學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短(通用11篇)

在寫(xiě)心得體會(huì)的過(guò)程中，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，以便進(jìn)一步改進(jìn)自己的表現(xiàn)。在總結(jié)的寫(xiě)作中，我們可以運(yùn)用一些方法和技巧，例如SWOT分析、情景再現(xiàn)等。以下是一些我自己的心得體會(huì)，希望對(duì)大家有所幫助。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇一

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)是一次難得的機(jī)會(huì)，在接到這個(gè)培訓(xùn)邀請(qǐng)后，我興奮不已。然而，在培訓(xùn)開(kāi)始之前，我還是要進(jìn)行一些準(zhǔn)備工作。首先，我通過(guò)了解海爾的企業(yè)文化和發(fā)展歷程，對(duì)公司有了初步的了解。其次，我在培訓(xùn)前進(jìn)行一些前置學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)和技能，以便更好地理解和應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容。此外，我還和之前參與過(guò)該公司培訓(xùn)的同事交流經(jīng)驗(yàn)，獲取一些寶貴的建議。

段二：培訓(xùn)中的收獲。

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容廣泛而深入，包括了從專業(yè)知識(shí)到溝通技巧等各個(gè)方面。在培訓(xùn)期間，我特別受益于講師的精彩講解和實(shí)例分析。他們結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，生動(dòng)形象地講解了各種概念和理論，并通過(guò)實(shí)際案例的分析，將知識(shí)和實(shí)踐緊密結(jié)合。此外，培訓(xùn)還設(shè)置了一些小組討論和團(tuán)隊(duì)合作的環(huán)節(jié)，這不僅有助于鞏固學(xué)習(xí)內(nèi)容，還促進(jìn)了與其他參訓(xùn)人員之間的交流和合作。

段三：培訓(xùn)中的難點(diǎn)和挑戰(zhàn)。

盡管培訓(xùn)內(nèi)容非常豐富和有趣，但我也面臨了一些挑戰(zhàn)。首先，部分知識(shí)和概念對(duì)于我來(lái)說(shuō)比較抽象和難以理解。特別是在與一些專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的內(nèi)容上，我需要花費(fèi)更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)和理解。此外，培訓(xùn)期間，我還發(fā)現(xiàn)自己在溝通和團(tuán)隊(duì)合作方面有一些不足之處。然而，這些難點(diǎn)和挑戰(zhàn)恰恰成為了我努力學(xué)習(xí)和提高的動(dòng)力，我積極參與討論，并主動(dòng)向同事請(qǐng)教和學(xué)習(xí)，逐漸克服了這些問(wèn)題。

段四：培訓(xùn)后的反思和總結(jié)。

培訓(xùn)結(jié)束后，我進(jìn)行了一次反思和總結(jié)。首先，我發(fā)現(xiàn)自己在領(lǐng)域知識(shí)上的提高是明顯的。通過(guò)培訓(xùn)，我了解到了一些新的概念和理論，并且能夠?qū)⑵鋺?yīng)用到實(shí)踐中。此外，培訓(xùn)還加強(qiáng)了我在溝通和團(tuán)隊(duì)合作方面的能力。我學(xué)會(huì)了更好地傾聽(tīng)他人的觀點(diǎn)，善于與團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作，并能夠更好地表達(dá)自己的想法和意見(jiàn)。通過(guò)這次培訓(xùn)，我不僅積累了豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，還提高了自己的綜合素質(zhì)。

段五：應(yīng)用與展望。

培訓(xùn)結(jié)束后，我將學(xué)到的知識(shí)和技能應(yīng)用到工作中，并取得了明顯的成效。我更加深入地參與到項(xiàng)目中，對(duì)工作有更深入的理解和思考。我能夠更好地與團(tuán)隊(duì)成員溝通和協(xié)作，提高了項(xiàng)目的效率和質(zhì)量。此外，我還把學(xué)到的東西分享給了同事，幫助他們提高工作能力。對(duì)于未來(lái)，我希望通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提升自己的能力和素質(zhì)，為公司的發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。

通過(guò)這次海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)，我不僅在專業(yè)能力上得到提升，也在人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)合作方面取得了進(jìn)步。培訓(xùn)的過(guò)程中，我明確了自己的不足之處，并努力去彌補(bǔ)和提高。在培訓(xùn)結(jié)束后，我將更加積極地應(yīng)用和分享所學(xué)，為公司的發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。我相信，通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，我能夠在職場(chǎng)中取得更大的成功。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇二

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)家張瑞敏先生提出的“海爾學(xué)習(xí)”理念逐漸引起了廣泛關(guān)注。作為一名海爾員工，我深有體會(huì)地體會(huì)到了海爾學(xué)習(xí)帶給我的巨大變化。在此，我將結(jié)合自身的親身經(jīng)歷和體會(huì)，分享一些關(guān)于海爾學(xué)習(xí)的心得體會(huì)。

首先，海爾學(xué)習(xí)培養(yǎng)了我們對(duì)知識(shí)的渴望。在過(guò)去，我們很多人把知識(shí)看作是一種必需品，但并不一定是一種追求。然而，隨著海爾學(xué)習(xí)的不斷推行，我們的觀念發(fā)生了改變。我們逐漸明白了知識(shí)的價(jià)值和重要性，也逐漸形成了對(duì)知識(shí)的渴望。無(wú)論是從學(xué)術(shù)研究到實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，亦或是從管理理論到行業(yè)動(dòng)向，每一個(gè)員工都將學(xué)習(xí)融入到工作和生活的方方面面中。這種對(duì)知識(shí)的渴求促使我們更加積極主動(dòng)地去學(xué)習(xí)和探索，成為了不斷進(jìn)步的動(dòng)力。

其次，海爾學(xué)習(xí)打破了部門(mén)壁壘，促進(jìn)了員工之間的交流與合作。在過(guò)去，由于部門(mén)之間的固化和壁壘，員工之間的交流往往是有限的。然而，隨著海爾學(xué)習(xí)的推行，我們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到，只有通過(guò)跨部門(mén)的交流與合作才能獲得更好的發(fā)展。海爾學(xué)習(xí)的理念鼓勵(lì)員工跨越部門(mén)壁壘，互相學(xué)習(xí)和交流，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的共享。這樣的交流與合作不僅僅增加了我們的見(jiàn)識(shí)和技能，也提高了我們解決問(wèn)題和迎接挑戰(zhàn)的能力。

此外，海爾學(xué)習(xí)注重自我提升和實(shí)踐鍛煉。在過(guò)去，我們往往過(guò)于注重學(xué)習(xí)理論知識(shí)，而對(duì)于實(shí)踐的重要性存在一定的忽視。然而，海爾學(xué)習(xí)的理念教導(dǎo)我們，只有將學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到實(shí)踐中，才能真正提高自我。因此，海爾鼓勵(lì)員工通過(guò)實(shí)踐鍛煉來(lái)強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果，并為員工提供各種機(jī)會(huì)，讓他們能夠在實(shí)踐中不斷成長(zhǎng)。這種注重實(shí)踐的學(xué)習(xí)方式，不僅提高了我們的實(shí)際工作能力，也培養(yǎng)了我們的解決問(wèn)題和創(chuàng)新能力。

此外，海爾學(xué)習(xí)還注重學(xué)習(xí)資源的共享和開(kāi)放。在過(guò)去，我們往往以個(gè)人為中心，對(duì)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的保守性較強(qiáng)。然而，海爾學(xué)習(xí)打破了這種局限，促使我們將學(xué)習(xí)資源開(kāi)放和共享。無(wú)論是內(nèi)部培訓(xùn)、外部學(xué)習(xí)還是網(wǎng)絡(luò)資源，我們都能夠盡情利用并與他人分享。這種資源的共享和開(kāi)放，不僅打破了學(xué)習(xí)的隔閡，也提高了我們的學(xué)習(xí)效果和效率。

總而言之，海爾學(xué)習(xí)給予了我們巨大的啟發(fā)和影響。通過(guò)培養(yǎng)對(duì)知識(shí)的渴望，打破部門(mén)壁壘，注重實(shí)踐鍛煉，以及資源的共享和開(kāi)放，我們不斷提升自身素質(zhì)和能力，為海爾的發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。在未來(lái)，我相信，海爾學(xué)習(xí)的理念將會(huì)繼續(xù)引領(lǐng)我們不斷進(jìn)步和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)更加輝煌的未來(lái)。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇三

2012年7月17日，在海爾總部的創(chuàng)牌大樓，我們見(jiàn)到了海爾三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人蒲顯開(kāi)，蒲顯開(kāi)三十五歲上下，穿著海爾統(tǒng)一的淺藍(lán)色短袖，戴著眼鏡，說(shuō)話沉穩(wěn)、嚴(yán)謹(jǐn)。在外人看來(lái)，蒲顯開(kāi)似乎更像一名普通的研發(fā)人員?？赡芎芏嗳讼氩坏?，在他的帶領(lǐng)下，三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體研發(fā)的產(chǎn)品在2011年為海爾帶來(lái)了近百億的銷售額，而這個(gè)組織只擁有18名成員，成立時(shí)間還不到兩年。

當(dāng)然，三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體的成績(jī)是很多團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果。在蒲顯開(kāi)的身邊，坐著李曉峰。他是企劃平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人，為三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體提供資源和流程支持，被海爾企業(yè)文化中心的高崴稱為“蒲顯開(kāi)背后的男人”。此外，還有多個(gè)經(jīng)營(yíng)體會(huì)為三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體提供支持或者進(jìn)行合作。

蒲顯開(kāi)說(shuō)，在他和海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁梁海山交流時(shí)，梁海山表示：“我們只做了一點(diǎn)點(diǎn)改變，就能把效能激勵(lì)起來(lái)?！绷汉Ｉ剿懈呒?jí)營(yíng)銷人才說(shuō)的“一點(diǎn)點(diǎn)改變”指的是“人單合一雙贏”模式――三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體的成立，就是源于這個(gè)模式。

什么是“人單合一雙贏”模式？“人”指的是員工，“單”指的是市場(chǎng)目標(biāo)――不是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體，而“雙贏”則指員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，體現(xiàn)出自身的價(jià)值。

從2006年開(kāi)始，海爾開(kāi)始推行“人單合一雙贏”模式。海爾認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的需求是碎片化和個(gè)性化的，企業(yè)需要從“大規(guī)模生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“大規(guī)模定制”。同時(shí)，用戶的需求又是快變的，企業(yè)必須跟上“用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”。因此，企業(yè)的管理模式必須做出改變――由最了解一線需求的員工做決策，之前的管理者則從“下指令者”變?yōu)椤百Y源提供者”。

海爾的變革能否成功？各方觀點(diǎn)不一，有叫好的，也不乏唱衰者。

從業(yè)績(jī)上看，“人單合一雙贏”模式已初見(jiàn)成效。2007年至2011年，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為38％，是收入增幅的2倍多，中高級(jí)營(yíng)銷人才現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)（ccc）為負(fù)的10天。根據(jù)歐睿國(guó)際(euromonitor)的調(diào)查，2011年，海爾大型家用電器品牌零售量在全球市場(chǎng)的占有率達(dá)到7.8%，第三次蟬聯(lián)全球第一。

雖然“人單合一雙贏”模式得到了管理大師邁克爾?波特和加里?哈默的認(rèn)可，但他們也認(rèn)為，若要繼續(xù)推行，將面臨艱巨的挑戰(zhàn)。

海爾走的路是一條新路，沒(méi)有任何先例可供參考，因此，海爾的“人單合一”實(shí)驗(yàn)將始終會(huì)是“進(jìn)行時(shí)”。

從“正三角”到“倒三角”再到“網(wǎng)狀組織”

2012年7月17日，我們來(lái)到了調(diào)研的首站，東城國(guó)際海爾社區(qū)店。接待我們的是趙峰――青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人。青島市共有76家海爾社區(qū)店（由海爾的經(jīng)銷商投資運(yùn)營(yíng)），青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)社區(qū)店的開(kāi)拓、支持和指導(dǎo)。趙峰很熱情，說(shuō)話語(yǔ)速很快，但在介紹產(chǎn)品時(shí)，偶爾會(huì)卡殼，在演示時(shí)，也不是太熟練。他不好意思地解釋道：“很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)賣(mài)產(chǎn)品了，不太熟悉了。店員都比較忙，不好意思麻煩他們?！边@個(gè)細(xì)節(jié)，似乎可以作為海爾推行“人單合一”的一個(gè)縮影――在新的組織架構(gòu)下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好服務(wù)，而非發(fā)號(hào)施令。

