績效考核失敗的心得體會(大全8篇)

在寫心得體會的過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)自己在某些方面的不足和需要改進(jìn)之處。寫心得體會可以加入個人的情感和感受，更加貼近讀者的心理。以下這些心得體會，是各行各業(yè)的精英們通過自己實(shí)際經(jīng)歷總結(jié)出來的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

績效考核失敗的心得體會篇一

績效考核是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工具，旨在評估員工的工作表現(xiàn)，提高工作效果。然而，有時候績效考核可能會失敗，導(dǎo)致員工不滿和工作效率下降。在經(jīng)歷了一次績效考核失敗的經(jīng)歷后，我意識到了一些重要的心得體會。

首先，績效考核失敗可能是因?yàn)榭己酥笜?biāo)不合理和不科學(xué)。在過去的績效考核中，我們往往將重點(diǎn)放在了數(shù)量指標(biāo)上，忽視了質(zhì)量和創(chuàng)造力的要求。這種指標(biāo)體系無法客觀地衡量員工的實(shí)際表現(xiàn)，導(dǎo)致評估結(jié)果不能真實(shí)反映員工的工作質(zhì)量。因此，下一次績效考核應(yīng)該建立合理的指標(biāo)體系，既注重工作結(jié)果，同時也注重工作過程中的質(zhì)量和創(chuàng)新。

其次，績效考核失敗可能是因?yàn)闇贤ú粫?。在過去的績效考核中，我經(jīng)常感到評估標(biāo)準(zhǔn)的不透明，無法準(zhǔn)確知道自己應(yīng)該如何提高。而且，上級對員工的期望和要求也沒有明確地傳達(dá)給員工，導(dǎo)致員工無法準(zhǔn)確地知道自己需要做什么來達(dá)到上級的期望。因此，下一次績效考核中，我們應(yīng)該加強(qiáng)溝通，確保員工清楚知道自己的職責(zé)和上級的期望，同時上級也應(yīng)該定期與員工溝通，了解他們的困難和需求。

第三，績效考核失敗可能是因?yàn)闆]有及時給予反饋和指導(dǎo)。在過去的績效考核中，我發(fā)現(xiàn)績效評估結(jié)果會被放在一邊，沒有被及時討論和解釋。這樣的情況導(dǎo)致員工不知道自己在哪里出了問題，也不知道如何改進(jìn)。同時，上級也沒有給予員工及時的指導(dǎo)和支持，導(dǎo)致員工無法有效地改進(jìn)自己的工作。因此，下一次績效考核中，應(yīng)該及時給予員工反饋，指出他們的優(yōu)點(diǎn)和不足，并提供具體的改進(jìn)建議。

第四，績效考核失敗可能是因?yàn)閭€人動力不足。在過去的績效考核中，我發(fā)現(xiàn)員工的動力往往是被物質(zhì)獎勵所激勵。一旦沒有物質(zhì)獎勵的補(bǔ)充，員工的積極性就會降低。然而，物質(zhì)獎勵并不能一直激勵員工，尤其是在長期的工作中。因此，下一次績效考核中，我們應(yīng)該注重激發(fā)員工內(nèi)在的動力，讓他們對工作本身產(chǎn)生熱情和興趣，而不僅僅是為了得到獎勵。

最后，績效考核失敗也可能是因?yàn)槿狈F(tuán)隊(duì)合作精神。在過去的績效考核中，我發(fā)現(xiàn)員工之間缺乏有效的合作和協(xié)作。每個人都只關(guān)注自己的績效評估結(jié)果，而忽視了整個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和利益。這樣的情況導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無法充分發(fā)揮集體的力量和智慧，影響了整個團(tuán)隊(duì)的績效。因此，下一次績效考核中，我們應(yīng)該注重團(tuán)隊(duì)合作，建立良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，激發(fā)每個人的團(tuán)隊(duì)合作精神。

績效考核的失敗經(jīng)歷給我留下了深刻的教訓(xùn)，讓我意識到績效考核不僅僅是一種簡單的評估工具，更是一種促進(jìn)員工發(fā)展和提高工作效果的管理手段。通過及時的溝通、有效的反饋和支持、激發(fā)內(nèi)在動力以及加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，下一次績效考核一定會取得更好的效果。

