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關(guān)于審批局春訓(xùn)心得體會及收獲一

國函〔1993〕1號

湖南省人民政府：

你省《關(guān)于報(bào)請審批長沙市城市總體規(guī)劃(一九九o年——20xx年)的請示》(湘政〔1991〕23號)收悉。國務(wù)院同意修訂后的長沙市城市總體規(guī)劃，現(xiàn)就有關(guān)問題批復(fù)如下：

一、長沙市是湖南省的省會，國家歷史文化名城。今后的建設(shè)和發(fā)展要根據(jù)城市性質(zhì)、強(qiáng)化城市政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技中心的綜合功能。長沙、湘潭、株洲三市在地域上相鄰，建設(shè)中既要發(fā)揮城市群體的優(yōu)勢，又要考慮各自的特點(diǎn)，對區(qū)域性的生產(chǎn)力布局和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)統(tǒng)籌安排，并在規(guī)劃的實(shí)施中加強(qiáng)協(xié)調(diào)，避免重復(fù)建設(shè)和城市發(fā)展連綿成片。

二、到20xx年長沙城市人口控制在一百六十萬人左右。長沙市近年人口增長較快，要加強(qiáng)對人口增長的管理，特別是控制市區(qū)人口的機(jī)械增長，要健全管理辦法，實(shí)行歸口管理，杜絕多頭審批，并要注意城市地區(qū)人口合理分布。

同意總體規(guī)劃確定的城市規(guī)劃區(qū)九百六十平方公里的范圍，要劃定具體區(qū)界，切實(shí)加強(qiáng)實(shí)施管理。按照合理用地、節(jié)約用地的原則，把城市建設(shè)用地嚴(yán)格控制在人均一百平方米以內(nèi)。

三、長沙市中心市區(qū)、馬坡嶺、望城坡、撈霞、坪塘等若干地區(qū)形成的組團(tuán)式規(guī)劃布局及功能劃分是合理的。近期要重點(diǎn)開發(fā)北部撈霞地區(qū)，有控制地發(fā)展東西兩翼組團(tuán)。要嚴(yán)格保護(hù)組團(tuán)間的隔離綠帶，不得任意侵占。各類開發(fā)區(qū)要按照城市總體規(guī)劃進(jìn)行選址和布局，并實(shí)行統(tǒng)一的規(guī)劃行政管理。要通過土地使用制度的改革，對城市用地進(jìn)行調(diào)整和布局優(yōu)化，促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。

四、目前長沙市城市基礎(chǔ)設(shè)施還比較薄弱，要依據(jù)城市總體規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，加快城市道路、通信、民用燃?xì)庖约爸匾膮^(qū)域性基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，搞好新區(qū)開發(fā)和舊城改造。

新區(qū)開發(fā)要按照統(tǒng)一規(guī)劃、綜合開發(fā)、配套建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施先行的原則，開發(fā)一片、建成一片，有計(jì)劃、有步驟地滾動發(fā)展。舊城改造要按照詳細(xì)規(guī)劃，盡可能集中成片地進(jìn)行。要適當(dāng)疏散舊城人口。更新城市基礎(chǔ)設(shè)施，拓展公共綠地。

長沙是國家重點(diǎn)防汛城市，要努力提高城市防洪、排澇能力，合理分配和使用湘江岸線。

五、長沙市古代文物和近代有紀(jì)念意義的革命文物十分豐富，城市自然環(huán)境優(yōu)美。要從整體環(huán)境入手，加強(qiáng)對各級文物保護(hù)單位的保護(hù)，尤其要注意保存反映我國人民艱苦斗爭歷程的革命文物與歷史環(huán)境，以昭示后人，教育后代。要加強(qiáng)岳麓山風(fēng)景名勝區(qū)保護(hù)，嚴(yán)禁對景區(qū)用地的蠶食，望城坡組團(tuán)的建設(shè)安排要考慮岳麓山風(fēng)景區(qū)的景觀要求。要規(guī)劃并建設(shè)好包括湘江沿江地區(qū)在內(nèi)的城市三大風(fēng)光帶，完整地展示長沙歷史文化名城的風(fēng)貌特色。