美國(guó)企業(yè)史專家錢(qián)德勒（alfreddupontchandlerjr.）曾提出一個(gè)著名的觀點(diǎn)――結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。在推行“人單合一”的過(guò)程中，海爾集團(tuán)的組織架構(gòu)從以前的n層機(jī)構(gòu)扁平化為三級(jí)架構(gòu)，即三級(jí)經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)。由傳統(tǒng)的“正三角”（即層級(jí)制），轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰保ㄒ?jiàn)圖1），并開(kāi)始向完全扁平的“網(wǎng)狀組織”進(jìn)化。

一級(jí)經(jīng)營(yíng)體處于組織結(jié)構(gòu)頂端，是經(jīng)營(yíng)體的主體，這些經(jīng)營(yíng)體直面用戶需求，為用戶提供解決方案；二級(jí)經(jīng)營(yíng)體處于組織結(jié)構(gòu)的中間，中高級(jí)營(yíng)銷人才被稱為平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體，這些經(jīng)營(yíng)體需要根據(jù)一級(jí)經(jīng)營(yíng)體的需求，為其提供資源和流程支持；三級(jí)經(jīng)營(yíng)體處于組織結(jié)構(gòu)末端，被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體，數(shù)量最少，這些經(jīng)營(yíng)體對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)同，對(duì)外負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

從橫向上看，經(jīng)營(yíng)體主要分為三類：研發(fā)類、用戶類和制造類。研發(fā)類經(jīng)營(yíng)體（海爾稱之為型號(hào)經(jīng)營(yíng)體）的任務(wù)主要是創(chuàng)造一流的產(chǎn)品資源，例如三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體就是要開(kāi)發(fā)出滿足某一類用戶需求的冰箱；用戶類經(jīng)營(yíng)體的主要任務(wù)是創(chuàng)造用戶資源，例如縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體就負(fù)責(zé)一個(gè)縣的市場(chǎng)，企業(yè)會(huì)給縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體提供相關(guān)資源，但它要對(duì)創(chuàng)造用戶的需求負(fù)全責(zé)；制造類經(jīng)營(yíng)體（海爾稱之為線體經(jīng)營(yíng)體）的主要任務(wù)是模塊化供貨，例如生產(chǎn)符合三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體要求的產(chǎn)品。

在傳統(tǒng)企業(yè)，是層層下達(dá)指令，層層上報(bào)匯總（官僚制）。而海爾希望通過(guò)“倒三角”來(lái)進(jìn)行顛覆性的改變――員工從聽(tīng)命領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工和領(lǐng)導(dǎo)一起聽(tīng)命于用戶；領(lǐng)導(dǎo)從給員工下指令轉(zhuǎn)變成為了滿足用戶需求為員工提供資源。

如今，海爾人單合一的組織變革正在從倒三角進(jìn)一步向節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織進(jìn)化。在網(wǎng)狀組織中，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都是創(chuàng)造用戶價(jià)值的節(jié)點(diǎn)，沒(méi)有級(jí)的界限，只有同一目標(biāo)下支撐目標(biāo)的不同維度。在海爾網(wǎng)狀組織的探索中，原來(lái)的二級(jí)不再作為一個(gè)“級(jí)”存在，而是與一級(jí)融為一體，共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

讓在前線的人做決策。

在現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中，一線士兵不僅僅是一個(gè)端著槍往前沖的戰(zhàn)士，而是一個(gè)信息化的終端。一旦發(fā)現(xiàn)敵情，可以自行決策，并將信息傳達(dá)到信息中心，從而得到支援和響應(yīng)。海爾也希望通過(guò)組織變革實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的――讓在前線的人做決策――從而快速對(duì)市場(chǎng)和用戶做出響應(yīng)。

在海爾2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體中，一級(jí)經(jīng)營(yíng)體數(shù)量最多，占到90%以上。這些經(jīng)營(yíng)體類似于神經(jīng)末梢，可以快速感知用戶的變化和需求。

中國(guó)幅員遼闊，不同地區(qū)和不同層次的消費(fèi)者，其需求和消費(fèi)習(xí)慣差異極大?？h網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體就可以只負(fù)責(zé)一個(gè)縣的市場(chǎng)，把這個(gè)縣研究透，同時(shí)，它還可以把觸角進(jìn)一步延伸到鎮(zhèn)、鄉(xiāng)甚至村。這樣，就可以深入把握本土化的需求。

2009年，海爾在四川省組建了第一個(gè)經(jīng)營(yíng)體――冰箱農(nóng)村市場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)體。在“家電下鄉(xiāng)”中，他們發(fā)現(xiàn)，政策有限價(jià)，但農(nóng)民也同樣需要一些高端冰箱。于是，他們倒逼流程和資源，在短時(shí)間內(nèi)打造出低價(jià)位、高性能的三門(mén)變溫冰箱，讓海爾冰箱在整個(gè)農(nóng)村市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了40％的高增長(zhǎng)。

對(duì)于研發(fā)類和制造類的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體同樣如此，“開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品，只要把用戶說(shuō)清楚了，市場(chǎng)機(jī)會(huì)和目標(biāo)說(shuō)清楚了，就可以馬上干，不需要梁總告訴我要開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品。他只會(huì)提出來(lái)，在哪個(gè)市場(chǎng)可能有什么機(jī)會(huì)我還沒(méi)有看到?！逼扬@開(kāi)說(shuō)。

自主經(jīng)營(yíng)體：讓企業(yè)變小。

如何讓“大象”跳舞，是每個(gè)大型企業(yè)面對(duì)的難題。如前文所述，海爾采取的是“分身術(shù)”――把八萬(wàn)多名員工劃分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。

在海爾，自主經(jīng)營(yíng)體是企業(yè)組成的基本單元，每個(gè)人（包括張瑞敏）都必須在某個(gè)經(jīng)營(yíng)體找到屬于自己的位置，否則，就是“冗員”。截止2012年3月，海爾共有2233個(gè)經(jīng)營(yíng)體。其中，一級(jí)經(jīng)營(yíng)體2108個(gè)，二級(jí)經(jīng)營(yíng)體118個(gè)，三級(jí)經(jīng)營(yíng)體7個(gè)。

經(jīng)營(yíng)體的“自主”不僅體現(xiàn)在“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)），還體現(xiàn)在整個(gè)組建和運(yùn)行的過(guò)程。

經(jīng)營(yíng)體的組建完全是從市場(chǎng)需求出發(fā)（外部市場(chǎng)或內(nèi)部市場(chǎng)）。如果需求消失，經(jīng)營(yíng)體就會(huì)解體。不同經(jīng)營(yíng)體之間，還會(huì)進(jìn)行重組和兼并。

經(jīng)營(yíng)體的目標(biāo)也是由市場(chǎng)確定――通過(guò)分析客觀的用戶資源確定出在行業(yè)中具備第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，而且目標(biāo)還會(huì)隨市場(chǎng)的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化。例如，在論證2012年目標(biāo)之前，趙峰對(duì)青島市的用戶資源進(jìn)行了詳細(xì)的排查。他把社區(qū)用戶分為新婚用戶、新居用戶、保障房用戶、以舊換新用戶和企業(yè)用戶五類，并對(duì)每類用戶進(jìn)行了分析。例如，以舊換新用戶（添一件換一件），按更新率算，就是近十萬(wàn)戶，按青島社區(qū)店計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的占有率，就可以就算出需要服務(wù)多少以舊換新用戶，再根據(jù)每戶的平均消費(fèi)金額，就可以算出此類用戶的銷售額。最終，趙峰提出，2012年，青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體擬實(shí)現(xiàn)的凈銷售額可以是2011年2倍。

自主經(jīng)營(yíng)體是一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)，每個(gè)人都擁有進(jìn)入的機(jī)會(huì)。為了搭建公平的機(jī)制，海爾采取的是競(jìng)單和官兵互選。

首先，要確定經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。每個(gè)人都可以公開(kāi)競(jìng)聘，能否應(yīng)聘成功，依靠的是“三預(yù)”（為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)甚至超額完成目標(biāo)，而制定的方案）。其次，再確定其他成員。和經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)一樣，每個(gè)崗位，同樣是公開(kāi)競(jìng)聘，想競(jìng)聘成功，靠的同樣是“三預(yù)”，崗位人選由經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)和評(píng)委委員會(huì)共同確定。

在運(yùn)行的過(guò)程中，如果經(jīng)營(yíng)體未達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，而經(jīng)營(yíng)體成員認(rèn)為是負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)不力，就可以啟動(dòng)“罷免程序”，重新選擇經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。反之，經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)也可以決定淘汰某位成員。

如何避免因人員變動(dòng)而帶來(lái)的損失？海爾采用的是“鯰魚(yú)機(jī)制”，即經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)必須有備選。通常，“鯰魚(yú)”是競(jìng)聘的落選者，但能力和素質(zhì)都很好，可以擔(dān)任經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)?！蚌T魚(yú)”也會(huì)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體，承擔(dān)某項(xiàng)工作。而經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)的責(zé)任之一，就是要培養(yǎng)好“鯰魚(yú)”，使其隨時(shí)可以接任，否則，經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)就是不合格的。除了經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)，其他關(guān)鍵崗位同樣也必須有“鯰魚(yú)”。

但是，罷免經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)，也并不意味著“鯰魚(yú)”就一定能夠上位?！蚌T魚(yú)”還需要和其他競(jìng)聘者進(jìn)行pk，這些競(jìng)聘者來(lái)自“人才漏斗”，即fu有機(jī)體（承擔(dān)人力資源、財(cái)務(wù)等職能的經(jīng)營(yíng)體）搭建的人才蓄水池。在蓄水池中，既有來(lái)自外部的人員，也有海爾內(nèi)部的人員，這些人員經(jīng)過(guò)fu有機(jī)體的遴選，可以供經(jīng)營(yíng)體選用。

雙向協(xié)同：每個(gè)人都為用戶負(fù)責(zé)。

2011年以前，中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)用戶喜歡“三天一度電”的兩門(mén)冰箱，而非三門(mén)冰箱。三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體發(fā)現(xiàn)，原因主要在于耗電量的差異。

為了創(chuàng)造在三四級(jí)市場(chǎng)的三門(mén)冰箱用戶資源，2011年2月，三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體簽訂了包銷合同（相當(dāng)于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體買(mǎi)入產(chǎn)品）。

在用戶驅(qū)動(dòng)下，以及二級(jí)平臺(tái)的支持下，三門(mén)經(jīng)營(yíng)體整合專家資源，在4月底就開(kāi)發(fā)出三天一度電的三門(mén)冰箱。

為了保證三天一度電的三門(mén)冰箱能夠及時(shí)交付，線體經(jīng)營(yíng)體在新產(chǎn)品企劃初就將以前生產(chǎn)的一些問(wèn)題和市場(chǎng)反饋信息整理出來(lái)，與企劃、研發(fā)團(tuán)隊(duì)一起推進(jìn)。為了提供足夠的產(chǎn)品資源，線體經(jīng)營(yíng)體在青島、合肥、貴州規(guī)劃出三條線來(lái)承接，并鎖定4月中旬就要生產(chǎn)交付的目標(biāo)。

由于引入了專家團(tuán)隊(duì)以及三類經(jīng)營(yíng)體的協(xié)同一致，新產(chǎn)品上市只用了3個(gè)月（通常是8個(gè)月上市一款新產(chǎn)品），大大縮短了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)時(shí)間。三天一度電的三門(mén)冰箱上市當(dāng)月銷售5.9萬(wàn)臺(tái)，7個(gè)月銷售近50萬(wàn)臺(tái)，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，三類經(jīng)營(yíng)體也分享到了自己的增值。