績效考核失敗的心得體會篇二

創(chuàng)始人或發(fā)起人在組建團(tuán)隊(duì)時，基本都是先把身邊的幾個好哥兒們叫過來，大概闡述一下自己的創(chuàng)業(yè)想法，把前景描繪的天花亂墜，似乎一年后就能把bat趕超了、把小米也顛覆了，當(dāng)心潮澎湃之時，就一拍即合開始干了，但干著干著問題就出來了，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、個人興趣、價值觀等問題互相沖突，有的堅(jiān)持不了、有的忍受不了，而且團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性也很差，所以失敗是一開始就已經(jīng)注定的了。

我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者有了創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目后，首要解決的是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化分工問題，比如我們現(xiàn)在在運(yùn)營的校園o2o項(xiàng)目，項(xiàng)目涉及商家談判、產(chǎn)品開發(fā)、文章編輯、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等，那相對應(yīng)的你得要有熟悉市場、運(yùn)營、技術(shù)、設(shè)計(jì)方面的人才，當(dāng)然，還有最重要的ceo。

如果你僅僅是叫上幾個哥兒們一起干，專業(yè)分工是要大打折扣、甚至是出問題的。我記得準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的時候，整整花了半年的時間找合適的合伙人，因?yàn)楹诵膱F(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)素養(yǎng)和合理性已經(jīng)決定了項(xiàng)目的生死。

其次，是創(chuàng)始人的行業(yè)認(rèn)知和價值觀問題，行業(yè)認(rèn)知就是你對你從事行業(yè)的熟知程度，如果自己對所從事行業(yè)認(rèn)識不深，且沒有不斷的學(xué)習(xí)充電，很顯然，你的路會越走越窄，最后一步步走向死亡。

其實(shí)一年前我對創(chuàng)業(yè)和移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是不熟悉的，但一年后我能在這里跟大家分享我的創(chuàng)業(yè)心得和我對移動互聯(lián)網(wǎng)較為深刻的認(rèn)識，是我通過不斷努力學(xué)習(xí)、實(shí)踐和研究得來的成績，有了這段經(jīng)歷和精神，接下來我還打算寫一本關(guān)于90后創(chuàng)業(yè)類的書，將我的行業(yè)認(rèn)知應(yīng)用到極致。

然而，價值觀則是指創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的目的和初衷，你選擇創(chuàng)業(yè)是為了掙更多的錢、豐富自己的閱歷還是像uber創(chuàng)始人一樣解決市場上某個自己無法忍受的痛點(diǎn)。這個很重要，如果有的人想掙錢、有的人想豐富閱歷、有的人想為社會做貢獻(xiàn)，那大家的意見容易產(chǎn)生分歧，結(jié)果就是在拖團(tuán)隊(duì)的整體進(jìn)度，可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分散。

我覺得一個項(xiàng)目要掙錢是沒錯的，但你要明白不是每個項(xiàng)目一投入就馬上會有回報(bào)的，它需要前期的積累和準(zhǔn)備，還甚至有燒錢的可能，而這個時間可能是一年、兩年甚至更久。

像這一兩年比較火的餓了么，人家在拿到點(diǎn)評網(wǎng)8000萬美金融資前已經(jīng)熬了7年了，這7年的默默無聞、痛苦和掙扎，相信創(chuàng)業(yè)者們能體會得到，即使拿到8000美金后，也還不一定是晴天，因?yàn)楦偁帉κ竹R上就緊追上來了。所以每個創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該做好痛苦、掙扎的心理準(zhǔn)備，這樣才能專心致志的把產(chǎn)品做好，把市場做大，而不急于求成。

最后就是團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人ceo，這是一個很大的麻煩東西，在沒有提前說好的情況下，要在多個聯(lián)合創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)中選出一個ceo是很困難的，原因是每個人都認(rèn)為自己很牛逼，覺得你并沒有比我厲害多少，所以會互相不服氣，不想被誰說了算，都覺得股份要平分、所有大小事情都應(yīng)該共同決策，所以團(tuán)隊(duì)基本在內(nèi)斗和猜忌中發(fā)展，結(jié)果當(dāng)然不言而喻。