六、經(jīng)批準(zhǔn)的長沙市城市總體規(guī)劃中的各項(xiàng)規(guī)定建設(shè)、管理城市的依據(jù)，要在城市總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，抓緊城市控制性詳細(xì)規(guī)劃的編制工作，進(jìn)一步充實(shí)和完善地方性城市規(guī)劃設(shè)計(jì)及規(guī)劃管理的行政、技術(shù)法規(guī)，依法行政，保障城市規(guī)劃的實(shí)施。長沙市人民政府要加強(qiáng)對實(shí)施城市規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮城市規(guī)劃的龍頭作用，搞好城市各項(xiàng)建設(shè)，把長沙市逐步建設(shè)成為我國中南地區(qū)發(fā)達(dá)、經(jīng)濟(jì)繁榮、生活方便、環(huán)境優(yōu)美的現(xiàn)代化文明城市。

國務(wù) 院

一九九二年十二月三十一日

關(guān)于審批局春訓(xùn)心得體會及收獲二

2000年4月，董文標(biāo)被任命為行長，如何通過體制改革來消除巨額不良貸款產(chǎn)生的土壤，成為他思考的首要問題。因此，調(diào)整戰(zhàn)略定位，把業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向關(guān)系國計(jì)民生的支柱行業(yè)及這些行業(yè)的大型企業(yè)后，民生銀行開始了信貸管理體制改革。

“集權(quán)化管理”開端

2001年，民生銀行在國內(nèi)率先推出“專家評審制度”，各分行行長退出貸款評審會；2002年起，該行更是推行獨(dú)立信貸評審體制，強(qiáng)化信貸風(fēng)險(xiǎn)評審委員會的專業(yè)化、職業(yè)化，實(shí)行總行垂直派出體制，實(shí)現(xiàn)徹底的審貸分離。

這兩項(xiàng)舉措被認(rèn)為是民生銀行“集權(quán)化管理”、“大總行”體制的開端。

值得一提的是，民生銀行在成立之初就實(shí)行一級法人體制，各分支機(jī)構(gòu)均非獨(dú)立核算單位，這為該行日后在授信評審、資產(chǎn)管理、會計(jì)處理、稽核等方面的集權(quán)化管理提供了基礎(chǔ)。

“過去的管理體制以行政管理為主線，信貸審批缺乏獨(dú)立性，容易形成‘一言堂’。貸審會名為集體領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)則無人負(fù)責(zé)，出了問題總能找到各種理由搪塞過去?！泵裆y行行長洪崎曾如此總結(jié)舊的審貸機(jī)制。

“獨(dú)立評審體系將貸款審批獨(dú)立于業(yè)務(wù)拓展，分行長沒有貸款決策權(quán)，但他對貸款有否決權(quán)，這是全國同業(yè)中的首次試點(diǎn)?！痹撔兄鞴茱L(fēng)險(xiǎn)條線的副行長邵平說。

按照民生銀行的說法，授信獨(dú)立評審制度是指對授信業(yè)務(wù)審查、分析實(shí)行獨(dú)立于各級經(jīng)營機(jī)構(gòu)、由總行垂直領(lǐng)導(dǎo)的管理體系。

該制度的初衷是為提高信貸審批的技術(shù)水平，使以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)原理為驅(qū)動的業(yè)務(wù)決策涵蓋授信活動全過程，抵制信貸審批過程中的行政干預(yù)，排除由于短期行為和利益驅(qū)動以及道德腐敗引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

“第一次革命”

推行改革的一個重要考慮是，“中國銀行業(yè)95%以上的風(fēng)險(xiǎn)、不良貸款都出在支行，支行絕不能做風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)?！倍臉?biāo)曾如此概念性地指出，“民生銀行在中國銀行業(yè)做的第一次革命就是，任何有風(fēng)險(xiǎn)敞口的業(yè)務(wù)包括貸款，分支行行長沒有授權(quán)。任何貸款項(xiàng)目，自有總行的獨(dú)立評審體系來決策?！?/p>