這是一個(gè)不同經(jīng)營(yíng)體之間典型的合作過(guò)程。海爾希望能通過(guò)雙向協(xié)同（橫向協(xié)同和縱向協(xié)同），來(lái)實(shí)現(xiàn)不同部門(mén)都為用戶負(fù)責(zé)的機(jī)制（見(jiàn)圖2、圖3）。

在之前，為打破職能部門(mén)各自為政的弊病，海爾曾嘗試過(guò)矩陣式組織結(jié)構(gòu)（目前，很多大型企業(yè)都采取的組織結(jié)構(gòu)），但也只是適用于那個(gè)階段，隨著企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)變化，組織結(jié)構(gòu)不得不再優(yōu)化。張瑞敏認(rèn)為，矩陣管理設(shè)想得很好，縱橫之間都協(xié)調(diào)起來(lái)。但是，不管是縱向還是橫向，各自的目標(biāo)并不一致，還是只對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)，因此永遠(yuǎn)也統(tǒng)一不起來(lái)：“一定要用這共同的目標(biāo)把所有人捆在里頭。否則，這個(gè)網(wǎng)根本建不起來(lái)，它一定是到處是破口?！?/p>

因此，海爾決定將企業(yè)建成網(wǎng)狀組織，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，不同經(jīng)營(yíng)體通過(guò)支持和合作建立聯(lián)系。更重要的是，產(chǎn)生聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)體，目標(biāo)是一致的，都要為用戶負(fù)責(zé)?！胺窒韮r(jià)值的時(shí)候，大家都有份；倒霉的時(shí)候，大家一塊倒?！睆埲鹈粽f(shuō)。

還要考慮企業(yè)戰(zhàn)略，假如我們是做高端，那么高端產(chǎn)品肯定是重點(diǎn)傾斜的方向?！绷硗猓獜?qiáng)調(diào)“事前”，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都需要通過(guò)“三預(yù)”來(lái)爭(zhēng)取資源，并通過(guò)服務(wù)協(xié)議的形式，把所需資源提前溝通好?！安皇侨撕腿艘峭ㄟ^(guò)預(yù)案和預(yù)算?！逼扬@開(kāi)說(shuō)。

“倒三角”之難。

一個(gè)人是直立的，現(xiàn)在要讓他倒立，而且還要往前走，這是一件很難的事情。人是如此，企業(yè)同樣是如此，更何況是擁有八萬(wàn)多名員工的海爾。

張瑞敏曾表示，這涉及到“面子”，還涉及到利益，但一定要改。對(duì)于海爾這個(gè)龐然大物，要想真正“倒立”，需要觀念上的革新，需要突破一個(gè)又一個(gè)“技術(shù)性”的難題，還需要進(jìn)行制度創(chuàng)新。

趙峰給我們講述了他和二級(jí)平臺(tái)合作的故事。2011年，二級(jí)平臺(tái)要和青島社區(qū)經(jīng)營(yíng)體簽訂服務(wù)協(xié)議，個(gè)別經(jīng)營(yíng)體似乎還是走過(guò)場(chǎng)?！皡f(xié)議不能放在那兒睡覺(jué)吧？”趙峰專門(mén)找了個(gè)鐵柜子，把所有簽字的文件都放起來(lái)――以備出現(xiàn)問(wèn)題后討個(gè)說(shuō)法。2012年初，又要簽訂協(xié)議，在三級(jí)平臺(tái)負(fù)責(zé)機(jī)制設(shè)計(jì)的謝局志表示，怎么簽，簽什么內(nèi)容，由趙峰和二級(jí)平臺(tái)談，他只堅(jiān)持一條：只要一天不簽合同，所有相關(guān)的員工都沒(méi)有用戶價(jià)值?！叭缓?，大家都急了，都拿著合同來(lái)找我，你想要什么就說(shuō)吧?！壁w峰說(shuō)。

如今，為了能實(shí)現(xiàn)協(xié)同，海爾把不同經(jīng)營(yíng)體和個(gè)人的利益捆綁在了一起。例如，柳亞平是冰箱fu有機(jī)體的負(fù)責(zé)人，為8個(gè)冰箱經(jīng)營(yíng)體提供支持，他的收入會(huì)和8個(gè)冰箱經(jīng)營(yíng)體的業(yè)績(jī)掛鉤。此外，一個(gè)人是否做好本職工作，需要和他產(chǎn)生聯(lián)系的不同維度的人去評(píng)價(jià)。

在“倒三角”中，一級(jí)經(jīng)營(yíng)體需要很多二級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供支持，海爾內(nèi)部稱之為“連線”。在最初，一級(jí)經(jīng)營(yíng)體需要連很多線，非常繁瑣。于是，海爾采取“打包”的方式，把一些部門(mén)進(jìn)行合并，提供一站式服務(wù)。例如，企業(yè)原來(lái)的職能部門(mén)（fu），包括戰(zhàn)略(cs)、財(cái)務(wù)(fin)、人力(hr)、流程系統(tǒng)創(chuàng)新(psi)、法務(wù)(leg)等，被合并為fu有機(jī)體，為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供一站式服務(wù)。這類似于去醫(yī)院看病，不需要經(jīng)歷掛號(hào)、診斷、付款、取藥等一系列環(huán)節(jié)，而是在一個(gè)窗口就能搞定。目前，海爾希望其他提供資源的部門(mén)，也能夠“打包”，“現(xiàn)在需要連17條線，還是有一些繁瑣，希望能更簡(jiǎn)化一些?！崩顣苑逭f(shuō)（經(jīng)營(yíng)體的縱橫連線見(jiàn)圖3）。

此前，海爾曾嘗試過(guò)內(nèi)部交易，但遇到了很大的阻力。每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都想把自己產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格定得很高，導(dǎo)致矛盾重重。更重要的是，如果某個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利，這種“交易”的意義何在？為解決這一問(wèn)題，海爾采取的是“事前簽約”，中高級(jí)營(yíng)銷人才不同經(jīng)營(yíng)體在年初，根據(jù)年度目標(biāo)，需要明確提供的資源、流程以及相應(yīng)的費(fèi)用。另外，就是把支付的權(quán)力交給經(jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)體擁有支配權(quán)，但因?yàn)椴扇〉氖恰俺殖伞?，所以，?jīng)營(yíng)體自身會(huì)衡量一筆錢(qián)是否花得合適，而不需要“領(lǐng)導(dǎo)”去監(jiān)管?！爸辽俦容^好地解決了之前進(jìn)行內(nèi)部交易時(shí)產(chǎn)生的很多矛盾?！睆埲鹈粽f(shuō)。

當(dāng)然，內(nèi)部交易也不能就此止步。目前，為了發(fā)揮整體效應(yīng)，在一些事情上，海爾采取的還是“分享”的機(jī)制。例如，如果三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體研發(fā)出一項(xiàng)新技術(shù)，三門(mén)冰箱經(jīng)營(yíng)體可以先使用，隨后，其他經(jīng)營(yíng)體也可以無(wú)償使用。在海爾的規(guī)劃中，自主經(jīng)營(yíng)體要向3.0（虛擬公司）邁進(jìn)，如果按照虛擬公司的方式運(yùn)轉(zhuǎn)，類似技術(shù)專利的貢獻(xiàn)，是否可以“買(mǎi)賣(mài)”？一級(jí)經(jīng)營(yíng)體的業(yè)績(jī)離不開(kāi)二級(jí)經(jīng)營(yíng)體的支持，如果一級(jí)經(jīng)營(yíng)體的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)超于預(yù)期，二級(jí)經(jīng)營(yíng)體的價(jià)值應(yīng)該如何衡量？此外，樣板經(jīng)營(yíng)體的做法，能否被其他經(jīng)營(yíng)體復(fù)制并優(yōu)化？“人單合一”能否跨越文化差異，被其他國(guó)家的海爾人接受？這都是海爾準(zhǔn)備進(jìn)一步探討的課題。

戰(zhàn)略損益表：

讓理念照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。

和海爾人交流工作，他們通常會(huì)拿出一張表來(lái)說(shuō)事，這張表就是戰(zhàn)略損益表，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體甚至每個(gè)員工都有一張戰(zhàn)略損益表。

好的管理模式一定需要好的管理方法和工具，否則就是空談。而戰(zhàn)略損益表就是讓“人單合一雙贏”模式落地的管理工具。

戰(zhàn)略損益表一共有四個(gè)象限，依次告訴員工：用戶價(jià)值主張是什么？誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造用戶價(jià)值？創(chuàng)造用戶價(jià)值的流程是什么？從人單酬切入看流程是否閉環(huán)優(yōu)化？（見(jiàn)表1）。國(guó)外學(xué)者研究戰(zhàn)略損益表的思路和內(nèi)容后，把四個(gè)象限的第一個(gè)字母挑出來(lái)，正好組成“zeus”（宙斯），因此將其稱為宙斯模型。

第一象限代表用戶資源，它需要明確用戶是誰(shuí)？?jī)r(jià)值主張是什么？能否算贏？本質(zhì)是要與用戶零距離。為了回答這三個(gè)問(wèn)題，需要明確戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略目標(biāo)、資源支持和三預(yù)保障。

第二象限代表人力資源，指的是創(chuàng)造用戶價(jià)值的自主經(jīng)營(yíng)體。經(jīng)營(yíng)體在成立后，需要不斷升級(jí)。通過(guò)靜態(tài)優(yōu)化、動(dòng)態(tài)優(yōu)化、持續(xù)優(yōu)化等手段，來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力從低于行業(yè)水平到超越對(duì)手，再到第一競(jìng)爭(zhēng)力。

第三象限代表預(yù)實(shí)零差，指的是創(chuàng)造用戶價(jià)值的流程。這個(gè)象限的任務(wù)是關(guān)閉業(yè)務(wù)執(zhí)行中的差距（即“關(guān)差”），中高級(jí)營(yíng)銷人才做到“日清日高”（今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高）。

第三象限代表閉環(huán)優(yōu)化，即從“人單酬”的結(jié)果來(lái)檢查和分析，前三個(gè)象限的工作是否到位。

讓理念落地。

這是一張看似普通的表，但同時(shí)又是一張神奇的表。通過(guò)戰(zhàn)略損益表，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都可以明確為誰(shuí)干、誰(shuí)來(lái)干以及怎么干，最后，再通過(guò)“人單酬”來(lái)分享自身創(chuàng)造的價(jià)值。

2012年4月，fu有機(jī)體對(duì)青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體的“人單酬”進(jìn)行了分析。他們發(fā)現(xiàn)，從“單”的角度看，工程經(jīng)理陶路的完成率只有70%（青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體整體的完成率已超過(guò)了100%），從“酬”的角度看，陶路只拿到了75%?？梢耘卸?，工程業(yè)務(wù)已經(jīng)成為青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體的短板。而陶路沒(méi)有百分之百拿到酬，既是個(gè)人的損失，也是二級(jí)平臺(tái)的損失（通過(guò)機(jī)制平臺(tái)，讓一級(jí)經(jīng)營(yíng)體成員掙足酬，是二級(jí)平臺(tái)的“單”），fu有機(jī)體必須協(xié)助陶路，進(jìn)行“關(guān)差”（彌補(bǔ)差距）。

通過(guò)分析，fu有機(jī)體發(fā)現(xiàn)，主要問(wèn)題是陶路的執(zhí)行能力不足，整體的培育也存在一些問(wèn)題，因此造成了其達(dá)成訂單的能力有差距。

青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體和fu有機(jī)體決定給陶路一個(gè)月的觀察機(jī)會(huì)，并給予相關(guān)協(xié)助，但還是效果不明顯，于是陶路被降職。針對(duì)工程經(jīng)理這一職位，又重新進(jìn)入內(nèi)部“三預(yù)”的pk，最終，之前在二級(jí)平臺(tái)就職的梁書(shū)永pk成功，2012年4月，進(jìn)入青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體擔(dān)任工程經(jīng)理一職。

通過(guò)人員的置換優(yōu)化，青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體又重新對(duì)工程這條線的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了梳理，包括戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略路徑等。目前，工程板塊業(yè)績(jī)的完成率已經(jīng)達(dá)到96%，基本趕上了青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體整體的完成率。

戰(zhàn)略損益表vs傳統(tǒng)損益表。

眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表，即損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。海爾認(rèn)為，兩者有本質(zhì)的不同。