我見過一些團(tuán)隊(duì)在這方面非常的糾結(jié)，結(jié)果產(chǎn)品還沒做出來，團(tuán)隊(duì)就因?yàn)檫@些問題解散了。所以創(chuàng)始人的心態(tài)和格局很重要，誰有執(zhí)行力、有信心、有想法、格局大就讓他去做，大家只是分工、角色不一樣而已，大家只需要想怎樣把自己的專業(yè)和價值最大程度的發(fā)揮出來就行了，如果你覺得自己牛逼，做ceo只是時間的問題而已，只有這樣的心態(tài)，你們才會發(fā)展得更好，走的更遠(yuǎn)。

2.項(xiàng)目局限性。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目方向、個人喜好、樂觀。

大學(xué)生在選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時會遇到三個問題，項(xiàng)目方向局限校園、從個人喜好出發(fā)、對未來過于樂觀。

一般大學(xué)生在選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都會選擇自己所熟知的校園，因?yàn)槭煜?、容易落地、方便推廣，且資源相對集中。但弊端就是項(xiàng)目的可擴(kuò)展性和復(fù)制性很差，因?yàn)樾@市場的特殊性和人群單一性決定的，而且每個本地市場的競爭對手眾多，競爭激烈惡化(最近俺來也、小麥公社等校園o2o平臺正在嘗試突破這一局限)。

其次，在選擇項(xiàng)目時，很多人都習(xí)慣性地從個人喜好出發(fā)，主觀地認(rèn)為自己喜歡的項(xiàng)目、產(chǎn)品，消費(fèi)者也一定會喜歡，前期太缺乏對市場的調(diào)查和理性的分析。

最后，對項(xiàng)目發(fā)展前景過于樂觀，對銷量及利潤率預(yù)計(jì)偏高，而對自身的營運(yùn)能力、后續(xù)資金的投入、風(fēng)險(xiǎn)控制等因素估計(jì)不足。項(xiàng)目的選擇其實(shí)是非常重要的，要多花些時間去做調(diào)查和交流，千萬不能怕別人會偷了你的想法，抱著完善項(xiàng)目的初衷去交流。

3.有效時間局限性。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)外的時間、一起開會的時間。

然而，作為一名大學(xué)生，除了平時的上課，我們還有社團(tuán)、課外作業(yè)、玩耍、談戀愛等等，如果在加上創(chuàng)業(yè)，你一天的時間基本就沒了，所以選擇創(chuàng)業(yè)，基本就拒絕了好好聽課，或只能投入更少的時間，如果你敢說你都能兼顧得來，那我可以告訴你基本創(chuàng)不好業(yè)，或你的二者兼得將導(dǎo)致其他創(chuàng)業(yè)伙伴忙得要死或你們的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一直平庸無常，因?yàn)槿绻阏娴囊褎?chuàng)業(yè)做好，一定要花很多很多很多的時間進(jìn)去，包括吃飯、睡覺、走路的時間，這是公認(rèn)的事實(shí)。

又因?yàn)闀r間的原因，你們每天可以呆在一起討論項(xiàng)目的時間幾乎很少，基本是在微信群上簡單的討論，只有周末的時候才有空開個會，但也是在匆匆忙忙中結(jié)束，你說連個見面的時間都沒有，能創(chuàng)好業(yè)、能把事業(yè)做大嗎?真的值得每個創(chuàng)業(yè)者去深思。

這三大問題是我創(chuàng)業(yè)者兩年來總結(jié)出來的，如果要在校園里成就一番事業(yè)，以上三大問題不容忽視，既然提出了問題，我也給出三個對應(yīng)的解決方案，以降低項(xiàng)目的死亡率。

首先，我覺得創(chuàng)始人必須樹立每天學(xué)習(xí)思考反思的習(xí)慣，利用零碎化時間閱讀最新的行業(yè)動態(tài)，利用整塊時間閱讀書籍和工作，利用周末的時間去跨行業(yè)或與同行業(yè)的人交流，從而快速的提高自身的創(chuàng)業(yè)素養(yǎng)和行業(yè)認(rèn)知，比如管統(tǒng)籌理能力、社交能力、視野眼光和見識。

不僅ceo要成長，團(tuán)隊(duì)也要成長，如果團(tuán)隊(duì)的整體學(xué)習(xí)能力跟不上，后果是挺嚴(yán)重的，最明顯的就是在常識性問題上出現(xiàn)沒必要的分歧和爭論，這些常識性爭論問題很耗費(fèi)時間。

