關(guān)鍵。其中一次與我的上司交流給我留下了深刻的印象。當(dāng)我碰到一個(gè)難題的時(shí)候，我主動(dòng)尋求他的幫助。他非常耐心地聽(tīng)我訴說(shuō)，并且提出了一些建設(shè)性的建議。從那以后，我明白了主動(dòng)傾聽(tīng)的重要性。通過(guò)傾聽(tīng)，我可以更好地理解管理者的意圖和期望，從而更好地完成工作任務(wù)。此外，還可以通過(guò)傾聽(tīng)來(lái)接受批評(píng)和提升自身的能力。只有當(dāng)我們真正愿意傾聽(tīng)，才能與管理者建立起互信和實(shí)現(xiàn)共贏。

另外，與管理者共贏需要建立良好的溝通渠道。在我工作的某個(gè)項(xiàng)目上，管理者和我之間的溝通頻率非常高。我們每天定期開(kāi)會(huì)，分享項(xiàng)目進(jìn)展和交流問(wèn)題。通過(guò)頻繁的溝通，我們能及時(shí)解決問(wèn)題，保持項(xiàng)目的順利進(jìn)行。在我看來(lái)，良好的溝通是建立共贏關(guān)系的重要基石。無(wú)論是日常工作還是重大決策，及時(shí)、清晰地溝通能夠減少誤解和沖突，提高工作效率。因此，我經(jīng)常與管理者保持溝通，及時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展，共同解決問(wèn)題，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

與管理者共贏還需要建立相互尊重的工作關(guān)系。尊重是建立良好工作關(guān)系的關(guān)鍵要素之一。我在一次工作中學(xué)到了這一點(diǎn)。當(dāng)我和我的上級(jí)意見(jiàn)不合時(shí)，我尊重他的觀點(diǎn)，并運(yùn)用事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)支持我的觀點(diǎn)。通過(guò)互相尊重，我們最終達(dá)成了妥協(xié)，共同實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)。這次經(jīng)歷讓我意識(shí)到，與管理者共贏需要尊重彼此的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，同時(shí)也需要互相尊重對(duì)方的意見(jiàn)和權(quán)威。只有彼此尊重，才能建立起相互依賴的工作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共贏。

此外，個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相輔相成，與管理者共贏需要關(guān)注個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)。在我當(dāng)前的工作中，我與我的上級(jí)一起探討了我的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并得到了一些建議和支持。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，我認(rèn)識(shí)到，與管理者共贏并不僅僅是完成工作任務(wù)，還需要與管理者合作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)。管理者可以為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助員工提升能力和取得更好的業(yè)績(jī)。而員工也應(yīng)該主動(dòng)尋求和利用這些機(jī)會(huì)，提高自己的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)個(gè)人的成長(zhǎng)和組織的發(fā)展，員工和管理者可以實(shí)現(xiàn)共贏。

綜上所述，與管理者共贏需要主動(dòng)傾聽(tīng)、建立良好的溝通渠道、相互尊重和關(guān)注個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)。通過(guò)這些方法，我與管理者建立了緊密的合作關(guān)系，取得了較好的工作業(yè)績(jī)。我相信，只要我們與管理者緊密合作，共同努力，我們能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的共贏。