其一，傳統(tǒng)損益表（主要內(nèi)容是，收入減去成本和費(fèi)用等于利潤(rùn)）以數(shù)字損益為導(dǎo)向，只有冷冰冰的數(shù)字，而戰(zhàn)略損益表則是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向。以用戶價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問(wèn)題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒(méi)有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。

其二，從原來(lái)企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營(yíng)體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問(wèn)題。

其三，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個(gè)企業(yè)都會(huì)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，但分析的都是過(guò)去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。而海爾要求事先算贏，分析的是為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（ima）的關(guān)注與合作。通過(guò)研究，ima認(rèn)為戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)（主要指人力資本和無(wú)形資產(chǎn)，如企業(yè)文化），中高級(jí)營(yíng)銷人才是對(duì)管理會(huì)計(jì)的重大革新。

讓每個(gè)人成為自己的ceo。

走進(jìn)海爾中心大樓，數(shù)條紅色條幅從頂層懸落至大廳，十分壯觀，其中一條又格外引人注目，上面的字是：每個(gè)人都是自己的ceo。

張瑞敏表示：“我們現(xiàn)在只是搭建一個(gè)平臺(tái)，搭建各種各樣的平臺(tái)。你的能力，你的作用大不大，就看搭建這個(gè)平臺(tái)能不能讓這些人充分發(fā)揮作用?！?/p>

在和《管理學(xué)家》進(jìn)行交流時(shí)，他的一個(gè)比喻令人印象深刻：“員工如沙。在過(guò)去，就是要攥住他，攥的他沒(méi)有發(fā)展余地。然后，他會(huì)從你的指縫中漏出來(lái)?，F(xiàn)在這個(gè)平臺(tái)，相當(dāng)于你把巴掌伸平了，上面還有這么多的沙子，這些沙子肯定比你攥起來(lái)的時(shí)候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之間一定要黏在一起。黏在一起后，他自己會(huì)有空間，自己會(huì)發(fā)展。而且，你不用擔(dān)心它會(huì)掉下去。因此，我們就是搭建這個(gè)平臺(tái)，而不是想著如何去控制他?！?/p>

張瑞敏表示，海爾的“人單合一”就是要把每個(gè)人都解放出來(lái)，包括基層的員工：“我們對(duì)這種機(jī)制的探索差不多有十年的時(shí)間，之所以鍥而不舍，就是我始終堅(jiān)信它一定會(huì)行，只要能把每個(gè)人都解放出來(lái)。人性從最根本上，就是希望在物質(zhì)方面能夠多得，在精神方面，把自己的名字變成牽頭。”

張瑞敏認(rèn)為，只要能把平臺(tái)搭建好，即是完成使命，面對(duì)經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人培養(yǎng)的問(wèn)題，他的回答有些“殘酷”：“這個(gè)思維還是‘正三角’的思維，如果還想著怎么去管理它，還不如不要這2000多個(gè)經(jīng)營(yíng)體，因?yàn)楣芾砥饋?lái)更難了。實(shí)際上，企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)網(wǎng)，這張網(wǎng)里，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體只不過(guò)是一個(gè)節(jié)點(diǎn)而已。這個(gè)節(jié)點(diǎn)能不能生存，能不能做好，根本與我無(wú)關(guān)。不是我去任命，不是我去給你定義你好不好。既然是一個(gè)結(jié)點(diǎn)，如果不能在這個(gè)結(jié)點(diǎn)上站住，被淘汰就是必然的。我們探索了很多機(jī)制，比如競(jìng)單上崗、官兵互選，你能不能到這個(gè)結(jié)點(diǎn)不是任命，是自己競(jìng)上來(lái)的，而且是和別人爭(zhēng)來(lái)的，你干不好，‘兵’就可以把你選下去。它完全是一種平臺(tái)式的，而不是任命式的。所以，我根本不管這2000個(gè)人是誰(shuí)，在某種意義上，它只是一個(gè)符號(hào)而已，我只是給你創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)。如果你有能力有意愿，可以創(chuàng)造你的價(jià)值而已。”

高崴認(rèn)為，“人單合一雙贏”模式的一個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)在于，它有一個(gè)前提的判斷――物質(zhì)激勵(lì)不可能永遠(yuǎn)持續(xù)。不管多大的物質(zhì)激勵(lì)，人本身的主觀能動(dòng)性總會(huì)停止。必須要抓住每個(gè)人內(nèi)心里的，愿意自我實(shí)現(xiàn)、自主管理的本能需求。

蒲顯開(kāi)把“人單合一”比作交響樂(lè)：“在海爾這個(gè)大平臺(tái)下，你有機(jī)會(huì)，而且有很多平臺(tái)給你支持。就像交響樂(lè)，在指揮家的指引下，大家都在每一個(gè)點(diǎn)上自己合拍，在前進(jìn)。上次跟日本三洋的人交流，他說(shuō)物質(zhì)激勵(lì)永遠(yuǎn)解決不了不滿意，只能解決他的抱怨，我挺認(rèn)同?！?/p>

趙峰則用特別通俗的話詮釋了他對(duì)“人單合一”的理解：“‘倒三角’就是每個(gè)人愿意去干的機(jī)制。如果能讓員工激發(fā)出最大的能動(dòng)性，你就是最厲害的?！?/p>

做時(shí)代的企業(yè)。

海爾宣稱，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾要實(shí)施兩個(gè)轉(zhuǎn)型：一是企業(yè)轉(zhuǎn)型，要從“賣(mài)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u(mài)服務(wù)”；二是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，要從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭藛魏弦浑p贏”模式。

時(shí)代變了，企業(yè)就要變――這是張瑞敏和海爾人的邏輯。他曾表示：“被奉為百年經(jīng)典的管理模式，漸已失靈于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，脫離迷津的唯一出路在于破壞性創(chuàng)新?！?/p>

1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠起步，海爾已經(jīng)28歲了。海爾人把自身發(fā)展總結(jié)為四個(gè)階段（每7年一個(gè)階段）：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略。海爾人認(rèn)為，在每個(gè)階段，和一般企業(yè)相比，海爾走的都是差異化的戰(zhàn)略，也踩對(duì)了節(jié)拍。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾走對(duì)了嗎？

張瑞敏還是保持了“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的態(tài)度：“在適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式上，小企業(yè)做得比較多，但是這種幾萬(wàn)人的大型企業(yè)很少。全世界沒(méi)有一個(gè)成熟的模式，只能自己來(lái)探索，挑戰(zhàn)真的是很大，并不排除可能會(huì)毀于一旦?！?/p>

但他同樣有雄心：“目前，已經(jīng)到了中國(guó)企業(yè)必須探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理理論、管理思想和管理工具的時(shí)候。因?yàn)榇藭r(shí)，真正地可以說(shuō)大家都在一個(gè)起跑線上，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，但是，又是一個(gè)非常大的機(jī)遇。”

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇四

海爾精神是指海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏在公司的發(fā)展過(guò)程中提出和實(shí)踐的一種企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念。這種精神強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、自主、戰(zhàn)略的理念，旨在激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展和成功。通過(guò)學(xué)習(xí)海爾精神，我深刻領(lǐng)悟到了它的內(nèi)涵和意義。以下是我對(duì)學(xué)習(xí)海爾精神的心得體會(huì)。

學(xué)習(xí)海爾精神使我認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新是企業(yè)永恒的命題。海爾精神強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，提出“有創(chuàng)新，才有機(jī)會(huì)”的觀念。只有通過(guò)創(chuàng)新，企業(yè)才能跟上時(shí)代的步伐、適應(yīng)市場(chǎng)的變化。創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)上的創(chuàng)新，更是思維模式、管理方式上的創(chuàng)新。海爾精神還鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，積極主動(dòng)地承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。只有具備創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)意識(shí)的企業(yè)才能保持競(jìng)爭(zhēng)力。

學(xué)習(xí)海爾精神讓我了解到海爾強(qiáng)調(diào)的不僅僅是商業(yè)成功，更是企業(yè)和員工的價(jià)值觀念。海爾精神推崇自主，強(qiáng)調(diào)員工的主動(dòng)性和自律性。海爾倡導(dǎo)員工主動(dòng)思考、自我管理、持之以恒地追求目標(biāo)。海爾精神追求戰(zhàn)略價(jià)值，要求企業(yè)能夠按照長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略進(jìn)行決策和行動(dòng)。海爾精神還注重團(tuán)隊(duì)合作和共同奮斗的價(jià)值觀。海爾強(qiáng)調(diào)員工之間的互動(dòng)、協(xié)作和相互學(xué)習(xí)，使企業(yè)的能力和機(jī)會(huì)不斷擴(kuò)展。

學(xué)習(xí)海爾精神需要一定的方法和策略。首先，要通過(guò)學(xué)習(xí)海爾精神的理論知識(shí)來(lái)了解其內(nèi)涵和意義?？梢酝ㄟ^(guò)閱讀相關(guān)的書(shū)籍和資料，參加培訓(xùn)課程等方式來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)。其次，要將海爾精神與自己的實(shí)際工作相結(jié)合，找到適合自己的方法和策略?？梢酝ㄟ^(guò)參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、提出創(chuàng)新的建議等方式來(lái)積極應(yīng)用海爾精神。最后，要與他人共享學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)交流和合作來(lái)不斷提高自己的理解和應(yīng)用能力。

通過(guò)學(xué)習(xí)海爾精神，我深刻體會(huì)到了創(chuàng)新的重要性。只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能立于不敗之地。同時(shí)，我意識(shí)到了自主和責(zé)任的重要性。作為員工，我們不能等待別人給我們機(jī)會(huì)，需要積極主動(dòng)地爭(zhēng)取和創(chuàng)造機(jī)會(huì)。而自發(fā)展來(lái)說(shuō)，只有主動(dòng)面對(duì)困難和挑戰(zhàn)，才能不斷成長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)合作和共同奮斗也是學(xué)習(xí)海爾精神的重要體驗(yàn)，只有通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量，才能實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。

學(xué)習(xí)海爾精神對(duì)我產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響和重要的啟示。首先，它讓我意識(shí)到學(xué)習(xí)是一輩子的事情。只有不斷學(xué)習(xí)，我們才能適應(yīng)社會(huì)的變化和要求。其次，它激發(fā)了我的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)業(yè)精神。只有持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，我們才能有機(jī)會(huì)獲得成功。最后，學(xué)習(xí)海爾精神也提醒我要不斷提高自己的團(tuán)隊(duì)合作和溝通能力。只有和他人共同協(xié)作，我們才能實(shí)現(xiàn)更大的成功。

總結(jié)起來(lái)，學(xué)習(xí)海爾精神是一項(xiàng)持久而充實(shí)的過(guò)程。通過(guò)學(xué)習(xí)海爾精神，我們能夠更好地理解和應(yīng)用它的價(jià)值觀念和原則。只有不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我們才能真正體會(huì)到海爾精神的深刻內(nèi)涵和積極影響。相信通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我能夠在今后的工作和生活中更好地發(fā)揮自己的潛力，追求更高的目標(biāo)和成功。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇五

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)是我在職場(chǎng)成長(zhǎng)過(guò)程中不可或缺的一部分。在這個(gè)信息時(shí)代，持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)已經(jīng)成為每個(gè)人都應(yīng)該具備的素養(yǎng)。海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)以其獨(dú)特的方式和深入淺出的內(nèi)容，給予我了很多獨(dú)特的體驗(yàn)和收獲。本文將分享我在海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)過(guò)程中獲得的心得體會(huì)。

第二段：精心設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)的內(nèi)容設(shè)計(jì)非常精心，從基礎(chǔ)知識(shí)到先進(jìn)技能的培養(yǎng)，覆蓋了我們?cè)诠ぷ髦兴璧母鱾€(gè)方面。他們不僅提供了專業(yè)的教材和課程，還提供了大量的實(shí)踐機(jī)會(huì)，讓我們?cè)趯?shí)際工作中學(xué)以致用。在學(xué)習(xí)過(guò)程中，我們遇到的問(wèn)題可以隨時(shí)得到解答，這使得我們能夠更好地理解和掌握所學(xué)知識(shí)。