正如傅盛所說，“一個公司最大的瓶頸是ceo，如果ceo自己不能成長，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更遠(yuǎn)的未來，不過光有ceo的成長是不夠的，一旦團(tuán)隊(duì)沒有跟上步伐，必然出現(xiàn)業(yè)務(wù)崩潰”。

最后導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)可能就慢慢分散了，傅盛給我們的啟發(fā)就是ceo要成長，整個團(tuán)隊(duì)也要成長，否則公司將會出現(xiàn)脫節(jié)。

其次，在選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時，先進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查，避免從個人的喜好出發(fā)來判斷消費(fèi)者的喜好程度，同時也要研讀一些成功企業(yè)的發(fā)展歷程，避免對未來太過樂觀的預(yù)計(jì)，有意識的將項(xiàng)目分發(fā)展階段進(jìn)行，比如做學(xué)生兼職行業(yè)，在校的前一兩年針對本校學(xué)生市場先發(fā)展本校業(yè)務(wù)，花一年的時間深度了解這個行業(yè)、積累管理、運(yùn)營等經(jīng)驗(yàn)，一兩年后如果覺得該行業(yè)具有發(fā)展前景，則通過融資將其擴(kuò)大規(guī)模，引入更專業(yè)的人才。

最后，就是壓榨出更多創(chuàng)業(yè)之外的其他時間了，比如玩、談戀愛等，將更多的時間投入進(jìn)去，如果可以，創(chuàng)始人可以租個辦公室一起工作，保證能及時溝通解決問題，在如果你覺得你的項(xiàng)目非常有發(fā)展前景，你可以選擇休學(xué)，把所有時間都投入進(jìn)去，像禮物說創(chuàng)始人溫城輝一樣，干脆直接休學(xué)，因?yàn)闀r間一定是項(xiàng)目成活的保證，一定要規(guī)劃好時間。

縱觀過去幾年的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，之所以成活率不高，根本不是錢的問題，而是創(chuàng)始人、項(xiàng)目方向和時間的問題，不管政府如何鼓勵創(chuàng)業(yè)，如果這幾個問題沒有解決，其他都將是白塔。

績效考核失敗的心得體會篇三

一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)。在我們多年給企業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績效考核失敗的原因往往是由于以下的三個主要原因，歡迎閱讀。

1、由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門、再從部門將目標(biāo)分解到個人，然后進(jìn)行實(shí)施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施和測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略過程中測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。 因此沒有基于戰(zhàn)略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的'。

2、由于沒有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設(shè)計(jì)的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責(zé)任。

3、由于沒有高績效的企業(yè)文化理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進(jìn)行強(qiáng)制末位淘汰用或只是發(fā)獎金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業(yè)中的全面滲透，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè)，形成一種文化，最終提升組織的績效。

目前中國大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范或規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標(biāo)與戰(zhàn)略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業(yè)務(wù)運(yùn)作層面沒有規(guī)范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結(jié)果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。

真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、與業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合并建立高績效的文化理念。這里我們要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。

一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)，我們的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，績效考核體系在實(shí)施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

績效考核失敗的心得體會篇四

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要工具，它可以幫助企業(yè)評估員工的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)度。然而，在實(shí)際操作中，很多企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)績效考核并不總能達(dá)到預(yù)期的效果。本文將從五個方面談?wù)効冃Э己耸『蟮男牡皿w會。

首先，績效考核過于依賴定量指標(biāo)，忽視個人潛力與發(fā)展。很多公司在績效考核中過于注重員工的業(yè)績和結(jié)果，而忽視了員工的潛力和發(fā)展。這種做法容易導(dǎo)致員工只注重完成任務(wù)，而忽視了個人的成長和學(xué)習(xí)。因此，在績效考核中應(yīng)該更加注重員工的潛力和發(fā)展，給予員工更多的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，提升員工的綜合能力和素質(zhì)。

其次，績效考核過于片面，忽視團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)同。很多績效考核注重的是個人的表現(xiàn)，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)同的重要性。這種做法容易導(dǎo)致員工之間互相競爭，缺乏合作意識，不利于整個團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和壯大。因此，在績效考核中應(yīng)該更加注重團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)同，鼓勵員工之間互相幫助和支持，共同完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