當(dāng)然，任何改革都是漸進(jìn)式的發(fā)展過程，即使是“第一次革命”亦不例外。

據(jù)民生銀行副行長趙品璋（原首席授信評審官）介紹，2002年，該行授信獨(dú)立評審制度正式啟動實(shí)施。當(dāng)年，民生銀行試點(diǎn)性地在北京、上海、廣州地區(qū)派出由總行領(lǐng)導(dǎo)的信貸評審專員辦公室，派駐信貸審查專員，并由這些總行派駐的專員負(fù)責(zé)主持分行貸審會。

2003年，總行派駐獨(dú)立評審機(jī)構(gòu)的范圍由此前的3家分行擴(kuò)展到向9家分行，而未派駐機(jī)構(gòu)的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)一律上收總行。次年，民生銀行進(jìn)一步整合評審資源，分別在北京、上海和深圳成立華北、華東和華南三大區(qū)域授信評審中心，使授信評審工作更貼近市場，提高了效率。

經(jīng)過四年機(jī)構(gòu)設(shè)置、擴(kuò)張、評審資源整合以及評審流程的優(yōu)化，邵平認(rèn)為，獨(dú)立評審體制可以達(dá)到獨(dú)立評審、貼近市場、提高效率和控制風(fēng)險(xiǎn)之目的。截至2005年末，民生銀行不良貸款率已經(jīng)降至1.28%。

2006年7月，董文標(biāo)出任董事長。此前，由于民生銀行2005年放棄了在香港進(jìn)行ipo的計(jì)劃，而業(yè)務(wù)的持續(xù)高速發(fā)展也使銀行資本消耗大大超出預(yù)期，加之外部市場的變革使得該行以往的“拳頭”產(chǎn)品，即批發(fā)業(yè)務(wù)變得越來越難做了。

內(nèi)外部因素共同推動，使得民生銀行必須步入“轉(zhuǎn)型”期——公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革，即公司業(yè)務(wù)上收分行，支行不再提供批發(fā)服務(wù)?！斑@對評審如何貼近市場、提高效率、保證質(zhì)量提出了更高的要求?！泵裆y行授信評審部總經(jīng)理石杰說。

于是，專業(yè)責(zé)任人審批制度在2006年應(yīng)運(yùn)而生。簡言之，就是在2004年成立的三大區(qū)域授信評審中心設(shè)立以重要產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品為劃分依據(jù)的專業(yè)評審室。幾個月后，貿(mào)易融資評審中心和華中評審中心又相繼成立。

次年，民生銀行正式啟動行業(yè)評審，根據(jù)存量授信行業(yè)分布及利潤貢獻(xiàn)度分析測算，將房地產(chǎn)、能源、交通、電力四大行業(yè)納入行業(yè)授信評審體系，建立專業(yè)的行業(yè)評審機(jī)構(gòu)。

這項(xiàng)改革不僅為2008年事業(yè)部改革奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，也使民生銀行初步形成了以區(qū)域、產(chǎn)品、行業(yè)為評審對象的縱橫交錯的三維度評審體制。

“大總行制”星火燎原

回頭看，授信獨(dú)立評審制度改革的第一步無疑是艱難的。

因?yàn)椤爸醒爰瘷?quán)”式的新制度，剝奪了分支行長們的貸款權(quán)，以往引以為傲的“一枝筆”變成總行直屬的“數(shù)枝筆”。

起初，各分行長們并不全都從心眼里認(rèn)可這種改革，甚至有對抗情緒。但沒多久，成果顯現(xiàn)了。

“民生銀行成立之初的客戶定位是服務(wù)于民營、中小型高科技企業(yè)。不過當(dāng)時的信用環(huán)境很差，壞賬率一度高達(dá)8%以上?！憋L(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理趙繼臣說。