第三段：積極互動(dòng)的學(xué)習(xí)氛圍。

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)注重培養(yǎng)學(xué)員之間的互動(dòng)和合作精神。在培訓(xùn)班上，我們被鼓勵(lì)參與小組討論，分享自己的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)與其他學(xué)員的交流，我不僅加深了對(duì)問(wèn)題的理解，還結(jié)交了一些志同道合的伙伴。這種積極的學(xué)習(xí)氛圍讓我感受到自己在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的重要性，同時(shí)也激勵(lì)我不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步。

第四段：全方位的個(gè)人發(fā)展。

除了專業(yè)技能的培養(yǎng)外，海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)還關(guān)注我們個(gè)人的全方位發(fā)展。他們組織了各種身心健康相關(guān)的活動(dòng)，如瑜伽課程和戶外拓展。這不僅讓我們身心愉悅，更增強(qiáng)了我們的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和執(zhí)行能力。此外，他們還鼓勵(lì)我們主動(dòng)參與社交和公益活動(dòng)，幫助我們拓展人際關(guān)系和增加社會(huì)責(zé)任感。這種全方位的培養(yǎng)讓我不僅成為一名優(yōu)秀的員工，還成為了一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的成年人。

第五段：持續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力與收獲。

通過(guò)參與海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)，我收獲了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。其中最重要的是，我學(xué)會(huì)了如何持續(xù)學(xué)習(xí)并不斷改進(jìn)自己。每次學(xué)習(xí)都讓我不斷反思和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)自己的不足并努力彌補(bǔ)。這種不斷進(jìn)步的心態(tài)讓我在職場(chǎng)中保持了競(jìng)爭(zhēng)力，成為了同事和領(lǐng)導(dǎo)們眼中的可靠人才。此外，我還意識(shí)到持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是一種樂(lè)趣和責(zé)任，我將繼續(xù)保持學(xué)習(xí)的動(dòng)力，不斷提升自己。

總結(jié)：

海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)給予我了非常寶貴的機(jī)會(huì)和資源，讓我在工作和個(gè)人發(fā)展中取得了顯著的進(jìn)步。通過(guò)精心設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)內(nèi)容、積極互動(dòng)的學(xué)習(xí)氛圍以及全方位的個(gè)人發(fā)展，我在海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)中收獲了很多成果和快樂(lè)。持續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力和收獲，使我在職場(chǎng)中能夠不斷成長(zhǎng)并取得更大的成功。我將把這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到日常工作中，不斷努力提升自己，為海爾的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇六

近年來(lái)，海爾在企業(yè)文化創(chuàng)新方面，將兩個(gè)文明建設(shè)做到了有機(jī)結(jié)合，形成了相互依存、共同發(fā)展的格局，海爾已發(fā)展成為世界第四大白色家電制造商，成為中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)之首，成為現(xiàn)代企業(yè)的典范。

2月26日至27日，在公司組織和領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下赴青島海爾集團(tuán)參觀學(xué)習(xí)，通過(guò)身臨其境，現(xiàn)場(chǎng)感受了海爾的企業(yè)文化創(chuàng)新，一進(jìn)園區(qū)，就感到了一種生機(jī)勃勃的景象，里每個(gè)人都很忙碌，都那么井井有條。這里的環(huán)境讓人一點(diǎn)也感覺(jué)不到是走進(jìn)了一個(gè)工廠，而是像公園一樣，讓人感覺(jué)很舒適也很輕松。下面談一談學(xué)習(xí)海爾企業(yè)文化的感想。企業(yè)文化是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念。經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。通過(guò)對(duì)海爾的企業(yè)文化的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的核心內(nèi)涵就是要以人為本。

在海爾，真正做到了“以人為本”，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感，員工從愿意跟著企業(yè)工作，變成自己為自己工作，將自己當(dāng)作企業(yè)的一部分，個(gè)人與企業(yè)命運(yùn)緊緊相連，不可分割。在這里我們看不到太多的宣傳牌板，他們對(duì)員工的宣傳教育主要是通過(guò)海爾大學(xué)教育基地加以灌輸。每個(gè)海爾員工都要根據(jù)工作的分工不同進(jìn)行不同程度、不同類型的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地布道，讓員工認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人生產(chǎn)出來(lái)的，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。

海爾的以人為本體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是在管理上，海爾為員工創(chuàng)造了一個(gè)與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制，為員工搭建舞臺(tái)，提供機(jī)會(huì)。集團(tuán)各企業(yè)都根據(jù)實(shí)際情況制定自己的管理。

規(guī)章制度。

使嚴(yán)格的規(guī)章制度覆蓋整個(gè)集團(tuán)企業(yè)。這種機(jī)制使每位員工都能夠找到一個(gè)發(fā)揮自己才能的位置。海爾創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍——你干好了就會(huì)得到正激勵(lì)與尊重;同樣干得不好會(huì)受到負(fù)激勵(lì)。這種機(jī)制可以不斷地為企業(yè)發(fā)展催生新人才將企業(yè)的創(chuàng)造性保持下去。用人機(jī)制是根本但是僅有嚴(yán)格的機(jī)制也難以長(zhǎng)期留住優(yōu)秀人才。因此另一方面海爾還提倡“創(chuàng)造感動(dòng)”把員工當(dāng)作主體一切以人為中心讓員工有當(dāng)家作主的感覺(jué)在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍。海爾企業(yè)文化最核心的部分就體現(xiàn)為對(duì)人的尊重。海爾講究對(duì)待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心做思想工作要知心用這“三心”換來(lái)職工對(duì)企業(yè)的鐵心。

海爾集團(tuán)以高效的精細(xì)化管理、優(yōu)良的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，打開(kāi)了國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)，贏得了良好的社會(huì)信譽(yù)，被譽(yù)為“海爾現(xiàn)象?！彼某晒γ卦E就在于“精”和“細(xì)”。海爾集團(tuán)從領(lǐng)導(dǎo)決策、管理制度、人才的運(yùn)用等方面都體現(xiàn)著精細(xì)化的管理方式。在參觀的過(guò)程中，給我印象最深的當(dāng)屬海爾的“6s”大腳印。海爾每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)，都有一幅60平方厘米、紅框、白芯、印一雙綠色大腳印的圖案，站在上面，能夠看到一幅寫(xiě)有“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”的醒目標(biāo)牌，因此被稱為“6s大腳印”，即6s自檢站。每天班后會(huì)上，車(chē)間班長(zhǎng)站在“6s大腳印”上，總結(jié)當(dāng)天的6s工作，批評(píng)表現(xiàn)較差的員工，表?yè)P(yáng)表現(xiàn)好的員工。優(yōu)秀員工對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。聽(tīng)完講解員對(duì)海爾集團(tuán)實(shí)施“6s大腳印”法的介紹后，我感到像海爾這種企業(yè)之所以能夠取得今天的成績(jī)，是因?yàn)樗麄兠恳幻麊T工的工作態(tài)度和對(duì)工作細(xì)節(jié)的重視。

這次青島學(xué)習(xí)之行的收獲是很大的，通過(guò)海爾資深培訓(xùn)師系統(tǒng)全面地生動(dòng)講解，親臨管理、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的切身感受，使我們最直觀、最真切地感受到海爾的oec管理已經(jīng)融入了他的企業(yè)文化，一種看似無(wú)形卻無(wú)處不在的文化底蘊(yùn)和內(nèi)含沖擊著我們的視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)與觸覺(jué)，帶給我們思考的靈感。每一個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的行業(yè)特性與歷史背景，所形成的企業(yè)文化也各不相同，企業(yè)文化不能照搬，但海爾企業(yè)文化的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)卻是值得我們借鑒與學(xué)習(xí)的。我深刻的覺(jué)得在創(chuàng)新的同時(shí)，態(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗”，讓我們以更積極、更熱情的態(tài)度，更飽滿的工作斗志充實(shí)自己的每一天，做好自己的每一份工作!我非常高興有機(jī)會(huì)參加”青島海爾考察”培訓(xùn)，此次培訓(xùn)由曾在海爾公司任職七年的楊克明博士及王剛老師為我們系統(tǒng)地介紹了海爾公司高效執(zhí)行的企業(yè)文化、高績(jī)效的oec管理、sbu經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)流程再造，并結(jié)合一些案例進(jìn)行分析和總結(jié)，兩天的學(xué)習(xí)使我獲益良多，現(xiàn)將我的感受和心得與大家分享。

海爾核心價(jià)值觀—?jiǎng)?chuàng)新：

海爾員工人手一本《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》。海爾企業(yè)文化分三個(gè)層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見(jiàn)，摸得著;中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等;最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價(jià)值觀，而海爾的價(jià)值觀就是兩個(gè)字：創(chuàng)新。制度的東西可以學(xué)，但創(chuàng)新卻無(wú)法模仿。海爾的科研人員平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作日申請(qǐng)2.5項(xiàng)專利，是中國(guó)企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間。張瑞敏說(shuō)，這種小改小革不僅僅產(chǎn)生多少效益，更在於員工所表現(xiàn)出的創(chuàng)新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機(jī)械的工作與遠(yuǎn)大的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在了一起，變成為愉快的創(chuàng)造。員工們一簇簇創(chuàng)新的火花，匯聚成燃亮海爾事業(yè)征程的熊熊火炬。與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不高，但海爾員工創(chuàng)造性的工作熱情卻是別的企業(yè)無(wú)法相比的?？渴颤N激勵(lì)員工們?nèi)ゲ恍笂^斗?海爾的決策者們說(shuō)，靠的是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進(jìn)的企業(yè)文化，打造一個(gè)個(gè)奮斗目標(biāo)。從當(dāng)年創(chuàng)造中國(guó)冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百?gòu)?qiáng)，海爾人靠它振奮精神，戰(zhàn)勝自我，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新進(jìn)取。

20xx年是公司“創(chuàng)新發(fā)展”年，創(chuàng)新就是突破原來(lái)的終點(diǎn)，創(chuàng)新就是高度的提升，創(chuàng)新就是挑戰(zhàn)極限，創(chuàng)新就是追求卓越，創(chuàng)新就是超越自我!創(chuàng)新是發(fā)展的前提和根本，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)創(chuàng)新。創(chuàng)新不是單純的方法和技術(shù)，要拓展到理念、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、決策、流程、規(guī)范、機(jī)率以及信息系統(tǒng)和管理手段的密切結(jié)合上。只有企業(yè)的發(fā)展才能有我們個(gè)人的發(fā)展。

危機(jī)意識(shí)：海爾的生存理念：

“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，更是給人一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，這成為海爾集團(tuán)打開(kāi)成功之門(mén)的鑰匙。想到了有可能做不到，但想不到絕對(duì)做不到，意識(shí)決定方法。沒(méi)有危機(jī)管理的意識(shí)，當(dāng)然就不可能有危機(jī)管理的方法，因此說(shuō)，沒(méi)有想法就沒(méi)有方法。古人講“居安思?！保胺阑加谖慈弧?。

1985年，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，當(dāng)著全體員工的面，將76臺(tái)帶有輕微質(zhì)量問(wèn)題的電冰箱當(dāng)眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機(jī)感與責(zé)任感，由此創(chuàng)造出了一套獨(dú)具特色的海爾式產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，譬如“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”，“海爾賣(mài)的不是產(chǎn)品，而是信譽(yù)”，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等等。海爾的危機(jī)意識(shí)，已經(jīng)用一種企業(yè)文化固定下來(lái)了，融入到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)員工的血液里面了，即便是再大危機(jī)，也難以動(dòng)搖。張瑞敏的“大魚(yú)吃小魚(yú)，快魚(yú)吃慢魚(yú)，慢魚(yú)吃休克魚(yú)”既體現(xiàn)了一種經(jīng)營(yíng)思想，同時(shí)也是一種危機(jī)意識(shí)。

有了意識(shí)，自然就會(huì)有想法，當(dāng)然也不難找到方法。在非洲草原上，每當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候，獅子就知道一天的賽跑又開(kāi)始了，對(duì)手還是跑的最慢的羚羊，要想活命，就必須在賽跑中獲勝，否則就會(huì)餓死;另一方面，羚羊的負(fù)擔(dān)也不輕，對(duì)羚羊來(lái)說(shuō)，如果自己跑不過(guò)最快的獅子，就會(huì)被吃掉。在自然界，強(qiáng)如獅子之強(qiáng)，弱似羚羊之弱，可自然給它們所面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和求生的挑戰(zhàn)都是一樣的，他們?cè)趦?yōu)勝劣汰，物競(jìng)天擇的廣闊天地里，求生的欲望是一樣的，壓力也是一樣的。因此，對(duì)手說(shuō)到底還是自己，要想逃避死亡追逐，首先要戰(zhàn)勝自己，就必須快跑，再快跑，因?yàn)樯砸凰尚?，就?huì)成為他人的戰(zhàn)利品，絕無(wú)重賽機(jī)會(huì)。不論你強(qiáng)如獅子，還是弱似羚羊，在競(jìng)爭(zhēng)面前，在消費(fèi)者面前都是一樣的，平等的，商界永恒的規(guī)律是“物競(jìng)天擇、適者生存”，如果沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，只有被淘汰的命運(yùn)，你還敢懈滿嗎?因此，每當(dāng)新的一天來(lái)臨，每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工都應(yīng)該對(duì)自己說(shuō)“生于憂患，死于安樂(lè)”，為了生存，還是“警惕吧”!