第三，績效考核缺乏及時反饋和溝通。很多企業(yè)在績效考核中只注重結(jié)果和評分，而忽視了及時反饋和溝通的重要性。這種做法容易導(dǎo)致員工不知道自己的不足之處和需要改進(jìn)的地方，無法及時調(diào)整自己的行為和工作方式。因此，在績效考核中應(yīng)該加強(qiáng)反饋和溝通，讓員工清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并給予員工明確的改進(jìn)方向和建議。

第四，績效考核過于重視個體，忽視組織文化和價值觀。很多企業(yè)在績效考核中只注重個體的業(yè)績，而忽視了組織文化和價值觀的培養(yǎng)。這種做法容易導(dǎo)致員工之間價值觀不一致，團(tuán)隊(duì)凝聚力不足，導(dǎo)致整個組織的發(fā)展受到影響。因此，在績效考核中應(yīng)該更加注重組織文化和價值觀的培養(yǎng)，讓員工清楚組織的目標(biāo)和價值觀，進(jìn)而形成統(tǒng)一的合力。

最后，績效考核缺乏靈活性和適應(yīng)性。很多企業(yè)在績效考核中只采用一種標(biāo)準(zhǔn)和方式，缺乏靈活性和適應(yīng)性。這種做法容易導(dǎo)致員工之間差異化和個性化的需求得不到滿足，從而影響員工的積極性和工作效率。因此，在績效考核中應(yīng)該更加靈活和適應(yīng)，根據(jù)員工的實(shí)際情況和需求，制定個性化的考核標(biāo)準(zhǔn)和方式，以激發(fā)員工的工作潛力和積極性。

總之，績效考核的失敗可能是因?yàn)檫^度依賴定量指標(biāo)、忽視個人潛力和發(fā)展、片面強(qiáng)調(diào)個人表現(xiàn)，以及缺乏及時反饋和溝通、忽視團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)同、缺乏靈活性和適應(yīng)性等原因。企業(yè)應(yīng)該從這些失敗中吸取教訓(xùn)，不斷改進(jìn)和完善績效考核的機(jī)制和方式，以建立一個公平、公正和有效的績效考核體系，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

績效考核失敗的心得體會篇五

績效考核是管理者對員工工作表現(xiàn)進(jìn)行評估和獎懲的一種重要手段，它可以激勵員工努力工作，提高工作效率。然而，在實(shí)踐過程中，我們也不可避免會出現(xiàn)績效考核失敗的情況。績效考核失敗不僅會對員工產(chǎn)生負(fù)面影響，也會對組織的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。通過對績效考核失敗的反思和總結(jié)，我深刻體會到了其中的原因和教訓(xùn)，并留下了一些寶貴的體會和心得。

首先，績效考核失敗常常與評估標(biāo)準(zhǔn)不明確有關(guān)。在績效考核過程中，如果評估標(biāo)準(zhǔn)不明確或者不公正，就會造成員工的工作成果無法得到公正評價。過于主觀或模糊的評估指標(biāo)往往給員工帶來混淆和不公平感，這會影響到員工對績效考核的信心和積極性。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要明確、可衡量，避免過于模糊或過于主觀，以免給員工造成誤解和困惑。

其次，績效考核失敗與溝通不暢有很大關(guān)系。在績效考核過程中，如果溝通不暢，領(lǐng)導(dǎo)者不能與員工充分溝通和理解彼此的期望和意見，就可能導(dǎo)致績效考核的失敗。溝通不暢會使得員工對績效考核產(chǎn)生疑慮和不信任感，導(dǎo)致員工對績效考核結(jié)果表示不滿，甚至產(chǎn)生厭惡情緒。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重與員工的溝通，及時解答員工的疑惑和困惑，確保員工對績效考核過程的了解和參與度。

再次，績效考核失敗還常常出現(xiàn)在評價態(tài)度不公正的情況下。在績效考核的過程中，如果評價者對被評價者存在偏見或主觀意見，過多地表現(xiàn)出個人情感和喜好，就會影響到績效考核的公正性。員工往往會察覺到這種不公正態(tài)度，從而對績效考核結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑，進(jìn)而對組織產(chǎn)生不滿和不信任。因此，評價者在評估員工績效時應(yīng)客觀公正，避免個人情感和偏見的干擾，確?？冃Э己说墓?。