不過，這一不良率水平在此后五年內(nèi)連年下降。尤其是2001年、2002年專家評審制度和獨(dú)立授信評審體系的推出實(shí)施，該行不良率水平從2001年末的4.25%驟降至2002年末的2.04%，2003年末更是下降到1.29%。而據(jù)銀監(jiān)會統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，當(dāng)時國內(nèi)主要銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)不良率為17.8%，股份行的不良貸款率為7.92%。

這讓以往的“一枝筆”們倍感信服，獨(dú)立授信評審體系施行的阻力也越來越小。2010年9月末，民生銀行不良貸款比率為0.75%，業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。

直到今天，由于授信權(quán)限上收，幾乎各家銀行都成為中央集權(quán)的“大總行”體制。

其共同特征不外乎：一是削弱分支行信貸業(yè)務(wù)權(quán)限，利用總行或區(qū)域性中心的專業(yè)、獨(dú)立優(yōu)勢，集中處理評級授信和信貸審批；二是人員配備、人員管理和費(fèi)用方面，不斷強(qiáng)化信貸部門包括風(fēng)險(xiǎn)管理部門的獨(dú)立性，并試行垂直管理；三是注重行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究；四是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)整合，擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)控制的覆蓋面，并在人員培訓(xùn)、權(quán)責(zé)分配、激勵機(jī)制、考查考核和稽查監(jiān)督上提供強(qiáng)力支持。

這不能不說是民生銀行獨(dú)立授信評審制度的示范效應(yīng)。

跟進(jìn)“事業(yè)部改革”

2008年，民生銀行將其業(yè)務(wù)占比高達(dá)90%的公司業(yè)務(wù)部進(jìn)行全盤事業(yè)部改革，成立地產(chǎn)、能源、交通、冶金等八大事業(yè)部。為適應(yīng)事業(yè)部改革，該行的授信評審及風(fēng)險(xiǎn)管理體系也發(fā)生了相應(yīng)變動。

推行事業(yè)部制改革后，民生銀行實(shí)行了由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會向各事業(yè)部派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的制度。在派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的監(jiān)督和指導(dǎo)下，各事業(yè)部逐步建立自身多層次架構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防及監(jiān)控機(jī)制，并履行多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理職能，涉及確定目標(biāo)客戶、客戶準(zhǔn)入、分級監(jiān)控、貸后管理及風(fēng)險(xiǎn)管理決策等，實(shí)現(xiàn)了對風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化管理。

例如，地產(chǎn)事業(yè)部實(shí)施“區(qū)域、客戶、業(yè)態(tài)、產(chǎn)品”四維組合發(fā)展策略以平滑行業(yè)波動風(fēng)險(xiǎn)，加快推動區(qū)域梯度發(fā)展戰(zhàn)略及客戶調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施，將信貸資源優(yōu)化配置到安全底線較高的區(qū)域、客戶和項(xiàng)目，在較好控制風(fēng)險(xiǎn)前提下實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)較快增長。

能源金融事業(yè)部深入研究國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融及能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢，立足國家產(chǎn)業(yè)政策，把握清潔能源和循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)遇，及時退出小火電、小熱電、獨(dú)立焦化等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的部分客戶，轉(zhuǎn)而增加綠色能源領(lǐng)域的龍頭企業(yè)貸款投放，實(shí)施“退電進(jìn)煤”戰(zhàn)略，立足煤炭資源分布重點(diǎn)區(qū)域，大力發(fā)展以煤炭采掘業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)鏈融資。

與此同時，分行保留的資產(chǎn)業(yè)務(wù)主要包括具有區(qū)域特色的業(yè)務(wù)、政府信用類業(yè)務(wù)以及個人貸款業(yè)務(wù)。分行具備完整的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系，由授信評審部、資產(chǎn)監(jiān)控部、法律合規(guī)部、零售銀行部等部門共同協(xié)作，形成了覆蓋貸前調(diào)查、貸中審查、貸后管理、資產(chǎn)清收與資產(chǎn)保全的全流程，以及表內(nèi)、表外業(yè)務(wù)全口徑的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。