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學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇七

當(dāng)我們有一些感想時(shí)，寫(xiě)心得體會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，這樣就可以通過(guò)不斷總結(jié)，豐富我們的思想。那么心得體會(huì)怎么寫(xiě)才恰當(dāng)呢？以下是小編整理的赴海爾觀摩學(xué)習(xí)心得體會(huì)，歡迎大家分享。

赴海爾觀摩學(xué)習(xí)的三天，雖沒(méi)有立刻讓我們看到通向成功之路，但確實(shí)讓我們看到了海爾的成功之路，它的管理模式平凡中見(jiàn)奇跡，平淡中見(jiàn)成效，把每天簡(jiǎn)單的事情做好了，把大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真做好了，實(shí)現(xiàn)了張總裁所定義的“不簡(jiǎn)單”和“不容易”，才有了今天不是傳奇勝于傳奇的海爾，海爾的市場(chǎng)觀、質(zhì)量觀、管理觀、生存等理念震撼著每一位參觀者。我也從中領(lǐng)會(huì)了幾點(diǎn)。

那么，這說(shuō)明了什么呢？說(shuō)明了張瑞敏在治理企業(yè)時(shí)，順應(yīng)了時(shí)代的潮流和市場(chǎng)的形勢(shì)。他深刻的掌握了我們老祖宗的治軍韜略。他把一切法則的基準(zhǔn)點(diǎn)定位在了“人”字上。不只是盤(pán)活企業(yè)要看人，盤(pán)活市場(chǎng)也要看人。在企業(yè)里，關(guān)鍵的少數(shù)制約著非關(guān)鍵的多數(shù)。企業(yè)里最活躍的因素是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)的發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任，這就是張瑞敏和他的80/20理論的關(guān)建所在。從這里面我們不難看出，企業(yè)里人人可謂人才，但是少數(shù)管理人才的立志和多數(shù)實(shí)施人才的立本比例協(xié)調(diào)性，才是這個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天有沒(méi)有存在價(jià)值的關(guān)鍵。

謝謝！

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇八

學(xué)校管理的好壞，教學(xué)成績(jī)的多少，得益于學(xué)?？茖W(xué)管理、人文管理和創(chuàng)新意識(shí)，更得益于全體教師的精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，無(wú)私奉獻(xiàn)，扎實(shí)工作。學(xué)校工作沒(méi)有小事只有實(shí)事，學(xué)校安全工作沒(méi)有大道理只有硬道理。我校把安全工作放在突出位置，思想上高度重視，行動(dòng)上未雨綢繆，做到時(shí)時(shí)處處把安全記在心中，掛在嘴上，抓在手里，堅(jiān)持教育與管理、治理與建設(shè)相結(jié)合，努力營(yíng)造安全、穩(wěn)定、文明、健康、和諧的育人環(huán)境。

我校的且稱之為經(jīng)驗(yàn)的一些做法或許都已經(jīng)是學(xué)校管理中可以叫“通識(shí)”、“常識(shí)”的了，思之良久確實(shí)找不到什么大的特色和亮點(diǎn)。以下所談權(quán)當(dāng)班門(mén)弄斧一回，有不妥之處，敬請(qǐng)斧正。

真正理解它的還是用汗水和心血付之管理工作的人。我的體會(huì)是要做好教學(xué)常規(guī)管理就要改變那種“以管人為中心”的管理方式，代之以“以人為中心”的管理?，F(xiàn)就我在西園中學(xué)從事學(xué)校管理的做法和體會(huì)與大家共同商榷。

1.創(chuàng)新管理理念，營(yíng)造敬人重事守正求新的管理氛圍是前提。老師和學(xué)生是充滿靈感、有血有肉的人，我認(rèn)為應(yīng)更多地從思想上入手，加強(qiáng)對(duì)老師和學(xué)生的管理，創(chuàng)設(shè)寬松、和諧、團(tuán)結(jié)的人際環(huán)境來(lái)促進(jìn)教師更主動(dòng)、積極地做好工作，促進(jìn)學(xué)生更主動(dòng)、自覺(jué)地去完成學(xué)習(xí)任務(wù)。而學(xué)校的內(nèi)部管理機(jī)制的優(yōu)化，關(guān)鍵在于張揚(yáng)管理人性，讓教師安心、舒心、熱心、盡心的完成教育教學(xué)工作。所以我認(rèn)為一個(gè)學(xué)校的管理要做優(yōu)，不在于校長(zhǎng)的權(quán)力有多大，你的處罰有多重，關(guān)鍵還在于要以人為核心，提升學(xué)校的管理內(nèi)涵。

學(xué)校樹(shù)立“以教師為本”、“教師發(fā)展第一”的管理思想，努力營(yíng)造“優(yōu)秀教師是西中寶貴財(cái)富”的輿論氛圍。踐行“尊重教育，和諧育人，為了學(xué)生的終身發(fā)展奠基”為主題的辦學(xué)理念，實(shí)行“敬人重事，方圓有度”的管理理念，對(duì)教師的人文管理充滿著濃郁的人性化、個(gè)性化色彩，讓每位教師在學(xué)校里生活好，學(xué)習(xí)、工作得更好，使其得到最大程序的發(fā)展和成功。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)真正做到人本管理，傾注溫暖的人文情懷，尊重教師、關(guān)心教師，營(yíng)造民主和諧、人和政通的管理氛圍。人文管理使校長(zhǎng)、教師和學(xué)生，形成了一個(gè)和諧、友誼、親切、融洽的教育共同體。把“讓每一個(gè)學(xué)生都揚(yáng)起希望的風(fēng)帆，讓每一個(gè)教師都體驗(yàn)教育的樂(lè)趣，讓每一位家長(zhǎng)都享受成功的喜悅之上”，成了學(xué)校和諧的共視。

學(xué)校管理的核心都是人，學(xué)校管理中要正視這種特性，在注重管理的科學(xué)化、有序化的同時(shí)，樹(shù)立人本主義的現(xiàn)代教育管理理念，進(jìn)行民主管理。做到人人有事做，事事有人管;人人能做事，事事能做好;人人兢兢業(yè)業(yè)做事、事事認(rèn)認(rèn)真真做好;人人高興愉快和諧做事，事事高質(zhì)高效低耗完成。要達(dá)到這一目標(biāo)，就要靠以人為本，以人為核心的文化管理和人的極強(qiáng)的事業(yè)心來(lái)實(shí)現(xiàn)。要做到愛(ài)護(hù)人、關(guān)心人、尊重人、善用人、培養(yǎng)人、滿足人在精神和心理等方面的需求，培養(yǎng)集體精神和合作意識(shí)，這樣就是優(yōu)化了管理效能。

2、完善常規(guī)管理制度，用合理的制度來(lái)制約人，引導(dǎo)人，激勵(lì)人建立科學(xué)的評(píng)價(jià)制度。

首先，做好“五定”工作制。即：定崗、定員、定人、定工作量和定工作崗位職責(zé)。要進(jìn)行充分的調(diào)查分析，減少管理層次、杜絕因人設(shè)崗;合理設(shè)定管理、教學(xué)、服務(wù)三大類型崗位的相對(duì)比例;根據(jù)崗位性質(zhì)和人的思想覺(jué)悟、能力高低、性格特點(diǎn)等擇優(yōu)上崗，工作數(shù)量達(dá)到滿負(fù)荷，工作質(zhì)量要高標(biāo)準(zhǔn);崗位職責(zé)要具體且易操作和檢查。

其次要認(rèn)真落實(shí)“五制”，即落實(shí)校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、教職工聘任制、工作目標(biāo)責(zé)任制、工作質(zhì)量考核制和績(jī)效工資制。另外，還要建立規(guī)范的用人管事制度。有了合理的制度還要有正確執(zhí)行制度的干部，干部要做到“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。讓全校師生心服口服，在日常工作中，反復(fù)提醒自己“公生明，廉生威”，并向全校教職工做出“承諾”，對(duì)中層干部提出“要求”。要求全體干部每周做好“一二三五十”的調(diào)研管理工作，上課或開(kāi)展活動(dòng)，學(xué)校只要有學(xué)生、教師，就要有中層以上校級(jí)干部。教學(xué)常規(guī)檢查過(guò)程教師、干部全部參與、全程參與，真正做到以人和事的客觀實(shí)際為依據(jù)，以公平、公正考核為準(zhǔn)繩，事事面前人人平等，教學(xué)常規(guī)就容易落得實(shí)處。

3、制度管理與情感管理結(jié)合，用優(yōu)化的制度凝聚、約束教師學(xué)校的管理，說(shuō)白了就是平衡不同層次教師的心態(tài)。必備的制度管理不可缺少，更重要的是推行人文管理。改革制度管理過(guò)于僵化、死板、苛刻，導(dǎo)致職工怨聲載道，影響教師情感，影響教學(xué)質(zhì)量的問(wèn)題。把“五心三情”貫穿于日常管理工作中，即對(duì)教師要真心呵護(hù)，誠(chéng)心關(guān)懷，耐心扶助，細(xì)心體察，全心依靠，做到思想工作灌注情，物質(zhì)激勵(lì)富于情，精神鼓勵(lì)含滿情。尊重教師的人格，尊重教師的工作和學(xué)習(xí)，關(guān)注每一個(gè)教師的情感，關(guān)心每一位教師的存在和價(jià)值。學(xué)校管理才能真正達(dá)到“管是為了不管”的境界，才能最大限度地調(diào)動(dòng)廣大教師工作、學(xué)習(xí)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)校良好的教風(fēng)、學(xué)風(fēng)的形成和鞏固，達(dá)到教學(xué)常規(guī)管理的目的。

體驗(yàn)農(nóng)村學(xué)校管理方方面面的苦楚，在實(shí)際工作中，著實(shí)感到有太多的困惑和無(wú)奈，校長(zhǎng)工作的艱難，責(zé)任之重，壓力之大，所面臨的問(wèn)題之多。近兩年來(lái)，無(wú)時(shí)無(wú)刻不為教育所迷，為安全所憂，為管理所困，為經(jīng)費(fèi)所愁，為課改所惑。下面的話，也是管理者不得不說(shuō)的情結(jié)。

1、常規(guī)管理中的問(wèn)題。管理中實(shí)實(shí)在在感到老師們心里的不平衡。老教師、病教師的課改和小學(xué)教師課頭過(guò)導(dǎo)致教案?jìng)鋵?xiě)的問(wèn)題。學(xué)校教師隊(duì)伍嚴(yán)重老齡化，這些老教師年齡老，資歷深，對(duì)教育教學(xué)缺乏興趣與動(dòng)力，榮譽(yù)感不強(qiáng)，專業(yè)素質(zhì)不高，積極性很難調(diào)動(dòng)，如何激發(fā)教師內(nèi)在動(dòng)力并使他們保持良好的心態(tài)去投入工作，都是困惑。

2、校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和追究校長(zhǎng)責(zé)任制的問(wèn)題。