最后，績效考核失敗還與獎懲措施不到位有關(guān)。在績效考核過后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該及時給予獎勵或懲罰措施，以協(xié)調(diào)員工的積極性和工作責(zé)任感。如果獎懲措施不到位，不僅會使員工對績效考核結(jié)果表示不滿，也會影響到員工的工作動力和團(tuán)隊(duì)凝聚力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在績效考核過后應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，合理安排獎懲措施，以激勵員工的積極性和工作動力。

通過對績效考核失敗的反思和總結(jié)，我認(rèn)識到了評估標(biāo)準(zhǔn)不明確、溝通不暢、評價態(tài)度不公正以及獎懲措施不到位等方面的問題。我相信，在今后的績效考核中，只有不斷完善這些方面的工作，才能夠提高績效考核的準(zhǔn)確性和公正性，推動員工的工作積極性和組織的發(fā)展。因此，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，我會不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，加強(qiáng)對績效考核的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，以提高績效考核的效果和價值。同時，我也希望其他管理者和員工能夠從績效考核失敗中吸取教訓(xùn)，通過積極的反思和總結(jié)，不斷提升自身的工作能力和績效水平。

績效考核失敗的心得體會篇六

夏磊和招聘人員相談甚歡，從招聘人員的語氣來看，好像對他很滿意，他們最終談到了薪酬問題，招聘人員問，你要多少薪水呢？夏磊想，今年就業(yè)環(huán)境那么糟糕，能工作就不錯了，于是就回答，無所謂，都可以，結(jié)果很莫名地失去了入職的機(jī)會，為什么呢？薪酬是對自己工作的激勵，倘若一個對自己的薪資都無所謂的人，很難想想他能正確認(rèn)識自己，對今后的工作保持干勁。

面試失敗原因之二:搶風(fēng)頭。

敘述人:李魁，男，23歲。

專業(yè):國際貿(mào)易。

應(yīng)聘崗位:營銷企劃。

面試官問:“如果你的同事中有不好溝通的人，你怎么辦？”別人還沒有說話，我就搶著回答:“最重要的是工作，每個人都有自己的個性，不需要去勉強(qiáng)?！闭麄€面試下來，有2/3的問題都是我回答的，而且越說越順根本忘了要收斂。一個星期后我收到通知，被客氣地告知不需要參加復(fù)試了。因?yàn)楣居X得我不注重團(tuán)體合作精神，太急于表現(xiàn)自己，不是他們需要的人才。

點(diǎn)評:自信和驕傲有時就在一線之間，驕傲的人令人生厭，沒有團(tuán)隊(duì)合作的概念，不合群，用人單位絕不會喜歡一個單打獨(dú)斗的獨(dú)行俠。

面試失敗原因之三:學(xué)生氣。

敘述人:杜鵑，女，23歲。

面試崗位:外事。

上周，我接到了自己心儀已久的那家知名高薪企業(yè)的面試通知時，心里既高興又緊張，趕緊跟媽媽交換了一下意見:該公司開出的各方面條件都很不錯。于是，我做了很多專業(yè)上的準(zhǔn)備，然后去面試。

除了我，其他闖入面試的都是男生?？紙鍪且粋€很小的會議室，中間是一張圓桌。

“根據(jù)你的性格特點(diǎn)，我們想把你安排在外事部門，不過戶口方面可能還需要再爭取?！蔽易笏加蚁耄p輕咬著下唇說:“要不，我跟爸爸媽媽商量一下?！?/p>

主考官也突然愣了一下，“好吧?！彼⑿χf:“不過要記得，以后你參加面試的時候，不要說‘和爸爸媽媽商量’，因?yàn)檫@樣會顯得你沒有主見，明白嗎？”

點(diǎn)評:凡事依靠父母的是學(xué)生，而非職場中人。

績效考核失敗的心得體會篇七

時下，企業(yè)為了不斷增強(qiáng)自身的核心競爭力， 提升員工的績效水平，幾乎沒有企業(yè)不實(shí)施“績效考核”，然而成功達(dá)到預(yù)期效果的有幾個？導(dǎo)致績效考核失敗的原因很多。下面是小編為大家?guī)淼膶?dǎo)致績效考核失敗的原因的知識，歡迎閱讀。