2009年2月20日，民生銀行推出了面向小微企業(yè)的貸款產(chǎn)品“商貸通”；2009年下半年，該行確定了“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”的戰(zhàn)略定位。針對新的定位，民生銀行的授信評審工作又處在不斷調(diào)整和優(yōu)化之中。

2004年2月，中國民生銀行董事長董文標(biāo)（時任行長）和副行長趙品璋（時任首席授信評審官）

為華北授信評審中心揭牌

成功的風(fēng)險(xiǎn)管理之道——民生銀行邁向basel ⅱ

“失去一顆鐵釘，丟了一只馬蹄鐵；丟了一只馬蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，損了一位將軍；損了一位將軍，輸了一場戰(zhàn)爭；輸了一場戰(zhàn)爭，亡了一個帝國?！?/p>

這句西方諺語恰是現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理的初衷。

銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，每一家都不例外。每一家銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理也必然經(jīng)歷從不健全到逐漸完善的過程。

“建行初期，由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要及業(yè)務(wù)品種單一等原因，民生銀行風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)相對薄弱，管理重點(diǎn)也僅側(cè)重于信用風(fēng)險(xiǎn)及貸前管理。此后隨業(yè)務(wù)發(fā)展及管理需要，逐步建立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門，但各類風(fēng)險(xiǎn)管理工作仍處于條塊分割狀態(tài)?！泵裆y行董事長董文標(biāo)表示。

2008年底，民生銀行成立風(fēng)險(xiǎn)管理部，統(tǒng)籌全行信用、市場、操作、科技、聲譽(yù)等各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并指導(dǎo)各經(jīng)營機(jī)構(gòu)在全行統(tǒng)一安排下有針對性地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)了全行各類風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一把控。

千斤索從細(xì)處斷。

毫無疑問，正是公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革的推出，使得民生銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體制需要適應(yīng)新形勢變化。

“風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)”嵌入式管理

2004年，民生銀行與一外資銀行曾服務(wù)于同一個船舶金融項(xiàng)目，兩家銀行的綜合收益分別是6％和15％。盡管外資銀行收費(fèi)高，但客戶仍稱贊其服務(wù)品質(zhì)，對外表示即使收費(fèi)高也愿意。

“事業(yè)部后的公司業(yè)務(wù)，項(xiàng)目收入應(yīng)是1＋n，1是利差，n是各項(xiàng)中間費(fèi)用。國外哪有銀行像中國一樣，如此辛苦，卻只賺取小小利差?！倍臉?biāo)曾如此解釋事業(yè)部改革初衷。

“事業(yè)部改革的推進(jìn)，使銀行從以往單一做信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閺氖氯娼鹑诜?wù)，定位一變，以往適用于純信用管理的風(fēng)險(xiǎn)體系便不再適用于事業(yè)部了?！泵裆y行行長洪崎說。

該行主管風(fēng)險(xiǎn)條線副行長邵平表示，2008年，為加強(qiáng)對事業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)管理，民生銀行總行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會向各事業(yè)部派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，并制定了《派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)工作制度》，以確保其有效行使風(fēng)險(xiǎn)管理職權(quán)，更好服務(wù)于事業(yè)部。

與此同時，以派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)為中心，民生銀行還在每個事業(yè)部內(nèi)部組建了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理崗、政策崗、評審崗、作業(yè)崗和監(jiān)控崗，將風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于貸前、貸中、貸后每個環(huán)節(jié)，落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。

組織架構(gòu)搭建完后，一個更大的問題擺在風(fēng)險(xiǎn)管理部面前：如何對事業(yè)部進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)。這項(xiàng)工作難度較大，因?yàn)槊裆y行事業(yè)部改革在國內(nèi)業(yè)界尚屬“吃螃蟹”首例，其風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系自然也無任何參考版本。