學(xué)校教師配備和調(diào)動(dòng)，變動(dòng)沒(méi)有一定的規(guī)矩和規(guī)則，校長(zhǎng)沒(méi)有發(fā)言權(quán)。只能是給你什么人你校長(zhǎng)就用什么人，這個(gè)人表現(xiàn)不好就是校長(zhǎng)的責(zé)任。在管理上，哪個(gè)教師出了問(wèn)題，校長(zhǎng)負(fù)全責(zé)，校長(zhǎng)就是泥水匠，抹平就是能力，擱平就是水平。對(duì)于學(xué)校的管理，必定會(huì)觸及少數(shù)人的利益，所以必定有人上告、信訪。校長(zhǎng)的有限權(quán)力和無(wú)限責(zé)任之間存在著難言的矛盾。

3、新課改怎么做的問(wèn)題。

教學(xué)質(zhì)量的單一目標(biāo)已經(jīng)成為對(duì)教師進(jìn)行考核、評(píng)比、評(píng)價(jià)的一個(gè)重要指標(biāo)，這就在無(wú)形中為教學(xué)涂上了一層功利的色彩。因此，實(shí)際科程設(shè)置就有了與規(guī)定不一致的方面，檢查時(shí)課表是“臨時(shí)抱佛腳”的產(chǎn)物。帶給校長(zhǎng)的是理論與面對(duì)現(xiàn)實(shí)的無(wú)奈。

4、經(jīng)濟(jì)拮據(jù)，無(wú)力實(shí)行獎(jiǎng)勤罰懶。

由于沒(méi)有額外資金來(lái)源，對(duì)表現(xiàn)較好的教師沒(méi)有資金去獎(jiǎng)勵(lì)他們。這樣就不能很好的用物質(zhì)刺激的辦法去調(diào)動(dòng)教師工作的積極性。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資只能在大鍋里找多少，教師工資校長(zhǎng)說(shuō)了不算，干好干賴，校長(zhǎng)只能是靠一些精神鼓勵(lì)的辦法去讓干得較好教師得到一些心理滿足。

學(xué)校管理中的措施和想法。

教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校工作的生命線，提高教學(xué)質(zhì)量是學(xué)校工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。2014年教育局確定了“127”的教育工作思路，教育質(zhì)量提升，辦好人民滿意的學(xué)校是工作重心。質(zhì)量提升，過(guò)程是抓好“教學(xué)常規(guī)”，關(guān)鍵是教師“隊(duì)伍建設(shè)”。難管理的是具有活的思想的“人”。我們的管理工作主要是各方面相對(duì)成熟的成人和落實(shí)工作的措施第一，抓領(lǐng)導(dǎo)班子作風(fēng)轉(zhuǎn)變。始終堅(jiān)持以教育教學(xué)為中心，全力抓好教育質(zhì)量提高工作。修定完善《學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)工作和考核條例》，制定《西園中學(xué)落實(shí)中央八項(xiàng)規(guī)定轉(zhuǎn)變管理作風(fēng)的要求》。實(shí)行干部民主測(cè)評(píng)制度，“一二三五十”的調(diào)研制度。培養(yǎng)一支群眾信得過(guò)、處理問(wèn)題能力強(qiáng)、奉獻(xiàn)敬業(yè)、作風(fēng)務(wù)實(shí)的行政工作隊(duì)伍。細(xì)化落實(shí)分管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，強(qiáng)化職能責(zé)任意識(shí)，做到分工明確、團(tuán)結(jié)協(xié)作，要深入畢業(yè)班課堂教學(xué)中，親自參與課堂教學(xué)研究，中層班子成員一學(xué)期聽(tīng)課不少于30節(jié)；學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、教務(wù)處、教研室人員一學(xué)期聽(tīng)課不少于30節(jié)。加強(qiáng)中途巡課，聘請(qǐng)家長(zhǎng)聽(tīng)課。要做好教師的思想工作，統(tǒng).一教師思想認(rèn)識(shí)，多與教師交流、座談，在生活上予以關(guān)心，在工作上積極鼓勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)教師工作的積極性。同時(shí)，學(xué)校要做好后勤服務(wù)工作，搞好食堂管理，以適應(yīng)他們?cè)诰o張學(xué)習(xí)中身體發(fā)展的需要。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇九

我非常高興有機(jī)會(huì)參加”青島海爾考察”培訓(xùn)，此次培訓(xùn)由曾在海爾公司任職七年的楊克明博士及王剛老師為我們系統(tǒng)地介紹了海爾公司高效執(zhí)行的企業(yè)文化、高績(jī)效的oec管理、sbu經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)流程再造，并結(jié)合一些案例進(jìn)行分析和總結(jié)，兩天的學(xué)習(xí)使我獲益良多，現(xiàn)將我的感受和心得與大家分享。

海爾核心價(jià)值觀—?jiǎng)?chuàng)新：

海爾員工人手一本《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》。海爾企業(yè)文化分三個(gè)層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見(jiàn)，摸得著;中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等;最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價(jià)值觀，而海爾的價(jià)值觀就是兩個(gè)字：創(chuàng)新。制度的東西可以學(xué)，但創(chuàng)新卻無(wú)法模仿。海爾的科研人員平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作日申請(qǐng)2.5項(xiàng)專利，是中國(guó)企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間。張瑞敏說(shuō)，這種小改小革不僅僅產(chǎn)生多少效益，更在於員工所表現(xiàn)出的創(chuàng)新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機(jī)械的工作與遠(yuǎn)大的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在了一起，變成為愉快的創(chuàng)造。員工們一簇簇創(chuàng)新的火花，匯聚成燃亮海爾事業(yè)征程的熊熊火炬。與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不高，但海爾員工創(chuàng)造性的工作熱情卻是別的企業(yè)無(wú)法相比的?？渴颤N激勵(lì)員工們?nèi)ゲ恍笂^斗?海爾的決策者們說(shuō)，靠的是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進(jìn)的企業(yè)文化，打造一個(gè)個(gè)奮斗目標(biāo)。從當(dāng)年創(chuàng)造中國(guó)冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百?gòu)?qiáng)，海爾人靠它振奮精神，戰(zhàn)勝自我，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新進(jìn)取。

20xx年是公司“創(chuàng)新發(fā)展”年，創(chuàng)新就是突破原來(lái)的終點(diǎn)，創(chuàng)新就是高度的提升，創(chuàng)新就是挑戰(zhàn)極限，創(chuàng)新就是追求卓越，創(chuàng)新就是超越自我!創(chuàng)新是發(fā)展的前提和根本，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)創(chuàng)新。創(chuàng)新不是單純的方法和技術(shù)，要拓展到理念、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、決策、流程、規(guī)范、機(jī)率以及信息系統(tǒng)和管理手段的密切結(jié)合上。只有企業(yè)的發(fā)展才能有我們個(gè)人的發(fā)展。

危機(jī)意識(shí)：海爾的生存理念：

“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，更是給人一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，這成為海爾集團(tuán)打開(kāi)成功之門(mén)的鑰匙。想到了有可能做不到，但想不到絕對(duì)做不到，意識(shí)決定方法。沒(méi)有危機(jī)管理的意識(shí)，當(dāng)然就不可能有危機(jī)管理的方法，因此說(shuō)，沒(méi)有想法就沒(méi)有方法。古人講“居安思?！?，“防患于未然”。

1985年，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，當(dāng)著全體員工的面，將76臺(tái)帶有輕微質(zhì)量問(wèn)題的電冰箱當(dāng)眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機(jī)感與責(zé)任感，由此創(chuàng)造出了一套獨(dú)具特色的海爾式產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，譬如“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”，“海爾賣(mài)的不是產(chǎn)品，而是信譽(yù)”，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等等。海爾的危機(jī)意識(shí)，已經(jīng)用一種企業(yè)文化固定下來(lái)了，融入到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)員工的血液里面了，即便是再大危機(jī)，也難以動(dòng)搖。張瑞敏的“大魚(yú)吃小魚(yú)，快魚(yú)吃慢魚(yú)，慢魚(yú)吃休克魚(yú)”既體現(xiàn)了一種經(jīng)營(yíng)思想，同時(shí)也是一種危機(jī)意識(shí)。

有了意識(shí)，自然就會(huì)有想法，當(dāng)然也不難找到方法。在非洲草原上，每當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候，獅子就知道一天的賽跑又開(kāi)始了，對(duì)手還是跑的最慢的羚羊，要想活命，就必須在賽跑中獲勝，否則就會(huì)餓死;另一方面，羚羊的負(fù)擔(dān)也不輕，對(duì)羚羊來(lái)說(shuō)，如果自己跑不過(guò)最快的獅子，就會(huì)被吃掉。在自然界，強(qiáng)如獅子之強(qiáng)，弱似羚羊之弱，可自然給它們所面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和求生的挑戰(zhàn)都是一樣的，他們?cè)趦?yōu)勝劣汰，物競(jìng)天擇的廣闊天地里，求生的欲望是一樣的，壓力也是一樣的。因此，對(duì)手說(shuō)到底還是自己，要想逃避死亡追逐，首先要戰(zhàn)勝自己，就必須快跑，再快跑，因?yàn)樯砸凰尚?，就?huì)成為他人的戰(zhàn)利品，絕無(wú)重賽機(jī)會(huì)。不論你強(qiáng)如獅子，還是弱似羚羊，在競(jìng)爭(zhēng)面前，在消費(fèi)者面前都是一樣的，平等的，商界永恒的規(guī)律是“物競(jìng)天擇、適者生存”，如果沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，只有被淘汰的命運(yùn)，你還敢懈滿嗎?因此，每當(dāng)新的一天來(lái)臨，每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工都應(yīng)該對(duì)自己說(shuō)“生于憂患，死于安樂(lè)”，為了生存，還是“警惕吧”!

反復(fù)抓、抓反復(fù)，抓重點(diǎn)、抓提高：

反復(fù)抓是說(shuō)，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你不能一勞永逸，在管理上稍一放松，你已經(jīng)取得的成果有可能走回頭路，他要給你顏色看了。在管理上有一個(gè)魔鬼定律，大意是這樣說(shuō)的：一件事情只要有向壞的方向發(fā)展的可能，他一定向那個(gè)方向發(fā)展。企業(yè)向壞的方向發(fā)展的可能一定存在。你只要承認(rèn)這一點(diǎn)，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你就要反復(fù)抓，是說(shuō)，管理上已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題了，你要重視問(wèn)題，研究問(wèn)題，解決問(wèn)題，不能對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)，聽(tīng)而不聞。亡羊補(bǔ)牢要及時(shí)地補(bǔ)。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認(rèn)為，很重要的一點(diǎn)就是抓反復(fù)。我們承認(rèn)工作上有問(wèn)題、管理上有問(wèn)題，但是這些問(wèn)題一旦被我們發(fā)現(xiàn)，我們就抓住不放，認(rèn)真地研究，認(rèn)真地解決。抓重點(diǎn)是說(shuō)，我們每個(gè)部門(mén)，每個(gè)月都要找出下個(gè)月的重點(diǎn)工作。重點(diǎn)工作里其中有一項(xiàng)就是查找部門(mén)存在的薄弱環(huán)節(jié)，找到了，作為下一個(gè)月的部門(mén)重點(diǎn)工作來(lái)完成他。完成了，這個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)者就會(huì)被正激勵(lì)300元，完不成就會(huì)被負(fù)激勵(lì)300元。

這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)就象管理理論上木桶理論所說(shuō)的：

木桶盛水的多少取決于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個(gè)木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補(bǔ)上來(lái)，它才能盛滿一桶水。所以我們每個(gè)部門(mén)，每個(gè)月就要找出自己的最短木板，作為一個(gè)月的重點(diǎn)工作來(lái)完成它。完成以后，部門(mén)的管理素質(zhì)得到提高，都這樣做總體管理素質(zhì)就普遍提高。木桶理論還說(shuō)，人壽命的長(zhǎng)短取決于最短木板的高度，我覺(jué)得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎么說(shuō)不行就不行了。而有些人，看著身體很弱經(jīng)常吃藥，經(jīng)常上醫(yī)院，你不敢說(shuō)這樣的人不長(zhǎng)壽。一個(gè)企業(yè)也要找出自己的最短木板，然后再把這解決了，這是企業(yè)想得長(zhǎng)壽的重點(diǎn)措施。抓提高是說(shuō)，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你說(shuō)我天天做得都很好，領(lǐng)導(dǎo)就說(shuō)了，你應(yīng)該提高工作標(biāo)準(zhǔn)了，你為什么天天做得都很好呢?就因?yàn)槟愎ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)太低了。假如今天跳高跳過(guò)1米，明天就要跳過(guò)1米零1，后天再跳1米零2，跳不過(guò)去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問(wèn)題，你才能不斷地提高。在這里，我毫不謙虛地說(shuō)，在海爾，我在這個(gè)崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因?yàn)槲易龅貌缓?，或有什么?wèn)題，而是因?yàn)橛腥四鼙任易龅酶?，由做得更好的人?lái)做這項(xiàng)工作。所以，要求每個(gè)人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰(zhàn)你，就要取代你的崗位。

隨著夕陽(yáng)的徐徐落下，伴隨的只有浪花撫岸聲;沿海邊漫步，陣陣海風(fēng)帶來(lái)淡淡的海腥昧，郁郁蔥蔥的小道，車(chē)轍經(jīng)過(guò)時(shí)卷起片片綠葉，在風(fēng)中翩翩起舞。此時(shí)只有自己的耳邊縈繞著海爾的企業(yè)文化，腦海還浮現(xiàn)著在海爾園區(qū)里，員工們胸牌上寫(xiě)意地畫(huà)著一張張微笑的臉。

落日余暉籠罩下的海岸顯得如此的靜，落日逐漸在視覺(jué)中模糊，逐漸海天相接，成為海中的一夜扁舟。我與南房共同迎接明天黎明的到來(lái)!