原因之一：濫用考核模式；考核模式種種，傳統(tǒng)模式、mbo模式、bsc模式等模式都是為內(nèi)容服務(wù)的，不同規(guī)模的公司應(yīng)該建立不同模式的績效考核體系，有些公司照搬照套別的公司的成功模式，主觀臆想追求形式的完美而忽視實(shí)效性的做法，結(jié)果事與愿違，其最終導(dǎo)致績效考核體系流于形式。

原因之二：考核成本過高；考核成本包括人力資源部門的人員成本、考核的計(jì)時成本、考核的材料耗費(fèi)成本等，有些企業(yè)考核程序繁瑣，簡單問題復(fù)雜化必然帶來考核成本的升高；但不能否認(rèn)的是復(fù)雜考核要比簡單考核更加有效，更有說服力，克服中間的矛盾對于降低考核成本至關(guān)重要，否則由于過高的考核成本將導(dǎo)致績效考核半途而廢。

原因之三：考核定位模糊；考核定位是績效考核的核心問題，考核定位問題的實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核目的的定位狹窄，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

原因之四：考核角度片面；很多公司推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。

原因之五：考核指標(biāo)空泛；很多公司提取考核指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合公司特征的針對性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。

原因之六：考核工具隨意；考核工具有多種選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如a職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而b職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性。

原因之七：考核周期紊亂；考核周期就是指多長時間進(jìn)行一次考核，不同的績效考核指標(biāo)需要不同的考核周期，對于任務(wù)性的指標(biāo)可能需要較短的考核周期，比如一個月，有些公司等到年底才進(jìn)行考核，最終只能憑借主觀感覺；對于周邊績效指標(biāo)，這些關(guān)于人的指標(biāo)，平時具有穩(wěn)定性，需要較長時間得出結(jié)論，如果平時不記錄到期考察就找不到依據(jù)。

原因之八：考核關(guān)系混亂；有效考核必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。某公司采用的'方式是由考核小組來實(shí)施考核，這種方式看似保證考核的客觀、公正，但是有很多不利的方面。管理者對于被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)，而考核小組在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，很多時候用考核小組進(jìn)行考核是片面的。

原因之九：考核結(jié)果失效；很多公司的績效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的公司的考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，長此以往，最終導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的公司則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降。

原因之十：考核體系疏漏；很多公司片面強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價、素質(zhì)測評等。一個科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。

績效考核失敗的心得體會篇八

管理成為提升企業(yè)力的有效戰(zhàn)略工具，中國越來越多的企業(yè)在引進(jìn)績效管理的理論和方法，從“360度”、“平衡計(jì)分卡”，到不少企業(yè)津津樂道的“末位淘汰制”，凡是流行什么績效考核理論或方法，我們的一些專家和企業(yè)便會熱衷于跟風(fēng)最新的績效管理方法和理論。

有一家企業(yè)對通用的“末位淘汰制”非常認(rèn)同，把它作為績效考核的核心利器，并推出“181”考核制度，每月對員工進(jìn)行考核，并且根據(jù)“181”的比例，每個部門給員工強(qiáng)行排隊(duì)，即優(yōu)秀員工占部門員工中人數(shù)的10%，合格員工占部門人數(shù)的80%，不合格員工占部門員工人數(shù)的10%.根據(jù)“181”考核制度，考評不合格員工的當(dāng)月績效工資被扣除，用來獎勵當(dāng)月考核優(yōu)秀的員工，連續(xù)三個月考核不合格的員工被強(qiáng)行除名。

在我們多年給企業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，績效考核失敗的原因往往是由于以下的三個主要原因：

1）由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門、再從部門將目標(biāo)分解到個人，然后進(jìn)行實(shí)施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施和測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略過程中測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。因此沒有基于戰(zhàn)略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。

2）由于沒有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設(shè)計(jì)的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責(zé)任。

3）由于沒有高績效的理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進(jìn)行強(qiáng)制末位淘汰用或只是發(fā)獎金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業(yè)中的全面滲透，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè)，形成一種文化，最終提升組織的績效。