民生銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理趙繼臣說，為全面掌握各事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)管理工作情況和風(fēng)險(xiǎn)狀況，逐步建立并完善以資本約束為核心、以真實(shí)效益為目標(biāo)、以資產(chǎn)質(zhì)量為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理評價(jià)考核制度，民生銀行實(shí)行了以季為周期，定期開展對事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)管理水平的綜合評價(jià)。

具體而言，綜合評價(jià)包括八個部分：資本充足狀況、盈利狀況、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營與管理狀況、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。其中，前六項(xiàng)指標(biāo)以定量指標(biāo)為主，后兩項(xiàng)則以定性為主。

根據(jù)上述八項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的得分匯總情況，風(fēng)險(xiǎn)管理部將評定各事業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)等級，并將結(jié)果分為一至五級，每級又分為a、b、c三等。

“這一結(jié)果既可作為衡量各事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)狀況的依據(jù)，提交總行績效考核管理部門作為風(fēng)險(xiǎn)管理考評的依據(jù)，還可作為總行授權(quán)管理、配置經(jīng)濟(jì)資本、對各事業(yè)部業(yè)績考核和責(zé)任人獎懲的重要參考依據(jù)?！壁w繼臣表示。

接下來的問題是，如何評價(jià)派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)？

根據(jù)《派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)專業(yè)履職評價(jià)細(xì)則》，總行對派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的評價(jià)分兩部分：一是根據(jù)所駐事業(yè)部定量指標(biāo)和定性評價(jià)打分，包括企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）年度考核結(jié)果評價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)質(zhì)量評價(jià)；二是由總行風(fēng)險(xiǎn)管理部評價(jià)，包括業(yè)務(wù)操作評價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理評價(jià)及自律和學(xué)習(xí)發(fā)展評價(jià)等。

實(shí)際效果看，派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)制度的結(jié)果讓人滿意。2010年9月末，民生銀行不良貸款率僅0.75%；撥備覆蓋率259.40%。2010年1季度，該行總資產(chǎn)收益率水平及增長幅度在國內(nèi)股份行中均排名第一。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

正如董文標(biāo)所說，2000-2005年，民生銀行用最傳統(tǒng)的規(guī)模增長方式完成了70%以上的年復(fù)合增長率，但2006-2009年間，該行明顯放慢了發(fā)展速度，以存貸款25%的增長換來了35%的利潤增長。

一切都是為了配合公司金融事業(yè)部改革。

2009年3月，民生銀行董事會換屆，董文標(biāo)以全票被推選連任董事長。此后沒多久，民生銀行便出臺《全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)三年規(guī)劃》，目前已進(jìn)入正式實(shí)施階段。

董文標(biāo)說，該《規(guī)劃》明確了民生銀行未來幾年風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)與工作重點(diǎn)，確定了信用、市場、操作、流動性及全面風(fēng)險(xiǎn)的管理策略。

據(jù)規(guī)劃，未來三年，民生銀行將按照“全面管理、集中管理、獨(dú)立管理、垂直管理和程序管理”的原則，建立覆蓋全部機(jī)構(gòu)、全部業(yè)務(wù)、全部風(fēng)險(xiǎn)、全員、全過程的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建設(shè)體制完善、技術(shù)先進(jìn)、流程高效、服務(wù)優(yōu)良的風(fēng)險(xiǎn)管理公共平臺，大力提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力，最終要實(shí)現(xiàn)全行風(fēng)險(xiǎn)管理的“六大轉(zhuǎn)變”。

邵平解釋說，六大轉(zhuǎn)變包括：從單一信用風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)向全面風(fēng)險(xiǎn)管理，從控制風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向主動管理與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從資產(chǎn)負(fù)債管理轉(zhuǎn)向資本管理，從簡單關(guān)注風(fēng)控指標(biāo)轉(zhuǎn)向全過程風(fēng)險(xiǎn)管理，從經(jīng)驗(yàn)定性管理轉(zhuǎn)向定性與定量結(jié)合的管理，從靜態(tài)創(chuàng)利與不良考核轉(zhuǎn)向動態(tài)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益和經(jīng)濟(jì)增加值考核。