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇十

作為一家全球大型家電企業(yè)，海爾管理模式一直備受矚目。通過(guò)學(xué)習(xí)和研究海爾管理概況，我深感海爾企業(yè)的成功不僅來(lái)自于其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更源自于其獨(dú)特的管理理念和模式。下面我將從創(chuàng)新思維、人性化管理、精細(xì)化運(yùn)作以及全球化發(fā)展等幾個(gè)方面，闡述我對(duì)海爾管理概況的心得體會(huì)。

海爾管理概況中最令人欽佩的就是其積極推崇創(chuàng)新思維的理念。海爾始終堅(jiān)持由內(nèi)而外的“細(xì)胞式”創(chuàng)新思維，鼓勵(lì)每個(gè)員工都能夠成為組織創(chuàng)新的推動(dòng)者。創(chuàng)新不僅僅局限于產(chǎn)品的創(chuàng)新，更體現(xiàn)在管理模式、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌定位等多個(gè)方面。海爾提倡“放大雜亂”，鼓勵(lì)員工主動(dòng)參與到問(wèn)題的解決中。這種創(chuàng)新思維不僅使得海爾在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持活力，更為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二段：以人為本是海爾管理的關(guān)鍵。

海爾管理概況中的另一個(gè)顯著特點(diǎn)就是其以人為本的管理理念。海爾堅(jiān)信，員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，只有建立一個(gè)尊重人的價(jià)值觀和人性化管理制度，才能激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力。海爾實(shí)行的“零距離”管理模式，將員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與員工之間的距離拉近，使得員工能夠更加坦誠(chéng)地溝通和交流。此外，海爾還倡導(dǎo)員工的參與式管理，鼓勵(lì)員工主動(dòng)參與到企業(yè)的決策中。通過(guò)一系列的人性化管理措施，海爾營(yíng)造了一個(gè)和諧、溫馨的工作環(huán)境，激發(fā)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。

第三段：精細(xì)化運(yùn)作是海爾管理的保障。

海爾管理概況中對(duì)于精細(xì)化運(yùn)作的重視程度令人印象深刻。在海爾企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)環(huán)節(jié)都被精細(xì)化地劃分和管理，以確保每一項(xiàng)工作都能夠高效地完成。海爾引入了SIXSIGMA質(zhì)量管理體系，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)流程進(jìn)行精確的量化和分析，持續(xù)優(yōu)化工作流程，降低產(chǎn)品缺陷率。此外，海爾還通過(guò)信息化技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)的靈活性和高效性，并通過(guò)全球供應(yīng)鏈的構(gòu)建，確保各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠協(xié)同工作、互相依賴。精細(xì)化運(yùn)作不僅提升了海爾企業(yè)的生產(chǎn)效率，更為海爾提供了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第四段：全球化發(fā)展是海爾管理的目標(biāo)。

海爾管理概況中體現(xiàn)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略也體現(xiàn)了海爾的遠(yuǎn)見(jiàn)。作為一家在國(guó)際市場(chǎng)中占有重要地位的企業(yè)，海爾始終堅(jiān)持走出去、引進(jìn)來(lái)的雙輪驅(qū)動(dòng)模式。海爾積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，不斷加強(qiáng)與國(guó)際巨頭的合作，并通過(guò)收購(gòu)海外企業(yè)和建立全球制造基地，將自身的產(chǎn)品和品牌推向世界。與此同時(shí)，海爾也積極引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，不斷推動(dòng)自身的創(chuàng)新和發(fā)展。全球化發(fā)展不僅為海爾帶來(lái)了更多的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，更提高了企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。

第五段：總結(jié)。

通過(guò)對(duì)海爾管理概況的學(xué)習(xí)和研究，我深切感受到海爾的成功來(lái)自于其獨(dú)特的管理理念和模式。創(chuàng)新思維、以人為本、精細(xì)化運(yùn)作以及全球化發(fā)展等方面構(gòu)成了海爾管理的核心特點(diǎn)。作為一個(gè)管理人員，我深受啟發(fā)，將海爾的管理理念融入到自己的工作中，不斷提升自己的管理水平，努力實(shí)踐創(chuàng)新思維和人性化管理。相信在不久的將來(lái)，我能夠在自己的崗位上發(fā)揮更大的作用，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

學(xué)習(xí)海爾管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇十一

為推動(dòng)“講大局、強(qiáng)責(zé)任、提能力、抓落實(shí)”活動(dòng)的深入開(kāi)展，針對(duì)公司物業(yè)管理的實(shí)際情況，2019年2月24日，在領(lǐng)導(dǎo)的組織安排下，我們一行前往海爾公寓進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)。這是公司成立以來(lái)，首次開(kāi)展相關(guān)部門(mén)及業(yè)務(wù)對(duì)口人員對(duì)本公司物業(yè)管理進(jìn)行相互交流、相互學(xué)習(xí)，意在取長(zhǎng)補(bǔ)短、共同提高、創(chuàng)新模式、共謀發(fā)展。此次觀摩學(xué)習(xí)，給我留下了深刻的印象。

當(dāng)我進(jìn)入海爾公寓管理區(qū)域時(shí)，給我第一感覺(jué)就是干凈整潔的外部環(huán)境和著裝整齊、嚴(yán)肅認(rèn)真的保安工作形象，此情此景讓我感受到了什么是細(xì)心、細(xì)致的物業(yè)服務(wù)。在公寓物管辦公室里，我看到了那些分文別類、存列有序的物管檔案，隨機(jī)查閱發(fā)現(xiàn)軟硬件檔案管理科學(xué)規(guī)范、流程細(xì)化入微、管理核心明確。這些都體現(xiàn)著物管從業(yè)人員積極向上的工作態(tài)度、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)和規(guī)范化管理的工作力度。參觀中，我們不停地詢問(wèn)管理細(xì)節(jié)情況，并認(rèn)真聽(tīng)取了海尓公寓物業(yè)管理處負(fù)責(zé)人對(duì)環(huán)境保潔、治安防范、秩序管理、生活設(shè)施、文化娛樂(lè)、績(jī)效考核、檔案建制、后勤保障等物管項(xiàng)目的詳盡介紹。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀摩交流，我受益匪淺，感慨萬(wàn)千，體會(huì)自當(dāng)溢于言表。

首先感觸很深的還是海爾公寓智能化的管理體系，從人員去向、文件往來(lái)、公告信息、安檢維修、物資配額、進(jìn)庫(kù)出庫(kù)、后勤保障等方面擁有的信息軟件系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)了明晰、快捷的辦公系統(tǒng)，管理程序讓人一目了然。

再者是管理人員敬業(yè)奉獻(xiàn)的精神讓我感動(dòng)。海爾公寓只有兩棟樓，但來(lái)自全國(guó)各地務(wù)工人員大約五、六千人左右，晝夜倒班的工作性質(zhì)致使人多事雜，給管理帶來(lái)了讓人難已想象的壓力。針對(duì)這種情況，四名女同志在主管負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下同心協(xié)力、克服困難，勇挑重?fù)?dān)，主動(dòng)放棄節(jié)假日休息時(shí)間，延長(zhǎng)服務(wù)時(shí)段，確保24小時(shí)服務(wù)隨叫隨到，辛勤的的工作贏得了服務(wù)對(duì)象的贊譽(yù)。她們以崗為家、以業(yè)為重的精神，讓我深受鞭策和鼓舞。

其次是標(biāo)桿成就了管理模式。海爾的管理模式是在海爾集團(tuán)嚴(yán)格細(xì)化的督促中逼出來(lái)的工作動(dòng)力。值得一提的是海爾管理的每個(gè)項(xiàng)目都經(jīng)過(guò)專門(mén)的認(rèn)證，十分切合海爾內(nèi)部的管理要求，也為我們?cè)诮窈笪飿I(yè)管理模式上形成了一筆巨大的財(cái)富。使我們?cè)诠芾磉^(guò)程中提高了業(yè)務(wù)水平，創(chuàng)新了管理機(jī)制，挖掘了自身的潛能，作為身在其間必然得益匪淺、為我所用。

1、海爾集團(tuán)的服務(wù)理念、企業(yè)文化、管理機(jī)制在長(zhǎng)期的演變過(guò)程中已經(jīng)根植于海爾體制之中，形了強(qiáng)大蓬勃的生命力，通過(guò)與其對(duì)標(biāo)，便可窺見(jiàn)一斑見(jiàn)全貌。海爾集團(tuán)在企業(yè)管理模式上為我們提供了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，給我們帶來(lái)了極大的工作啟發(fā)，這一精神財(cái)富為今后從事更多業(yè)態(tài)的管理奠定了基矗因此，我們應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)對(duì)海爾的管理模式予以恰當(dāng)?shù)摹耙浦病?、摸索和?chuàng)新，從做好服務(wù)品質(zhì)入手，打造行業(yè)品牌形象。

2、隨著物業(yè)的發(fā)展，物業(yè)服務(wù)的格局也在不斷的重塑，因此，我們?cè)趶?qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理的同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)物業(yè)管理人員業(yè)務(wù)技能與素質(zhì)的培訓(xùn)，不斷提高從業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平。物業(yè)管理不同于其他行業(yè)，有時(shí)它對(duì)員工道德素質(zhì)的要求要高于專業(yè)素質(zhì)。所以在對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)的同時(shí)更應(yīng)注重個(gè)人素質(zhì)方面的培訓(xùn)，注重培養(yǎng)他們與人溝通、協(xié)作的能力。當(dāng)企業(yè)管理者的標(biāo)準(zhǔn)高于被服務(wù)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，服務(wù)質(zhì)量才能得到持續(xù)提升。只有培訓(xùn)出一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，才能充分體現(xiàn)管理能力。

通過(guò)對(duì)海爾公寓的參觀、學(xué)習(xí)與交流，我認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不僅與企業(yè)的資本、人才，技術(shù)有關(guān)，更重要的是企業(yè)規(guī)范化管理。作為一名物業(yè)工作人員，我從中學(xué)到了很多知識(shí)。此次觀摩不但為我的專業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展指明了方向，而且讓我清楚的認(rèn)識(shí)到，以我現(xiàn)在的業(yè)務(wù)水平和工作經(jīng)驗(yàn)是很難做好物業(yè)管理工作的，因此，我應(yīng)更加努力學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中勤動(dòng)腦、善思考，不斷優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，拓寬知識(shí)層面，把自己煅煉成為真正熟悉業(yè)務(wù)、勝任工作的“多面手”，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。