“如果按《規(guī)劃》走，民生銀行三五年后的風(fēng)險(xiǎn)管理水平應(yīng)成為‘同業(yè)最先進(jìn)’之一。”民生銀行洪崎說。

他同時表示，民生銀行要完善全面的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，還須依據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)。

目前，民生銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)包括兩個層次。

第一層次，即董事會是全行風(fēng)險(xiǎn)管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定全行總體風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，并以年度風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)意見的形式向經(jīng)營層下達(dá)定量和定性目標(biāo)；經(jīng)營層負(fù)責(zé)根據(jù)總體風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)政策和操作流程，并通過風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告形式，定期、不定期地向董事會匯報(bào)全行風(fēng)險(xiǎn)狀況和風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)工作推進(jìn)情況。

此外，董事會通過聘請外部咨詢公司每半年對民生銀行全行的風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行全面評估，形成有針對性的管理意見，對經(jīng)營層的風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行督導(dǎo)。

“董事會的作用是定戰(zhàn)略、定風(fēng)險(xiǎn)偏好、定所有一切重要問題，且督促經(jīng)營層實(shí)施的?！倍臉?biāo)說。

第二層次，即在經(jīng)營層面，由民生銀行總行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌組織全行風(fēng)險(xiǎn)管理工作，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建由業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門及內(nèi)部審計(jì)部門組成的全面風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線”。

邵平稱，其中：各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，直接控制本經(jīng)營單元每筆業(yè)務(wù)和每項(xiàng)操作環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)；各級風(fēng)險(xiǎn)管理部門是第二道防線，負(fù)責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)管理基本制度和政策并監(jiān)督執(zhí)行；內(nèi)部審計(jì)部門是第三道防線，負(fù)責(zé)以風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)為導(dǎo)向，通過審計(jì)監(jiān)督，對風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行事后評估和反饋調(diào)整。

巴塞爾ⅱ的使命

2009年6月，確認(rèn)成為第八家實(shí)施新資本協(xié)議的銀行后，民生銀行專門制定了《新資本協(xié)議實(shí)施工作方案》。

董文標(biāo)說，按照該方案，民生銀行將在2013年底達(dá)到實(shí)施新資本協(xié)議的相關(guān)要求，并申請成為新資本協(xié)議達(dá)標(biāo)銀行。根據(jù)這一目標(biāo)，未來四年該行計(jì)劃完成6個大項(xiàng)目44個子項(xiàng)目的建設(shè)工作，分別涵蓋新資本協(xié)議的三大支柱。

2010年初，民生銀行在全行范圍內(nèi)召開新資本協(xié)議實(shí)施暨全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)動員大會。洪崎在會上指出：“實(shí)施新資本協(xié)議對于提高我行風(fēng)險(xiǎn)管理水平，增強(qiáng)核心競爭力，支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，滿足監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展具有非常重要的意義。”

此后，該行按《工作方案》要求，全面啟動了新資本協(xié)議實(shí)施工作。

“最初階段，我們重點(diǎn)開展了第一支柱重點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)，并積極提升第二支柱相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的管理水平。”邵平表示，在信用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量及應(yīng)用項(xiàng)目方面，又可以分為零售和非零售兩大塊。

其中，非零售方面，民生銀行目前已初步完成了對30多類法人客戶的評級與限額管理體系的設(shè)計(jì)、建設(shè)工作，實(shí)現(xiàn)了在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上對所有客戶評級管理的全覆蓋。近期，該行按照新設(shè)計(jì)的評級模型和管理流程對全行法人客戶進(jìn)行了客戶評級，對相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)進(jìn)行了測算。

結(jié)果表明，民生銀行客戶總體等級處于較高水平，實(shí)施新資本協(xié)議內(nèi)部評級法也能有效節(jié)約資本，提高資本充足率。據(jù)2010年6月末數(shù)據(jù)，內(nèi)部評級法能幫助該行節(jié)約非零售信貸資產(chǎn)的資本占用120多億元，若考慮零售業(yè)務(wù)資本節(jié)約，實(shí)施內(nèi)部評級初級法后全行可節(jié)約資本200多億元；若實(shí)施內(nèi)部評級高級法，節(jié)約資本可達(dá)300億元以上。

“下一步，我行將逐步推進(jìn)債項(xiàng)評級工作，并將推進(jìn)評級結(jié)果在風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)、信貸準(zhǔn)入與退出、貸款定價(jià)、限額管理等風(fēng)險(xiǎn)管理的全流程中進(jìn)行應(yīng)用。”趙繼臣說。

他表示，市場風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量及應(yīng)用項(xiàng)目方面，民生銀行一年多來完成了三項(xiàng)工作。一是理順了市場風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了全行交易賬戶與銀行賬戶的分離管理，確立了前中后臺分離的市場風(fēng)險(xiǎn)管理體系，理順了相關(guān)部門的市場風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)責(zé)；二是初步完成了市場風(fēng)險(xiǎn)政策框架的規(guī)劃工作，并確定將在民生銀行建立自上而下三層次的市場風(fēng)險(xiǎn)制度體系；三是啟動了市場風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部模型法的建設(shè)工作。

“下一步，我行將全面開展市場風(fēng)險(xiǎn)var模型及相應(yīng)it系統(tǒng)建設(shè)工作，在此基礎(chǔ)上完善市場風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量管理，風(fēng)險(xiǎn)限額管理、經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的績效評價(jià)管理等工作?！?趙繼臣說。

“第

<>但為加快新資本協(xié)議實(shí)施進(jìn)度，在全力推進(jìn)第一支柱重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的同時，我行也適時開展了第二支柱相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的管理工作，涉及聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)等，同時，按照監(jiān)管要求，還定期或不定期開展房地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)的壓力測試工作?！壁w繼臣表示。

關(guān)于審批局春訓(xùn)心得體會及收獲三

市“兩建”工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室：

根據(jù)貴辦《轉(zhuǎn)發(fā)關(guān)于貫徹落實(shí)省委省政府主要領(lǐng)導(dǎo)同志重要批示精神進(jìn)一步推動兩建工作的通知的通知》要求，現(xiàn)將我局貫徹落實(shí)情況報(bào)告如下：

一、傳達(dá)學(xué)習(xí)，認(rèn)真領(lǐng)會落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)批示精神

我局立即組織召開全體干部職工會議，組織學(xué)習(xí)、領(lǐng)會省委、省政府主要領(lǐng)導(dǎo)同志的批示精神，進(jìn)一步深化思想認(rèn)識，增強(qiáng)做好“兩建”工作的責(zé)任感、緊迫感，增強(qiáng)“兩建”工作的科學(xué)性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、實(shí)效性，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)。并組織全體干部職工開展“兩建”工作討論活動，結(jié)合本單位的實(shí)際工作，探討“推動”兩建工作的措施、方法，以求更好的落實(shí)省委、省政府，市委、市政府的工作部署。

二、加強(qiáng)宣傳，營造濃厚的“兩建”工作氛圍

我局在本單位組織學(xué)習(xí)會、討論會以外，還結(jié)合日常工作，與各華僑農(nóng)場，各縣(市、區(qū))外僑辦、僑資企業(yè)等共同學(xué)習(xí)、探討“兩建”工作精神及工作措施，并鼓勵干部職工在僑網(wǎng)、北江情等網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊雜志上發(fā)表與“兩建”工作

相關(guān)的文章，加深對“兩建”工作的理解，加強(qiáng)對“兩建”工作的宣傳，營造有利于“兩建”工作開展的良好氛圍。

三、配合市委市政府，深化行政審批制度改革

按照省委、省政府的統(tǒng)一部署及要求，配合市委市政府行政事權(quán)改革的工作部署，繼續(xù)深化行政審批事權(quán)調(diào)整、下放工作，創(chuàng)新工作措施和工作機(jī)制,改進(jìn)審批方式，簡化審批程序，優(yōu)化審批流程。

二○20xx年x月二十三日